第二篇 戰(zhàn)略管理1

第二篇計(jì)劃職能知識(shí)回顧1、什么是決策？2、決策的原則是什么？3、解釋互動(dòng)小組法、德?tīng)柗品ǖ诙饕獌?nèi)容第四章計(jì)劃職能概述第五章決策第六章戰(zhàn)略管理第七章計(jì)劃工作的工具和技術(shù)第六章戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)組織戰(zhàn)略選擇與實(shí)施第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、什么是戰(zhàn)略

1、定義

戰(zhàn)略是指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對(duì)策。明茨伯格的5P模型明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃（Plan）、計(jì)謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個(gè)定義從不同角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了闡述。一、什么是戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略的特征全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性綱領(lǐng)性相對(duì)穩(wěn)定性3、戰(zhàn)略層次公司總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略二、什么是戰(zhàn)略管理管理者為制定與實(shí)施組織戰(zhàn)略而做的工作。對(duì)組織的戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)分析、制定、實(shí)施和調(diào)整的過(guò)程。思考：戰(zhàn)略管理在管理工作中的意義？戰(zhàn)略管理已經(jīng)走出了營(yíng)利企業(yè)的范圍，進(jìn)入到政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營(yíng)利組織中中國(guó)政府的戰(zhàn)略管理鄧小平：總設(shè)計(jì)師第一步，從1981年到1990年，人均國(guó)民生產(chǎn)總值翻一番，解決人民的溫飽問(wèn)題；第二步，到20世紀(jì)末再翻一番，人民生活達(dá)到小康水平；第三步，到下個(gè)世紀(jì)中葉，人均國(guó)民生產(chǎn)總值達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平，人民生活比較富裕，基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。提出的分三步走的計(jì)劃設(shè)想三、戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析評(píng)估結(jié)果第二節(jié)

戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部環(huán)境分析（一）企業(yè)外部環(huán)境分類根據(jù)外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響的方式和程度，可分為二大類：

一般宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境一般宏觀環(huán)境：給企業(yè)帶來(lái)市場(chǎng)機(jī)會(huì)或威脅的主要社會(huì)因素，對(duì)所有企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響。（PEST分析）（二）一般宏觀環(huán)境分析（二）一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）1、政治和法律因素（Politicalfactors）一般來(lái)說(shuō)，政治因素有直接影響，法律法規(guī)間接影響企業(yè)的活動(dòng)（1）政治和法律因素分析包括：政局狀況；政府行為影響；路線方針政策；法律法規(guī)等（2）相關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)：所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)（3）政治法律因素特點(diǎn)：不可測(cè)性；直接性；不可逆轉(zhuǎn)性（二）一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）2、經(jīng)濟(jì)因素（Economicalfactors）（1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（3）經(jīng)濟(jì)體制（4）經(jīng)濟(jì)政策（5）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況（6）其他一般經(jīng)濟(jì)條件和趨勢(shì)3、社會(huì)和文化因素（Socialfactors）（1）人口狀況；（2）社會(huì)流動(dòng)性；（3）消費(fèi)心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價(jià)值觀。（二）一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）4、技術(shù)因素（Technologicalfactors）（1）技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍或開(kāi)辟新市場(chǎng)；（3）技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（4）技術(shù)進(jìn)步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)增長(zhǎng)。練習(xí)與思考一：【1】下列各項(xiàng)中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是（）。

A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平

C.國(guó)民收入分配政策

D.人口地區(qū)分布

【2】某國(guó)際快餐連鎖公司宣布在中東開(kāi)設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚(yú)肉漢堡。這說(shuō)明該國(guó)際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（）。

A.政治和法律因素

B.經(jīng)濟(jì)因素

C.社會(huì)和文化因素

D.技術(shù)因素（三）行業(yè)環(huán)境分析1、行業(yè)及行業(yè)環(huán)境定義

行業(yè)是指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。

行業(yè)環(huán)境指對(duì)處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會(huì)發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。行業(yè)環(huán)境的因素有哪些？2、波特五力分析模型（1）五力模型圖邁克爾·波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報(bào)率。21行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買(mǎi)方新進(jìn)入者的威脅供方討價(jià)還價(jià)能力買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅邁克爾?波特（MichaelPorter）五種力量模型（2）五種力量的比較：五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者威脅的大小取決于：進(jìn)入壁壘的高低和現(xiàn)在企業(yè)的報(bào)復(fù)手段。決定進(jìn)入壁壘高低的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差異；（3）資金投入；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）對(duì)銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)商議價(jià)能力提高供應(yīng)商議價(jià)能力的因素：（1）沒(méi)有替代品，沒(méi)有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)一無(wú)二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對(duì)客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)采購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng)。五力內(nèi)容闡釋顧客議價(jià)能力提高顧客議價(jià)能力的因素：（1）顧客購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占賣(mài)方銷售量很大比例；（2）顧客購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不很重要；（3）轉(zhuǎn)換成本較低；（4）顧客購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（5）顧客的采購(gòu)人員有高超的談判技巧；（6）顧客有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品指與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似的產(chǎn)品。替代品通過(guò)（1）設(shè)置價(jià)格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來(lái)影響一個(gè)行業(yè)盈利性。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決以下因素：（1）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量；（2）行業(yè)增長(zhǎng)率；（3）行業(yè)固定成本；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本；（5）不確定性；（6）退出壁壘。練習(xí)與思考二【1】一般說(shuō)來(lái)，進(jìn)入壁壘低且退出壁壘也低的行業(yè)（）

A.高風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)B.高風(fēng)險(xiǎn)低利潤(rùn)

C.低風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)D.低風(fēng)險(xiǎn)低利潤(rùn)【2】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該行業(yè)中產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)為持續(xù)（）

A.上升B.下降C.不變D.無(wú)規(guī)律課堂分析與討論：

運(yùn)用波特的“五力模型”分析我國(guó)轎車(chē)行業(yè)的行業(yè)環(huán)境

從現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供貨商、顧客、新進(jìn)入者和替代產(chǎn)品等角度分析。案例：運(yùn)用波特的“五力模型”對(duì)我國(guó)轎車(chē)行業(yè)進(jìn)行分析

1.潛在進(jìn)入者的威脅

轎車(chē)行業(yè)的進(jìn)入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術(shù)上、規(guī)模經(jīng)濟(jì)上等方面的制約。以下幾方面構(gòu)成我國(guó)轎車(chē)進(jìn)入壁壘的各種潛在的來(lái)源：

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。轎車(chē)行業(yè)是典型的規(guī)模報(bào)酬遞增行業(yè)。其固定成本投資比較大。一般認(rèn)為單個(gè)企業(yè)整車(chē)產(chǎn)量在40萬(wàn)～60萬(wàn)輛、零部件100萬(wàn)～200萬(wàn)件，才能達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求，所以市場(chǎng)只能維持少量企業(yè)的生存。但在中國(guó)，由于市場(chǎng)容量較大且增長(zhǎng)迅速，大量未達(dá)到起始規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤(rùn)，從而抵消了規(guī)模經(jīng)濟(jì)所造成的壁壘。

（2）技術(shù)優(yōu)勢(shì)。目前，中國(guó)大量的汽車(chē)整車(chē)項(xiàng)目均由跨國(guó)公司主導(dǎo)，跨國(guó)公司以其豐富的設(shè)計(jì)、制造經(jīng)驗(yàn)和雄厚的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，對(duì)于缺乏轎車(chē)工業(yè)背景的新進(jìn)入者形成了較高的進(jìn)入壁壘。

（3）資本壁壘。轎車(chē)是一個(gè)資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車(chē)項(xiàng)目資金規(guī)模都在100億元以上，除了注冊(cè)資本外，對(duì)外部融資的依賴性很大。新進(jìn)入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。

（4）進(jìn)入遏制。目前中國(guó)轎車(chē)企業(yè)普遍處于強(qiáng)勁需求拉動(dòng)下的生產(chǎn)擴(kuò)張時(shí)期，由于汽車(chē)整車(chē)數(shù)量較多，在位企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者對(duì)市場(chǎng)影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進(jìn)入遏制行為。

（5）行政限制。我國(guó)政府對(duì)于轎車(chē)實(shí)施了嚴(yán)格的行政性進(jìn)入限制：一是嚴(yán)格的投資審批制度，轎車(chē)項(xiàng)目一律由國(guó)家審批立項(xiàng)，這對(duì)新進(jìn)入者形成了幾乎難以逾越的進(jìn)入壁壘；二是嚴(yán)格的目錄管理制度，只有政府有關(guān)部門(mén)認(rèn)可的特定企業(yè)和特定產(chǎn)品才能開(kāi)工生產(chǎn)和銷售，同時(shí)生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品也受到嚴(yán)格限制。

此外，轎車(chē)行業(yè)還存在著一些行業(yè)技術(shù)政策限制，如國(guó)家要求重點(diǎn)發(fā)展符合國(guó)家安全、節(jié)能、排放法規(guī)及私人用車(chē)要求的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)；汽油發(fā)動(dòng)機(jī)需要達(dá)到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發(fā)展轎車(chē)柴油機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、單燃料燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)及混合動(dòng)力系統(tǒng)等，都可能對(duì)潛在進(jìn)入者形成巨大的進(jìn)入壁壘。

2.替代品的威脅

在乘用車(chē)中，主要有轎車(chē)、SUV、MPV。MPV即多用途汽車(chē)，集轎車(chē)、旅行車(chē)和廂式貨車(chē)的功能于一身，而SUV皮卡車(chē)具有轎車(chē)和貨車(chē)的雙重功能。2007年我國(guó)SUV全年銷售增長(zhǎng)近60%；而MPV也同比增長(zhǎng)23%。這兩種乘用車(chē)作為轎車(chē)的替代品有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但是目前中國(guó)對(duì)于這兩種車(chē)的生產(chǎn)能力還不強(qiáng)。隨著哥本哈根氣候峰會(huì)的進(jìn)行，中國(guó)政府關(guān)于碳減排的承諾，將推動(dòng)我國(guó)“低碳”汽車(chē)的加速發(fā)展。與之緊密相關(guān)的新能源汽車(chē)戰(zhàn)略無(wú)疑成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。2009年底召開(kāi)的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議決定，將節(jié)能與新能源汽車(chē)示范推廣試點(diǎn)城市由13個(gè)擴(kuò)大到20個(gè)，選擇5個(gè)城市進(jìn)行對(duì)私人購(gòu)買(mǎi)與新能源汽車(chē)給予補(bǔ)貼試點(diǎn)。這意味著新能源汽車(chē)的產(chǎn)業(yè)化示范規(guī)模和作用都將得到擴(kuò)大。尤其是對(duì)私人購(gòu)買(mǎi)節(jié)能與新能源汽車(chē)給予補(bǔ)貼試點(diǎn)，將對(duì)電動(dòng)車(chē)、混合動(dòng)力汽車(chē)等新能源汽車(chē)更多、更快地進(jìn)入尋常百姓家起到推動(dòng)作用?，F(xiàn)在面臨的困難是電動(dòng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)仍處于起步階段，相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和配套設(shè)施仍然缺失。特別是電動(dòng)汽車(chē)充電站如何建設(shè)，怎么發(fā)展，更是關(guān)系到未來(lái)電動(dòng)汽車(chē)能不能順利走進(jìn)千家萬(wàn)戶。隨著新能源汽車(chē)的開(kāi)發(fā)和上市將對(duì)現(xiàn)有燃油汽車(chē)形成極大威脅，加劇汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。3.供應(yīng)商的議價(jià)能力

在轎車(chē)行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林業(yè)、黑色金屬采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、紡織業(yè)、皮革毛坯羽絨及其制品業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)、化學(xué)有色金屬冶煉加工業(yè)、普通機(jī)械制造業(yè)、電氣機(jī)械和器材制造業(yè)、電子及通信設(shè)備制造業(yè)、儀器儀表及文化辦公用品機(jī)械制造業(yè)、電氣蒸汽熱水生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)等。在這些行業(yè)中，供應(yīng)商有很多。在零部件技術(shù)開(kāi)發(fā)方面，中國(guó)轎車(chē)企業(yè)在某些中低附加值方面具有相當(dāng)強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力；在汽車(chē)關(guān)鍵零部件的技術(shù)開(kāi)發(fā)方面具有一定能力，但是與國(guó)外先進(jìn)水平差距甚大。中國(guó)整體轎車(chē)開(kāi)發(fā)能力，而且在合資企業(yè)的供應(yīng)鏈中外方占著主動(dòng)地位，行業(yè)本身的特點(diǎn)決定了零部件都有一定的私有技術(shù)，因而供應(yīng)商有一定的議價(jià)能力。4.購(gòu)買(mǎi)者的的議價(jià)能力

購(gòu)買(mǎi)者數(shù)量決定了其議價(jià)能力。在全國(guó)大約3億家庭中，年收入10萬(wàn)元以上的富豪型家庭占1%，3萬(wàn)～10萬(wàn)元的富裕型家庭占6%，1萬(wàn)～3萬(wàn)的小康型家庭占55%。家庭購(gòu)車(chē)潛能不言而喻。

目前，消費(fèi)者比較關(guān)注的是汽車(chē)的經(jīng)濟(jì)性，包括購(gòu)買(mǎi)的經(jīng)濟(jì)性和使用中的經(jīng)濟(jì)性。同時(shí)消費(fèi)者也更趨于理性，先進(jìn)的技術(shù)、人性化的設(shè)計(jì)、較高的經(jīng)濟(jì)型這三點(diǎn)會(huì)被理性的消費(fèi)者所考慮并直接影響其購(gòu)買(mǎi)行為。而隨著需求層次的提高，他們也會(huì)逐漸注意產(chǎn)品的差異化和個(gè)性化。在這樣一個(gè)以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的行業(yè)中，購(gòu)買(mǎi)者至少可以影響制造商的服務(wù)水平。

5.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

許多因素傾向于增強(qiáng)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)中的公司越多，競(jìng)爭(zhēng)性就越強(qiáng)。目前轎車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)在：（1）競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量。隨著2010年廠家產(chǎn)銷目標(biāo)的大幅提升和產(chǎn)能的加速擴(kuò)張，短暫的賣(mài)方市場(chǎng)特征不會(huì)持續(xù)很久。從國(guó)內(nèi)汽車(chē)產(chǎn)能分析，長(zhǎng)遠(yuǎn)看供大于求的局面將處于穩(wěn)定。例如，2009年下半年以來(lái)，宣布投資建設(shè)第二、第三工廠的企業(yè)接二連三，東風(fēng)日產(chǎn)、神龍、華晨寶馬、北京現(xiàn)代等都宣布了要擴(kuò)大的計(jì)劃，還有廣汽菲亞特長(zhǎng)沙的50萬(wàn)輛新建項(xiàng)目。后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的大跨國(guó)公司急于追趕與擴(kuò)張，許多汽車(chē)巨頭加大了中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車(chē)公司未來(lái)在中國(guó)將不斷加強(qiáng)投入與合作力度，爭(zhēng)取取得轎車(chē)市場(chǎng)10%的占有率，生產(chǎn)能力將實(shí)現(xiàn)從原有的4萬(wàn)輛達(dá)到40萬(wàn)輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實(shí)現(xiàn)大部分車(chē)輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車(chē)公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)（特別是美國(guó)）和亞洲地區(qū)（特別是中國(guó)）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國(guó)和中國(guó)已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場(chǎng)目標(biāo)是到2010年～2012年在中國(guó)擁有10%的市場(chǎng)份額。二、內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析的重點(diǎn)組織的資源和能力（一）企業(yè)資源企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和。

有形資源、無(wú)形資源和組織資源。

（二）企業(yè)核心能力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力是能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源、稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源案例：天天平價(jià)——低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)多年位居榜首。沃爾瑪在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道，并逐漸形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。天天平價(jià)——低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持低加價(jià)率。要保證低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本：（1）控制進(jìn)貨成本進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對(duì)在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同。集中采購(gòu)提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力，有利于降低商品采購(gòu)成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用之外，還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。供應(yīng)商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢(shì)，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪正是通過(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。（3）降低經(jīng)營(yíng)成本

沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒(méi)有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車(chē)游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理；公司還激勵(lì)員工盡力為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少?gòu)V告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)成本大大低于其他同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。正是通過(guò)這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力，為“天天平價(jià)”提供有力保證。（三）波特價(jià)值鏈模型：

練習(xí)與思考三【1】企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)屬于價(jià)值鏈中的（）活動(dòng)。

A.基本B.輔助C.價(jià)值D.增值三、SWOT分析

SWOT分析是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢(shì)（strengths)、劣勢(shì)(weaknesses）、機(jī)會(huì)(opportunities)和威脅（threats）的一種方法。案例分析：沃爾瑪(Wal-Mart)的SWOT分析1.優(yōu)勢(shì)（Strengths）

（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。

（2）沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張(例如，它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)

（3）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由