第五章供應(yīng)鏈運(yùn)作戰(zhàn)略

第五章供應(yīng)鏈運(yùn)作戰(zhàn)略SupplyChainOperationalStrategy

第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的主要元素OSU的Lambert教授提出三個(gè)供應(yīng)鏈管理的基本要素：

第一個(gè)元素:供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)第二個(gè)元素:供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程

–客戶關(guān)系管理(CRM)–客戶服務(wù)管理–需求管理–訂單配送管理–制造流程管理–供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)–產(chǎn)品開發(fā)與商業(yè)化–回收物流管理第三個(gè)元素:管理元素–運(yùn)作的計(jì)劃與控制–工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（指明企業(yè)如何完成工作任務(wù)）–組織結(jié)構(gòu)–產(chǎn)品流的形成結(jié)構(gòu)（基于供應(yīng)鏈的采購、制造、配送的整體流程結(jié)構(gòu)）–信息流及其平臺(tái)結(jié)構(gòu)–權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)–供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和利益共享–文化與態(tài)度供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費(fèi)者/最終用戶2、供應(yīng)鏈增值分析(價(jià)值鏈分析)零售價(jià)格里的“軟三元”原材料和生產(chǎn)費(fèi)用

各級采購倉儲(chǔ)運(yùn)輸訂單處理批發(fā)經(jīng)銷零售1元4元供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就是在“軟三元”內(nèi)挖掘利潤。

第二節(jié)供應(yīng)鏈運(yùn)作戰(zhàn)略?涵義:確定原材料(外購件)的獲取和運(yùn)輸、制造產(chǎn)品和提供服務(wù)，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn)。?供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括傳統(tǒng)上的供應(yīng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略和設(shè)施決策等全部內(nèi)容。?供應(yīng)鏈戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部所有職能戰(zhàn)略之間的密切聯(lián)系。?供應(yīng)鏈戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)構(gòu)建企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。?從實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目標(biāo)出發(fā)，提高對供應(yīng)鏈管理（SCM）的水平。1、SCM的功能劃分保證滿足下列條件:

市場響應(yīng)功能

正確的地方

正確的數(shù)量正確的產(chǎn)品正確的時(shí)間準(zhǔn)確地滿足每一個(gè)客戶的需求和期望

物料轉(zhuǎn)換功能采購運(yùn)輸存儲(chǔ)生產(chǎn)2、為什么要研究供應(yīng)鏈運(yùn)作戰(zhàn)略問題?----案例

2004年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團(tuán)的物流本部，由集團(tuán)統(tǒng)一控制；海爾3C負(fù)責(zé)商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個(gè)部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。2004年3月整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費(fèi)用；而改為海爾集團(tuán)的物流本部統(tǒng)一平臺(tái)之后，時(shí)間要長好幾天，而且費(fèi)用也增加到了幾百元。

IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個(gè)性化的特點(diǎn)被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運(yùn)輸后，表面上共享了平臺(tái)，但由于規(guī)模沒有上來，機(jī)制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價(jià)格政策。對于本不屬于家電物流特點(diǎn)的手機(jī)、電腦等IT產(chǎn)品，放到海爾家電物流的平臺(tái)便顯得勉為其難了。3、備貨型生產(chǎn)（MTS）與訂貨型生產(chǎn)（MTO）MTS是預(yù)測驅(qū)動(dòng)的，指在沒有接到用戶訂單時(shí)，經(jīng)過市場預(yù)測按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補(bǔ)充成品庫存，通過維持一定量的成品庫來及時(shí)滿足用戶的需要。一般適用于通用性強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，有廣泛的用戶的產(chǎn)品。MTO是以顧客的訂單為依據(jù)，按用戶特定的要求進(jìn)行生產(chǎn)。生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、型號規(guī)格和花色完全符合顧客的要求，產(chǎn)品一旦生產(chǎn)出來，就可以直接發(fā)給顧客，不必維持成品庫存，也不必經(jīng)過分銷渠道銷售。訂貨型生產(chǎn)又稱按訂單制造（build-to-order,BTO），不過兩者有細(xì)微的區(qū)別，MTO強(qiáng)調(diào)零件由本企業(yè)加工制造，BTO則傾向于多數(shù)零件從外部采購。BTO適用于較復(fù)雜的產(chǎn)品。MTS與MTO優(yōu)缺點(diǎn)備貨型生產(chǎn)（MTS）與訂貨型生產(chǎn)（MTO）是兩種典型的組織生產(chǎn)方式，它們有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。一般而言，備貨型生產(chǎn)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，生產(chǎn)效率高，用戶訂貨提前期短，但庫存水平高，且難以滿足顧客個(gè)性化的需求；訂貨型生產(chǎn)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，生產(chǎn)效率低，用戶訂貨提前期長，但庫存水平低，對顧客的個(gè)性化需求的滿足程度高。為了兼顧顧客的個(gè)性化要求、訂貨提前期和生產(chǎn)過程的效率以及庫存水平，可以將備貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)組合成各種不同的生產(chǎn)方式，這種組合的關(guān)鍵是確定顧客需求切入點(diǎn)（備貨訂貨分離點(diǎn)）。備貨型生產(chǎn)與訂貨型生產(chǎn)的結(jié)合如下圖所示：

制造企業(yè)

顧客研發(fā)設(shè)計(jì)加工裝配發(fā)運(yùn)采購按訂單銷售（STO）按訂單裝配（ATO）按訂單加工（FTO）按訂單采購（PTO）按訂單設(shè)計(jì)（ETO）按訂單研發(fā)（DTO）高低低高長低短高產(chǎn)品個(gè)性化程度生產(chǎn)效率訂貨提前期庫存量備貨訂貨分離點(diǎn)備貨型生產(chǎn)訂貨型生產(chǎn)訂單銷售（Sale-to-order），當(dāng)CODP在裝配與發(fā)運(yùn)之間時(shí)，都是備貨型生產(chǎn)。產(chǎn)品已經(jīng)制造出來，顧客只能在其中選購。訂單裝配（assemble-to-order），當(dāng)CODP在加工和裝配之間時(shí)，零部件已經(jīng)生產(chǎn)出來或采購到貨，按照顧客的要求裝配成不同產(chǎn)品。訂單加工（fabrication-to-order），當(dāng)CODP在原材料采購與零部件加工之間時(shí)，顧客可以對零件加工及其下游生產(chǎn)階段提出特定要求。訂單采購（purchase-to-order），當(dāng)CODP在設(shè)計(jì)與采購之間時(shí)，說明產(chǎn)品已經(jīng)按照預(yù)測設(shè)計(jì)完成，顧客可以對采購及其下游生產(chǎn)階段提出特定要求?！び唵卧O(shè)計(jì)（engineer-to-order），當(dāng)CODP在設(shè)計(jì)階段之前時(shí)，說明設(shè)計(jì)及其下游生產(chǎn)階段都是按照顧客的特定要求進(jìn)行的。·訂單研發(fā)（develop-to-order），當(dāng)CODP在研發(fā)階段之前時(shí)，說明研發(fā)及其下游生產(chǎn)階段都是按照顧客的特定要求進(jìn)行的。如制造“火星探測車”。ATO、FTO、PTO生產(chǎn)必須以產(chǎn)品設(shè)計(jì)模塊化、零部件通用化、標(biāo)準(zhǔn)化為前提。隨著CODP的左移（往上游生產(chǎn)階段移動(dòng)），產(chǎn)品個(gè)性化程度越來越低，生產(chǎn)效率越來越低，訂貨提前期越來越長，但庫存水平降低，反之亦然。4、供應(yīng)鏈運(yùn)作戰(zhàn)略的匹配分析基于長期預(yù)測（long-termforecasts）的生產(chǎn)與配送決策產(chǎn)品庫存功能性產(chǎn)品典型的產(chǎn)品…零售產(chǎn)品,罐頭食品,啤酒,飲料,兒童紙尿布等等…Make-to-stock環(huán)境推動(dòng)Push1，預(yù)測總是錯(cuò)的,2，預(yù)測期越長,預(yù)測誤差越大3，總體預(yù)測結(jié)果比較準(zhǔn)確長期預(yù)測的問題產(chǎn)品特征穩(wěn)定,可預(yù)測的需求和壽命周期需求不確定性程度較低邊際利潤較低有效滿足市場需求的供應(yīng)鏈

所對應(yīng)的行

高技術(shù)企業(yè)計(jì)算機(jī)(Dell)時(shí)裝等等…Make-to-order環(huán)境零部件庫存基于準(zhǔn)確客戶需求的決策準(zhǔn)確地滿足每一個(gè)客戶的需求和期望裝配創(chuàng)新性產(chǎn)品不可預(yù)測的需求很短的壽命周期變化多端高邊際利潤響應(yīng)市場需求的供應(yīng)鏈物料轉(zhuǎn)換的有效性與市場響應(yīng)性的SC物料轉(zhuǎn)換效率流程市場響應(yīng)性流程主要目標(biāo)選擇供應(yīng)商的方法提前期庫存戰(zhàn)略制造過程的重點(diǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略供應(yīng)的可預(yù)測性最低生產(chǎn)成本的有效需求維持高平均利用率追求高回報(bào)，使通過供應(yīng)鏈上的庫存最小在不增加成本的前提下縮短提前期選擇的重點(diǎn)是依據(jù)成本和質(zhì)量績效最大、成本最小快速響應(yīng)不可預(yù)測的需求，減少過期庫存產(chǎn)品的減價(jià)損失消除多余的緩沖能力消除大量的零部件和產(chǎn)品緩沖庫存采取主動(dòng)措施減少提前期使用模塊化設(shè)計(jì)，盡量延遲產(chǎn)品差異化選擇的重點(diǎn)是依據(jù)速度,柔性和質(zhì)量供應(yīng)鏈內(nèi)資源與市場需求之間的匹配關(guān)系功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈匹配匹配不匹配不匹配功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈內(nèi)資源與市場需求之間的匹配關(guān)系如果一家公司處于矩陣的右上角，投入1美元提高供應(yīng)鏈的效率性，通常會(huì)使供應(yīng)與需求得不到匹配而帶來的成本上升，即缺貨或存貨過多而引起的價(jià)格下降，這種下降不止1美元?？紤]創(chuàng)新性產(chǎn)品，邊際貢獻(xiàn)=50%，缺貨率=20%，缺貨對利潤的損失相當(dāng)于銷量的10%，即50%X20%。在這種情況下，花錢提高供應(yīng)鏈的敏捷性是明智的，也是值得的。例如COMPAQ公司自己生產(chǎn)一種變化多、產(chǎn)品壽命周期短的集成電路，而不是到低成本的亞洲去采購，以提高靈活性和反應(yīng)。日本一服裝公司在本國生產(chǎn)時(shí)裝而不是在中國，高邊際利潤完全可以彌補(bǔ)勞動(dòng)力成本高的問題。然而許多公司在這上面栽跟頭。許多公司將它們的產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，來贏得競爭優(yōu)勢。但是他們追求的是供應(yīng)鏈的高效率和低成本而不是速度。不匹配的成本望往往是不可見的，只看見庫存上升了，而滿足需求的水平反而下降了。走出右上角的誤區(qū)：向下移動(dòng)（提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度）、向左移動(dòng)（回到實(shí)用性產(chǎn)品）5、Push–Pull戰(zhàn)略push-pull邊界推動(dòng)戰(zhàn)略基于預(yù)測生產(chǎn)和補(bǔ)充零部件拉動(dòng)戰(zhàn)略根據(jù)客戶準(zhǔn)確需求裝配產(chǎn)品響應(yīng)性SC模式有效性SC模式Dell-Pull-Push邊界需求根據(jù)裝配線生產(chǎn)預(yù)測沒有產(chǎn)品庫存推動(dòng)客戶需求牽引零件庫存根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)原材料最終用戶生產(chǎn)裝配商店制造DC配送DC汽車制造企業(yè)根據(jù)預(yù)測確定需求預(yù)測

成品庫存推動(dòng)成品庫存成品庫存制造制造商DC配送商DC原材料最終用戶生產(chǎn)裝配經(jīng)銷商日用消費(fèi)品Pull-Push分界點(diǎn)

需求不確定性較低交貨成本高(%單位價(jià)格)根據(jù)分銷中心的消耗量進(jìn)行預(yù)測推動(dòng)式以客戶需求牽引分銷方式可以預(yù)測.因?yàn)榭深A(yù)測性比較高,可以基于長期預(yù)測安排訂單如:軟飲料制造DC配送DC生產(chǎn)裝配商店原材料最終用戶

戰(zhàn)略庫存分離點(diǎn)在不同的供應(yīng)鏈策略中所處的不同位置及其影響。根據(jù)一家歐洲PC制造廠的供應(yīng)鏈重組的實(shí)踐，采用這種混合型策略后大大縮短了提前期，提高了響應(yīng)速度。原材料供應(yīng)商零部件供應(yīng)商制造商零售商最終顧客PushPullPullPullPullPullPushPushPushPushShip-To-OrderMake-To-StockAssemble-To-OrderMake-To-OrderEngineer-To-OrderPush-Pull邊界設(shè)置特點(diǎn)和管理技術(shù)不確定性高交付周期很短服務(wù)水平要求高響應(yīng)性

管理要點(diǎn):

訂單配送流程客戶關(guān)系管理原材料客戶拉動(dòng)推動(dòng)不確定性低提前期長成本最小化資源配置管理要點(diǎn):

供應(yīng)鏈計(jì)劃長期戰(zhàn)略分界點(diǎn)上的庫存設(shè)置

第三節(jié)制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的方法1、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須與競爭戰(zhàn)略相匹配首先了解所處的環(huán)境,然后設(shè)計(jì)最適合它們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,可能與其它公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略完全不同。2、制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的三個(gè)基本步驟

(1)、目標(biāo)客戶的需求特性分析。必須理解每一個(gè)目標(biāo)客戶群的需要，它能幫助企業(yè)確定預(yù)期成本和服務(wù)要求。

(2)、供應(yīng)鏈功能分析。供應(yīng)鏈有很多類型，每一種都設(shè)計(jì)用來完成不同的任務(wù)，企業(yè)必須明確其供應(yīng)鏈功能，根據(jù)滿足不同需求設(shè)計(jì)不同供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

(3)、制定戰(zhàn)略匹配方案：如果供應(yīng)鏈與預(yù)期客戶需求之間不匹配，就要重構(gòu)供應(yīng)鏈以支持其競爭戰(zhàn)略，或者改變其競爭戰(zhàn)略以適應(yīng)供應(yīng)鏈。1）、目標(biāo)客戶的需求特性分析了解顧客需求變化的特征所需產(chǎn)品數(shù)量愿意忍受的反饋時(shí)間產(chǎn)品種類要求的服務(wù)水平產(chǎn)品價(jià)格預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期需求不確定性分類根據(jù)潛在的需求不確定性的程度，對其進(jìn)行分類研究，掌握每一種需求變化的特點(diǎn)潛在需求不確定性與需求的其它特性之間的關(guān)系具有一定需求不確定性低潛在需求不確定性較高潛在需求不確定性高潛在需求不確定性純粹功能性產(chǎn)品：汽油組裝產(chǎn)品：佳潔士牙膏既有產(chǎn)品的新式樣：新款轎車全新產(chǎn)品：掌上先鋒

設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí),最重要的特征是考慮產(chǎn)品面臨的需求的性質(zhì).

需求的差別：實(shí)用性產(chǎn)品：容易預(yù)測創(chuàng)新性產(chǎn)品：不容易預(yù)測，新款式很多，生命周期很短，預(yù)測錯(cuò)了就沒有時(shí)間彌補(bǔ)。2）、供應(yīng)鏈功能分析供應(yīng)鏈反應(yīng)能力對大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)滿足較短供貨周期的要求提供多品種產(chǎn)品生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品滿足特別高的服務(wù)水平的要求供應(yīng)鏈贏利能力產(chǎn)品銷售收入與產(chǎn)品生產(chǎn)成本及送達(dá)顧客的成本之差。3）、制定戰(zhàn)略匹配方案不確定性/反應(yīng)能力供應(yīng)鏈反應(yīng)能力反應(yīng)能力變動(dòng)范圍供應(yīng)鏈贏利水平確定的需求潛在的需求不確定性變化范圍不確定的需求?找出戰(zhàn)略匹配帶供應(yīng)鏈反應(yīng)能力反應(yīng)能力變動(dòng)范圍供應(yīng)鏈贏利水平確定的需求潛在的需求不確定性變化范圍不確定的需求戰(zhàn)略匹配帶贏利型供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈的對比制定戰(zhàn)略匹配方案時(shí)的考慮因素1）、考慮產(chǎn)品面臨的需求的性質(zhì)：實(shí)用、創(chuàng)新性2）、實(shí)用性和創(chuàng)新性產(chǎn)品需要完全不同的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這對于構(gòu)造供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｖ匾?。?shí)物功能：生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本、庫存成本最小化。關(guān)鍵的信息流來自渠道內(nèi)部。市場協(xié)調(diào)功能：使公司的產(chǎn)品供應(yīng)與市場需求相協(xié)調(diào)，關(guān)于生產(chǎn)能力和庫存的決定，不是要最小化成本，而是應(yīng)該在某個(gè)環(huán)節(jié)上設(shè)置戰(zhàn)略儲(chǔ)備和超額的生產(chǎn)能力，來更好的防范需求的不確定性，應(yīng)該根據(jù)速度和靈活選擇供應(yīng)商。對于創(chuàng)新性產(chǎn)品來說，缺貨和供應(yīng)過度的風(fēng)險(xiǎn)是相當(dāng)高的3、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施的障礙1)、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施障礙的原因產(chǎn)品種類增多產(chǎn)品生命周期縮短顧客要求不斷增加供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂全球化執(zhí)行新戰(zhàn)略的困難2)、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施障礙的表現(xiàn)及對策企業(yè)缺乏對自身已特有的核心競爭力的正確認(rèn)識和評價(jià)，片面追求“大而全”、“小而全”，結(jié)果投資負(fù)擔(dān)沉重，資金匱乏，有限資源沒有充分合理地利用對策：企業(yè)管理者頭腦中應(yīng)盡快建立供應(yīng)鏈管理模式的意識，要通過外部環(huán)境建設(shè)，充分完善社會(huì)分工體系，形成一種合作競爭機(jī)制，徹底摒棄“大而全”、“小而全”的思想，突出自己的核心業(yè)務(wù)，從而建立一個(gè)良好的供應(yīng)鏈體系。這樣使每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)都能輕裝上陣，提供其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)質(zhì)量和價(jià)格方面最有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，把有限的精力和財(cái)務(wù)預(yù)算投入到核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，達(dá)到降低成本、提高核心業(yè)務(wù)競爭力的目的。

企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的信息化不健全。即便有信息系統(tǒng)，也沒有得到升級換代，數(shù)據(jù)共享差，內(nèi)部部門之間信息交流不充分、不及時(shí)，更談不上企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞。

對策：應(yīng)使管理者從單純重視無紙管理擴(kuò)展到既注重物質(zhì)管理，又注重信息管理上面來。要對整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的信息支持平臺(tái)實(shí)施整體開發(fā)戰(zhàn)略，在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)，而不只是從一個(gè)企業(yè)的角度出發(fā)。使企業(yè)能夠清楚了解整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流的狀態(tài)。同時(shí)，把先進(jìn)制造與管理技術(shù)統(tǒng)一到供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略之下，解決“綱”與“目”的問題。目前人們已經(jīng)開發(fā)和掌握了很多先進(jìn)的制造技術(shù)和管理技術(shù)，如CAD/CAM、CAPP、CE、MRP、ERP、JIT、OPT等，要把這些先進(jìn)技術(shù)融合進(jìn)一個(gè)更高層次的管理模式之中，使之適應(yīng)所支持的管理模式，才能發(fā)揮其最大作用。缺乏主動(dòng)出擊市場的動(dòng)力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)的合作還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。對策：傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下“以我為主”的山頭主義思想仍然存在，不少企業(yè)停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計(jì)劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運(yùn)行。由于上、下游企業(yè)生產(chǎn)率的不同，很容易在供應(yīng)鏈上形成很高的庫存。因此在供應(yīng)鏈合作伙伴之間建立大物流概念，提高企業(yè)間同步制造水平。如果說一個(gè)企業(yè)把自己的收益建立在合作伙伴損失的基礎(chǔ)之上，那么終將導(dǎo)致自己的消亡，因?yàn)槟愕暮献骰锇槎紱]有了，你哪還有生存的基礎(chǔ)？因此，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)向多贏競爭，制造商、供應(yīng)商、用戶等都贏。需求信息偏差逐級放大引起供應(yīng)商庫存不確定。對策：由于“需求偏差加速放大原理”效應(yīng)的影響，原物料供應(yīng)商要有比實(shí)際的市場需求量更多的庫存儲(chǔ)備和更長的庫存時(shí)間。更多的庫存儲(chǔ)備和更長庫存時(shí)間意味著更多的成本。因而企業(yè)加強(qiáng)信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)通訊和信息技術(shù)手段對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)過程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，精簡冗余環(huán)節(jié)，盡可能使信息流動(dòng)合理化，以便建立良好的業(yè)務(wù)環(huán)境，為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新的管理模式創(chuàng)造條件，利用電子商務(wù)手段管理并優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈體系；使供應(yīng)鏈上客戶、零售商、分銷商、生產(chǎn)廠、各級原材料供應(yīng)商、物流運(yùn)輸公司和各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴在信息共享的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)同工作，在最短的時(shí)間（技術(shù)上可以達(dá)到理想的情況下）了解客戶需求變化信息，并盡早對客戶的需求變化進(jìn)行快速反應(yīng).企業(yè)沒有建立用戶服務(wù)方面的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制，沒有有效的市場響應(yīng)機(jī)制。部門主義思想使激勵(lì)機(jī)制以部門目標(biāo)為主，孤立地評價(jià)部門業(yè)績，造成部門片面追求部門利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形，供產(chǎn)銷系統(tǒng)沒有形成鏈。對策：企業(yè)應(yīng)建立以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理，而且還應(yīng)建立整個(gè)供應(yīng)鏈績效的考核標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是局部的個(gè)別企業(yè)的孤立標(biāo)準(zhǔn)度量方法。用過去對單個(gè)企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)來衡量整個(gè)供應(yīng)鏈，還是有差距的。對下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。4、科學(xué)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略?現(xiàn)實(shí)生活中不存在適用于所有企業(yè)的統(tǒng)一解決方案，各個(gè)企業(yè)需要采用不同的供應(yīng)鏈管理模式。?戴爾電腦，作為直銷方式的典范，已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理作為自身區(qū)別于競爭對手的獨(dú)特優(yōu)勢，不僅迎合了部分消費(fèi)者對于速度與便捷的追求，而且高效的供應(yīng)鏈操作降低了營運(yùn)成本，確保了戴爾從電腦銷售中獲得利潤。?耐克為了充分發(fā)揮設(shè)計(jì)和市場營銷才能，將其供應(yīng)鏈，特別是分銷物流，完全交給第三方物流服務(wù)提供商和分銷代理商管理。這一模式不僅集中了企業(yè)的資源，提高了耐克的創(chuàng)新能力，保證了產(chǎn)品的利潤空間，同時(shí)也滿足了時(shí)尚消費(fèi)者的需求。?零售行業(yè)中的兩大巨頭沃爾瑪和家樂福運(yùn)用不同的供應(yīng)鏈管理模式發(fā)揮了自身的長處。?沃爾瑪通常先建立區(qū)域性分銷中心，然后圍繞中心建立門店，并主要由中心統(tǒng)一配送周圍各個(gè)門店的貨品，既保證了貨源又加強(qiáng)了對存貨的管理。?相反，將品類管理作為自身優(yōu)勢的家樂福，在中國沒有設(shè)立一家區(qū)域性分銷中心，所有門店由供應(yīng)商直接送貨上門，確保了家樂福各個(gè)門店商品品類的靈活性和豐富性。在建立戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理模式時(shí)，各個(gè)企業(yè)必須權(quán)衡考率三方面的因素：?企業(yè)自身能力?企業(yè)成本?客戶服務(wù)水平真正成功的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略必須滿足以下三點(diǎn)：?能夠充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢?為企業(yè)帶來利潤?給客戶提供高質(zhì)量服務(wù)

第四節(jié)供應(yīng)鏈運(yùn)作策略------C-I-O模式1、合作（collaboration)

“合作”這個(gè)詞在最近使用十分頻繁，但它卻并不是一個(gè)新的概念。從本質(zhì)上講，供應(yīng)鏈管理是一個(gè)互相合作的運(yùn)作過程，其中必須由不同的主體（制造商、供應(yīng)商、零售商、第三方物流、客戶和銀行等）共同合作以成功的完成一項(xiàng)整體性活動(dòng)。2、整合(integration)?過去，由于供應(yīng)鏈上各個(gè)不同企業(yè)之間幾乎沒有整合，因此，企業(yè)管理者很難在各個(gè)合作伙伴之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，也很難在不同的運(yùn)作管理方式之間優(yōu)化。?供應(yīng)鏈管理的理念之一，就是實(shí)現(xiàn)合作企業(yè)之間的整合，包括工作流、物流、信息流等方面的集成。?供應(yīng)鏈的整合，實(shí)質(zhì)上是要提高渠道的協(xié)調(diào)性，在供應(yīng)鏈采購、生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)的成功運(yùn)行起到越來越大的作用，也是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的重要手段。3、優(yōu)化(optimization)?供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)–物理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(物流網(wǎng)絡(luò))–組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(工作流)?選址－路徑優(yōu)化問題?供應(yīng)鏈中的激勵(lì)機(jī)制?供應(yīng)鏈供應(yīng)合同問題(SupplyContracts)?供應(yīng)鏈中的轉(zhuǎn)移價(jià)格優(yōu)化?供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)選擇研究

供應(yīng)鏈相關(guān)技術(shù)分類決策支持技術(shù)(DecisionSupportTechnologies)?戰(zhàn)略計(jì)劃?運(yùn)作計(jì)劃與控制業(yè)務(wù)流程技術(shù)(ProcessingTechnologies)?產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)?制造與服務(wù)?運(yùn)輸與物料搬運(yùn)?數(shù)據(jù)自動(dòng)獲取溝通技術(shù)(CommunicationTechnologies)?合作與協(xié)調(diào)?業(yè)務(wù)整合計(jì)劃溝通流程

第五節(jié)敏捷供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略一、敏捷供應(yīng)鏈的含義敏捷供應(yīng)鏈具有四個(gè)可辨別的特征：1.市場敏感性2.虛擬能力3.過程集成(合作伙伴間的協(xié)作性)4.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)(充分利用各自的核心優(yōu)勢)?敏捷供應(yīng)鏈管理(AgileSupplyChainManagement)–是對敏捷供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流進(jìn)行合理的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、調(diào)度與控制，實(shí)現(xiàn)在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)、將正確的需求項(xiàng)目按照正確的數(shù)量交給正確的交易對象的目標(biāo)。

ASC的特點(diǎn)一般供應(yīng)鏈?zhǔn)菍︻A(yù)料中的意外事件進(jìn)行有計(jì)劃響應(yīng)一般供應(yīng)鏈致力于企業(yè)內(nèi)部資源的配置與優(yōu)化一般供應(yīng)鏈著力于企業(yè)當(dāng)前過程的優(yōu)化，運(yùn)行機(jī)制從企業(yè)基層抓起敏捷供應(yīng)鏈則可對不可預(yù)測的變化進(jìn)行響應(yīng)敏捷供應(yīng)鏈擴(kuò)展到社會(huì)級資源的集成敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)强焖僦匦屡渲眠\(yùn)作過程和資源，著眼于從上游到下游的推進(jìn).二、供應(yīng)鏈整體優(yōu)化集成與敏捷性研究?制造企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)就是怎樣將供應(yīng)鏈上游的原材料供應(yīng)功能和下游的產(chǎn)品配送功能以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造緊密地集成起來。?產(chǎn)生供應(yīng)鏈集成的驅(qū)動(dòng)力是不斷發(fā)展的信息技術(shù)、日益復(fù)雜的顧客需求、劇烈的全球競爭壓力以及企業(yè)力圖革新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場的強(qiáng)烈愿望。1、同步供應(yīng)鏈?Holweg&Bicheno（2002）對英國的生產(chǎn)汽車用鋼的供應(yīng)鏈所進(jìn)行的三年研究后指出：由于供應(yīng)鏈上各成員間溝通不暢和對產(chǎn)品核心生產(chǎn)流程缺乏了解，導(dǎo)致需求信息和供應(yīng)模式的失真和放大，進(jìn)而引起庫存增加、提前期加長、成本增加。?同步供應(yīng)鏈的要求：–通力合作、同步運(yùn)作的供應(yīng)鏈合作伙伴，相互信任的商業(yè)聯(lián)系，統(tǒng)一的計(jì)劃系統(tǒng)；–Internet、WWW等IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用；–從用戶到生產(chǎn)商的整體集成。同步供應(yīng)鏈應(yīng)帶來的好處·信息的全面共享。包括需求、供應(yīng)資源、生產(chǎn)能力、庫存水平和配送能力·智能化。通過智能代理、優(yōu)化算法等技術(shù)，可以提高對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化水平，快速響應(yīng)需求變化·實(shí)時(shí)決策。由于各成員通過Internet能夠?qū)崟r(shí)獲取信息，同時(shí)進(jìn)行交流，因此能在最短時(shí)間內(nèi)調(diào)整策略進(jìn)行應(yīng)對·提供了一個(gè)新型的適用于生產(chǎn)環(huán)境的供應(yīng)鏈框架·提高了供應(yīng)鏈的整體效率·基于生產(chǎn)能力而不是原材料流進(jìn)行生產(chǎn)環(huán)境管理·能夠面對不斷變化的環(huán)境做出實(shí)時(shí)反應(yīng)，成為制勝法寶2、無縫供應(yīng)鏈·指在一條集成的供應(yīng)鏈上所有成員的想法和行動(dòng)完全一致，各種“流”暢通無阻，實(shí)現(xiàn)零庫存的一種理想狀態(tài)：－原材料在最后一刻到達(dá)，因此無需原材料庫存；－由于“零缺陷”，所以中間庫存為零；－提前期為零，則不需要在制品(WIP)庫存；－由于具備速度和生產(chǎn)柔性，產(chǎn)成品庫存也被消除。－提供了一個(gè)不斷努力的目標(biāo)，即通過盡可能消除一切不增加價(jià)值的活動(dòng)以壓縮時(shí)間。三、敏捷供應(yīng)鏈產(chǎn)生的五大原動(dòng)力?早在1991年，美國里海大學(xué)艾科卡研究所就編寫了題為“21世紀(jì)制造業(yè)戰(zhàn)略”的報(bào)告，提出以虛擬企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造的概念。?ASC的出現(xiàn)標(biāo)志著供應(yīng)鏈管理模式一次重要變，即由效能型供應(yīng)鏈向響應(yīng)型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變，制造模式由精益生產(chǎn)向敏捷制造轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的柔性增強(qiáng)，通過快速改造或重組來捕捉商機(jī)，最終實(shí)現(xiàn)ASC。(1)、產(chǎn)品開發(fā)水平提高。這導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期顯著縮短上市時(shí)間更快，促使企業(yè)充分利用外部資源，尋求合作設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造的機(jī)會(huì)。(2)、客戶需求的多樣化和個(gè)性化。伴隨著人們生活水平的提高，客戶不再滿足于企業(yè)提供的千篇一律的產(chǎn)品，他們希望得到滿足其個(gè)性和需求的多樣化的產(chǎn)品。這種需求在給企業(yè)造成壓力的同時(shí)也為其提供了新的競爭機(jī)會(huì)。(3)、供應(yīng)鏈柔性更加提高。為了響應(yīng)“瞬息萬變，無法預(yù)測”的市場，供應(yīng)鏈管理不僅要具備技術(shù)上的柔性，還要具備管理上的柔性，以及人員和組織上的柔性。(4)、分布、并行、集成并存成為全球化供應(yīng)鏈的特征。(5)、信息技術(shù)的迅速發(fā)展。四、ASC管理中的六大難題1)、信息系統(tǒng)的快速重構(gòu)在ASC中，最核心的研究內(nèi)容之一是，隨著動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組成和解散，如何快速地完成系統(tǒng)的重構(gòu)。這不可避免地要求各聯(lián)盟企業(yè)的信息系統(tǒng)也進(jìn)行重構(gòu)，如何采用有效的方法和技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有企業(yè)信息系統(tǒng)(MRP、MRPII、ERP)的集成和重構(gòu)，保證它們和聯(lián)盟企業(yè)的其它信息系統(tǒng)之間的信息暢通，是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)要重點(diǎn)解決的問題。2)、合作關(guān)系決策問題敏捷供應(yīng)鏈中企業(yè)間的合作關(guān)系往往具有圍繞主導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建、合作企業(yè)分布廣、合作企業(yè)的角色多樣性等特點(diǎn)，都將影響合作關(guān)系的建立。3)、企業(yè)間的協(xié)調(diào)機(jī)制問題敏捷供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的基于物流的單一企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣煌?，它更?qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作和協(xié)調(diào)機(jī)制，特別是在敏捷制造環(huán)境下的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的敏捷供應(yīng)鏈。4)、敏捷化重組過程問題敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诠?yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上融入動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的思想，對動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)相關(guān)的研究也可劃入敏捷供應(yīng)鏈研究的范圍。因而其涉及的內(nèi)容是十分廣泛的，包括了工作流管理、企業(yè)關(guān)系管理、合作伙伴選擇問題、敏捷供應(yīng)鏈信息交互等問題。5)、風(fēng)險(xiǎn)管理問題實(shí)踐證明，在供應(yīng)鏈中任何節(jié)點(diǎn)發(fā)生問題，都會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理是供應(yīng)鏈管理中不可避免的問題，特別是在敏捷供應(yīng)鏈管理中，由于動(dòng)態(tài)的市場競爭與變化的顧客需求使敏捷供應(yīng)鏈中的不確定因素不斷增多，潛在的風(fēng)險(xiǎn)對其正常穩(wěn)定運(yùn)營構(gòu)成更大的威脅6)、利益分配機(jī)制問題敏捷供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作與協(xié)同，合作伙伴間合理的利益分配機(jī)制有助于敏捷供應(yīng)鏈運(yùn)營過程的穩(wěn)定，唯有采取公平合理的利益分配方案才能確保合作過程的順利進(jìn)行和對市場機(jī)遇的快速響應(yīng)。第六節(jié)供應(yīng)鏈管理實(shí)施的基本步驟供應(yīng)鏈管理的基本步驟：第一步：制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；第二步：構(gòu)建供應(yīng)鏈；第三步：改造供應(yīng)鏈流程；第四步：評估供應(yīng)鏈管理績效。一、制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略首先應(yīng)該制定可行的計(jì)劃，這項(xiàng)工作一般分為四個(gè)步驟：1、將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有的能力及業(yè)績進(jìn)行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點(diǎn)，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力；2、同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評估全球化、新技術(shù)和競爭局勢，建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)；3、制定從現(xiàn)實(shí)過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)評估企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實(shí)條件；4、根據(jù)優(yōu)先級安排上述計(jì)劃，并且承諾相應(yīng)的資源。根據(jù)實(shí)施計(jì)劃，首先定義長期的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在與正確的客戶和供應(yīng)商建立的正確的供應(yīng)鏈中，處于正確的位置；然后重組和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品、信息和資金流；最后在供應(yīng)鏈的重要領(lǐng)域如庫存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。二、構(gòu)建供應(yīng)鏈現(xiàn)代供應(yīng)鏈的重心已向銷售領(lǐng)域傾斜，在市場日益規(guī)范、競爭日趨激烈的情況下，建立供應(yīng)鏈、推行供應(yīng)鏈管理是企業(yè)必須采取的對策。一般而言，企業(yè)可以主要采取如下措施建立供應(yīng)鏈：1、明確自己在供應(yīng)鏈中的定位供應(yīng)鏈由原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及消費(fèi)者組成。一條富有競爭力的供應(yīng)鏈要求組成供應(yīng)鏈的各成員都具有較強(qiáng)的競爭力，不管每個(gè)成員為整個(gè)供應(yīng)鏈做什么，都應(yīng)該是專業(yè)化的，而專業(yè)化就是優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈中總會(huì)有處于從屬地位的企業(yè)。任何企業(yè)都不可能包攬供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)，它必須根據(jù)自己的優(yōu)勢來確定自己的位置，制定相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略，比如對自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整和整合、著重培養(yǎng)自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢等。2、建立物流、配送網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的產(chǎn)品能否通過供應(yīng)鏈快速地分銷到目標(biāo)市場上，這取決于供應(yīng)鏈上物流、配送網(wǎng)絡(luò)的健全程度及市場開發(fā)狀況等，物流、配送網(wǎng)絡(luò)是供應(yīng)鏈存在的基礎(chǔ)。一個(gè)供應(yīng)鏈組建物流、配送網(wǎng)絡(luò)時(shí)應(yīng)該最大限度地謀求專業(yè)化。3、廣泛采用信息技術(shù)三、改善供應(yīng)鏈流程企業(yè)的目標(biāo)是決定該在哪個(gè)變化的部分投入改造的努力。企業(yè)供應(yīng)鏈流程可從廣度和深度兩個(gè)角度來考慮，企業(yè)供應(yīng)鏈流程改造其本質(zhì)上是從使命導(dǎo)向，或問題導(dǎo)向來衡量。使命導(dǎo)向追求差異化，問題導(dǎo)向追求效率?；旧?，企業(yè)供應(yīng)鏈流程改造必須考慮策略、基礎(chǔ)框架、流程、信息科技、變革等幾項(xiàng)要素所形成的基本架構(gòu)。四、評估供應(yīng)鏈管理績效供應(yīng)鏈管理績效的評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價(jià)指標(biāo)，能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營狀況以及上、下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系，而不是孤獨(dú)地評價(jià)某一供應(yīng)商的運(yùn)營情況。對于供應(yīng)商的指標(biāo)應(yīng)該有準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品質(zhì)量等；對于制造商的指標(biāo)應(yīng)該有交貨可靠性、產(chǎn)品質(zhì)量等；對于分銷商的指標(biāo)應(yīng)該有訂單完成（銷售）情況等。

第七節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對措施1.發(fā)展多種、多地域的可選供應(yīng)源

為了確保產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定，供應(yīng)鏈上應(yīng)該發(fā)展多種和多個(gè)地域的供應(yīng)渠道，不能單單依靠某一個(gè)供應(yīng)商。一旦某個(gè)地域或某個(gè)廠商出現(xiàn)問題，就可以專向其它地區(qū)的供應(yīng)商尋求供應(yīng)。1998年10月席卷加勒比海的“米奇”颶風(fēng)席破壞了中美洲1/4的香蕉園，香蕉主要生產(chǎn)者Dole公司由于沒有后備供應(yīng)源，在颶風(fēng)后的一年多時(shí)間內(nèi)都無法取得該地區(qū)的香蕉供應(yīng)，結(jié)果該公司在第四季度就損失1億美元，總收入下降4％。而同為主要香蕉生產(chǎn)者的ChiquitaBrands公司，由