淺談建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢的概念及其模式

建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢的概念及其模式研究第一節(jié)建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)概述一、建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)含義（一）全過程造價(jià)咨詢服務(wù)概念對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全過程造價(jià)管理的主體可以是項(xiàng)目業(yè)主、設(shè)計(jì)者、承包商、監(jiān)理工程師和造價(jià)工程師等等。本書所研究的建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理的主體是工程造價(jià)咨詢企業(yè)，它是指面向社會(huì)接受委托，承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目的可行性研究、投資估算、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)、工程概算、預(yù)算、結(jié)算、竣工決算、工程招標(biāo)標(biāo)底、投標(biāo)報(bào)價(jià)的編制和審核，對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行監(jiān)控以及提供有關(guān)工程造價(jià)信息資料等業(yè)務(wù)工作。工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)的從業(yè)人員應(yīng)該是具備專業(yè)知識(shí)和能力的工程造價(jià)管理人才。建設(shè)部也已明確提出，工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍要向工程建設(shè)全過程發(fā)展，要為委托方提供以工程造價(jià)為龍頭的全方位、全過程的咨詢服務(wù)，包括項(xiàng)目投資估算、協(xié)助或代理招投標(biāo)、工程合理管理、支付和索賠管理等內(nèi)容的服務(wù)。建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)是指工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)接受項(xiàng)目法人（建設(shè)單位或其他投資者）的委托，使用現(xiàn)代項(xiàng)目管理的方法，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目從前期決策、方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目發(fā)包、施工實(shí)施、竣工驗(yàn)收、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程造價(jià)規(guī)劃、預(yù)測、確定與控制，使項(xiàng)目周期中造價(jià)始終處于受控狀態(tài)的造價(jià)管理咨詢活動(dòng)。在咨詢服務(wù)過程中，可以運(yùn)用全生命周期造價(jià)管理、全要素造價(jià)管理、全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)管理、全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理等先進(jìn)思想和方法，服務(wù)范圍根據(jù)合同約定可以包括傳統(tǒng)的估算、概算、預(yù)算、結(jié)算、決算、索賠、反索賠等，也可以拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，關(guān)鍵是全過程造價(jià)咨詢服務(wù)的目標(biāo)性和系統(tǒng)性。全過程造價(jià)咨詢服務(wù)的有如下特點(diǎn)：1．系統(tǒng)性全過程造價(jià)咨詢的過程是一個(gè)系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)的過程，這個(gè)系統(tǒng)與外界不斷地進(jìn)行信息與能量的交換。在實(shí)踐中，要求我們從建設(shè)項(xiàng)目的全過程出發(fā)，正確把握咨詢服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)和步驟，求得系統(tǒng)的最優(yōu)。2．創(chuàng)造性全過程造價(jià)咨詢是根據(jù)客戶的要求和具體的條件而進(jìn)行咨詢服務(wù)的，每一次面臨所要解決的問題都不盡相同，必須充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，系統(tǒng)地分析法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、自然條件等因素，對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行有效地控制。3．專業(yè)性現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模龐大，技術(shù)復(fù)雜，門類繁多，分工越來越細(xì)。因而要求從事全過程造價(jià)咨詢的從業(yè)人員必須掌握綜合專業(yè)知識(shí)，包括技術(shù)、法律、經(jīng)濟(jì)、管理四個(gè)方面。4．組織協(xié)調(diào)的重要性在工作過程中，造價(jià)咨詢?nèi)藛T既要分工又要加強(qiáng)合作，為了保證全過程造價(jià)控制的順利完成，必須重視組織協(xié)調(diào)、發(fā)揮系統(tǒng)整體功能。同時(shí)建設(shè)項(xiàng)目涉及到業(yè)主、承包商、咨詢方、監(jiān)理方等各個(gè)主體，沒有組織協(xié)調(diào)顯然行不通。此外，全過程造價(jià)咨詢活動(dòng)還十分依賴于咨詢?nèi)藛T的經(jīng)驗(yàn)，需要咨詢?nèi)藛T依據(jù)外界變化的條件，預(yù)見到可能出現(xiàn)的問題，及時(shí)調(diào)整咨詢意見，所以造價(jià)咨詢還有經(jīng)驗(yàn)性、預(yù)見性和動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。（二）全過程造價(jià)咨詢服務(wù)理論基礎(chǔ)工程造價(jià)咨詢業(yè)是我國近年來適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展而發(fā)展起來的新興中介行業(yè)之一。隨著我國經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，基本建設(shè)投資力度的加大，工程造價(jià)咨詢業(yè)應(yīng)時(shí)而生，發(fā)展迅猛。全過程造價(jià)咨詢服務(wù)實(shí)際上就是將全過程造價(jià)管理的思想和方法應(yīng)用于工程造價(jià)咨詢服務(wù)中，不僅僅只局限于編制標(biāo)底和預(yù)結(jié)算審查等單一的咨詢業(yè)務(wù)，它是貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的整個(gè)過程，是基于具體活動(dòng)與過程，按照建設(shè)項(xiàng)目的過程與活動(dòng)的組成與分解的規(guī)律去實(shí)現(xiàn)對(duì)于項(xiàng)目全過程的造價(jià)管理?；诨顒?dòng)的管理（ABM）原理和方法，是建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理的理論基礎(chǔ)，同時(shí)也是全過程造價(jià)咨詢服務(wù)的理論基礎(chǔ)。這種管理思想，是在基于活動(dòng)的造價(jià)核算的思想和理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，但是它進(jìn)一步開創(chuàng)了一種全新的企業(yè)或組織開展各種工作或活動(dòng)的管理思想和方法。與基于日常經(jīng)營管理的傳統(tǒng)的指導(dǎo)思想和方法不同，這種現(xiàn)代管理思想和方法是面向企業(yè)或組織中最基本的具體活動(dòng)的。1．基于活動(dòng)的管理思想的基本概念基于活動(dòng)的管理思想這一概念有許多不同的解釋和定義，這里引用國際現(xiàn)代制造業(yè)社團(tuán)（CAM-I）的定義給出基于活動(dòng)的管理的基本概念。這一組織在基于活動(dòng)的管理發(fā)展過程中，具有很大的影響并且至今仍在起主導(dǎo)作用。這一組織有關(guān)基于活動(dòng)的管理的定義如下：“基于活動(dòng)的管理是一種強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)活動(dòng)開展全面管理的思想和方法，其目的是通過持續(xù)改善企業(yè)的話動(dòng)從而使企業(yè)的顧客受益，并在此基礎(chǔ)上使企業(yè)獲得回報(bào)；基于活動(dòng)的管理包括：活動(dòng)分析、業(yè)績分析和造價(jià)動(dòng)因分析等方面的內(nèi)容；基于活動(dòng)的管理，關(guān)鍵在于使用基于活動(dòng)的造價(jià)核算作為獲得數(shù)據(jù)和信息的主要來源?！盠ewis,R.J.,ACTIVITY-BASEDMODELSFORCOSTMANAGEMENTSYSYTEMS,QuorumBooks,1995Lewis,R.J.,ACTIVITY-BASEDMODELSFORCOSTMANAGEMENTSYSYTEMS,QuorumBooks,1995基于活動(dòng)的管理思想和方法的核心概念，是通過開展這類管理去消除和降低組織中的無效或低效活動(dòng)，改進(jìn)和完成組織開展活動(dòng)的技術(shù)方法，從而降低企業(yè)開展活動(dòng)的造價(jià)和提高企業(yè)活動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值。這一管理思想和方法與傳統(tǒng)管理方法不同的地方還在于，這種管理思想和方法在強(qiáng)調(diào)降低成本或造價(jià)的同時(shí)，更多地強(qiáng)調(diào)如何去提高企業(yè)或組織活動(dòng)的價(jià)值。如果能夠提高企業(yè)或組織活動(dòng)的價(jià)值即使是相應(yīng)提高一些企業(yè)或組織活動(dòng)的成本也是合適的，因?yàn)樽罱K企業(yè)或組織，通過這些活動(dòng)創(chuàng)造出更多的價(jià)值，從而可以補(bǔ)償增加的活動(dòng)成本。因此，這種管理思想和方法，首先注重的是顧客和企業(yè)整體利益的增加，其次才是企業(yè)或組織成本或造價(jià)的降低。所以這是一種首先強(qiáng)調(diào)價(jià)值最大化，然后才是強(qiáng)調(diào)成本最小化的現(xiàn)代管理思想和方法。2．基于活動(dòng)的管理思想和方法的基本做法基于活動(dòng)的管理思想和方法，主要包括五項(xiàng)基本的管理作業(yè)，這些基本的管理作業(yè)的步驟與內(nèi)容如下圖3.1所示。組織目標(biāo)的分析與確定組織活動(dòng)的分解與界定組織活動(dòng)的開展與控制活動(dòng)方法的改進(jìn)與完善組織目標(biāo)的分析與確定組織活動(dòng)的分解與界定組織活動(dòng)的開展與控制活動(dòng)方法的改進(jìn)與完善組織目標(biāo)的變更與實(shí)現(xiàn)圖3.1基于活動(dòng)的管理方法基本步驟示意圖（1）組織目標(biāo)的分析與明確基于活動(dòng)的管理的首要步驟是為組織的各項(xiàng)活動(dòng)確定目標(biāo)，這種活動(dòng)目標(biāo)由組織或企業(yè)的目標(biāo)分解而來。這一步工作包括兩個(gè)方面內(nèi)容：其一是有關(guān)組織或企業(yè)顧客需求的全面調(diào)查和分析，這一工作需要持續(xù)不斷地改進(jìn)，因?yàn)楝F(xiàn)代社會(huì)組織或企業(yè)顧客的需求是不斷變化的，所以需要進(jìn)行持續(xù)的跟蹤和分析；其二是組織和企業(yè)目標(biāo)的逐層分解與目標(biāo)和活動(dòng)之間的全面關(guān)聯(lián)，通過這種逐層分解得到一個(gè)組織或企業(yè)所開展的各種活動(dòng)，然后開展給與活動(dòng)的管理工作。（2）組織活動(dòng)的分解與界定在有了組織目標(biāo)之后，基于活動(dòng)的管理方法，要求根據(jù)這些目標(biāo)去做企業(yè)或組織的活動(dòng)分解與界定，即找出一個(gè)企業(yè)或組織為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)，以及進(jìn)一步找出開展這些活動(dòng)的具體技術(shù)和方法。在組織活動(dòng)分解與界定中要考慮如下幾個(gè)問題：1）活動(dòng)的充分必要性。任何一個(gè)企業(yè)或組織所開展的各種活動(dòng)，凡不是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織目標(biāo)服務(wù)的都應(yīng)該剔除（一項(xiàng)也不能多的必要原則），而凡是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織目標(biāo)服務(wù)的都必須展開（一項(xiàng)也不能少的充分原則），只有貫徹這種“充分和必要”的原則，才能夠確保企業(yè)或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能確保企業(yè)或組織活動(dòng)的高效和節(jié)約。2）活動(dòng)方法的有效性。任何一個(gè)企業(yè)或組織開展任何活動(dòng)都必須充分考慮使用最適宜的活動(dòng)方法和程序，因?yàn)槭褂玫姆椒ú粚?duì)或不太適宜就會(huì)影響組織活動(dòng)的效率和效果，還會(huì)有資源浪費(fèi)從而使活動(dòng)造價(jià)較高，這是基于活動(dòng)的管理思想和方法要求盡可能避免的。3）資源配置的最佳化。在組織活動(dòng)的過程中要努力降低資源的消耗，消除資源的浪費(fèi)，盡可能為閑置資源找到新的用途和出路，努力實(shí)現(xiàn)資源配置的最佳化。（3）組織活動(dòng)的開展與控制基于活動(dòng)的管理思想和方法，要求企業(yè)或組織必須在開展活動(dòng)的過程中努力做好對(duì)于這些活動(dòng)的控制，這方面需要開展的管理工作組要包括三個(gè)方面：第一，首先要根據(jù)組織活動(dòng)的目標(biāo)和計(jì)劃去制定出活動(dòng)控制的標(biāo)準(zhǔn)，這包括活動(dòng)控制的指標(biāo)要求和度量方法規(guī)定等；第二，要在組織活動(dòng)開展過程中收集信息和度量組織活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果，這包括組織活動(dòng)績效度量報(bào)告的編制和活動(dòng)績效偏差及原因分析；第三，要根據(jù)組織活動(dòng)的偏差及原因去制定和采取糾偏措施，這包括偏差分析和采取糾偏行動(dòng)去消除偏差。（4）活動(dòng)方法的改進(jìn)與完善基于活動(dòng)的管理思想和方法，要求在對(duì)于組織活動(dòng)的管理中一定要注重組織活動(dòng)方法的改進(jìn)與完善，并且要求通過組織活動(dòng)方法的改進(jìn)和完善去努力消除組織的無效或低效的活動(dòng)?；诨顒?dòng)的管理思想和方法，還要求在活動(dòng)管理中通過活動(dòng)方式的改進(jìn)與完善去不斷地降低活動(dòng)的規(guī)模，因?yàn)榛顒?dòng)規(guī)模越大其造價(jià)越高，反之造價(jià)則可以降低?；诨顒?dòng)的管理思想和方法，要求持續(xù)性地全面改進(jìn)活動(dòng)的方法，這包括改進(jìn)活動(dòng)程序和做法兩個(gè)方面，這些可以通過進(jìn)一步的合理分工和發(fā)現(xiàn)與使用新的活動(dòng)方法來實(shí)現(xiàn)。基于活動(dòng)的管理思想和方法，還要求企業(yè)或組織要不斷地給那些未被使用的能力發(fā)現(xiàn)新的用途。（5）組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與變更基于活動(dòng)的管理方法，要求所有的組織活動(dòng)都必須為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)并且最終為實(shí)現(xiàn)組織的使命服務(wù)，如果在開展組織活動(dòng)過程中發(fā)現(xiàn)組織活動(dòng)的目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生沖突，或者是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織使命發(fā)生沖突，就應(yīng)該積極地采取組織活動(dòng)變更或組織目標(biāo)變更的措施。因此基于活動(dòng)的管理會(huì)出現(xiàn)兩種實(shí)施結(jié)果，其一是通過開展組織活動(dòng)而使組織戰(zhàn)略目標(biāo)或組織使命得以實(shí)現(xiàn)，其二是出現(xiàn)問題而不得不變更組織活動(dòng)甚至是組織的目標(biāo)。當(dāng)出現(xiàn)后者的情況時(shí)，就需要重新審視和研究組織的使命、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織活動(dòng)。組織活動(dòng)或者組織目標(biāo)的變更必須進(jìn)行嚴(yán)格控制，要按照目標(biāo)導(dǎo)向的原則去變更組織的目標(biāo)和活動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)組織的根本目標(biāo)和使命服務(wù)。二、建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)必要性分析1．解決縱向信息不對(duì)稱問題，見圖3.2。業(yè)主業(yè)主承包商業(yè)主業(yè)主承包商信息不對(duì)稱承包商工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)圖3.2縱向信息不對(duì)稱如上圖所示，業(yè)主和承包商之間產(chǎn)生縱向信息不對(duì)稱現(xiàn)象。由于業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的知識(shí)掌握不足，導(dǎo)致業(yè)主和承包商之間的信息不對(duì)稱。由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。這樣容易產(chǎn)生兩個(gè)后果：交易可能產(chǎn)生不公平、業(yè)主方資源不能得到優(yōu)化配置。欲解決此類問題，急需工程造價(jià)咨詢?nèi)藛T參與到工程項(xiàng)目建設(shè)中，業(yè)主借助工程造價(jià)咨詢?nèi)藛T的相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，可以彌補(bǔ)自身的信息劣勢，同時(shí)對(duì)承包商是一種監(jiān)督和控制。工程造價(jià)咨詢?nèi)藛T作為業(yè)主方和承包商之間信息交流的紐帶，可以有效的解決信息不對(duì)稱問題。2．解決橫向信息不對(duì)稱問題，見圖3.3前階段后階段信息不對(duì)稱前階段后階段信息不對(duì)稱圖3.3橫向信息不對(duì)稱如上圖所示，工程建設(shè)項(xiàng)目劃分為幾個(gè)階段，而目前在各個(gè)階段之間采用不同的造價(jià)咨詢?nèi)藛T進(jìn)行造價(jià)管理，在前后兩個(gè)階段之間容易產(chǎn)生橫向信息不對(duì)稱問題。由于信息流通不暢，前后雙方協(xié)調(diào)困難，從而容易增加交易成本，同時(shí)造成項(xiàng)目資源的浪費(fèi)，特別是“三超”的問題嚴(yán)重，工程項(xiàng)目的成本處于失控狀態(tài)。工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)參與全過程造價(jià)管理可以解決上述問題，通過對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程的造價(jià)管理，可以增強(qiáng)各階段造價(jià)管理的銜接，使各個(gè)階段的成果更容易直接監(jiān)督、檢查；同時(shí)業(yè)主和工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通，可以增強(qiáng)業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的控制能力，從而業(yè)主要求的目標(biāo)更容易完成。3．有效節(jié)約交易費(fèi)用工程造價(jià)管理中，分階段造價(jià)管理的主要缺陷是交易費(fèi)用過大，其中主要體現(xiàn)為信息費(fèi)用，由于上述信息不對(duì)稱問題的存在，各階段造價(jià)管理對(duì)于其他階段的結(jié)果不了解，而各階段造價(jià)管理的結(jié)果相互之間又有緊密的聯(lián)系，因此如果想獲得其他階段的信息就需要付出很高的信息費(fèi)用。而全過程造價(jià)管理可以很好的解決此類問題，工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)由于參與到全過程造價(jià)管理中去，可以全程掌控所有信息，有效的杜絕信息不對(duì)稱問題，解決交易費(fèi)用過大的問題。4．解決分階段造價(jià)管理的投資失控目前的造價(jià)管理處于階段性的管理模式，缺乏建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理的意識(shí)，以及上述存在的信息不對(duì)稱的問題，導(dǎo)致“結(jié)算超預(yù)算、預(yù)算超概算、概算超估算”現(xiàn)象發(fā)生；同時(shí)不能夠很好的協(xié)調(diào)“質(zhì)量、成本、進(jìn)度”三者之間的關(guān)系，容易導(dǎo)致業(yè)主投資失控。5．政府投資項(xiàng)目代建制的興起政府投資項(xiàng)目代建制需要代建公司接受投資方的委托，依據(jù)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和委托合同，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施全過程、全方位的造價(jià)管理。工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)如果具備進(jìn)行全過程造價(jià)管理的條件，則可以轉(zhuǎn)型為代建公司，參與到代建制工程中。三、建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)范圍、階段、程序和內(nèi)容（一）建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢階段劃分123123456抽象具體①②③⑤⑥④項(xiàng)目概念形成及可行性研究項(xiàng)目評(píng)估及決策項(xiàng)目組織計(jì)劃及設(shè)計(jì)設(shè)備及材料采購供應(yīng)項(xiàng)目施工試生產(chǎn)及竣工驗(yàn)收項(xiàng)目決策階段組織計(jì)劃設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目實(shí)施階段竣工階段時(shí)間項(xiàng)目階段性工作項(xiàng)目里程碑工作量曲線項(xiàng)目運(yùn)行項(xiàng)目里程碑說明：1項(xiàng)目建議書提出2可行性研究報(bào)告提出3計(jì)劃任務(wù)書下達(dá)4圖紙交付、開工命令下達(dá)圖3.4建設(shè)項(xiàng)目全生命周期56項(xiàng)目配套竣工試生產(chǎn)驗(yàn)收合格如上圖3.4所示，建設(shè)項(xiàng)目的生命周期有建設(shè)項(xiàng)目決策評(píng)估階段、設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段、竣工保修階段。成功的項(xiàng)目管理是對(duì)項(xiàng)目全過程的管理和控制．是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目生命周期的管理。建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)貫穿于工程建設(shè)全過程中，工程造價(jià)咨詢的重要內(nèi)容是工程造價(jià)的確定與控制，對(duì)應(yīng)在工程建設(shè)各個(gè)階段的工程造價(jià)咨詢的內(nèi)容也有所不同。建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)也可分為以下階段：項(xiàng)目建議書及可行性研究階段；設(shè)計(jì)階段；施工招標(biāo)階段；施工階段；竣工結(jié)（決）算以及項(xiàng)目后評(píng)價(jià)階段，這些階段又可分為若干個(gè)小階段，見圖3.5。長期計(jì)劃五年計(jì)劃預(yù)備項(xiàng)目計(jì)劃長期計(jì)劃五年計(jì)劃預(yù)備項(xiàng)目計(jì)劃年度投資計(jì)劃項(xiàng)目建議書設(shè)計(jì)總概算可行性研究報(bào)告設(shè)計(jì)工作建設(shè)準(zhǔn)備建設(shè)實(shí)施生產(chǎn)準(zhǔn)備竣工驗(yàn)收交付使用圖3.5建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)內(nèi)容示意圖施工圖預(yù)算預(yù)算書概算書可行性研究投資估算投資估算書全過程造價(jià)咨詢內(nèi)容和成果承包合同價(jià)結(jié)算價(jià)結(jié)算書竣工決算決算書全過程跟蹤審計(jì)（二）建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)的程序建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)的基本程序應(yīng)體現(xiàn)項(xiàng)目全過程生命周期發(fā)展的規(guī)律。其基本程序如下：（1）為獲得建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)開展的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括獲取業(yè)務(wù)信息，接受委托人的邀請(qǐng)，提供咨詢服務(wù)書等；（2）了解委托人擬委托工程的項(xiàng)目概況、管理范圍、管理階段、管理目標(biāo)、管理要求、責(zé)任模式、管理工期、資金來源、資金到位情況等；接受并搜集咨詢服務(wù)所需的資料、踏勘現(xiàn)場、調(diào)查情況；（3）使用建設(shè)部、國家工商行政管理總局的《建設(shè)工程造價(jià)咨詢合同》，簽訂咨詢合同，明確咨詢標(biāo)的、目的、服務(wù)范圍、服務(wù)內(nèi)容、責(zé)任模式、時(shí)間、收費(fèi)及相關(guān)事項(xiàng)；（4）根據(jù)受托人規(guī)定程序確定組織形式，任命總造價(jià)工程師，組建造價(jià)項(xiàng)目部；（5）根據(jù)合同，制定項(xiàng)目造價(jià)咨詢實(shí)施規(guī)劃或方案；（6）根據(jù)項(xiàng)目造價(jià)咨詢實(shí)施方案開展工程造價(jià)的各項(xiàng)計(jì)量、確定、控制和其他工作，實(shí)施項(xiàng)目全過程的工程造價(jià)咨詢服務(wù)；（7）按時(shí)、分階段形成咨詢成果；（8）必要時(shí)召開咨詢成果的征詢意見會(huì)、審定會(huì)議或簽批確定咨詢成果資料；（9）咨詢成果交付與資料交接；（10）咨詢資料的整理歸檔；（11）對(duì)造價(jià)項(xiàng)目部進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核與獎(jiǎng)懲，解散項(xiàng)目造價(jià)項(xiàng)目部；（12）咨詢服務(wù)回訪與總結(jié)；（13）咨詢成果的信息化處理。（三）建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)內(nèi)容工程造價(jià)全過程咨詢服務(wù)包括建設(shè)項(xiàng)目策劃、立項(xiàng)、可行性研究、項(xiàng)目投資、工程設(shè)計(jì)、工程招投標(biāo)、工程施工、工程監(jiān)理、工程項(xiàng)目管理、工程結(jié)算、工程決算及其竣工驗(yàn)收、生產(chǎn)運(yùn)行等。國際普遍做法或國際慣例是全過程咨詢服務(wù)。我國現(xiàn)階段工程造價(jià)咨詢服務(wù)內(nèi)容，主要圍繞工程造價(jià)的確定與控制，其業(yè)務(wù)與工程造價(jià)或建設(shè)投資（建設(shè)費(fèi)用）相關(guān)。實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢服務(wù)的項(xiàng)目各階段一般可包括以下工作內(nèi)容：1．項(xiàng)目可行性研究，編制投資估算、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)項(xiàng)目可行性研究，就是工程建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)是否可行。一般來說，可細(xì)分為初步可行性研究和可行性研究。初步可行性研究是在投資機(jī)會(huì)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目方案的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)條件進(jìn)一步論證，對(duì)項(xiàng)目是否可行進(jìn)行初步判斷。研究的目的是判斷項(xiàng)目的構(gòu)想是否有生命力；評(píng)價(jià)是否應(yīng)當(dāng)開始進(jìn)行詳細(xì)的可行性研究和輔助研究。初步可行性研究之后便是可行性研究。進(jìn)一步通過與項(xiàng)目有關(guān)的資料、數(shù)據(jù)的調(diào)查研究，對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、工程、環(huán)境等進(jìn)行最終論證和分析預(yù)測，從而提出項(xiàng)目是否值得投資和如何進(jìn)行建設(shè)的可行性意見，為項(xiàng)目決策審定提供全面的依據(jù)。可行性研究必須堅(jiān)持客觀性、科學(xué)性、公正性、可靠性和實(shí)事求是的原則。可行性研究的內(nèi)容和具體方法、步驟，本書將在第六章介紹。這里主要說明一下可行性研究作為咨詢成果就是可行性研究報(bào)告，造價(jià)工程師主要做的是編制投資估算。可行性研究報(bào)告主要有以下內(nèi)容：（1）總論：綜述項(xiàng)目概況，包括項(xiàng)目的名稱，主辦單位，承擔(dān)可行性研究的單位，項(xiàng)目提出的背景，投資的必要性和經(jīng)濟(jì)意義，投資環(huán)境，提出項(xiàng)目調(diào)查研究的主要依據(jù)、工作范圍和要求，項(xiàng)目的歷史發(fā)展概況，項(xiàng)目建議書及有關(guān)審批文件，可行性研究的主要結(jié)論概要和存在的問題與建議。（2）產(chǎn)品的市場需求和擬建規(guī)模。（3）資源、原材料、燃料及公用設(shè)施情況。（4）建廠條件和廠址選擇。（5）項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案。（6）環(huán)境保護(hù)與勞動(dòng)安全。（7）企業(yè)組織、勞動(dòng)定員和人員培訓(xùn)。（8）項(xiàng)目施工計(jì)劃和進(jìn)度要求。（9）投資估算和資金籌措。這項(xiàng)工作主要由造價(jià)工程師完成，投資估算包括項(xiàng)目總投資估算、主體工程及輔助、配套工程的估算，以及流動(dòng)資金的估算；資會(huì)籌措應(yīng)說明資金來源、籌措方式。各種資金來源所占的比例、資金成本及貸款的償付方式。（10）項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。這項(xiàng)工作由造價(jià)工程師、會(huì)計(jì)師共同配合完成。項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)包括財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和國民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)、并通過有關(guān)指標(biāo)的計(jì)算，進(jìn)行項(xiàng)目盈利能力、償還能力等分析，得出經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。（11）綜合評(píng)價(jià)與結(jié)論、建議。從以上可以看出項(xiàng)目可行性研究報(bào)告可以概括為三大部分：第一部分是市場研究；第二部分為技術(shù)研究；第三部分為效益研究，這主要由工程造價(jià)咨詢?nèi)藛T完成，效益研究即經(jīng)濟(jì)效益分析和評(píng)價(jià)，這是項(xiàng)目可行性研究的核心部分，主要解決項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上的“合理性”問題。2．工程設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算工程設(shè)計(jì)是建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全面規(guī)劃和具體描述實(shí)施意圖的過程，是工程建設(shè)的靈魂，是科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的細(xì)節(jié)，是處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，是確定與控制工程造價(jià)的重點(diǎn)階段。設(shè)計(jì)是否經(jīng)濟(jì)合理．對(duì)控制工程造價(jià)具有十分重要的意義。工程設(shè)計(jì)包括工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和民用工程設(shè)計(jì)。工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)包括總平面圖設(shè)計(jì)、工藝設(shè)汁和建筑設(shè)計(jì)：民用工程設(shè)計(jì)是建筑設(shè)計(jì)，它是根據(jù)用戶對(duì)功能的要求，具體確定建筑標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)構(gòu)形式、建筑物的空間和平面布置以及建筑群體的合理安排的設(shè)計(jì)。工程設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括總體設(shè)計(jì)、工業(yè)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)。在工程設(shè)計(jì)中涉及工程造價(jià)咨詢主要的工作內(nèi)容：總體設(shè)計(jì)中有投資估算；工業(yè)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)中有設(shè)計(jì)總概算，也是設(shè)計(jì)階段主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；技術(shù)設(shè)計(jì)中有設(shè)計(jì)概算和各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析；施工圖設(shè)計(jì)中有設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算。工程造價(jià)咨詢?nèi)藛T配合設(shè)計(jì)人員，特別是建筑師，認(rèn)真做好工程造價(jià)預(yù)控，在設(shè)計(jì)階段即已事先對(duì)于建筑造型、外觀、選材等各方面充分進(jìn)行經(jīng)濟(jì)論證，甚至在未來施工實(shí)施過程中，對(duì)可能的重大設(shè)計(jì)變更提供成本評(píng)估報(bào)告，而不是對(duì)既定方案進(jìn)行事后的評(píng)估。工程設(shè)計(jì)是具體實(shí)現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)對(duì)立統(tǒng)一的過程。擬建項(xiàng)目經(jīng)決策確定后，設(shè)計(jì)就成了工程建設(shè)和控制工程造價(jià)的關(guān)鍵。初步設(shè)計(jì)基本上決定了工程建設(shè)的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結(jié)構(gòu)形式和建筑標(biāo)準(zhǔn)及使用功能，形成了設(shè)計(jì)概算，確定了投資的最高限額：施工圖設(shè)計(jì)完成后，編制出施工圖預(yù)算，準(zhǔn)確地計(jì)算出工程造價(jià)。國外一些專家研究指出，設(shè)計(jì)費(fèi)僅占工程全壽命費(fèi)用1％，但在決策正確的條件下，它對(duì)工程造價(jià)的影響程度達(dá)75％以上。顯然，設(shè)計(jì)是有效控制工程造價(jià)的關(guān)鍵。從另一個(gè)角度看，工程造價(jià)對(duì)設(shè)計(jì)有很大的制約作用，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，歸根結(jié)底應(yīng)該說還是經(jīng)濟(jì)決定技術(shù)，還是財(cái)力決定工程規(guī)模和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)水平。在—定經(jīng)濟(jì)約束條件下，就一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目而言，應(yīng)盡可能減少次要輔助項(xiàng)目的投資，以保證和提高主要項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)或適用程度。工程設(shè)計(jì)階段，工程造價(jià)咨詢企業(yè)主要是參與設(shè)計(jì)招標(biāo)，對(duì)具有招標(biāo)代理資質(zhì)的受托人依約直接全面代理設(shè)計(jì)招標(biāo)，還可進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)比選、價(jià)值工程分析，編制或?qū)彶樵O(shè)計(jì)概算、編制或?qū)彶槭┕D預(yù)算、編制項(xiàng)目資金使用初步計(jì)劃等。3．工程項(xiàng)目承發(fā)包、招投標(biāo)，標(biāo)底與報(bào)價(jià)，合同價(jià)工程項(xiàng)目承發(fā)包是指工程建設(shè)準(zhǔn)備階段已完成，即將進(jìn)入實(shí)施階段，業(yè)主按照國家規(guī)定和工程項(xiàng)目實(shí)際情況，選擇建設(shè)承包單位。這個(gè)過程為發(fā)包過程。建設(shè)項(xiàng)目承發(fā)包方式有多種，主要有以下幾種：（1）按承包范圍（內(nèi)容）劃分承包方式有建設(shè)全過程承包（統(tǒng)包）、階段承包（包括包工包料、包工部分包料、包工不包料等形式）、專項(xiàng)承包。（2）按承包者所處地位劃分有總承包、分承包、獨(dú)立承包、聯(lián)合承包。（3）按獲得承包任務(wù)的途徑劃分有投標(biāo)競爭承包方式、委托（協(xié)商）承包方式、指令承包方式。（4）按合同類型和計(jì)價(jià)方法劃分有總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同承包方式。工程建設(shè)項(xiàng)目在承發(fā)包階段，關(guān)鍵的內(nèi)容是施工承發(fā)包，一般通過招投標(biāo)方式確定承包單位。施工招標(biāo)是指招標(biāo)單位將確定的施工任務(wù)發(fā)包，鼓勵(lì)施工企業(yè)投標(biāo)競爭，從中選出技術(shù)能力強(qiáng)，管理水平高、信譽(yù)可靠且報(bào)價(jià)合理的承建單位，并以簽訂合同的方式約束雙方在施工過程中行為的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。通常在承發(fā)包階段，業(yè)主應(yīng)委托施工招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)幫助辦理招標(biāo)，因?yàn)檎型稑?biāo)除體現(xiàn)公平、公開、公正的原則外，程序要規(guī)范、合理。還有招標(biāo)文件編制是否科學(xué)、合理、準(zhǔn)確，對(duì)今后工作影響非常大。在這個(gè)階段，工程造價(jià)咨詢服務(wù)內(nèi)容根多，一是招標(biāo)文件編制，包括合同主要條款，工程量清單或工程造價(jià)的確定，包括依據(jù)、范圍、方式等。二是工程標(biāo)底價(jià)編制、審查。三是投標(biāo)報(bào)價(jià)。四是工程是否采用分包，分包價(jià)款的確定。五是工程造價(jià)構(gòu)成因素分析、暫定金額、預(yù)備費(fèi)、工程變更價(jià)款確定和各種風(fēng)險(xiǎn)等。六是協(xié)助合同價(jià)款的談判。這個(gè)階段工程造價(jià)咨詢企業(yè)咨詢服務(wù)主要是策劃建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)方案、具有招標(biāo)代理資質(zhì)的咨詢單位可代理招標(biāo)或編審招標(biāo)文件（含評(píng)標(biāo)方法及標(biāo)準(zhǔn)、工程量清單）、編審?fù)稑?biāo)價(jià)或標(biāo)底、提供評(píng)標(biāo)用表格和其他資料、起草評(píng)標(biāo)報(bào)告、協(xié)助起草合同文本參與合同談判等。4．工程成本控制、工程變更、索賠、工程結(jié)算工程項(xiàng)目進(jìn)入施工，承發(fā)包雙方要確認(rèn)工程項(xiàng)目、工程量、材料采購及施工現(xiàn)場的條件等狀況，這個(gè)階段大量投資開始實(shí)施，工程成本控制是十分重要的。造價(jià)工程師通過對(duì)規(guī)范的招標(biāo)文件和國際化的合約管理方式，配合履約保函、履約保證書和質(zhì)量擔(dān)保書的方式，使業(yè)主避免承包商因質(zhì)量、違約、企業(yè)破產(chǎn)等引起的對(duì)業(yè)主投資的風(fēng)險(xiǎn)；承包合同簽訂后，如沒有工程變更，則合同金額就是結(jié)算金額。這里可以看出，承包商需要以市場經(jīng)濟(jì)方式承擔(dān)承包范圍內(nèi)的所有市場風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。在施工階段，由于種種原因，工程會(huì)發(fā)生變更，即包括設(shè)計(jì)變更、進(jìn)度計(jì)劃變更、施工條件變更以及原招標(biāo)文件或工程量清單中未包括的“新增工程”。這些內(nèi)容都需要確認(rèn)和處理。工程造價(jià)咨詢企業(yè)接受委托，應(yīng)對(duì)工程變更價(jià)款進(jìn)行計(jì)算。另一方面由于施工現(xiàn)場條件、氣候條件的變化，施工進(jìn)度、物價(jià)的變化，以及合同條款、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)文件和施工圖紙的變更、差異、延誤等因素的影響，使得工程施工中不可避免地出現(xiàn)索賠，造價(jià)工程師應(yīng)對(duì)索賠進(jìn)行處理，并負(fù)責(zé)索賠費(fèi)用計(jì)算。工程建設(shè)中造價(jià)工程師不僅要認(rèn)真做好每份經(jīng)濟(jì)鑒證，還要對(duì)影響工程造價(jià)確定的主要因素進(jìn)行分析確認(rèn)，對(duì)大宗材料、半成品、成品、大型施工機(jī)械等予以明確。按照合同條款規(guī)定及時(shí)辦理工程價(jià)款結(jié)算。結(jié)算方式應(yīng)在合同中明確。工程竣工應(yīng)及時(shí)編制工程竣工結(jié)算，并按規(guī)定認(rèn)真做好竣工結(jié)算審查。工程造價(jià)咨詢企業(yè)一般在這個(gè)階段接受業(yè)主委托，為業(yè)主做好工程造價(jià)確定與控制服務(wù)工作。工程在實(shí)施過程中，承發(fā)包雙方可能由于合同履行、工程延誤等原因引起工程造價(jià)爭議、糾紛。加此，工程造價(jià)咨詢企業(yè)可能接受司法部門、業(yè)主或承包向的委托對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行鑒定。五、竣工驗(yàn)收、竣工決算、后評(píng)價(jià)工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收就是建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)全過程的最后一個(gè)程序，是全面考核建設(shè)工作，檢查設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量是否符合要求，審查投資使用是否合理的重要環(huán)節(jié)，是投資成果轉(zhuǎn)人生產(chǎn)或使用的標(biāo)志?？⒐を?yàn)收對(duì)保證工程質(zhì)量，促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目及時(shí)投產(chǎn)，發(fā)揮投資效益，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都有重要作用。在竣工驗(yàn)收時(shí)，工程造價(jià)咨詢企業(yè)接受委托、應(yīng)編制工程竣工決算，對(duì)所有建設(shè)項(xiàng)目的財(cái)產(chǎn)和物資進(jìn)行認(rèn)真清理，及時(shí)而正確地編制工程造價(jià)、建設(shè)費(fèi)用分析報(bào)表，作必要的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。以上各階段工程造價(jià)咨詢服務(wù)內(nèi)容可以由委托人與造價(jià)咨詢企業(yè)根據(jù)工程造價(jià)咨詢服務(wù)實(shí)際需要協(xié)商后一合同約定。四、中國工程造價(jià)咨詢業(yè)面臨的問題和挑戰(zhàn)隨著我國固定資產(chǎn)投資力度的進(jìn)一步加大，工程造價(jià)咨詢業(yè)已成為極具成長性的朝陽行業(yè)。但是，由于市場競爭機(jī)制不健全，造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)的管理制度不完善等原因，工程造價(jià)咨詢目前依然存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1．對(duì)工程造價(jià)咨詢業(yè)的認(rèn)同度不夠在國外發(fā)達(dá)國家，從事工程咨詢業(yè)的，是工程技術(shù)領(lǐng)域的精英，屬于智力復(fù)合型人才，他們從智力服務(wù)中獲得與知識(shí)價(jià)值相當(dāng)?shù)母叱陝?。尤其是?xiàng)目前期咨詢，建設(shè)過程的投資控制，是整個(gè)工程的靈魂，倍受業(yè)主重視。而國內(nèi)工程造價(jià)咨詢單位，尚未能取得政府和建設(shè)方應(yīng)給予的地位，在社會(huì)上的認(rèn)同度不高，咨詢收費(fèi)較低，據(jù)估算，包括設(shè)計(jì)監(jiān)理在內(nèi)的工程造價(jià)咨詢服務(wù)，其營業(yè)額僅占項(xiàng)目投資的3%左右，不足國際水平的一半。2．相關(guān)的法律、法規(guī)不完善工程造價(jià)咨詢業(yè)與國際接軌并健康發(fā)展必須有法律的保障，例如對(duì)于工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中的各方人員的權(quán)、責(zé)、利必須以法律的形式予以確定，以防止有關(guān)人員行為不受約束，產(chǎn)生推脫等腐敗現(xiàn)象。現(xiàn)行的法律法規(guī)不完善使造價(jià)咨詢單位有權(quán)無責(zé)，各中介單位有編審定價(jià)的權(quán)而對(duì)咨詢業(yè)務(wù)報(bào)告所負(fù)的責(zé)任甚微。因此，也就有串標(biāo)、抬標(biāo)、漏標(biāo)等違法違規(guī)現(xiàn)象存在?！豆こ淘靸r(jià)咨詢單位管理辦法》（建設(shè)部令第74號(hào)）第三十三條規(guī)定：因工程造價(jià)咨詢單位的過失，給委托方造成經(jīng)濟(jì)損失的，工程造價(jià)咨詢單位應(yīng)當(dāng)依法賠償，但由于缺乏具體措施和衡量標(biāo)準(zhǔn)而難以操作。法律法規(guī)不完善，使依法行政難，執(zhí)法更難。3．多頭管理與專業(yè)劃分過細(xì)在脫鉤改制前，從事工程造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)主要有：建設(shè)部門的定額站，發(fā)改委系統(tǒng)下的工程咨詢公司、審計(jì)部門的基建審計(jì)機(jī)構(gòu)、建行系統(tǒng)的委托代理部、設(shè)計(jì)單位和施工單位內(nèi)設(shè)的工程計(jì)價(jià)機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)單位內(nèi)設(shè)的造價(jià)機(jī)構(gòu)。這些從業(yè)機(jī)構(gòu)最大的弊端就是不獨(dú)立，多數(shù)與原單位有著掛靠關(guān)系。造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)的來源主要集中在其掛靠單位的管轄范圍內(nèi)，由于行政干預(yù)和部門（行業(yè)）壟斷的存在，使一些同一性質(zhì)的業(yè)務(wù)因?yàn)榉謱俨煌牟块T管理而被分割。這種各級(jí)各部門政府的多頭管理、政出多門的管理體制至今還在影響我國的工程造價(jià)咨詢企業(yè)的發(fā)展，成為影響市場秩序的主要原因；另外，業(yè)務(wù)范圍的劃分過細(xì)，也限制了工程造價(jià)咨詢企業(yè)開展全過程造價(jià)咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)。4．造價(jià)咨詢服務(wù)范圍狹窄目前，我國的工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)普遍實(shí)力薄弱，公司規(guī)模偏小，技術(shù)力量不強(qiáng)。目前工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)多數(shù)還限于傳統(tǒng)的工程概、預(yù)算，工程結(jié)算、竣工決算，工程招標(biāo)標(biāo)底、投標(biāo)報(bào)價(jià)的編制和審核等工程施工階段的造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)，狹窄的服務(wù)范圍使得國內(nèi)的工程咨詢公司無法充分發(fā)揮行業(yè)的服務(wù)作用。而境外工程造價(jià)咨詢公司一般對(duì)委托方承擔(dān)以工程造價(jià)為龍頭的全方位、全過程服務(wù)，包括投資估算、工程監(jiān)理、招投標(biāo)代理、工程保險(xiǎn)、合同管理和經(jīng)濟(jì)索賠等，再輔助于較先進(jìn)服務(wù)手段，使他們能協(xié)助業(yè)主最終實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)。5．從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊工程造價(jià)咨詢單位普遍存在專業(yè)人員素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象。我國目前對(duì)從事工程造價(jià)咨詢的人員并沒有作嚴(yán)格的知識(shí)體系限定，不少人員局限于熟悉圖紙、計(jì)算工程量、套用定額、取費(fèi)計(jì)算總價(jià)的服務(wù)水平，從業(yè)人員知識(shí)面普遍較窄，熟練掌握專業(yè)技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)管理和相關(guān)法律，并熟悉國際慣例和國際法規(guī)的復(fù)合型咨詢?nèi)瞬湃狈?。從事工程造價(jià)咨詢的人員主要有造價(jià)工程師、工程預(yù)算人員和注冊(cè)會(huì)計(jì)師，還有大部分不是專業(yè)從事造價(jià)咨詢服務(wù)，沒有任何職業(yè)資格的人員，另外兼職掛名的現(xiàn)象也較多，因此當(dāng)前的從業(yè)人員專業(yè)知識(shí)不一致，總體服務(wù)質(zhì)量不高。6．工程造價(jià)資料的積累重視不夠在國外，每一家大的測量師行都有自己的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，并把它作為衡量其執(zhí)業(yè)水平的標(biāo)準(zhǔn)。而在國內(nèi)，技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分析往往只是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的積累，工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)的經(jīng)理還沒有意識(shí)到資料積累的重要性，只是按管理部門的要求對(duì)咨詢報(bào)告進(jìn)行存檔。他們沒有意識(shí)到對(duì)已完工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行收集、整理和分析，不但可以提高工作效率，而且可以為項(xiàng)目前期的投資決策提供大量基礎(chǔ)性資料。因此應(yīng)對(duì)工程造價(jià)資料實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，對(duì)工程造價(jià)實(shí)施全過程的投資控制。隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步完善，工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)將依據(jù)自己的數(shù)據(jù)庫資料為廣大業(yè)主提供服務(wù)，資料的積累也將成為今后工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)開展項(xiàng)目的基礎(chǔ)。7．缺乏統(tǒng)一的執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于工程造價(jià)咨詢企業(yè)來說，無論是政府部門還是行業(yè)協(xié)會(huì)，都未訂立針對(duì)工程造價(jià)咨詢企業(yè)的統(tǒng)一執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)完成成果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。各地建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)咨詢的咨詢模式及咨詢規(guī)范不同，全國的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，缺乏全國統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。第三節(jié)建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理業(yè)務(wù)的責(zé)任模式建設(shè)項(xiàng)目全國程造價(jià)管理由于委托人委托的責(zé)任不同可以有不同的造價(jià)管理工作模式，選擇何種責(zé)任模式可以由委托人和受委托人以合同約定。建設(shè)項(xiàng)目全國程造價(jià)管理的項(xiàng)目責(zé)任模式應(yīng)與受委托人的預(yù)期收益、潛在風(fēng)險(xiǎn)形成對(duì)應(yīng)關(guān)系。以下就幾種責(zé)任模式進(jìn)行研究。一、代建制責(zé)任模式下的造價(jià)管理研究（一）代建制的發(fā)展概況代建制模式源于廈門。從1993年開始，廈門市在深化工程建設(shè)管理體制改革的過程中，通過采用招標(biāo)或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會(huì)公益性的政府投資項(xiàng)目委托給一些有實(shí)力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對(duì)項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)，并在改革中不斷對(duì)這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為了現(xiàn)在的代建制度。在國內(nèi)，代建制已經(jīng)在有些省市如深圳、北京、上海、廈門、寧波等地方得到不同程度的應(yīng)用。截止2006年1月，在我國的47個(gè)省、自治區(qū)、直轄市、計(jì)劃單列市和副省級(jí)省會(huì)城市中，已有32個(gè)開始了代建制工作；兩個(gè)省、市擬開展代建制工作；13個(gè)省、區(qū)、市尚未開展。.vn/gzdt/ldjh_32.htm,2006年1月10日下表3.1總結(jié)了我國試行代建制的部分省市及其管理辦法.vn/gzdt/ldjh_32.htm,2006年1月10日參看尹貽林，閻孝硯主編.政府投資項(xiàng)目代建制理論與實(shí)務(wù).天津大學(xué)出版社.2006.1表3.1我國試行代建制的部分省市的代建制管理辦法序號(hào)省市管理辦法1北京1999年-北京京市政府投資資建設(shè)項(xiàng)目代代建制管理辦辦法（試行）2004年-北京京市發(fā)展和改改革委員會(huì)關(guān)關(guān)于政府投資資管理的暫行行規(guī)定2004年-北京京市公路項(xiàng)目目代建制實(shí)施施辦法2005年-房山山地區(qū)政府投投資項(xiàng)目代建建制管理辦法法（試行）2上海市2001年-上海海市市政工程程建設(shè)管理推推行代建制試試行規(guī)定3廣東2000年-深圳圳市政府投資資項(xiàng)目管理?xiàng)l條例2003年-廣州州市市政園林林工程建設(shè)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施代建建制管理的暫暫行規(guī)定4福建2001年-廈門門市重點(diǎn)工程程建設(shè)項(xiàng)目代代建管理暫行行辦法5重慶2003年-重慶慶市政府公益益性項(xiàng)目建設(shè)設(shè)管理代理制制暫行辦法6浙江2004年-浙江江省政府投資資項(xiàng)目實(shí)施代代建制暫行規(guī)規(guī)定2005年-浙江江省政府投資資項(xiàng)目選擇確確定代建單位位的程序（草草案）2005年-浙江江省代建單位位資格評(píng)審暫暫行辦法2002年-寧波波市關(guān)于政府府投資項(xiàng)目實(shí)實(shí)行代建制的的暫行規(guī)定7貴州2004年-貴州州省省級(jí)政府府投資工程項(xiàng)項(xiàng)目代理建設(shè)設(shè)管理暫行規(guī)規(guī)定8海南2004年-海南南省人民政府府政府投資項(xiàng)項(xiàng)目代建制管管理辦法9山西2005年-山西西省建設(shè)廳關(guān)關(guān)于建設(shè)工程程項(xiàng)目代建管管理實(shí)施辦法法（試行）10河北2003年-河北北省省直公益益性項(xiàng)目建設(shè)設(shè)管理實(shí)施細(xì)細(xì)則11湖北2005年-武漢漢市政府投資資項(xiàng)目管理辦辦法2005年-武漢漢市非經(jīng)營性性政府投資項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)行代建建制管理辦法法（試行）2005年-武漢漢市非經(jīng)營性性政府投資城城市市政基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)項(xiàng)目代建制實(shí)實(shí)施細(xì)則（試試行）12河南2005年-鄭州州市政府投資資項(xiàng)目代建制制管理辦法（試試行）13廣西2003年-柳州州市政府投資資項(xiàng)目試行代代建制的暫行行規(guī)定在全國推廣代建制的初期，政府委托代建的項(xiàng)目大多數(shù)會(huì)集中在社會(huì)公益性建設(shè)項(xiàng)目上。市場需求主要來源于政府投資人或以政府投資人為主的投資合伙人。由于國家把委托代建制作為一項(xiàng)制度性改革措施，所以市場需求的上升速度會(huì)很快，并且隨著我國投資主體多元化的發(fā)展，委托代建的市場范圍會(huì)逐步夸大到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域以及社會(huì)投資給合伙人的工程建設(shè)項(xiàng)目之中。（二）代建制的概念2004年在國務(wù)院《關(guān)于投資體制改革的決定》中作的解釋是“代建制”是指政府投資項(xiàng)目經(jīng)過規(guī)定的程序，委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，作為政府投資項(xiàng)目建設(shè)期間的法人，代表投資人或項(xiàng)目使用者全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)全過程的組織管理，項(xiàng)目建成后交付給使用單位的制度。代建制是一種關(guān)于如何進(jìn)行政府投資項(xiàng)目建設(shè)的制度。該制度的主要思想是工程管理代理，是通過項(xiàng)目管理代理來實(shí)現(xiàn)的。從性質(zhì)上看，代建制框架下的代建活動(dòng)也是工程項(xiàng)目管理服務(wù)的一種，即工程咨詢服務(wù)，而不是工程總承包的生產(chǎn)服務(wù)。但是，代建制既不等同于某種項(xiàng)目管理方式，更不是項(xiàng)目總承包模式。實(shí)施代建制，代建項(xiàng)目可以應(yīng)用任何一種或多種合適的項(xiàng)目管理方式和項(xiàng)目承發(fā)包方式。代建人接受委托為政府業(yè)主提供的代建服務(wù)也是可以多元化的：即可以是項(xiàng)目管理前期的可研服務(wù)、設(shè)計(jì)服務(wù)，也可以是建設(shè)工程監(jiān)理服務(wù)、招標(biāo)代理服務(wù)，還可以提供從項(xiàng)目籌建到項(xiàng)目竣工交付使用為止的全過程項(xiàng)目管理服務(wù)。（三）代建制管理模式廣義上說，代建模式的研究包括三種鄧嬌嬌.政府投資項(xiàng)目代建人的激勵(lì)機(jī)制研究.天津理工大學(xué)碩士論文.2007.1：按照代建人性質(zhì)不同，劃分為政府專業(yè)代建公司模式、政府專業(yè)管理機(jī)構(gòu)模式和項(xiàng)目管理公司競爭代建模式；按照典型試點(diǎn)的運(yùn)作，分為上海模式、深圳模式、北京模式等；按照代建人介入項(xiàng)目的時(shí)間，有全過程代建和兩階段代建兩種模式。本書重點(diǎn)介紹第三種分類下的兩種模式。在提出項(xiàng)目建議書或初步設(shè)計(jì)批復(fù)后，代建人介入項(xiàng)目進(jìn)行代建管理的是全過程代建模式；將代建工作劃分為項(xiàng)目前期代建和后期代建兩個(gè)階段的是兩階段代建模式康克龍.“鄧嬌嬌.政府投資項(xiàng)目代建人的激勵(lì)機(jī)制研究.天津理工大學(xué)碩士論文.2007.1康克龍.“代建制”理論與實(shí)務(wù)若干問題探討.中國招標(biāo)，2005（21）及寧渝.改造項(xiàng)目代建管理的研究.華北電力大學(xué)（北京）碩士論文.2006.51．全過程代建模式在項(xiàng)目伊始，招標(biāo)標(biāo)人委托招標(biāo)標(biāo)代理人通過過公開招標(biāo)選選定代建人，代代建開始的節(jié)節(jié)點(diǎn)既可以安安排在編制項(xiàng)項(xiàng)目建議書這這一點(diǎn)上，也也可以視建設(shè)設(shè)工程的特殊殊性安排在項(xiàng)項(xiàng)目前期的其其他節(jié)點(diǎn)上。從從現(xiàn)行的項(xiàng)目目審批程序的的特點(diǎn)來看，一一般認(rèn)為在建建設(shè)項(xiàng)目獲得得初步設(shè)計(jì)批批復(fù)后，代建建人進(jìn)入最為為合適。初設(shè)設(shè)批復(fù)意味著著概算產(chǎn)生，而而在有了概算算這一基本數(shù)數(shù)據(jù)后，一方方面，招標(biāo)人人可以在編制制代建單位招招標(biāo)文件時(shí)將將其列入標(biāo)底底。另一方面面，又可以使使投標(biāo)人在編編制項(xiàng)目代建建工作大綱時(shí)時(shí)有的放矢。同同時(shí)評(píng)標(biāo)人在在評(píng)標(biāo)時(shí)能夠夠有據(jù)可依。代代建結(jié)束的節(jié)節(jié)點(diǎn)，可以安安排在項(xiàng)目竣竣工驗(yàn)收合格格之后，也可可在合同中設(shè)設(shè)定為項(xiàng)目保保質(zhì)期滿之時(shí)時(shí)。2．兩階段式代建模式式兩段式代建是將建建設(shè)項(xiàng)目拆成成項(xiàng)目前期代代建和后期代代建兩個(gè)階段段。項(xiàng)目前期期代建是從編編制項(xiàng)目建議議書開始至項(xiàng)項(xiàng)目施工總包包、監(jiān)理通過過招標(biāo)方式確確定為止；項(xiàng)項(xiàng)目后期代建建一般從申領(lǐng)領(lǐng)項(xiàng)目開工證證開始至項(xiàng)目目施工保質(zhì)期期結(jié)束。前期期代建比較適適宜咨詢管理理類背景的項(xiàng)項(xiàng)目管理企業(yè)業(yè)，后期代建建比較適宜有有總包類背景景的項(xiàng)目管理理企業(yè)。但是，從長遠(yuǎn)來看看，隨著政府府職能的轉(zhuǎn)變變、體制完善善和投資主體體變化，代建建方式必將走走向全過程代代建模式。主主要原因如下下：1.信息傳遞持續(xù)、順順暢在項(xiàng)目管理過程中中，由于參與與各方的介入入時(shí)間和階段段不同需要前前一階段參與與者將項(xiàng)目的的有關(guān)資料和和信息傳遞給給后一階段參參與者，而前前一階段參與與者退出項(xiàng)目目現(xiàn)場后，有有必要給后參參與者提供幫幫助和支持。信信息傳遞的形形式有文件傳傳遞或技術(shù)交交底等。不管管文件傳遞還還是技術(shù)交底底，后參與者者都需要有一一個(gè)對(duì)項(xiàng)目重重新學(xué)習(xí)的過過程，有時(shí)甚甚至?xí)崆砝斫庠行畔⑾ⅰＴ谌^程代建模式式中，就代建建工作而言，不不存在信息傳傳遞。因?yàn)橹恢挥幸患掖ń▎挝回?fù)責(zé)全全過程代建管管理。但在兩兩階段代建模模式中，前期期代理單位和和建設(shè)實(shí)施代代建單位存在在必然的信息息傳遞。所以以在可行的條條件下，最好好實(shí)行全過程程代建模式而而不采用兩階階段代建模式式，避免前期期工作代理單單位和建設(shè)實(shí)實(shí)施代建單位位信息的斷層層或歪曲。2.進(jìn)展速度較快快在全過程代建模式式中，由于整整個(gè)建設(shè)實(shí)施施過程由一家家項(xiàng)目管理公公司來代建，省省去了兩階段段代建模式中中的建設(shè)實(shí)施施代建單位的的招標(biāo)和評(píng)標(biāo)標(biāo)工作，其進(jìn)進(jìn)展速度相對(duì)對(duì)要快。并且且全過程代建建模式的招標(biāo)標(biāo)代理費(fèi)用也也比經(jīng)過兩次次招標(biāo)的兩階階段代建模式式的代理費(fèi)用用相對(duì)要少。另外，兩階段代建建模式與全過過程代建模式式相比還有間間接時(shí)間成本本。在兩階段段代建模式中中，只有在確確立建設(shè)實(shí)施施代理單位之之后才由建設(shè)設(shè)實(shí)施代建單單位組織對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目施工單位位、監(jiān)理單位位和重要設(shè)備備材料采購的的公開招標(biāo)工工作。而在全全過程代建模模式中，則可可以節(jié)省這個(gè)個(gè)過程較早地地確立施工單單位、監(jiān)理單單位和設(shè)備材材料供應(yīng)商。3.代建單位招標(biāo)費(fèi)用用少全過程代建一次招招標(biāo)即可選定定代建單位，而而兩階段代建建模式要經(jīng)過過兩次代建單單位的招標(biāo)工工作，因此全全過程代建模模式較兩階段段的代建模式式的代建單位位招標(biāo)費(fèi)用少少?？傊?，全過程代建建模式僅有一一家代建單位位，信息具有有持續(xù)性，省省去了建設(shè)實(shí)實(shí)施代建單位位招標(biāo)工作，代代建單位招標(biāo)標(biāo)費(fèi)用少，有有利于代建單單位統(tǒng)籌規(guī)劃劃，有利于加加快建設(shè)進(jìn)度度和提高工程程總體質(zhì)量，簡簡化各方的協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)系，便便于追溯違約約責(zé)任。如果果代建人組織織管理有效，有有利于加快建建設(shè)進(jìn)度和提提高工程總體體質(zhì)量。缺點(diǎn)點(diǎn)是建設(shè)的投投資規(guī)模和水水平在建設(shè)期期間有可能發(fā)發(fā)生較大的變變更，建設(shè)投投資在項(xiàng)目建建設(shè)的階段和和具體建設(shè)內(nèi)內(nèi)容的分配上上由代建人負(fù)負(fù)責(zé)，有可能能造成工程質(zhì)質(zhì)量的不平衡衡和相對(duì)缺陷陷。而且這種種方式要求代代建單位的專專業(yè)水平和管管理水平較高高，所以全過過程代建方式式主要適用于于投資規(guī)模較較小、使用功功能單一、技技術(shù)難度小外外部配套條件件成熟的項(xiàng)目目。而在兩階段代建模模式中，由于于第一階段的的工作使代建建的內(nèi)容明確確，能更好地地提高政府投投資項(xiàng)目的管管理水平和投投資效益，強(qiáng)強(qiáng)化了投資人人的地位和作作用，監(jiān)管能能力強(qiáng)。從實(shí)實(shí)施代建制度度的背景和法法律環(huán)境上講講，可操作性性強(qiáng)，專業(yè)化化管理的程度度較全過程代代建模式相對(duì)對(duì)較高。缺點(diǎn)點(diǎn)是信息可能能在前期工作作代理單位和和建設(shè)實(shí)施代代建單位之間間的傳遞過程程中失真，代代建單位招標(biāo)標(biāo)費(fèi)用較多，投投資人需要協(xié)協(xié)調(diào)的內(nèi)容較較多，相互之之間的銜接水水平較重要。兩兩階段代建方方式主要適用用于投資規(guī)模模較大、使用用功能復(fù)雜、技技術(shù)難度大、外外部配套條件件不成熟、涉涉及征地和拆拆遷的項(xiàng)目。（四）全過程代建建工作程序1．代建人的選擇代建人提供的是智智力密集型的的服務(wù)，只有有具備了相當(dāng)當(dāng)能力的代建建人才能保證證代建項(xiàng)目的的管理質(zhì)量，也也才能在代建建人招標(biāo)中保保證投標(biāo)人的的質(zhì)量，確保保招投標(biāo)的成成功，因此，代代建人的市場場準(zhǔn)入制度是是代建人選擇擇的前提。資資質(zhì)是解決代代建人市場準(zhǔn)準(zhǔn)入的門檻，表表明代建人能能力的重要指指標(biāo)。用資質(zhì)質(zhì)對(duì)代建人的的進(jìn)入與否進(jìn)進(jìn)行把關(guān)，具具有兩個(gè)層面面的意義：一一是規(guī)定代建建人進(jìn)入代建建行業(yè)必須具具備的最低資資質(zhì)要求，即即最低的行為為能力和資格格標(biāo)準(zhǔn)；二是是在更高的層層次上解決代代建人的能力力水平的高低低問題，為政政府委托人決決策選擇代建建人時(shí)提供一一種考量的憑憑據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)階段，國家還沒沒有統(tǒng)一的代代建人資質(zhì)認(rèn)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，各各地對(duì)代建人人資質(zhì)的規(guī)定定主要包括兩兩類：一是以以“1+x”為特征的資資質(zhì)要求。例例如浙江省，“1”是指國家發(fā)發(fā)改委頒發(fā)的的甲級(jí)工程咨咨詢資格單位位，“x”是指國家有有關(guān)主管部門門頒發(fā)的乙級(jí)級(jí)及以上工程程監(jiān)理、二級(jí)級(jí)及以上施工工兩項(xiàng)中的任任一項(xiàng)。與現(xiàn)有的三種代建建模式相對(duì)應(yīng)應(yīng)，代建人的的選擇方式有有兩種：政府府指定專業(yè)公公司或?qū)I(yè)管管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行行代建或者由由政府招標(biāo)選選擇代建人。顯然，由政府招標(biāo)標(biāo)選定代建人人的企業(yè)型代代建是代建制制的發(fā)展的必必然趨勢。從從試點(diǎn)的效果果看，還是以以公開招標(biāo)方方式確定代建建人更符合代代建制的特征征，實(shí)際效果果也更好。代建企業(yè)的選擇主主要是用市場場競爭方式，通通常是同過招招投標(biāo)的方式式予以確定。從從原理上講，限限于政府投資資項(xiàng)目使用的的資金，來源源于政府的公公共財(cái)政，在在市場發(fā)達(dá)的的市場經(jīng)濟(jì)國國家，其最終終來源于廣大大納稅人所繳繳納的國家愛愛稅收，因而而，對(duì)于公共共財(cái)政在一國國之內(nèi)的支出出，所以符合合其相應(yīng)目的的與要求的納納稅人均可與與之進(jìn)行交易易。因此，在在市場上存在在眾多可能交交易者的情況況下，國家作作為從事交易易的一方公法法人，理應(yīng)從從其中以市場場競爭方式擇擇優(yōu)選任之，民民主機(jī)制已經(jīng)經(jīng)大大限制了了政府的契約約自由權(quán)利。所所以在市場上上存在眾多的的符合相應(yīng)資資質(zhì)條件要求求的代建企業(yè)業(yè)的情況下，政政府作為項(xiàng)目目業(yè)主和委托托人應(yīng)當(dāng)采用用競爭締約的的方式選任合合格的代建人人，一般是以以招標(biāo)的方式式確定之。2．代建工作內(nèi)容和階階段從代建制的實(shí)施情情況來看，各各地的政府投投資代建項(xiàng)目目工作一般是是按照兩個(gè)階階段來實(shí)施的的，其具體的的實(shí)施內(nèi)容如如下參考《焦作市政府投資項(xiàng)目代建制管理辦法》，另外可以參考《北京市政府投資建設(shè)項(xiàng)目代建制管理辦法（試行）》，《房山區(qū)政府投資建設(shè)項(xiàng)目代建制管理辦法（試行）》，《武漢市非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目實(shí)行代建制管理辦法（試行）》等文件中規(guī)定內(nèi)容。參考《焦作市政府投資項(xiàng)目代建制管理辦法》，另外可以參考《北京市政府投資建設(shè)項(xiàng)目代建制管理辦法（試行）》，《房山區(qū)政府投資建設(shè)項(xiàng)目代建制管理辦法（試行）》，《武漢市非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目實(shí)行代建制管理辦法（試行）》等文件中規(guī)定內(nèi)容。前期代建主要工作作任務(wù):（1）依據(jù)項(xiàng)目建議書批批準(zhǔn)內(nèi)容，組織編制項(xiàng)項(xiàng)目可行性研研究報(bào)告；（2）組織工程勘察、設(shè)設(shè)計(jì)等招標(biāo)活活動(dòng)；（3）組織開展項(xiàng)目初步步設(shè)計(jì)編制和和報(bào)批工作，項(xiàng)目總概算算超過批準(zhǔn)的的可行性研究究報(bào)告確定的的總投資10%以上的，代建單位應(yīng)應(yīng)當(dāng)重新報(bào)批批可行性研究究報(bào)告；（4）協(xié)助使用單位辦理理用地、拆遷遷等審批手續(xù)續(xù)；（5）接受使用單位委托托，辦理計(jì)劃、規(guī)規(guī)劃、環(huán)保、消消防、林業(yè)、地地震、人防、園園林、用電及及市政公用設(shè)設(shè)施用戶使用用等報(bào)批手續(xù)續(xù)；（6）按合同約定，向使使用單位移交交項(xiàng)目前期工工作的有關(guān)手手續(xù)和資料；；（7）項(xiàng)目建設(shè)的其他前前期工作。建設(shè)實(shí)施代建（后后期代建）主主要工作任務(wù):（1）按照批準(zhǔn)的項(xiàng)目初初步設(shè)計(jì),組織施工圖圖限額設(shè)計(jì)；；（2）組織施工、監(jiān)理以以及主要材料料和設(shè)備采購購等招標(biāo)活動(dòng)動(dòng),并組織施工工；（3）負(fù)責(zé)編制年度投資資計(jì)劃、辦理理建設(shè)實(shí)施代代建階段的有有關(guān)手續(xù)；（4）負(fù)責(zé)工程合同的洽洽談與簽訂工工作，對(duì)工程建設(shè)設(shè)實(shí)行全過程程管理；（5）按月向組織實(shí)施機(jī)機(jī)構(gòu)報(bào)送工程程進(jìn)度、資金金使用情況和和項(xiàng)目進(jìn)度用用款報(bào)告；（6）組織工程質(zhì)量竣工工驗(yàn)收；（7）負(fù)責(zé)編制工程竣工工決算報(bào)告，報(bào)市財(cái)政部部門審批；（8）負(fù)責(zé)將項(xiàng)目竣工資資料及有關(guān)資資料整理匯編編移交，并按批準(zhǔn)的的資產(chǎn)價(jià)值向向使用單位辦辦理資產(chǎn)交付付手續(xù)。根據(jù)項(xiàng)目的具體情情況，政府投投資項(xiàng)目的代代建形式，可可以委托一個(gè)個(gè)單位進(jìn)行全全過程代建管管理。全過程程代建單位應(yīng)應(yīng)當(dāng)按照以上上的內(nèi)容,組織實(shí)施代代建工作。3.代建合同及其管理理在實(shí)行代建制的非非經(jīng)營性政府府投資項(xiàng)目中中，至少應(yīng)該該存在四方當(dāng)當(dāng)事人，即項(xiàng)項(xiàng)目委托單位位、代建人、專專業(yè)承包單位位、使用單位位。他們之間間的關(guān)系是：：項(xiàng)目委托單單位通過招標(biāo)標(biāo)等方式，選選擇專業(yè)化的的項(xiàng)目管理單單位（即代建建人）負(fù)責(zé)建建設(shè)實(shí)施，代代建人根據(jù)代代建和同的約約定選擇專業(yè)業(yè)的承包單位位，并在建設(shè)設(shè)過程中嚴(yán)格格控制項(xiàng)目投投資、質(zhì)量和和工期，建成成后移交給使使用單位。在代建項(xiàng)目的實(shí)施施過程中，先先由代建項(xiàng)目目的委托人通通過招標(biāo)方式式選擇代建人人。代建人確確定后，委托托人和代建人人簽訂代建項(xiàng)項(xiàng)目的委托代代建合同。然然后，再由代代建人與勘察察、設(shè)計(jì)、監(jiān)監(jiān)理、施工、材材料設(shè)備供應(yīng)應(yīng)等單位簽訂訂一系列具體體的建設(shè)工程程合同，明確確各自的責(zé)、權(quán)權(quán)、利，以保保證代建項(xiàng)目目的順利實(shí)施施。由此，便便構(gòu)成了代建建項(xiàng)目的合同同框架，見圖3.6。其中，委托人和代代建人簽訂的的委托代建合合同是代建項(xiàng)項(xiàng)目建設(shè)過程程中最基本的的合同，也是是代建制與其其他項(xiàng)目管理理模式的重要要區(qū)別所在。代代建合同是指指代建項(xiàng)目委委托人與代建建人之間為完完成代建項(xiàng)目目，明確雙方方權(quán)利與義務(wù)務(wù)的協(xié)議。勘察設(shè)計(jì)單位勘察設(shè)計(jì)單位委托人代建人代建合同監(jiān)理單位施工單位材料供應(yīng)單位勘察設(shè)計(jì)合同工程監(jiān)理合同施工合同采購合同圖3.6代建項(xiàng)目合同框架3.代建費(fèi)的計(jì)價(jià)方法法代建費(fèi)計(jì)價(jià)方法的的法律依據(jù)是是《財(cái)政部關(guān)關(guān)于切實(shí)加強(qiáng)強(qiáng)政府投資項(xiàng)項(xiàng)目代建制財(cái)財(cái)政財(cái)務(wù)管理理有關(guān)問題的的指導(dǎo)意見》中中規(guī)定了代建建人的代建管管理費(fèi)開支標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和核算辦辦法。“項(xiàng)目代建人人的代建管理理費(fèi)用由項(xiàng)目目主管部門報(bào)報(bào)同級(jí)財(cái)政部部門審核，財(cái)財(cái)政部門根據(jù)據(jù)代建項(xiàng)目實(shí)實(shí)際情況商有有關(guān)部門核定定”。1）建設(shè)單位自行確確定項(xiàng)目代建建人和政府設(shè)設(shè)立（或授權(quán)權(quán)）產(chǎn)生的代代建人，其代代建管理費(fèi)由由同級(jí)財(cái)政部部門根據(jù)代建建內(nèi)容和要求求，按不高于于基建財(cái)務(wù)制制度規(guī)定的項(xiàng)項(xiàng)目建設(shè)單位位管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)嚴(yán)格核定，并并計(jì)入項(xiàng)目建建設(shè)成本。2）政府招標(biāo)產(chǎn)生的的代建人，其其代建管理費(fèi)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)底由由同級(jí)財(cái)政部部門比照基建建財(cái)務(wù)制度規(guī)規(guī)定的建設(shè)單單位管理費(fèi)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)編制，實(shí)實(shí)際發(fā)生的代代建管理費(fèi)計(jì)計(jì)入項(xiàng)目建設(shè)設(shè)成本。3）代建管理費(fèi)要與與代建人的代代建內(nèi)容、代代建績效掛鉤鉤。財(cái)政部門門要制定專門門的辦法和加加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目代代建人建設(shè)管管理工作的考考核，實(shí)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)資金可以以從項(xiàng)目介于于資金中開支支。代建管理理費(fèi)的撥付要要與工程進(jìn)度度、建設(shè)質(zhì)量量等結(jié)合起來來，原則上可可預(yù)留20%的代建管理理費(fèi)，待項(xiàng)目目竣工一年后后再支付。4）建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行代代建制，除使使用單位前期期工作發(fā)生必必要的費(fèi)用經(jīng)經(jīng)批準(zhǔn)可列支支外，任何單單位不得再列列支建設(shè)單位位管理費(fèi)。本意見未盡事項(xiàng)，仍仍按現(xiàn)行基本本建設(shè)財(cái)務(wù)管管理規(guī)定執(zhí)行行。二、項(xiàng)目管理制或或節(jié)點(diǎn)授權(quán)制制責(zé)任模式項(xiàng)目管理制責(zé)任模模式是指委托托人委托咨詢?cè)儐挝贿M(jìn)行建建設(shè)項(xiàng)目全過過程造價(jià)管理理時(shí)，承擔(dān)項(xiàng)項(xiàng)目管理責(zé)任任，并在專業(yè)業(yè)化管理和服服務(wù)活動(dòng)中被被授有一定權(quán)權(quán)力的責(zé)任模模式。節(jié)點(diǎn)授權(quán)制責(zé)任模模式是指委托托人委托咨詢?cè)儐挝贿M(jìn)行建建設(shè)項(xiàng)目全過過程造價(jià)管理理時(shí)，委托人人的建設(shè)資金金不交由受托托人管理，受受托人也不必必向委托人提提交銀行保函函或保證金，受受托人對(duì)項(xiàng)目目建設(shè)過程中中約定階段或或環(huán)節(jié)提出決決策性咨詢意意見、實(shí)施管管理或?qū)嵤┳髯鳂I(yè)，委托人人對(duì)受托人作作出部分階段段或環(huán)節(jié)授權(quán)權(quán)，但其它階階段或環(huán)節(jié)決決策權(quán)在委托托人的責(zé)任模模式。2003年，建設(shè)設(shè)部發(fā)布《關(guān)關(guān)于培育發(fā)展展工程總承包包和工程項(xiàng)目目管理的指導(dǎo)導(dǎo)意見》中指指出：工程項(xiàng)項(xiàng)目管理是指指從事工程項(xiàng)項(xiàng)目管理的企企業(yè)受業(yè)主委委托，按照合合同約定，代代表業(yè)主對(duì)工工程項(xiàng)目的組組織實(shí)施進(jìn)行行全過程或若若干階段的管管理和服務(wù)。在在項(xiàng)目管理過過程中，項(xiàng)目目管理企業(yè)不不直接與項(xiàng)目目的總承包企企業(yè)或勘查、設(shè)設(shè)計(jì)、施工等等企業(yè)簽訂合合同，只是協(xié)協(xié)助業(yè)主與上上述企業(yè)簽訂訂合同并受業(yè)業(yè)主委托監(jiān)督督合同的履行行。項(xiàng)目管理理的主要模式式有項(xiàng)目管理理服務(wù)（PMA）和項(xiàng)目管管理承包（PMC）兩種。（一）項(xiàng)目管理承承包（PMC：ProjeectMaanagemmentCContraactor）1．PMC模式的概念念項(xiàng)目管理承包（PPMC）是指項(xiàng)目目管理承包商商代表業(yè)主對(duì)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行全過程、全全方位的項(xiàng)目目管理，包括括進(jìn)行工程的的整體規(guī)劃，項(xiàng)項(xiàng)目定義，工工程招標(biāo)，選選擇設(shè)計(jì)、采采購、施工承承包商，并對(duì)對(duì)過程進(jìn)行全全面管理，一一般不直接參參與項(xiàng)目的設(shè)設(shè)計(jì)、采購、施施工和試運(yùn)行行等階段的具具體工作。PMC的費(fèi)用一般般按“工時(shí)費(fèi)用＋利潤＋獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取取。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)構(gòu)的延伸，從從定義階段到到投產(chǎn)全過程程的總體規(guī)劃劃和計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行對(duì)業(yè)主負(fù)負(fù)責(zé)，與業(yè)主主的目標(biāo)和利利益保持一致致。對(duì)大型項(xiàng)目而言，由由于項(xiàng)目組織織比較復(fù)雜，技技術(shù)、管理難難度比較大，需需要整體協(xié)調(diào)調(diào)的工作比較較多，業(yè)主往往往都選擇PMC承包商進(jìn)行行項(xiàng)目管理承承包。作為PMC承包商，一一般更注重根根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，以系統(tǒng)與與組織運(yùn)作的的手段，對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行多方方面的計(jì)劃管管理。比如，有有效地完成項(xiàng)項(xiàng)目前期階段段的準(zhǔn)備工作作；協(xié)助業(yè)主主獲得項(xiàng)目融融資；對(duì)技術(shù)術(shù)來源方進(jìn)行行管理；對(duì)參參與項(xiàng)目的眾眾多承包商和和供應(yīng)商進(jìn)行行管理，確保保一致性和互互動(dòng)性，力求求項(xiàng)目在整個(gè)個(gè)生命周期內(nèi)內(nèi)的總成本最最低。在PMC模式中，業(yè)業(yè)主委托一家家有實(shí)力的工工程項(xiàng)目管理理公司對(duì)項(xiàng)目目進(jìn)行全面的的管理承包，英英文名稱叫做做ProjeectMaanagemmentCContraactor，譯成中文文就叫做“項(xiàng)目管理承承包商”簡稱為PMC。根據(jù)PMC的工作范圍圍，一般可分分為三種類型型：（1）代表業(yè)主管理項(xiàng)目目，同時(shí)還承承擔(dān)一些界外外及公用設(shè)施施的設(shè)計(jì)——采購——施工（EPC）工作。這這種工作方式式對(duì)PMC來說，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)高，相應(yīng)的的利潤、回報(bào)報(bào)也較高。（2）作為業(yè)主管理隊(duì)伍伍的延伸，管管理EPC承包商而不不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)報(bào)都較上一類類低。（3）作為業(yè)主的顧問，對(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督、檢查，并并將未完工作作及時(shí)向業(yè)主主匯報(bào)。這種種PMC模式風(fēng)險(xiǎn)最最低，接近于于零，但回報(bào)報(bào)也低。其次，把項(xiàng)目分成成兩個(gè)階段來來進(jìn)行。第一階段叫做定義義階段或前期期階段（FEL，F(xiàn)ronnt-enddLoadding）。在項(xiàng)目目定義階段，PMC的任務(wù)是代代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的前期階階段進(jìn)行管理理，即：負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)方方案的優(yōu)化；；代表業(yè)主或或協(xié)助業(yè)主進(jìn)進(jìn)行項(xiàng)目融資資；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化化管理，分散散或減少項(xiàng)目目風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)責(zé)組織或完成成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)；；確定所有技技術(shù)方案、專專業(yè)設(shè)計(jì)方案案；確定設(shè)備備、材料的規(guī)規(guī)格與數(shù)量；；做出相當(dāng)準(zhǔn)準(zhǔn)確的估算（±10%），并編制制出工程設(shè)計(jì)計(jì)、采購和施施工的招標(biāo)書書；最終確定定工程中各個(gè)個(gè)項(xiàng)目的總承承包商。第二階段稱之為執(zhí)執(zhí)行階段或?qū)崒?shí)施階段。在在這個(gè)階段里里，由中標(biāo)的的總承包商負(fù)負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)細(xì)設(shè)計(jì)、采購購和施工工作作。PMC在這個(gè)階段段里，代表業(yè)業(yè)主負(fù)責(zé)全部部項(xiàng)目的管理理協(xié)調(diào)和監(jiān)理理作用，直到到項(xiàng)目完成。在在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)業(yè)主報(bào)告工作作，業(yè)主則派派出少量人員員對(duì)PMC的工作進(jìn)行行監(jiān)督和檢查查。2．PMC模式的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)與其他建設(shè)項(xiàng)目管管理模式相比比，PMC主要具備以以下幾點(diǎn)優(yōu)勢勢：（1）有助于提高整個(gè)建建設(shè)期的項(xiàng)目目管理水平，確確保項(xiàng)目成功功建成業(yè)主所選用承擔(dān)PPMC的公司大都都是國內(nèi)外知知名的工程公公司，他們有有著豐富的項(xiàng)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和多年從事事PMC的背景，其其技術(shù)實(shí)力和和管理水平達(dá)達(dá)到很高的水水平。（2）有利于幫助業(yè)主節(jié)節(jié)約項(xiàng)目投資資業(yè)主在和PMC簽簽訂的合同中中大都有節(jié)約約投資給予相相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的規(guī)定，PMC一般會(huì)在確確保項(xiàng)目質(zhì)量量、工期等目目標(biāo)的完成下下，盡量為業(yè)業(yè)主節(jié)約投資資。PMC一般從設(shè)計(jì)計(jì)開始到試車車為止，全面面介入進(jìn)行項(xiàng)項(xiàng)目管理，從從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開開始，他們就就可以本著節(jié)節(jié)約的方針進(jìn)進(jìn)行控制，從從而降低項(xiàng)目目采購、施工工等以后階段段的投資，以以達(dá)到費(fèi)用節(jié)節(jié)約的目的。（3）有利于精簡業(yè)主建建設(shè)期管理機(jī)機(jī)構(gòu)對(duì)于超大型項(xiàng)目，業(yè)業(yè)主如選用建建設(shè)指揮部進(jìn)進(jìn)行管理，勢勢必需要組建建一個(gè)人數(shù)眾眾多，組織機(jī)機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指指揮部。而且且項(xiàng)目完成后后如何對(duì)這些些人員進(jìn)行安安置也是令業(yè)業(yè)主較為頭疼疼的問題。而而PMC和業(yè)主之間間是一種合同同雇傭關(guān)系，在在工程建設(shè)期期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目目特點(diǎn)組成適適合項(xiàng)目的組組織機(jī)構(gòu)協(xié)助助業(yè)主進(jìn)行工工作，業(yè)主僅僅需保留很少少的人員管理理項(xiàng)目，從而而使業(yè)主精簡簡機(jī)構(gòu)。（4）有利于業(yè)主取得融融資除了日常的項(xiàng)目管管理工作外，PMC還會(huì)在項(xiàng)目目融資、出口口信貸等方面面對(duì)業(yè)主提供供全面的支持持。由于從事事PMC的公司對(duì)國國際融資機(jī)構(gòu)構(gòu)及出口信貸貸機(jī)構(gòu)較為熟熟悉，往往在在協(xié)助業(yè)主融融資和出口信信貸機(jī)構(gòu)的選選擇上發(fā)揮重重要作用，而而融資機(jī)構(gòu)為為確保其投資資成功，愿意意由這些從事事PMC的工程公司司來對(duì)項(xiàng)目建建設(shè)進(jìn)行管理理以確保項(xiàng)目目的成功建成成，為其投資資收益的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)提供保障。因因?yàn)镻MC作為業(yè)主的的代表和延伸伸，主要負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)目的全面面管理工作，而而具體的項(xiàng)目目實(shí)施則由EPC或EP+C總承包商來來承擔(dān)，因此此PMC一定不要過過多干涉總承承包商的工作作。3．PMC模式的適用用范圍具有如下特點(diǎn)的項(xiàng)項(xiàng)目適宜選用用PMC進(jìn)行項(xiàng)目管管理：（1）項(xiàng)目投資額大（一一般超過10億元）且包包括相當(dāng)復(fù)雜雜的工藝技術(shù)術(shù)。（2）業(yè)主是由多個(gè)大公公司組成的聯(lián)聯(lián)合體，并且且有些情況下下有政府的參參與。（3）業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)負(fù)債能力無法法為項(xiàng)目提供供融資擔(dān)保。（4）項(xiàng)目投資通常需要要從商業(yè)銀行行和出口信貸貸機(jī)構(gòu)取得國國際貸款。需需要通過PMC取得國際貸貸款機(jī)構(gòu)的信信用，獲取國國際貸款。（5）由于某種原因，業(yè)業(yè)主感到憑借借自身的資源源和能力難以以完成的項(xiàng)目目，需要尋找找有管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的PMC來代業(yè)主完完成項(xiàng)目管理理；這些項(xiàng)目目的投資額一一般在5000萬美元以上上?？傊?，一個(gè)項(xiàng)目的的投資額越高高，項(xiàng)目越復(fù)復(fù)雜且難度大大，業(yè)主提供供的資產(chǎn)擔(dān)保保能力越低，就就越有必要選選擇PMC進(jìn)行項(xiàng)目管管理。4．PMC的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖，見圖3.7。董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理圖3.7PMC的組織結(jié)構(gòu)圖總工辦公室項(xiàng)目策劃部業(yè)務(wù)經(jīng)營部征地拆遷部合同管理部工程管理部物資供應(yīng)部綜合管理部財(cái)務(wù)管理部項(xiàng)目管理委員會(huì)法律顧問委員會(huì)技術(shù)專家委員會(huì)項(xiàng)目A項(xiàng)目部項(xiàng)目B項(xiàng)目部項(xiàng)目部（1）總經(jīng)理總經(jīng)理在董事會(huì)和和董事長的監(jiān)監(jiān)督下綜合治治理PMC所有經(jīng)營管管理及發(fā)展事事務(wù)，為PMC內(nèi)部的執(zhí)行行長官，同時(shí)時(shí)是項(xiàng)目管理理委員會(huì)的負(fù)負(fù)責(zé)人。副總總經(jīng)理或總經(jīng)經(jīng)理助理協(xié)助助總經(jīng)理處理理公司事務(wù)，或或在總經(jīng)理外外出時(shí)行使總總經(jīng)理授予的的權(quán)利。總經(jīng)理的主要職責(zé)責(zé)和權(quán)限如下下：1）擬定PMC的總體目標(biāo)標(biāo)及執(zhí)行計(jì)劃劃，主持公司司的經(jīng)營管理理工作；2）擬定PMC內(nèi)部管理機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置方案案及基本管理理路線；3）制定公司的管理章章程；4）提請(qǐng)聘任部門經(jīng)理理以及以上人人員及決定任任用經(jīng)理級(jí)以以下的人員；；5）監(jiān)督指揮各部門經(jīng)經(jīng)理完成工作作目標(biāo)；6）監(jiān)督所屬各部人員員擬定各部門門工作計(jì)劃及及執(zhí)行政策；；7）評(píng)估各部門經(jīng)理的的工作表現(xiàn)，檢檢查及修正對(duì)對(duì)各部門經(jīng)理理及所屬人員員的委任；8）主持各種重大協(xié)調(diào)調(diào)會(huì)議，避免免各部門之間間發(fā)生沖突；；9）公司章程或董事會(huì)會(huì)授予的其他他職權(quán)。（2）總工程師總工程師的主要職職責(zé)和權(quán)限如如下：1）負(fù)責(zé)公司的技術(shù)管管理工作，對(duì)對(duì)公司承接的的項(xiàng)目任務(wù)負(fù)負(fù)有技術(shù)指導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)督的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；2）監(jiān)督各級(jí)職能部門門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目目負(fù)責(zé)人履行行質(zhì)量管理職職責(zé)；3）對(duì)技術(shù)管理制度的的建立和健全全承擔(dān)技術(shù)指指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)責(zé)任；4）監(jiān)督指導(dǎo)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程程的實(shí)施；5）提供設(shè)計(jì)方案、施施工方案的優(yōu)優(yōu)化建議；6）對(duì)關(guān)鍵性技術(shù)問題題進(jìn)行審核；；7）組織技術(shù)原始記錄錄及技術(shù)檔案案的管理；8）負(fù)責(zé)對(duì)技術(shù)革新的的指導(dǎo)。（3）經(jīng)營部經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理在總經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)負(fù)責(zé)本公司的的一切對(duì)外業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系，負(fù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目業(yè)務(wù)務(wù)的采購。其其主要職責(zé)和和權(quán)限為：1）根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境境條件和發(fā)展展戰(zhàn)略，提出出公司業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展思路和策策略；2）參與公司重大決策策；3）組織市場調(diào)研、信信息收集、項(xiàng)項(xiàng)目分析；4）負(fù)責(zé)與客戶之間的的業(yè)務(wù)聯(lián)系；；5）負(fù)責(zé)公司的形象策策劃和市場宣宣傳；6）負(fù)責(zé)與建設(shè)主管部部門及其他政政府部門的信信息交流與公公共關(guān)系；7）負(fù)責(zé)本部門人員的的工作績效考考核。（4）策劃部經(jīng)理項(xiàng)目策劃部經(jīng)理在在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)為為業(yè)主提供項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)決策策階段的咨詢?cè)兎?wù)。其主主要職責(zé)和權(quán)權(quán)限為：1）負(fù)責(zé)制定本部門的的規(guī)章制度；；2）組織收集與項(xiàng)目前前期工作有關(guān)關(guān)的信息；3）負(fù)責(zé)組織并編制策策劃報(bào)告；4）負(fù)責(zé)項(xiàng)目的形象策策劃和市場推推廣；5）開展策劃理論、方方法方面的交交流與合作；；6）負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目融資資、項(xiàng)目方案案策劃方面的的專題研究；；7）負(fù)責(zé)考評(píng)本部門人人員的工作績績效。（5）征地拆遷部經(jīng)理理征地拆遷部經(jīng)理在在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)為為業(yè)主提供征征地拆遷服務(wù)務(wù)。其主要職職責(zé)和權(quán)限為為：1）負(fù)責(zé)制定本部門的的規(guī)章制度；；2）負(fù)責(zé)制定本部門的的工作計(jì)劃；；3）負(fù)責(zé)征地拆遷工作作的實(shí)施，進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)導(dǎo)；4）負(fù)責(zé)對(duì)工作中出現(xiàn)現(xiàn)的重大問題題向總經(jīng)理匯匯報(bào)；5）負(fù)責(zé)征地拆遷部人人員的工作績績效考核。（6）工程管理部經(jīng)理理工程管理部經(jīng)理和和所屬人員在在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組組織和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施階段段的管理。其其主要職責(zé)和和權(quán)限為：1）負(fù)責(zé)各項(xiàng)目部之間間的資源安排排與協(xié)調(diào)工作作；2）制定本部門的工作作計(jì)劃；3）負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)主委托項(xiàng)項(xiàng)目工期目標(biāo)標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)和成本目標(biāo)標(biāo)的控制；4）出席公司的協(xié)調(diào)會(huì)會(huì)議；5）考評(píng)本部門人員的的工作績效。（7）合同部經(jīng)理合同部經(jīng)理和所屬屬人員在總經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)負(fù)責(zé)管理公司司的經(jīng)濟(jì)合同同以及項(xiàng)目的的合同管理和和造價(jià)管理工工作。其主要要職責(zé)和權(quán)限限為：1）負(fù)責(zé)建立合同管理理制度；2）負(fù)責(zé)制訂合同管理理程序；3）參與合同的談判與與簽訂；4）監(jiān)督合同的實(shí)施與與執(zhí)行；5）指導(dǎo)合同變更管理理、處理合同同糾紛；6）負(fù)責(zé)合同收尾工作作；7）審核工程造價(jià)；8）審核工程進(jìn)度款支支付。（8）物資供應(yīng)部經(jīng)理理物資供應(yīng)部經(jīng)理在在總經(jīng)理的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)所有項(xiàng)目目所需主要材材料及設(shè)備的的采購、倉儲(chǔ)儲(chǔ)和供應(yīng)。其其主要職責(zé)和和權(quán)限為：1）制定本部門的規(guī)章章制度；2）擬定本部門的工作作計(jì)劃；3）組織材料設(shè)備招標(biāo)標(biāo)工作；4）負(fù)責(zé)簽訂各類材料料設(shè)備采購合合同；5）考核本部門人員的的工作績效。（9）財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理和所屬屬人員在總經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)負(fù)責(zé)本公司的的財(cái)務(wù)管理和和會(huì)計(jì)核算工工作。其主要要職責(zé)和權(quán)限限為：1）在總經(jīng)理指導(dǎo)下，總總管公司會(huì)計(jì)計(jì)、報(bào)表、預(yù)預(yù)算工作；2）建立健全公司內(nèi)部部核算的組織織和數(shù)據(jù)管理理體系以及核核算和財(cái)務(wù)管管理的規(guī)章制制度；3）組織編制公司的財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)劃、成成本計(jì)劃；4）負(fù)責(zé)監(jiān)督財(cái)務(wù)部所所屬人員的業(yè)業(yè)務(wù)工作；5）負(fù)責(zé)擬定公司的年年度利潤分配配方案；6）負(fù)責(zé)職權(quán)范圍內(nèi)費(fèi)費(fèi)用的包銷審審批；7）審核公司每月、季季、半年、年年度會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告及其他他有關(guān)報(bào)表；；8）考核本部門人員的的工作績效。（10）綜合部經(jīng)理理綜合部經(jīng)理和所屬屬人員在總經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)負(fù)責(zé)本公司日日常事務(wù)和PMC內(nèi)部綜合管管理。其主要要職責(zé)和權(quán)限限為：1）負(fù)責(zé)公司發(fā)展規(guī)劃劃、年度計(jì)劃劃的擬定；2）負(fù)責(zé)公司規(guī)章制度度的制定、實(shí)實(shí)施、修改；；3）申報(bào)、辦理各類有有關(guān)項(xiàng)目運(yùn)作作的手續(xù)；4）綜合處理公司的各各種業(yè)務(wù)往來來文件資料，整整理保存各類類文件檔案；；5）建立公司信息管理理制度；6）建立公司文化管理理制度；7）負(fù)責(zé)員工招聘與解解聘工作；8）負(fù)責(zé)員工薪酬管理理。（11）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理和所屬人人員在總經(jīng)理理領(lǐng)導(dǎo)和各職職能部門支持持下，負(fù)責(zé)具具體項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)控制與管理理。其主要職職責(zé)和權(quán)限為為：1）制定本項(xiàng)目部規(guī)章章制度；2）制定項(xiàng)目部總體工工作計(jì)劃；3）負(fù)責(zé)項(xiàng)目工期、質(zhì)質(zhì)量、成本控控制；4）審核工程變更和索索賠；5）審核工程進(jìn)度款支支付；6）完成工程合同約定定的其他任務(wù)務(wù)；7）考核項(xiàng)目部人員的的工作績效。5．PMC項(xiàng)目組織的的分層由于項(xiàng)目的規(guī)模巨巨大，管理技技術(shù)含量高，項(xiàng)項(xiàng)目比較適宜宜選擇縱（項(xiàng)項(xiàng)目組）橫（職職能部門）兼兼顧的矩陣式式組織結(jié)構(gòu)（如如圖5.4），PMC承包商將通通過以下三層層組織展開對(duì)對(duì)項(xiàng)目的管理理：項(xiàng)目董事會(huì)；項(xiàng)目職能組；項(xiàng)目管理組。項(xiàng)目董事會(huì)、項(xiàng)目目職能組、項(xiàng)項(xiàng)目管理組的的職責(zé)如表33.2所示。表3.2項(xiàng)目管理理層責(zé)任分工工管理項(xiàng)目董事會(huì)職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力PMC成員及資源源的日常管理理；PMC主要成員及及資源的工作作地點(diǎn)設(shè)置。人力資源的管理；；批準(zhǔn)工作方針和程程序。項(xiàng)目組成員的日常常管理；批準(zhǔn)工作包的費(fèi)用用估算；批準(zhǔn)工作包的詳細(xì)細(xì)進(jìn)度計(jì)劃；；在他們各自的財(cái)政政權(quán)力范圍內(nèi)內(nèi)批準(zhǔn)訂單、調(diào)調(diào)整預(yù)算、發(fā)發(fā)票開出及現(xiàn)現(xiàn)金調(diào)用。責(zé)任檢驗(yàn)項(xiàng)目總體的HHSE及質(zhì)量；PMC聯(lián)營體之間間的統(tǒng)一；達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)進(jìn)度、質(zhì)量和和HSE的目標(biāo)。提供技術(shù)指導(dǎo)；提供工作方法指導(dǎo)導(dǎo)；保證交付文件的質(zhì)質(zhì)量。滿足用戶的目標(biāo)；；滿足費(fèi)用要求；滿足進(jìn)度要求；按照項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)來來完成。信息交流（對(duì)象）業(yè)主項(xiàng)目主任；指導(dǎo)委員會(huì)；PMC核心成員。為各自專業(yè)的預(yù)算算和進(jìn)度提供供輸入；通過項(xiàng)目組之間的的協(xié)調(diào)來確保保統(tǒng)一性。資源需要；進(jìn)展報(bào)告；以其他項(xiàng)目經(jīng)理之之間的界面協(xié)協(xié)調(diào)；項(xiàng)目組內(nèi)的問題溝溝通。職能部門和項(xiàng)目組組都在PMC項(xiàng)目主任的的領(lǐng)導(dǎo)下，職職能部門的主主要任務(wù)是給給項(xiàng)目組提供供技術(shù)和程序序支持，而各各項(xiàng)目組的工工作均在各自自項(xiàng)目經(jīng)理的的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行行。這種分解解組織，可以以把責(zé)任合理理地分配到相相應(yīng)負(fù)責(zé)人，也也可兼顧到組組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的的權(quán)利統(tǒng)一，并并能得到各職職能部門的大大力支持，特特別適合PMC項(xiàng)目的運(yùn)作作。6．PMC項(xiàng)目組織的的運(yùn)行在項(xiàng)目運(yùn)行過程中中，主要是以以項(xiàng)目組形式式展開的。（1）項(xiàng)目核心管理組項(xiàng)目核心管理組由由項(xiàng)目董事會(huì)會(huì)相關(guān)人員組組成，提供設(shè)設(shè)計(jì)、采購、合合同、施工、項(xiàng)項(xiàng)目控制等各各種服務(wù)。在在定義階段由由核心組推動(dòng)動(dòng)。（2）項(xiàng)目管理組項(xiàng)目管理組由項(xiàng)目目經(jīng)理全權(quán)安安排，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理對(duì)分配的的EPC合同負(fù)有全全部責(zé)任，確確保實(shí)施承包包商完全遵守守項(xiàng)目規(guī)范的的要求。在實(shí)施階段由項(xiàng)目目管理組推動(dòng)動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目。在在實(shí)施階段，各各職能經(jīng)理依依據(jù)項(xiàng)目上的的需要可能進(jìn)進(jìn)入項(xiàng)目管理理組，與項(xiàng)目目管理組一起起進(jìn)駐現(xiàn)場，從從而更加方便便地進(jìn)行管理理工作及職能能指導(dǎo)。例如如，合同部經(jīng)經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)實(shí)施階段被分分別派至項(xiàng)目目中，他們每每天都要向自自己所在的項(xiàng)項(xiàng)目部的項(xiàng)目目經(jīng)理進(jìn)行報(bào)報(bào)告，同時(shí)，在在職級(jí)上要向向項(xiàng)目核心管管理組報(bào)告。項(xiàng)項(xiàng)目核心管理理組全權(quán)負(fù)責(zé)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目的的質(zhì)量，保持持整個(gè)項(xiàng)目的的合同程序和和策略，管理理項(xiàng)目人員。對(duì)對(duì)于每一個(gè)單單獨(dú)的項(xiàng)目，日常的合同管理工作由駐地的項(xiàng)目合同經(jīng)理、監(jiān)督員和管理原來負(fù)責(zé)，他們向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告。（二）項(xiàng)目管理服服務(wù)（PMA：ProjeectMaanagemmentAAgent）項(xiàng)目管理服務(wù)是指指項(xiàng)目咨詢公公司或工程項(xiàng)目管理理企業(yè)接受業(yè)業(yè)主委托，采用用科學(xué)的管理理思想、方法法和手段，向向業(yè)主提供咨詢服服務(wù)。例如：：在工程項(xiàng)目決策策階段，為業(yè)業(yè)主編制可行性性研究報(bào)告，進(jìn)進(jìn)行可行性分分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為為業(yè)主提供招標(biāo)代代理、設(shè)計(jì)管管理、采購管管理、施工管理和試運(yùn)運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安安全、進(jìn)度、費(fèi)費(fèi)用、合同、信信息的管理和和控制。項(xiàng)目目管理公司是是業(yè)主的顧問，代代表業(yè)主的利益，本本身并不參與與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施施工活動(dòng)。項(xiàng)目管理公司的的責(zé)任是負(fù)責(zé)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和和施工之間及不同同承包商之間間的關(guān)系，按按照委托合同同對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成成本、質(zhì)量進(jìn)進(jìn)行管理。項(xiàng)項(xiàng)目管理公司只只與業(yè)主簽訂合同，不與與承包商簽訂訂合同，對(duì)承包商無直直接合同關(guān)系系，它對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的管理理屬于服務(wù)性性質(zhì)，一般按按照合同約定定承擔(dān)相應(yīng)的的管理責(zé)任。按照提供服務(wù)的范范圍，工程項(xiàng)項(xiàng)目管理服務(wù)務(wù)可歸納為以以下類型：（1）管理項(xiàng)目的某些目目標(biāo)或工作；；（2）管理項(xiàng)目建設(shè)的某某一（或某些）階段；（3）分階段、分目標(biāo)對(duì)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)進(jìn)行管理；（4）全方位、全過程對(duì)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理服務(wù)模式式主要包括傳傳統(tǒng)模式、代代理型CM（“Agenccy”CM）模式、項(xiàng)目目管理（ProjeectMannagemeent，PM）模式、設(shè)計(jì)計(jì)—管理（Desiggn-Mannage）模式（形式一）和設(shè)計(jì)—施工、EPC交鑰匙工程程模式。以下下簡單介紹各各種模式。1．傳統(tǒng)模式又稱設(shè)計(jì)—招標(biāo)——建造（Desiggn-Bidd-Builld）模式，項(xiàng)目目管理公司在在項(xiàng)目的施工工階段進(jìn)行管管理，協(xié)調(diào)業(yè)業(yè)主與施工方方的關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：管理方法較較成熟；業(yè)主可自由由選擇咨詢?cè)O(shè)設(shè)計(jì)人員和監(jiān)監(jiān)理單位，可可控制設(shè)計(jì)要要求；通過招標(biāo)來來競爭價(jià)格對(duì)對(duì)業(yè)主有利；；可采用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同文本。存在問題：設(shè)計(jì)的的可施工性差差；監(jiān)理工程師師控制項(xiàng)目目目標(biāo)能力不強(qiáng)強(qiáng)；工期太長：不