華為崛起案例思考

華為崛起：領導變革之路案例思考：1.在華為創(chuàng)業(yè)初期毫無成就的前提下，明明可以有更高出路的鄭寶用為什么要在這時選擇跟隨一窮二白的任正非?鄭寶用與華為有相同的夢想，他的專業(yè)可以借助這個平臺可以發(fā)光發(fā)熱，加入華為以后，鄭寶用也憑借自己的能力研發(fā)出許多，雖然過程也很曲折，但是鄭寶用最終也給華為創(chuàng)造了百億收益，他本人和華為可以說是雙向奔赴，互相成就;并且任正非為了成功將鄭寶用挖到華為，可以說是動之以情曉之以理。任正非對鄭寶用的家庭出身十分了解，知道鄭寶用首先在生活上需要金錢維持。所以，除了答應給鄭寶用高薪和崗位，還應允許在項目研發(fā)成功后的分紅。所以對這份沉甸甸的薪資也會讓鄭寶用心動。鄭寶用本人自然也知道舍棄即將到手的博士學位意味著什么。要知道當時的華為還只是個小公司，萬一鄭寶用這次賭輸了，也沒有回旋的余地。任正非也知道他得顧慮，所以除了在物質上說服他，也將目前遇到的困難的情況屬實說明，希望鄭寶用可以通過自己的力量，貢獻科技力量。2.如何看待任正非“集體大辭職”的決策?優(yōu)點：從企業(yè)層面來說，這場“集體大辭職”將華為原本的人事制度全部推翻，所有老員工工齡清空，與新員工同等待遇，（1）打通了華為的人才通道，使華為的員工形成了較強的內(nèi)部流動性，增加了企業(yè)活力；（2）打破了原本一些已經(jīng)形成的工號文化，使企業(yè)內(nèi)部的氛圍更集中在做好本職工作而不是人情往來；（3）形成了優(yōu)勝劣汰，合理分配企業(yè)員工的工作氛圍，這次的辭職再競聘上崗，讓合適的人在合適的崗位上工作；（4）這種理性的人事人才制度，使企業(yè)始終保持最優(yōu)秀的人才結構，有效減少不作為的員工，對企業(yè)長久發(fā)展有著深遠影響。缺點：從中國傳統(tǒng)觀念和員工層面來看，（1）中國傳統(tǒng)觀念重感情，對于那些“開國功臣”和一些老員工來說，長期的努力工作沒有得到保障，即使重新競聘上崗之后，工資與職位的降低會導致老員工積極性降低；（2）對于當時的新員工來說，這種高強度的內(nèi)卷導致之后的工作壓力增大，進一步產(chǎn)生離開企業(yè)的想法；（3）從輿論角度來說，這種大刀闊斧的改革，會收到一系列的非議，尤其是中國式關系的輿論環(huán)境下，會收到大量的負面評價。3.你如何看待此次管理決策?（1）是面向明確目標，從萌芽階段躍升到發(fā)展階段的必然之路。從1993年的“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”的豪氣和篤定，到98年經(jīng)過集體討論制定三年推出的華為基本法，進一步明確了華為的發(fā)展方向，華為的目標始終明確堅定，就是成為電子領域的世界領先企業(yè)，所以淘汰不符合這一發(fā)展要求的監(jiān)管體制和人員，是一條必然之路。（2）是敢于自我革新，壯士斷腕的豪邁之舉。時刻抱有危機意識，敢于在問題全面爆發(fā)之前，壯士斷腕，置之死地而后生，滌蕩團隊，華為才能煥發(fā)新的活力和動力，重新出發(fā)邁入新的臺階。（3）為建立后續(xù)科學管理制度掃清障礙，制定出屬于自己的《華為基本法》，用這套管理制度和核心價值觀激勵員工的積極性，統(tǒng)一華為上下思想。（4）從企業(yè)層面來說，一個企業(yè)管理最基本的問題就是企業(yè)為什么而存在。任正非深刻地理解了這個問題，在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中，時刻把握住正確的方向，如果說管理的核心就是決策，那么任正非無疑在正確的時機，做出了正確的決策4.面對新老員工是否有更好的解決辦法?（1）建立師徒制度利用“老帶新”的工作形式，幫助新員工更快更好的熟悉工作環(huán)境，提高工作效率，完成工作內(nèi)容。同時，也能讓老員工傳授其豐富的工作經(jīng)驗，有效的鍛煉了老員工的領導力，從而帶來職業(yè)成就感，體現(xiàn)老員工的工作價值。當然，在老帶新的過程中，老員工也可以學習新員工的新思維，新技術，新方法，增強自我危機意識，老員工的繼續(xù)學習研究還可以提高自己的專業(yè)能力，能夠做到與時俱進。（2）建立積分制度按照前面的老帶新制度，繼續(xù)建立運行積分制度，比如：老員工傳授一項技能給新員工，則老員工積分增加50；同樣，新員工教會老員工一項新技術或為工作提供了新思維，新方法，獎勵新員工50或相應的積分，月末或一個季度結束時，總結積分，加入相應的績效考核中。（3）建立公平合理的薪酬機制可以通過合理增加工齡工資，即按照員工的工作經(jīng)驗和勞動貢獻進行相應的經(jīng)濟補償，來解決新老員工之間的工資矛盾問題。（4）進行有效的溝通企業(yè)可以定期舉行主題交流會或者團建主題活動，讓新老員工進行充分有效的溝通，增進彼此之間的相互了解，營造和諧的辦公氛圍，良好的溝通，可以促進彼此的成長學習，從而帶動企業(yè)的進步。5.在領袖養(yǎng)成的路上，任正非具備怎樣的領導風格?（1）低調?！袄瞎と恕?任正非，將華為從最初默默無聞的小公司打造為現(xiàn)今的通信巨頭，卻很少出現(xiàn)在公眾視野，在創(chuàng)業(yè)初期他從不搞領導人高高在上的行為主義、親力親為，親自跑市場，做銷售。（2）自信。創(chuàng)業(yè)初期，任正非對HDJ48項目研發(fā)的未來道路充滿信心，感染了團隊成員，增強了團隊的自信心，提高了團隊的凝聚力，在遇到困難時，團隊成員始終干勁高漲、無人抱怨退縮。（3）理想感召。1998年任正非推出《華為基本法》激發(fā)員工熱情，不論旁人怎樣質疑，華為員工堅定相信以后的世界通信行業(yè)華為將占一份，并且始終為“成為世界級領先企業(yè)”的目標努力，堅定不移追隨任正非。（4）自我批判，雷厲風行。企業(yè)發(fā)展期時，管理制度滯后帶來了嚴重的管理問題，陷入“新人進不來，老人出不去”的管理困境，任正非堅決將企業(yè)內(nèi)部重新洗牌、不論資排輩、重新上崗，充分激發(fā)了員工的積極性，煥發(fā)了企業(yè)的新活力，企業(yè)也邁入了規(guī)范化管理新階段。（5）授權。企業(yè)成立初期，是一個分權決策的群體，各部門自由發(fā)揮，各自決策，任正非只是理解、支持各部門的決策，但分權決策弊端暴露無疑，后來在企業(yè)快速發(fā)展時期，員工長期以來的極致崇拜、眾多問題的涌現(xiàn)，使任正非認識到個人的能力是有限的，要想華為走的長遠，除了確立具有華為特色的管理制度，還必須要挖掘人才，培養(yǎng)人才，挑選合適的人才進行授權。（6）注重員工需求。重視員工的個人成長，創(chuàng)立《華為基本法》幫助員工理解自己的發(fā)展道路，并推出“全員導師制計劃”，為每一位員工提供專業(yè)化、個性化的培訓，最大限度激發(fā)員工潛能，為離職創(chuàng)業(yè)的員工提供扶持政策，此外，注重員工精神需求，提出員工持股制度與崗位輪值制度，幫助員工豐富經(jīng)驗。（7）謙遜待人。任正非認為華為的成功離不開19萬名員工，坦言自己只是被優(yōu)秀的人薰陶，并且欣賞員工的優(yōu)點與貢獻，始終謙遜學習，追求進步。6.如何理解任正非所說的“人力資本增值優(yōu)于財務資本增值”﹖因為先人后事，先有人才，后有業(yè)績，所以這個源頭如果不能做好，不能持續(xù)地壯大，也就是意味著企業(yè)發(fā)展成了無源之水。財務資本的增值可以被明確看到，比如利潤和營收的增長；而人力資本的增值雖然不易用精準的數(shù)字衡量，但是人力資本的投入更有可能帶來超預期的回報。中國有句古話叫做十年樹木，百年樹人，也就是說人的事情，是一項戰(zhàn)略性投入，不可能快速有效。既然要追求人力資本的增值，那么就要衡量增值的效果，所以必須要關注人力資本投資回報率。比如人崗匹配率，人才成長的速度，人效提升等。他為此做出了哪些行為（1）挖掘人才，他向名校畢業(yè)生展開懷抱，對海內(nèi)外人才拋出橄欖枝，對專家以誠相待。（2）培養(yǎng)人才，每年在人力資本上投入大量資金，創(chuàng)辦了華為大學，推出了“全員導師制”計劃，有針對性的對每一位員工進行各方面技能知識的培訓。（3）留住人才，提出了員工持股制度，讓員工掌握公司的大部分股權。為了防止人才損失，建立“人才流動體系”。他保障員工權益，注重員工精神需求與個人成長，時刻關注員工的日常生活需求。并分析這些行為帶來了什么樣的影響。最直接的影響就是為華為留下來了眾多的合適的人才并且激發(fā)了大家的工作原動力，從而從根本上提高了企業(yè)的存活力和產(chǎn)值，同時也吸引了更多的人才心甘情愿投奔華為。7.請建立五力模型來分析任正非的領導力。根據(jù)領導力概念譜系，可以認為，領導者必須具備如下領導能力：前瞻力、感召力、影響力、決斷力、控制力，這五種關鍵的領導能力就構成了領導力五力模型：感召力前瞻力影響力感召力前瞻力影響力控制力決斷力領導力感召力：任正非豐富曲折的閱歷和他堅韌的個性為其在團隊領導中奠定了強有力的感召力，具體為：任正非出生在貴州的小村莊，靠父母微薄的收入維持溫飽，常常用米糠充饑，后經(jīng)歷“文化大革命”父親被批斗，38歲卷入一場商業(yè)陷阱欠款200萬元，而后妻子決絕的離開，創(chuàng)立華為后數(shù)次經(jīng)歷各種失敗和破產(chǎn)風險，任正非卻總是乘風破浪勇毅前行，用實際行動強化他在公司的感召力；前瞻力：華為創(chuàng)立以來面對數(shù)次變革任正非都展現(xiàn)了他的非凡的前瞻力，具體體現(xiàn)為：任正非創(chuàng)業(yè)初期看到電信行業(yè)對交換機的依賴，且當時所有的交換機設備都是來自國外，于是預測到交換機未來市場潛力之后，他決定研發(fā)中國技術，而后就有了談虎色變的通信霸主—華為；1992年驚心動魄的資金流問題讓華為一度四處破壁，問題解決后，任正非便開始四處挖人，招募專家導師，建立培訓中心，最大限度的激發(fā)員工潛能，這是基于為企業(yè)創(chuàng)造更大的未來價值的前瞻性考量；影響力：任正非的氣勢非凡的領導影響力主要體現(xiàn)為：華為剛成立時，因為經(jīng)驗有限、資金短缺等原因，公司本部創(chuàng)立在一棟破舊的倉庫，員工工資較低，但大家卻都干勁十足，事業(yè)心極強，卻都愿意跟著任正非吃、住、工作在陰暗的倉庫里，卻無人抱怨和退縮，作為領導人，任正非曾用孤注一擲的方式為員工樹立自信、鼓舞士氣，研發(fā)成功之后，華為員工更是對任正非產(chǎn)生了堅定不移的追隨與信仰；決斷力：決斷力是針對戰(zhàn)略實施中的各種問題和突發(fā)事件而進行快速和有效決策的能力，一如：1987年任正非在走投無路的情況下創(chuàng)立華為，有所回報后再一次決然的將全部資金投入到研發(fā)技術中，正是任正非的這次果敢決斷造就了華為；又如：JK1000研發(fā)失敗，他再一次瀕臨破產(chǎn)，但是任正非當機立斷要順應市場積累經(jīng)驗，一年之后成功研制C&C08交換機，并在十年之后將世界通信行業(yè)一分為三，華為獨占一分；再如：“集體大辭職”、《華為基本法》等突發(fā)或者積累性事件的發(fā)生，到快速有效的解決都展示了任正非強大的決斷能力；控制力：任正非以人為本的領導控制力，是通過下述方式來實現(xiàn)的：華為從創(chuàng)立初期沒有人脈、沒有經(jīng)驗到通信行業(yè)的霸主地位，經(jīng)歷過的變革和