海爾公司實訓(xùn)報告

“海爾”的成功之路haier案例分析嗎目錄一二三四五六七一、企業(yè)簡介

二、案例拓展三、理論支持四、海爾公司管理的成功與失敗五、如何解決方案中的失敗六、對中國企業(yè)的啟示七、結(jié)束語一、企業(yè)簡介海爾集團(tuán)前身為“青島電冰箱總廠”，1984年創(chuàng)立于青島，是一家總部位于中國大陸的白色家用電器制造商，是全球第一大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首?，F(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人，1998年他成為第一個走出國門、走進(jìn)哈佛案例庫、走進(jìn)哈佛講臺的中國企業(yè)家。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，2家上市公司，全球員工超過8萬人。2011年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額實現(xiàn)1509億元，品牌價值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。歐睿國際（Euromonitor）統(tǒng)計，2009年，海爾超越世界家電巨頭惠而浦和LG，一躍成為全球白色家電第一品牌，至今，已連續(xù)5年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，同時，海爾并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段(1984—1991)

開放初期，很多企業(yè)引進(jìn)國外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾。那時，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當(dāng)家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。海爾集團(tuán)1998年具有新產(chǎn)品、新技術(shù)262項，有263項成果實現(xiàn)商品化，商品化率達(dá)90%，7年來海爾重要家電產(chǎn)品線已接近完整，冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）上世紀(jì)九十年代末，中國加入WTO，海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略。以“先易后難”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家。產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，歐洲海爾、中東海爾、美國海爾、日本海爾等先后揭牌。有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，更多的海外經(jīng)銷商也加入到海爾的營銷網(wǎng)絡(luò)中。逐漸在海外建立起設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式，

Haier品牌在國外已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—2012年）海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012—）海爾抓住第三次工業(yè)革命的機(jī)遇，以“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的觀念，適應(yīng)個性化生產(chǎn)的需求，實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，其基礎(chǔ)和運(yùn)行體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，主要是兩部分：網(wǎng)絡(luò)化的市場和網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。網(wǎng)絡(luò)化市場里，用戶網(wǎng)絡(luò)化、營銷體系也網(wǎng)絡(luò)化，當(dāng)然還有很多很多都變成網(wǎng)絡(luò)化了，現(xiàn)在已經(jīng)是物是人非了，那企業(yè)必須變成網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)可歸納為三個“無”：企業(yè)無邊界，即平臺型團(tuán)隊，按單聚散；管理無領(lǐng)導(dǎo)，即動態(tài)優(yōu)化的人單自推動；供應(yīng)鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計，按需制造，按需配送。這一階段，海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。二、案例拓展惠而浦——曾經(jīng)王者的失敗“本土化”2002年，花了12年時間，惠而浦這家全球最大白色家電制造商終于認(rèn)為自己開始了解中國市場，“在過去這些年里，我們是走了些彎路。”惠而浦全球副總裁兼中國區(qū)總裁李彥（IanLee）坦率地承認(rèn)。惠而浦公司是美國最大的家用電器供應(yīng)商，是專注于全系列白色家電制造的世界500強(qiáng)跨國公司，成立至今已經(jīng)有100多年的歷史，然而，從上個世紀(jì)的90年代中期進(jìn)入中國市場以來，惠而浦卻實實在在的嘗試了幾次折戟沉沙的陣痛的經(jīng)歷。從95年到99年，惠而浦在中國市場的頭幾年幾乎是敗報連傳；以至于最后不得不做出暫時退出中國市場的決定。惠而浦的失敗來自于它的“自負(fù)和急躁”自負(fù)和急躁”是怎么造成了家電老大中國擴(kuò)張之旅的失敗呢？1）過于輕視中國家電市場這造成了惠而浦產(chǎn)品策略的失敗?；荻肿砸詾橹袊译娛袌龅某墒爝€需要一個較長的過程，并且認(rèn)為還可以使自己度過一個穩(wěn)定的調(diào)整磨合期?；荻峙c雪花冰箱的合作時期錯過了無氟冰箱的最佳推出時間就說明了這一點。2）沒有“入鄉(xiāng)隨俗”惠而浦合資公司產(chǎn)品也繼承其所具有的粗大、笨重、實用的美式風(fēng)格，這跟亞洲人的生活習(xí)慣以及東方人傳統(tǒng)審美觀點中的靈巧、細(xì)小迥然不同?；荻謱ψ约寒a(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量的過于自信使它并沒有想到必須把產(chǎn)品做“土”。3）缺乏長遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏重視也導(dǎo)致惠而浦缺乏在中國，更多地是著眼于即期的眼前利益。這帶來惠而浦的品牌資源沒有真正深入到消費者的心智中，給人的概念很模糊，很多消費者提起電冰箱想不到惠而浦，提起洗衣機(jī)也想不起惠而浦。4）過于美國化的管理體制在管理體制上過于強(qiáng)調(diào)美國化，這并不適合中國國情?；荻值墓芾眢w系是在美國本土規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)下的管理團(tuán)隊、管理制度和操作手法對企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作，但由于中國的市場經(jīng)濟(jì)的不成熟、文化的多元性、地域的多樣性所帶來的市場的差異性，使得許多無效的和錯位的管理經(jīng)營策略造成了經(jīng)營的失敗。5）合資公司過分強(qiáng)調(diào)由美方掌管生產(chǎn)、管理到銷售。自建網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線上升，甚至超過了企業(yè)本身的承受限度。6)大公司病導(dǎo)致惠而浦在管理上靈活性不足，一項市場推進(jìn)方案，等待美國惠而浦總部的審批，要拖兩三個月，在瞬息萬變的家電市場上很快就過時不能執(zhí)行了?；荻值氖≌f明了一個簡單的道理，復(fù)雜的中國市場不容輕視，，不腳踏實地得進(jìn)行“本土化”，最終只能淪為黯然退出游戲的結(jié)局。同樣海爾如果不能做到“本土化”也只能望“洋”興嘆三、理論支持（一）組織結(jié)構(gòu)（二）領(lǐng)導(dǎo)方式（三）管理創(chuàng)新（四）STOW分析（一）組織結(jié)構(gòu)為了提高組織邊界的穿透性，管理學(xué)家們已經(jīng)設(shè)計出了多種組織結(jié)構(gòu)的形式，比如早期的職能式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)，以及今天在許多企業(yè)仍廣為流行的矩陣式結(jié)構(gòu)等。這些結(jié)構(gòu)形式都是傳統(tǒng)的科層式“正三角”組織結(jié)構(gòu)，這種傳統(tǒng)的科層式組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)統(tǒng)治了企業(yè)近百年。（一）組織結(jié)構(gòu)組織的權(quán)變理論認(rèn)為，不存在最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)，最佳的方法是要根據(jù)環(huán)境的變化不斷的調(diào)整自身的企業(yè)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)動態(tài)的環(huán)境。在這個過程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該注重三個方面的關(guān)系：組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系；組織內(nèi)部各部門之間的關(guān)系；以及組織成員和組織之間的關(guān)系。這三種關(guān)系的本質(zhì)實際上是重構(gòu)組織的三種邊界：外部邊界，垂直邊界和水平邊界。為了提高組織邊界的穿透性，構(gòu)建無邊界的企業(yè)。海爾自2006年以來在其組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了兩次重大的轉(zhuǎn)型。組織架構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進(jìn)一步扁平為以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的動態(tài)網(wǎng)狀組織，組織中的每個節(jié)點接受用戶驅(qū)動而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，通過開放地連接外部資源來滿足用戶需求。（一）組織結(jié)構(gòu)這一創(chuàng)新模式因破解了互聯(lián)網(wǎng)時代的管理難題而吸引了世界著名商學(xué)院、管理專家爭相跟蹤研究，并將海爾人單合一雙贏模式收入案例庫進(jìn)行教學(xué)研究。在海爾的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)中，顧客在企業(yè)的最上端，是一切決策的基礎(chǔ)。一線員工在“倒三角”組織的最上面直接面對顧客；企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)者從“正三角”組織結(jié)構(gòu)的頂端顛覆到了“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)的底部。網(wǎng)狀組織中的每一個節(jié)點（傳統(tǒng)組織中的部門）接受用戶驅(qū)動而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，通過開放的連接外部資源來滿足用戶需求。這種模式的優(yōu)點是（一）組織結(jié)構(gòu)顧客零距離外部環(huán)境中的資源、信息和能量能夠順利穿越組織的外部邊界，使企業(yè)能夠和外部環(huán)境融為一體。將顧客作為“首要資源”融入海爾的組織管理體系，建立顧客驅(qū)動的機(jī)制，并進(jìn)而強(qiáng)有力地塑造“顧客第一”的文化價值觀?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的到來，顛覆了企業(yè)和顧客之間的關(guān)系，使二者之間的“零距離”成為了可能，顧客可以通過互聯(lián)網(wǎng)幾乎看到所有企業(yè)和產(chǎn)品的信息，其選擇的主動性大大增加，成為顧客來決定企業(yè)的生死存亡。張瑞敏的組織變革使海爾與外部顧客“零距離”，使海爾能夠滿足顧客的個性化需求。（一）組織結(jié)構(gòu)協(xié)同零距離信息、資源、創(chuàng)意、能量可以快捷的穿越組織的垂直邊界和水平邊界，將各個職能部門之間的障礙全部消除，在工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間信息能夠自由的流通，使整個企業(yè)內(nèi)部的個部門真正融為一體。海爾將組織實現(xiàn)高度扁平化，其最大的成果是打破了組織的“垂直邊界”。這種結(jié)構(gòu)可有效地監(jiān)測和進(jìn)行其它活動，降低成本，并增加組織操作的靈活性和創(chuàng)新性。（二）領(lǐng)導(dǎo)方式管理無領(lǐng)導(dǎo)，是海爾公司向科層制下的傳統(tǒng)模式的宣戰(zhàn)。海爾的“管理無領(lǐng)導(dǎo)”并不是要消滅一切領(lǐng)導(dǎo)者，而是要改變傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式下“領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者”之間的關(guān)系，要創(chuàng)造一種適合網(wǎng)絡(luò)組織的新型領(lǐng)導(dǎo)力模式，而這種新型的領(lǐng)導(dǎo)力模式也成為人單合一管理模式中最重要的“軟實力”（二）領(lǐng)導(dǎo)方式在傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力模式中，領(lǐng)導(dǎo)力一個基本權(quán)利是評價下屬的業(yè)績，這就導(dǎo)致了二者之間經(jīng)?；ハ嗖┺摹，F(xiàn)在，海爾的“去領(lǐng)導(dǎo)化”模式把評價權(quán)利交給顧客，變“領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動”為“領(lǐng)導(dǎo)評價”，變“顧客驅(qū)動”為“顧客評價”，成功的將權(quán)利與顧客結(jié)合，“使權(quán)利成為一個空間，一個能為顧客創(chuàng)造需求、創(chuàng)造價值的空間”這個空間的生成，使所有權(quán)利、義務(wù)和利益都與消費者掛鉤，也就充分調(diào)動了每個人的積極性，大家相互沒有了博弈，都是為了創(chuàng)造自己的利益跟自己博弈（三）管理創(chuàng)新海爾的人單合一管理模式贏得了廣泛的贊譽(yù)，獲得2012年度“中國國家企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎一等獎”，而且每年有近30萬來自全國各地的管理者到海爾參觀學(xué)習(xí)。已故的管理大師彼得·德魯克指出卓越的企業(yè)必須思考并能夠認(rèn)真回答四個核心問題：誰是企業(yè)的顧客？什么是顧客認(rèn)可的價值？企業(yè)的顧客戰(zhàn)略是否與其經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配？企業(yè)能夠從顧客哪里獲得什么成果和價值？張瑞敏在推動海爾進(jìn)行組織變革時曾多次指出，海爾管理模式的創(chuàng)新，從本質(zhì)上來說，就是要解決德魯克所提出的問題，（三）管理創(chuàng)新不僅要從海爾集團(tuán)的層面上認(rèn)真思考這四個問題，而且要求海爾的每一位員工都要思考并能回答這四個問題，即在海爾內(nèi)部，每一位員工都要找到自己的顧客，要明確自己能夠給顧客創(chuàng)造的價值，要知道如何匹配自己的能力來為顧客創(chuàng)造價值，同時，也要從顧客哪里獲得自己應(yīng)該獲得的價值，從而實現(xiàn)共贏。這就是人單合一，人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為顧客創(chuàng)造的價值、面對的顧客資源“合”在一起。人單合一有三個關(guān)鍵詞“人”、“單”、“合”（三）管理創(chuàng)新“人單合一”模式徹底顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)。由自主經(jīng)營體構(gòu)成的海爾組織脈絡(luò)，“金字塔”結(jié)構(gòu)蕩然無存，也非扁平化，而是一種全新的倒三角形網(wǎng)絡(luò)化平臺組織。在這個組織體系中，傳統(tǒng)意義上的“中層”已消失，人事、財務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)等后臺系統(tǒng)在合同契約關(guān)系的“倒逼”之下主動向一級經(jīng)營體提供資源服務(wù)，成了面對用戶和黏住用戶的一個個節(jié)點。企業(yè)內(nèi)部資源不僅由此得到了高效優(yōu)化配置，而且整體組織對于市場的協(xié)同反應(yīng)靈敏度大大增強(qiáng)。很難說海爾模式具有普世價值，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)界對于“人單合一”模式的評說也莫衷一是，甚至張瑞敏自己認(rèn)為海爾一直處于試錯與糾錯的過程之中，但客觀事實卻不得不認(rèn)可。自“人單合一”模式運(yùn)轉(zhuǎn)以來，海爾利潤復(fù)合增長率為35%，即便在家電業(yè)環(huán)境慘淡的2013年，海爾集團(tuán)的全球營業(yè)額仍達(dá)1631億，利潤總額90億，同比增長20%。據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際的最新全球家電市場調(diào)查報告，海爾大型家用電器去年的品牌零售量占全球市場的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一。無獨有偶，在德國慕尼黑舉辦的2013德國IF設(shè)計獎項評選典禮上，海爾在與全球51個國家頂級品牌的角逐中脫穎而出，參選的六款產(chǎn)品同時摘得IF設(shè)計大獎。（四）STOW分析優(yōu)勢(Strengths)1）品牌優(yōu)勢，品牌是它的一個非常強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。無論推出的產(chǎn)品質(zhì)量功能是好是壞，它總能在它強(qiáng)大的品牌信任度及知名度下獲得較大的收益。海爾的產(chǎn)品已經(jīng)被人們稱之為高檔、高質(zhì)量的代名詞。優(yōu)勢(Strengths)2）技術(shù)優(yōu)勢：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，有其專利優(yōu)勢擁有軟件著作權(quán)589項。在許多技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平，"創(chuàng)新驅(qū)動"型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。3）創(chuàng)新優(yōu)勢：海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機(jī)雙動力技術(shù)還被納入IEC國際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級水平。優(yōu)勢(Strengths)3）管理優(yōu)勢：在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，海爾"人單合一"發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為"號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏"的管理模式。4）企業(yè)文化優(yōu)勢：企業(yè)文化的長期熏陶；員工素質(zhì)的相對較高；多年規(guī)范化管理相當(dāng)好的基礎(chǔ)；從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從此一發(fā)不可收拾，企業(yè)管理模式不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新，是海爾文化的精髓；創(chuàng)業(yè)，是海爾企業(yè)精神的支柱。創(chuàng)新文化與創(chuàng)業(yè)精神，構(gòu)成了海爾人的價值觀，也是海爾趕超先行者的撒手锏優(yōu)勢(Strengths)5）規(guī)模優(yōu)勢：海爾集團(tuán)經(jīng)過19年的發(fā)展，已經(jīng)形成一個有冰箱輻射到空調(diào)、洗衣機(jī)彩電熱水器乃至手機(jī)的龐大家電產(chǎn)業(yè)群。這個產(chǎn)業(yè)鏈從青島出發(fā)，一直延伸到個大洲的疆域，形成一條黃金產(chǎn)業(yè)帶。規(guī)模促進(jìn)上下游企業(yè)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈降低企業(yè)經(jīng)營成本，推動產(chǎn)業(yè)集群經(jīng)濟(jì)發(fā)展。6)國際化中充裕的資金保證，在國際化經(jīng)營中海爾耗費了巨大的資金。但是海爾龐大的內(nèi)外銷收入和國家政策支持為其國際化品牌提供了資金支持。海爾作為中國民族企業(yè)的一面旗幟，中國政府無論在政策上還是資金上都給予極大的支持。劣勢(Weakness)1）與國外競爭對手的劣勢。產(chǎn)權(quán)不清晰.與跨國公司相比,資金、技術(shù)、管理等等方面仍有差距。泛濫化的品牌延伸，缺乏時代感的品牌運(yùn)作。價格大戰(zhàn)拖累海爾，海爾文化與國際文化的匹配問題2）人才問題。是海爾走向世界所面臨的最大瓶頸。如果缺乏高素質(zhì)的管理人才和具有國際貿(mào)易投資金融等方面的知識的專業(yè)人才，海爾就很難有效實施國際化戰(zhàn)略。原有家電人才雖然在固有領(lǐng)域精干，但多元化之后用在醫(yī)藥、金融方面則可能是門外漢。據(jù)說，海爾當(dāng)初介入鞍山證券時就存在懂行人才極度匱乏的情況，事事都需張瑞敏親自過問拍板。據(jù)華爾街日報日前援引的調(diào)查報告顯示，由于缺乏高素質(zhì)人才中國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略到目前為止很多以失敗告終。劣勢(Weakness)3）信息化節(jié)奏不協(xié)調(diào)：海爾這些年發(fā)展太快，它的國際化發(fā)展過快。信息化進(jìn)行得如火如荼，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不成功的重要原因。4）強(qiáng)勢的企業(yè)文化。強(qiáng)勢的企業(yè)文化勢必會對其國際化戰(zhàn)略造成影響，而國際化擴(kuò)張之路需要打造各國的本土化，其強(qiáng)勢的企業(yè)文化勢必對各國的本土文化與海爾文化融合發(fā)出挑戰(zhàn)。海爾文化能否與國際文化的匹配劣勢(Weakness)5）海爾國際化的投入風(fēng)險。因為美國、意大利、英國等國家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國這樣的發(fā)展中國家。這些企業(yè)大多數(shù)是世界500強(qiáng)企業(yè)，有著世界最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、高超的管理控制能力、享譽(yù)世界的品牌影響力，直接與跨國家電企業(yè)的短兵相接，海爾無論在國際化管理、國際化經(jīng)驗上、還是在資本技術(shù)和高端家電產(chǎn)品都缺乏足夠的競爭力，難以與國外跨國企業(yè)相抗衡。所以海爾必須提高自己的核心能力來面對外國虎狼。機(jī)會(Opportunity)1）近些年的金融危機(jī)導(dǎo)致國外經(jīng)濟(jì)不景氣，家電行業(yè)受創(chuàng)。而國內(nèi)受到影響較小，海爾可以在國外家電巨頭受傷的時刻，大力開拓其海外市場。2）有13億龐大的人口做后盾,在“中國的就是世界的”口號下,具有中國品牌優(yōu)勢的消費類概念的海爾近年來的走勢特別牛,家電行業(yè)作為大宗消費品,在逐漸富裕起來的農(nóng)村正在迎來消費升級換代的背景下即將迎來較大的發(fā)展機(jī)遇.國家的支持，國際市場的開拓。中國市場經(jīng)濟(jì)的日趨成熟，中國加入WTO所帶來的機(jī)遇。機(jī)會(Opportunity)3）海爾文化.企業(yè)文化是無形的資產(chǎn)，任何企業(yè)只要是把握毫了這中無形資產(chǎn)，也就是掌握了創(chuàng)造財富的根源。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強(qiáng)，海爾面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機(jī)會在于要把握住時代脈搏，與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。4）海爾這樣的中國企業(yè)進(jìn)入像美國這樣發(fā)達(dá)國家的的市場，這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些威脅(Threats)1）海爾這些年發(fā)展得實在是太快了。信息化進(jìn)行得如火如荼，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)，海爾最終是孤掌難鳴。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)，這也是海爾所面臨的威脅，2）競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，近些年在國內(nèi)海爾紛紛在其之前的領(lǐng)先產(chǎn)品失去其霸主地位，之前著名的“海爾服務(wù)好”的招牌，近年在國內(nèi)招來一片噓聲。威脅(Threats)3）國際觀念，海外的產(chǎn)品在其本國已經(jīng)打下深厚的優(yōu)質(zhì)觀念，贏得其顧客的信賴。國外民眾對中國產(chǎn)品質(zhì)量不足，只拼的價格的觀念根深蒂固，海爾如何更好的進(jìn)駐國外高端產(chǎn)品面臨挑戰(zhàn)。4）海外非關(guān)稅貿(mào)易壁壘對海爾公司的國際化造成了嚴(yán)重的威脅，從WTO信息中心提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明目前我國已成為世界上反傾銷的最大受害國，整個二十世紀(jì)九十年代中國遭受的反傾銷案件平均達(dá)到30.5起，比二十世紀(jì)八十年代平均增加2起。進(jìn)入21世紀(jì)這種勢頭有增無減針，對中國的反傾銷案件占世界反傾銷案件中的比例已由20世紀(jì)80年代的3.6%猛增至目前的接近20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出中國在世界貿(mào)易中所占的份額。四、海爾公司管理的成功與失敗成功之處：1）出色品牌觀念海爾作為中國民族企業(yè)的一面旗幟，海爾用高質(zhì)量的產(chǎn)品和體貼入微的服務(wù)在國內(nèi)家電市場樹立了其他品牌難以跨越的優(yōu)勢，并在國內(nèi)市外場占據(jù)了很高的市場份額。成功之處：2）組織創(chuàng)新海爾集團(tuán)組織創(chuàng)新的集中體現(xiàn)是市場鏈,就是把外部競爭的環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來,對他的市場負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場的關(guān)系,人人都有一個市場,下道工序就是你的市場,你是上道工序的市場。這個市場目標(biāo)對他來講是一個負(fù)債,他做的結(jié)果要比目標(biāo)好,輸出就應(yīng)是很好,這樣使每個人都成為一個經(jīng)理,成為一個老板。目前組織架構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進(jìn)一步扁平為以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的動態(tài)網(wǎng)狀組織，組織中的每個節(jié)點接受用戶驅(qū)動而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，通過開放地連接外部資源來滿足用戶需求成功之處：3）技術(shù)創(chuàng)新海爾集團(tuán)是中國申報專利最多的企業(yè)，保持了持續(xù)高速的創(chuàng)新水平和創(chuàng)新能力。海爾建立了開放式研發(fā)資源整合和創(chuàng)新平臺，通過其在全球設(shè)立的五大研究中心，和全球的研發(fā)與技術(shù)資源實行無縫對接。海爾認(rèn)為:技術(shù)創(chuàng)新首先是觀念的創(chuàng)新,海爾企業(yè)文化的核心也是創(chuàng)新。只有能把發(fā)明轉(zhuǎn)化為社會的經(jīng)濟(jì)活動,而且能發(fā)揮顯著經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)明才是創(chuàng)新。成功之處：4）創(chuàng)新管理模式海爾通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新使組織充滿激情與創(chuàng)造力，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值。其組織架構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進(jìn)一步扁平為以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的動態(tài)網(wǎng)狀組織，組織中的每個節(jié)點接受用戶驅(qū)動而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，通過開放地連接外部資源來滿足用戶需求。通過人單合一模式，海爾使每一個人都成為ceo，成為一個自主經(jīng)營體，海爾則成為一個平臺型企業(yè)，為員工提供資源和支持。這一創(chuàng)新模式因破解了互聯(lián)網(wǎng)時代的管理難題而吸引了世界著名商學(xué)院、管理專家爭相跟蹤研究，并將海爾人單合一雙贏模式收入案例庫進(jìn)行教學(xué)研究。成功之處：5）“兩創(chuàng)”文化。創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。海爾文化最外層的是物質(zhì)文化,中間是制度行為文化,最里面的就是海爾的價值觀。海爾企業(yè)文化的價值觀就是創(chuàng)新。創(chuàng)新，體現(xiàn)的是顧客至上，是海爾文化的精髓；創(chuàng)業(yè)，體現(xiàn)的是員工至上，是海爾文化的精神；創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)則構(gòu)成了海爾人的核心價值觀，為海爾構(gòu)建健康型文化成功之處：6）“激活休克魚”。兼并容易整合難，許多企業(yè)正是因為盲目的兼并重組使得自己背上沉重的債務(wù)，最終走向毀滅。海爾獨創(chuàng)了自己的兼并整合方案，它以“激活休克魚”的方式，通過輸入海爾文化，盤活被兼并企業(yè)，使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)展?！凹せ钚菘唆~”是指將海爾文化注入兼并公司，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂，以“無形資產(chǎn)去盤活有型資產(chǎn)”，讓被兼并企業(yè)重生。如海爾將人單合一模式注入三洋，8個月后三洋扭虧為盈。成功之處：7）全球化戰(zhàn)略企業(yè)所掌握的先進(jìn)技術(shù)的多少與管理優(yōu)勢的高下是企業(yè)推行全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵。企業(yè)能推行全球化生產(chǎn)戰(zhàn)略，關(guān)鍵是其擁有技術(shù)等所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢。海爾集團(tuán)也正是看到了企業(yè)所有權(quán)和內(nèi)部化優(yōu)勢的重要性。因而不斷加大了對科研的投入和管理的創(chuàng)新?？蒲蟹矫妫ㄟ^不斷與國內(nèi)外各大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、著名跨國公司合作，開發(fā)積累企業(yè)當(dāng)前和將來十年內(nèi)推動企業(yè)發(fā)展所需的先進(jìn)技術(shù)；管理方面，通過不斷的摸索，已經(jīng)創(chuàng)造了一整套具有海爾特色的管理之道，如“激活休克魚療法”、“球體斜坡理論”、“OEC管理法”等先后被哈佛大學(xué)等國外著名大學(xué)商學(xué)院的MBA案例庫收錄。成功之處：9）整合全球資源戰(zhàn)略海爾實施全球化戰(zhàn)略的真諦，在于有效的利用分布在世界不同地區(qū)的資金資源，研發(fā)資源，優(yōu)惠政策合客戶資源，在世界范圍內(nèi)形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。海爾采取全球范圍融資，融智，融文化的辦法，充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國際化戰(zhàn)略實施過程中，海爾用兩，三年的時間，在美國，歐洲等主要經(jīng)濟(jì)區(qū)建起了又競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，制造網(wǎng)絡(luò)，營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。成功之處：8）“三位（設(shè)計、營銷、生產(chǎn)）一體”的本土化戰(zhàn)略1999年初，海爾在美國南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾集團(tuán)在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾產(chǎn)生，即設(shè)計中心在洛杉磯，生產(chǎn)中心在南卡州，銷售中心在紐約。2002年3月4日，海爾在美國紐約百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的“三位一體本土化”戰(zhàn)略又上升到新階段。張瑞敏把海爾的這一思路概括位“思路全球化，行動本土化”。行動本土化的目的在于加快品牌影響力的滲透過程。失敗之處：海爾的多元化已經(jīng)進(jìn)入了單業(yè)經(jīng)營到多業(yè)經(jīng)營的最高程度了，如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，并進(jìn)入了相對陌生的手機(jī)制造業(yè)和金融、保險甚至醫(yī)藥行業(yè)。。海爾從最初的冰箱到空調(diào)，到洗衣機(jī)，到手機(jī)到電腦，到最后產(chǎn)融業(yè)，海爾是在進(jìn)行國際化也是在進(jìn)行多元化，從家電產(chǎn)品到IT產(chǎn)業(yè)，到最后的產(chǎn)融帝國，他是失敗的，因為手機(jī)的質(zhì)量問題使其失敗，而電腦更是由于在不適當(dāng)?shù)臅r機(jī)進(jìn)入，海爾在第二和第三層面上遇到了相當(dāng)大的困難。失敗之處：1）盲目多元化阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展一是弱化了企業(yè)的核心能力。海爾核心能力在于其在家電領(lǐng)域強(qiáng)大的設(shè)計制造能力以及完善的服務(wù)體系和網(wǎng)絡(luò)，而不是海爾自己宣稱的文化整合能力。二是降低了消費者對海爾品牌的認(rèn)可。海爾舍棄對家電領(lǐng)域的專注，降低了消費者對海爾品牌的認(rèn)可，不但使海爾在新的領(lǐng)域難有作為，而且影響了海爾在家電領(lǐng)域的擴(kuò)張步伐。失敗之處：2）產(chǎn)品過度延伸，管理邊界到來，產(chǎn)品質(zhì)量一致性無法保證，品牌品質(zhì)受損。優(yōu)秀品牌的重要共性是產(chǎn)品品質(zhì)的一致性。伴隨企業(yè)的擴(kuò)張企業(yè)管理邊界到來，企業(yè)質(zhì)量控制力下降，產(chǎn)品多元化導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不一致，影響品牌的質(zhì)量一致性。隨著品牌的不斷延伸在海爾品牌覆蓋下的產(chǎn)品越來越多，管理的難度加大，海爾過度多元化導(dǎo)致企業(yè)管理邊界到來，無法保證產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，導(dǎo)致海爾品牌形象的下降。失敗之處：3）缺少企業(yè)文化的有效整合企業(yè)文化是很重要的，企業(yè)文化關(guān)系到企業(yè)員工的積極性。而多元化戰(zhàn)略經(jīng)營中往往人們會忽視文化的整合。然而所有成功的多元化經(jīng)營，都需要有一個共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有共同的文化，至少應(yīng)具有共同的文化淵源。領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化整合的忽略，必然導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的失敗。失敗之處：4）品牌泛化，品牌美譽(yù)度下降。海爾以白色家電見長，從1995年開始，海爾卻相繼進(jìn)入了與其主業(yè)白色家電風(fēng)馬牛不相及的非相關(guān)行業(yè)。在進(jìn)行多元化進(jìn)程中，海爾人正在不知不覺中陷入了“品牌泛化”的迷局當(dāng)中。在消費者眼里“海爾”這一品牌已經(jīng)越來越模糊我們已經(jīng)不知道自己所說的“海爾”所指何物，是冰箱?是彩電?是金融?還是藥廠?消費者對其品牌也越來越難以給出一個合適的定位，海爾的品牌也就慢慢的模糊，慢慢的泛化了。海爾的多元化，給自己帶來了一場迷失品牌的危機(jī)。五、如何解決方案中的失敗針對1）盲目多元化阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。我們提出以下解決措施

1)多元化必須循序漸進(jìn)品牌延伸必須依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理能力和資本能力為基礎(chǔ)，從世界知名牌企業(yè)品牌延伸的情況看，凡是采取循序漸進(jìn)的企業(yè)都獲得了成功，凡是采取急功近利的品牌延伸都效果不佳。在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營中不能急于求成，所有的東西都要循序漸進(jìn)，而且要注重帶動員工的積極性。針對1）盲目多元化阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。我們提出以下解決措施

2)多元化應(yīng)盡量實施相關(guān)產(chǎn)品延伸海爾早期的品牌延伸是比較成功的，成功得益于相關(guān)產(chǎn)品品牌延伸，如1992年至1998年的多元化時期，海爾將品牌向空調(diào)器、電冰柜和洗衣機(jī)等白色家電延伸都獲得成功，在該四項產(chǎn)品中都獲得國家名牌產(chǎn)品并獲得市場占有率第一，但海爾在向彩色電視機(jī)、計算機(jī)、手機(jī)、廚衛(wèi)設(shè)備等的品牌延伸中，由于海爾品牌的文化內(nèi)涵無法包含這類產(chǎn)品，故這類產(chǎn)品在借助海爾品牌時不但不能提升海爾品牌的美譽(yù)度和忠誠度，反而由于這類產(chǎn)品的品質(zhì)影響了海爾品牌，導(dǎo)致品牌形象受損。海爾應(yīng)將過多的品牌延伸進(jìn)行適當(dāng)收縮，集中力量打造未來有前途的產(chǎn)品。針對2）產(chǎn)品過度延伸，管理邊界到來，產(chǎn)品質(zhì)量一致性無法保證，品牌品質(zhì)受損。我們提出以下解決措施：1)多元化必須保證一致的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)

多元化如果使用同一品牌就必須保證同一品牌下產(chǎn)品品質(zhì)的一致性，海爾品牌在白色家電領(lǐng)域延伸成功得益于與電冰箱一致的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)，在藥業(yè)、手機(jī)業(yè)、計算機(jī)上延伸的失敗的重要原因是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)無法達(dá)到白色家電的水平，導(dǎo)致品牌美譽(yù)度受到嚴(yán)重?fù)p害，甚至影響到在白色家電上的銷售。海爾在新的品牌延伸中必須保證延伸的產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)具有同一性，制定嚴(yán)格的質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。2）注重在自主創(chuàng)新只有加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，才能使企業(yè)有自己的核心能力。而在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營中更要注重自主創(chuàng)新，，我們要具體情況具體分析，只有自主創(chuàng)新才能找到適合自己的多元化戰(zhàn)略經(jīng)營之路，而自主創(chuàng)新更要從自己的實際出發(fā)，從自己的核心競爭力出發(fā)。要在原創(chuàng)上,集成上,引進(jìn)中消化吸收上下一番真功夫。針對2）產(chǎn)品過度延伸，管理邊界到來，產(chǎn)品質(zhì)量一致性無法保證，品牌品質(zhì)受損。我們提出以下解決措施：3）多元化需嚴(yán)格要求產(chǎn)品品質(zhì)海爾在多元化中必須保證多元化的產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)具有同一性，制定嚴(yán)格的質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)不到要求的堅決不予品牌延伸，保證主品牌的美譽(yù)度、知名度和忠誠度。4）多元化進(jìn)程適當(dāng)收縮，海爾應(yīng)將過多的多元化產(chǎn)品延伸進(jìn)行適當(dāng)收縮，集中力量打造未來有前途的產(chǎn)品。在每個行業(yè)做到一定規(guī)模后再進(jìn)入其他行業(yè)，與其搞一大批不上不下的企業(yè)，不如集中搞幾家最大的企業(yè)。針對3）缺少企業(yè)文化的有效整合，我們提出以下解決措施1）發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用企業(yè)文化的有效整合首先就是要管理多重利益相關(guān)者，而其就是要承認(rèn)利益相關(guān)者權(quán)利與利益；讓利益相關(guān)者參與到集團(tuán)發(fā)展中來；利益相關(guān)價值觀念的融合。而在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，清楚文化融合的可能性。然后在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化，并實際穩(wěn)妥地推行，使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。針對4）品牌泛化，品牌美譽(yù)度下降。我們提出以下解決措施1)多元化必須實施品牌創(chuàng)新品牌創(chuàng)新海爾多元化需要保證產(chǎn)品品質(zhì)的一致性，還必須保證包含了新產(chǎn)品的品牌文化內(nèi)涵比品牌在電冰箱這一單一產(chǎn)品時有新的充實，使海爾品牌內(nèi)涵有新的發(fā)展和創(chuàng)新。為此海爾人提出“海爾中國造”，呼喚支持民族工業(yè)，既使海爾品牌具有了民族工業(yè)旗幟的號召力，深深打動國人的內(nèi)心，又使海爾品牌擁有了道德感染力和正義感，充實了品牌的內(nèi)涵，實現(xiàn)了品牌的創(chuàng)新。六、對中國企業(yè)的啟示打造“兩創(chuàng)”企業(yè)文化發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用管理創(chuàng)新組織創(chuàng)新心系顧客人才戰(zhàn)略提升領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)科技創(chuàng)新多元化必須循序漸進(jìn)國際化經(jīng)營科技創(chuàng)新在“創(chuàng)造”暨依靠科技進(jìn)步方面，每個單獨事業(yè)主體、每個單項制品的負(fù)責(zé)部門，都要在新產(chǎn)品和新的生產(chǎn)技術(shù)方面拿出項目，生產(chǎn)別的企業(yè)無法模仿、無法追趕的高科技制品，以高科技含量絕對領(lǐng)先的新制品占領(lǐng)市場。管理創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)時代帶來全球經(jīng)濟(jì)一體化的同時也帶來了營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)-庫存-銷售-”模式不能滿足用戶個性化需要，海爾意識到企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”。即用戶驅(qū)動的“繼續(xù)即供”模式。打造人單合一管理模式，把海爾打造為一個巨大的開發(fā)平臺型企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下企業(yè)必須進(jìn)行管理上的創(chuàng)新，去實現(xiàn)和用戶的交互。海爾的人單合一管理模式并不一定適用所有企業(yè)，但企業(yè)可以去借鑒人單合一管理模式，去實踐出互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。一成不變的管理模式必然會被時代所淘汰。組織創(chuàng)新海爾工作者們不斷打破自己的組織邊界，從“正三角組織”到“倒三角組織”，再到“并聯(lián)的平臺型網(wǎng)絡(luò)組織”。企業(yè)應(yīng)學(xué)會去打破組織邊界，消除與顧客的距離，更多的請傾聽顧客的聲音，讓顧客真正融入到企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，共同創(chuàng)造他們需要的個性化產(chǎn)品，滿足他們的個性化需求。讓信息、資源、創(chuàng)意、能量能夠快捷順利地穿越組織邊界使整個企業(yè)內(nèi)部的各部門、企業(yè)與外部環(huán)境真正的融為一體。做到顧客零距離、協(xié)同零距離。心系顧客企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，而不僅僅是我們的消費對象，要熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速作出反應(yīng)。真正的心系客戶應(yīng)該是把做出最高性價比的產(chǎn)品作為自己的任務(wù)，甚至有時候還會犧牲企業(yè)利益的最大化原則，但是可以充分為營造一個良好的口碑打下基礎(chǔ)。人才戰(zhàn)略加強(qiáng)對決策人才的管理和培養(yǎng)，引導(dǎo)新的更有客觀和戰(zhàn)略目光的管理人員，組成新的核心團(tuán)隊。由此可以優(yōu)化關(guān)于公司管理層過于依靠高層管理者的主觀意見。企業(yè)進(jìn)行國際化發(fā)展，推進(jìn)海外經(jīng)營標(biāo)志著企業(yè)的管理達(dá)到了一個更高的水平。隨著駛?cè)雵H化經(jīng)營的快車道，我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到要想成為國際化的名牌首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部有一批高素質(zhì)的人才。尤其是在進(jìn)行海外擴(kuò)張時企業(yè)必須依靠和使用德才兼?zhèn)?、思想開放、忠誠正直并具有良好業(yè)務(wù)和語言能力的職業(yè)經(jīng)理人提升領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要提高自身素質(zhì)，重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化的實質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者價值觀和管理理念在企業(yè)建設(shè)中的反映。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的設(shè)計者、倡導(dǎo)者、建設(shè)者，具有總攬全局的作用。同時作為新時代的領(lǐng)導(dǎo)者需要像海爾人一樣具備變革精神，持續(xù)學(xué)習(xí)。每一個領(lǐng)導(dǎo)者都不是圣人，不可能每次都能夠踏準(zhǔn)時代和新技術(shù)變化的節(jié)拍。在動態(tài)多變的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)只能“以變化來擁抱變化”，否則無法獲得競爭優(yōu)勢。打造“兩創(chuàng)”企業(yè)文化在互聯(lián)網(wǎng)時代