商業(yè)地產之策劃與設計

商業(yè)地產：是魚？還是熊掌？商業(yè)地產項目的成功與商業(yè)的策劃、設計及運營管理是緊密相連的。商業(yè)策劃可包含：項目的定位策劃、項目主題、設計配合、招商策劃、運營配合等等。商業(yè)設計可包含：建筑綜合設計、資本運營設計等。運營管理可包含：招商管理、商業(yè)活動、商戶調整、商業(yè)物業(yè)管理等等。項目前期的側重點：商業(yè)地產之策劃與設計WWW.SUNYAT.COM新接手的商業(yè)項目該如何入手？問題1：商業(yè)項目的定位一般過程及方法？簡單的說：地產界名言：“地段、地段、還是地段！”而那對于項目前期來講：定位前期做到：“了解、了解、深入了解！”具體的說：一、城市宏觀了解盡量多的了解當?shù)厥袌龅母黝惿虡I(yè)行情。其可以包括當?shù)厣唐贩渴袌鲂星椤⑸虡I(yè)分布業(yè)態(tài)、當?shù)刂虡I(yè)企業(yè)或全國戰(zhàn)略商業(yè)巨頭項目布點、當?shù)爻鞘蠫DP、居民CPI水平等等。

目的：就是要讓自己能很快速的融入當?shù)厥袌觯秃孟衲阍诋數(shù)厣盍撕枚嗄暌粯?。二、對各類繁瑣的?shù)據(jù)進行有效的分析分析可以包括：當?shù)爻鞘械陌l(fā)展重點、未來5～10年的發(fā)展區(qū)域及趨勢、目前商業(yè)發(fā)展的區(qū)域及飽和程度、居民的消費習慣、消費水平等等。另外，對所接手的項目的周邊條件也要進行有系統(tǒng)的了解和分析，總結項目的各種優(yōu)勢和劣勢。

目的：商業(yè)項目前期雛形定位是需要有效的數(shù)據(jù)來說話的。商業(yè)地產首先是應該圍繞商業(yè)來轉，而不是地產本身。

三、信息匯總四、地塊分析步驟

1、現(xiàn)代大型商業(yè)地產的選址，必須同時具備三個條件：地理位置能代表城市商業(yè)發(fā)展的新趨勢；必須擁有相當數(shù)量的中高收入的消費群體；交通便利，停車方便。

2、宏觀區(qū)域分析消費商圈構成：主圈--65％顧客；小型商店主圈在0.8公里以內，步行10分鐘；大型商場主圈在5公里以內，任何交通工具20分鐘以內。次圈--25％顧客；小型商店主圈在1.5公里以內，步行20分鐘；大型商場主圈在8公里以內，任何交通工具40分鐘以內。邊圈--10％顧客；小型商店主圈在1.5公里以外，步行20分鐘以上；大型商場主圈在8公里以外，任何交通工具40分鐘以上。

目標市場的考慮因素：城市發(fā)展狀況：包括GDP指數(shù)，人口分布，產業(yè)結構等等；項目所在區(qū)域商貿狀況：包括商品交易狀況，恩格爾系數(shù)；居民收入及消費構成等。人流研究：人流數(shù)量，停留時間，每次消費，對不同類別的需求（吃、喝、玩、樂）等；3、客戶群體定位消費群、投資群、商戶群、競爭對手消費群考慮地域差異、宗教，民族，年齡，性別等；尋找消費者偏愛程度高的商場吸引點；逛商場頻度是影響商場人流的關鍵；商戶群設店商家的選址意向；設店商家的設店標準；百貨店、大連鎖店或快餐集團的個別需要；投資群投資類型、租金范圍及交納方式等，即投資動向；經營時間、營業(yè)時間、輻射范圍等；4、業(yè)態(tài)組合5、經營定位方式經營方式服務于商業(yè)定位；經營方式與商業(yè)定位相互促進、相得益彰；根據(jù)企業(yè)實力、經營目標、承受風險能力等因素一般可以采用以下幾種方式：場內商鋪既不出售也不出租，完全由開發(fā)商自己經營管理；委托管理公司進行經營管理統(tǒng)一招租部分經營租賃加部分出售店中店時差分租售后包租多種租賃形式組合場內商鋪既不出售也不出租，將由專業(yè)管理公司進行經營管理。將場內鋪位或專柜統(tǒng)一出租給實際用家，所有者獲取租金收益，實際用家負責經營，獲取經營收益。一定面積的商鋪用于出售，一部分面積的商鋪用于出租，也可能余留一部分面積的商鋪自營。是一種高檔的檔位出租形式，與檔位出租的差異在于檔位是全開放式的，店中店是在一個大的商業(yè)空間中劃分出一個個小的獨立的封閉型的集中的檔位空間。利用不同業(yè)態(tài)、不同營業(yè)時間要求進行時段季節(jié)性的時差租賃，通過運用各種業(yè)態(tài)不同經營時間的交叉，可以使商鋪的時間價值得到最大體現(xiàn)，為投資者或實際用家取得更好的效果。將商場內一定面積商鋪分割成多個獨立產權的銷售單元進行出售，并向購買者作出一定的投資回報承諾。包括“返租回報”“帶租約銷售”“利潤共享”“保底分紅”。依據(jù)市場需求，靈活運用多種租賃組合形式，達到利潤最大化。自營6、主題定位的設計結合商業(yè)項目內容組合可以使用一定量的“模式組合”，但是前提就是項目的主題定位思路要明確，其必須能符合當?shù)厣虡I(yè)市場的規(guī)律及發(fā)展趨勢為前提。問題2：實踐項目中一般碰到哪些業(yè)態(tài)，各自經營特點，盈利模式？五、商業(yè)定位對商業(yè)地產的影響案例：正大廣場的定位轉型正大廣場發(fā)展商：泰國正大集團附屬公司上海帝泰發(fā)展有限公司；建筑設計：美國捷得國際建筑事務所；開業(yè)時間：2002年；投資總額：4.5億美元；項目地址：浦東新區(qū)陸家嘴西路168號；用地面積：3.1公頃；總建筑面積：241，000平方米；商業(yè)面積：24萬平米；總停車位：1200個；上海正大廣場將項目定位成“家庭娛樂消費中心”，調整項目的業(yè)態(tài)，增加休閑、餐飲的比例，引進國際知名連鎖服裝品牌，削弱主力店，加強次主力店，使原來連年虧損、招商困難的廣場走出泥坑，實現(xiàn)項目盈利。初衷是在浦東豎立一座“恒隆廣場”，可是25萬平方米的體量卻始終面臨人氣不足、招商困難；鑒于上海近期最大的消費群是中產階層，消費增長最大的是擁有孩子的中產家庭。因此決策：主打家庭牌，提出家庭共享空間、父母分享空間和兒童獨享空間三個空間的發(fā)展理念。正大廣場轉向“華東地區(qū)最具影響力的家庭休閑購物娛樂中心”；轉型后的招商首先從6~10樓出擊。原先800平方米的湯姆熊室內游藝場擴大為5000平方米，引進了全球最大的玩具零售品牌玩具反斗城、日本室內真冰溜冰場等大型娛樂項目。在陸續(xù)以低租金引進了KTV、健身美容館、國際親子教育中心、家庭牙科診所等文體娛樂項目后，高樓層的空缺得以填滿，人氣也得以充分調動。同時將正大百貨的營業(yè)面積大幅縮減，引進單店經營面積都在1500平方米ＺＡＲＡ、Ｈ＆Ｍ、Ｃ＆Ａ、優(yōu)衣庫等時尚品牌六、商業(yè)運營模式地產開發(fā)商占主導地位即是指地產開發(fā)商除完成地產開發(fā)外，還參與項目選址、商業(yè)運營商的選擇，并主導整個運營過程的資本運營。萬達模式是地產開發(fā)商占主導地位類型的代表，地產商充分發(fā)揮自身領域優(yōu)勢，通過模塊化的標準開發(fā)大大降低項目建設成本；通過耦合大型商業(yè)，實現(xiàn)了商業(yè)地產運營的內在邏輯流程。商業(yè)運營商占主導地位即是指商業(yè)運營商除完成商業(yè)運營外，還參與地產開發(fā)（主要是商業(yè)選址、商業(yè)設計和商業(yè)規(guī)劃），并主導整個運營過程的資本運營。商業(yè)運營商承擔商業(yè)地產運營的主導地位有以下優(yōu)勢：商業(yè)運營商主導項目選址和前期規(guī)劃，為后期商業(yè)運營的成功提供良好基礎；商業(yè)運營更具穩(wěn)定性和持續(xù)性；資產運營可與商業(yè)運營耦合，而不僅僅以地產為載體，可拓寬商業(yè)地產資產運營渠道和手段。典型如頤高商業(yè)地產模式。首頁SHANGHAISUNYATARCHITECTUREDESIGNCO.,LTDWWW.SUNYAT.COM中國商業(yè)地產：殺豬和養(yǎng)魚vs探討：不同的運營主體對商業(yè)項目的影響？蝸牛

綜觀國內商業(yè)地產界，這幾年也是風起云涌，各路豪杰紛紛亮相登場，經過幾年發(fā)展，各路豪杰也形成了不同的路數(shù)，按照對于商業(yè)地產產業(yè)鏈下游投資者以及商家的不同的理念、態(tài)度和操作風格，可以簡單地把這些商業(yè)地產界的豪杰劃分成商業(yè)地產殺豬派和商業(yè)地產養(yǎng)魚派：

不管下游投資者和商家死活，只考慮自己利益最大化的經營者可以稱之為“殺豬派”；

有長遠想法，愿意暫時犧牲眼前利益，考慮下游投資者和商家的利益，以求放長線釣大魚的經營者可以稱之為“養(yǎng)魚派”。

不得不提的萬達地產王健林：作為中國商業(yè)地產第一鐵面屠夫。萬達商業(yè)地產項目（部分）城市商務核心區(qū)北京CBD萬達廣場、北京石景山萬達廣場、濟南泉城路萬達廣場、武漢萬達廣場、天津金街萬達廣場、大連萬達中心（在建）唐山萬達廣場（在建）、青島CBD萬達廣場（在建）、蘇州萬達廣場（在建）、西安解放路萬達廣場（在建）、石家莊萬達廣場（在建）、濟南市中心區(qū)萬達廣場（在建）、包頭萬達廣場（在建）、呼和浩特萬達廣場（在建）城市副中心區(qū)上海五角場萬達廣場、哈爾濱香坊萬達廣場、哈爾濱中央大街萬達廣場、沈陽太原街萬達廣場、寧波萬達廣場、西安碑林區(qū)萬達廣場、成都錦華路萬達廣場、沈陽鐵西區(qū)萬達廣場（在建無錫萬達廣場（在建）、重慶萬達廣場（在建）、天津河東區(qū)萬達廣場（在建）、成都金牛區(qū)萬達廣場（在建）城市郊區(qū)上海南匯萬達廣場（在建）、上海嘉定萬達廣場（在建）、淮安萬達廣場（在建）、南京建鄴萬達廣場（在建）、長春紅旗街萬達廣場（在建）、總太原萬達廣場（在建）“王健林的屠刀“

在萬達早期商業(yè)地產實踐中，利用沃爾瑪?shù)葒H商業(yè)巨頭進行瘋狂炒作，忽悠商鋪投資者，把商鋪賣出天價，屢屢創(chuàng)造僅靠賣商鋪就收回整個項目全部或大部分投資的“奇跡”，王健林手中的屠刀不可謂不鋒利。但這“奇跡”是以嚴重透支商業(yè)地產下游投資者以及商家的未來利益為代價的，當這種透支違背了市場規(guī)律、超過了市場承受的極限的時候，萬達必然遭到來自市場的報復，天價商鋪無人承租，業(yè)主的回報成水中月鏡中花。結果在長春、沈陽等地，萬達都被商鋪投資者以欺詐告上法庭，在長春，甚至釀成流血事件。

“王健林的思考”王健林對商業(yè)地產思考的深度在國內商業(yè)地產開發(fā)商中也是出類拔萃的，這種思考的深度加上軍人出身的他對執(zhí)行力的執(zhí)著造就了今天的萬達。王健林突出的學習能力表現(xiàn)之一，就是長春沈陽等地萬達與業(yè)主發(fā)生的沖突，讓王健林意識到出售商鋪對未來長期經營帶來的危害，而迫使開發(fā)商賣商鋪的根本原因就在于國內的金融體制無法支持開發(fā)商以出租為中心的商業(yè)地產開發(fā)模式，這是促使萬達在融資環(huán)節(jié)尋求突破的根本動力。在萬達通過麥格理銀行發(fā)行CMBS之后，萬達解決了長期發(fā)展的融資瓶頸問題，所以目前萬達在開發(fā)的第三代城市綜合體中已經不再賣商鋪了。第一鐵面屠夫放下屠刀，立地成佛，殺豬派正在向養(yǎng)魚派轉型，未來有可能成為中國商業(yè)地產養(yǎng)魚派的領軍人物。

“笑面屠夫”－－潘石屹

潘石屹中國商業(yè)地產第一笑面屠夫。與王健林鐵面屠夫的風格完全不同，潘石屹從來都是一張笑咪咪的臉面對公眾的，所以他給大家的感覺就是：這個屠夫不太冷。

但笑面屠夫操作起商業(yè)地產，其算計之精妙、手段之純熟、心機之毒辣，完全是殺豬不眨眼、吃人不吐骨頭的作風，潘石屹這張招牌式的笑臉活脫脫就是一幅精明投機商人的典型臉譜。潘石屹項目的特點潘石屹玩SOHO，有幾個特點：一、是選址堅決不離CBD，用潘石屹自己的話：“在CBD，多貴的地我都敢拿，但出了CBD，我的心里就沒譜了?！?二、是堅決把產品做成－－“投資產品”。其主要面對那些手里有錢的投資客，不再考慮自住的需要，所以潘石屹的商業(yè)地產就是一個大資本家開發(fā)投資品給小資本家玩的游戲。

三、是堅決以賣為主，而且一定要賣出天價，把好位置的商鋪留下來搞拍賣，創(chuàng)造“鋪王”已經成為潘石屹玩的爐火純青的游戲。

四、是只負責物業(yè)管理，不負責商業(yè)管理。潘石屹聘請港鐵物業(yè)做物業(yè)管理，至于什么業(yè)態(tài)組合、主題商業(yè)、統(tǒng)一的商業(yè)管理等等，潘石屹是不感冒的。潘石屹的態(tài)度是認為商業(yè)要無為而治，商鋪租給誰是業(yè)主自己的事，他的租務部可以代理商鋪出租，但潘石屹絕不承擔包租或返祖的義務，因為潘石屹心理非常清楚，那些用天價賣掉的商鋪要想以不低于8%的回報率租出去比登天還難。有人測算，朝外SOHO的很多商鋪的回報率，連4%都不到。當商業(yè)地產圈內人皆視產權散賣為畏途之后，潘石屹堅持產權散賣，并且絕不負責后期商業(yè)運營管理，而這種將風險全部轉嫁到小投資客手里的做法竟然始終得到一大幫小投資客的追捧，讓潘石屹在殺豬的道路上越走越寬廣，可見潘石屹這個笑面屠夫對小投資客心理把握之精準。潘石屹給中國商業(yè)地產的殺豬派樹立了一個成功的榜樣，預示了商業(yè)地產殺豬事業(yè)的廣闊前景，這種前景必將吸引更多的屠夫投身到這個殺豬的事業(yè)中來。案例：北斗星商業(yè)廣場——銷售先導型商業(yè)地產銷售先導型的原因：①、住宅開發(fā)模式的影響―――銷售回款，滾動開發(fā)。②、概念理解及自身設定的誤區(qū)―――所謂商業(yè)地產“商業(yè)先行，地產輔助”。③、不知山有多高、水有多深。―――迫于持續(xù)經營資金的不足，無奈銷售。④、返租模式的泛濫使用―――商業(yè)模式的不合理或蓄意使用只會傷害更多投資者。所以，開發(fā)商業(yè)地產需要解決的問題：①、確定商業(yè)經營主題、合理引導消費、培育市場口碑是關鍵。②、衡量市場成熟期限，確定培育市場經營資金，合理安排自身財務狀況。③、衡量自身資金缺口，合理運用介入資金。④、從始至終，牢牢掌握商業(yè)經營權。中國養(yǎng)魚派的代表人物－－問題商人黃光裕

黃光裕：來自家電零售業(yè)的養(yǎng)魚派。國美的商業(yè)地產項目，典型的包括國美第一街、明天第一街、鵬潤國際時尚交易中心等。國美第一街的商鋪，從定價策略上沒有采取殺豬定價法，而是考慮市場能承受的租金、以及投資者能接受的最低的投資回報率，來測算國美第一街的商鋪定價，普遍只有1萬多，與住宅的價格相差無幾。在促銷措施方面，國美采取“買鋪即返三年租金”及“零租金”進駐經營營銷模式，這兩招主要針對投資客和進場商家，返租金的做法是為了讓投資者得到利益，而零租金進場經營是為了降低進場商戶的經營壓力，這都需要開發(fā)企業(yè)做出實實在在的利益讓利，平衡開發(fā)商、投資客與進場商戶這三方的利益。另外國美第一街成立了專業(yè)的商業(yè)管理公司，采取“五統(tǒng)一”：包括統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一推廣、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一運營、統(tǒng)一管理，并且堅持“炒作商鋪不如炒作商氣”的理念等等。

區(qū)別國美的這一系列做法，我們可以明顯的感受到開發(fā)商做商業(yè)地產與零售商做商業(yè)地產的巨大差異，不論在經營理念、產品設計、定價策略、市場推廣以及經營模式上黃光裕都與王健林、潘石屹等殺豬派完全不同。究其原因區(qū)別就在王健林、潘石屹是從住宅行業(yè)發(fā)家的，習慣于暴利與掠奪，而黃光裕是從利潤微薄的尸橫遍野的零售業(yè)殺出來的，家電零售是一個競爭非常充分的領域，一臺空調比對手高10元就會影響銷量，所以國美對市場競爭、對價格都極其敏感，也形成了真正視消費者為上帝的經營思想。國美的賺錢之道事實上，國美做為國內最大的家電渠道商，它早已不是純粹的靠賣家電賺錢，而是靠給家電制造商提供經營場所向進場商家收取各種費用來賺錢，國美事實上已經演變成賣場經營者，而賣場經營者本質上是在地產的基礎上提供增值服務創(chuàng)造價值的。國美做為賣場經營者，場地的租金就是它的成本，這個成本直接影響它的利潤，國美對商家選址的困難有切膚之痛，對商家與地主的利害關系是非常清醒的，當國美做地主的時候，它非常清楚，自己的商鋪要想好賣，一定要讓投資者獲得滿意的回報，而投資者的回報依賴于進場商家的租金，所以國美不會打碎商業(yè)地產上下游產業(yè)鏈之間的共生共存的關系。至于促銷時采用的返三年租金、零租金進場經營、以及炒作商鋪不如炒作商氣等，都是國美做家電銷售促銷時手段的翻版，對此國美是爐火純青的。國美的啟示商業(yè)地產開發(fā)商開始尊重商業(yè)地產產業(yè)鏈的規(guī)律，開始重視后期運營管理，開始用養(yǎng)魚的策略去培育商圈氛圍，這種做法還是非常值得肯定的。我們期待黃光裕的國美地產做為中國商業(yè)地產養(yǎng)魚派的代表，為這個行業(yè)的健康發(fā)展，樹立一個有遠見的尊重市場規(guī)律的樣板?！皵?shù)碼賣場渠道革命者”－－翁南道翁南道

數(shù)碼賣場渠道革命者，藍色地產模式創(chuàng)建者，浙江頤高集團掌門人。

2006年11月，翁南道與大連萬達集團董事長王健林一同被評為“中國商業(yè)地產領袖人物”。

翁南道的創(chuàng)新主要有兩個：一個是頤高數(shù)碼廣場的“亞渠道模式”一個是所謂“藍色地產模式”所謂“亞渠道模式”，核心就是頤高數(shù)碼賣場本身并不靠銷售IT產品盈利，而是為IT經銷商提供一個經營場所，頤高做綜合性的渠道整合服務商，賺取房租的差價和增值服務費?！八{色地產模式”本質就是用數(shù)碼賣場挖掘商業(yè)地產的價值。這種挖掘主要有兩種方式，一是把舊樓盤拿過來改造成數(shù)碼賣場，二是打造電子信息科技街。案例頤高成功解救了不少因為運營失敗而成為重大遺留問題的"爛尾樓"，諸如廣州天河壬豐大廈、寧波亞細亞數(shù)碼港等原先多年無人問津并幾經轉手的爛盤，而今卻被打造成了黃金地塊，讓業(yè)主擁有了穩(wěn)定的收益。而打造科技街則始于2002年頤高在地方政府的支持下把杭州文三街打造成全國一流的電子信息一條街，在頤高的運作下，文三路電子信息街區(qū)聚集了包括頤高數(shù)碼廣場在內的五大數(shù)碼賣場、28棟寫字樓以及大批高校、高新技術企業(yè)，構成了國內成為國內最具產業(yè)結構、商業(yè)氛圍、創(chuàng)業(yè)氛圍的電子信息科技街。其與國美區(qū)別國美的家電賣場與國美的商業(yè)地產之間沒有什么聯(lián)系，而頤高卻是利用它的數(shù)碼賣場的價值提升商業(yè)地產的價值。因為增值迅速，藍色地產模式廣受各地政府歡迎，頤高藉此在全國陸續(xù)擁有了十多棟自有物業(yè)賣場和大廈。很多樓盤在頤高接手一段時間后價值成倍增長。頤高啟示做為專業(yè)數(shù)碼賣場的經營者，頤高其實已經是一個專業(yè)的商業(yè)地產運營商了。而在商業(yè)地產的運作過程中，只有持續(xù)穩(wěn)定的運營才是保障業(yè)主收益的最根本要素，頤高經營數(shù)碼賣場的經驗為商業(yè)地產的運營提供了保障，為頤高從賣場經營者進軍商業(yè)地產開發(fā)提供了強有力的保障，頤高又給中國的商業(yè)地產領域貢獻了一個成功的典范。案例：十尚坊

——統(tǒng)一經營權型商業(yè)地產建筑類型：社區(qū)型沿街商業(yè)十尚坊原為住宅社區(qū)的沿街商業(yè)街店鋪，經統(tǒng)一經營權后，實行統(tǒng)一招商管理。先后引進多家知名餐飲企業(yè)，內容涵蓋豐富。為保障各經營者的利益，同類型內容決不重復招商，2007年榮獲上海十大特色街坊之一。

養(yǎng)魚派特點除了黃光裕和翁南道，中國的商業(yè)地產界還有不少養(yǎng)魚派的代表人物，這些人的一個共同點就是從商業(yè)領域涉足商業(yè)地產領域。關鍵的因素

他們所處的行業(yè)都是競爭非常充分的行業(yè)，任何不以消費者為導向的做法都會導致企業(yè)的滅頂之災。而象潘石屹這樣的開發(fā)商，從一開始就從投機起家，對于潘石屹而言，他的客戶是商鋪投資者而不是進場的商家，也不是最終的消費者，所以潘石屹玩的是大資本家開發(fā)投資品給小資本家玩的游戲，只要投資客追捧，潘石屹就可以把殺豬的游戲一直玩下去。王健林與潘石屹的不同在于，王健林已經不再給商鋪投資者造夢了，王健林現(xiàn)在造夢的對象已經變成國際資本市場了，但一個理性規(guī)范的資本市場是沒那么好蒙的，所以王健林必須回歸到商業(yè)規(guī)律的本質上來，當他回歸自己持有物業(yè)自己出租經營的時候他最終會明白他是根本無法獲得天價租金收入的！所以，從萬達從第三代產品開始就走綜合體商業(yè)模式，以商業(yè)體為先鋒，以住宅體銷售為實體，實現(xiàn)投資回款的目標。

指導思想殺豬派遵循的是投資市場或者資本市場的博弈規(guī)則，只要有投資客愿意買單博弈游戲就可以不斷地玩下去，至于最后火球落到誰的手里，完全不是開發(fā)商的事，愿賭服輸嘛！養(yǎng)魚派知道殺豬派的這個游戲并不好玩，所以必須回歸到商業(yè)地產產業(yè)鏈的內在規(guī)律上來，充分考慮下游投資者和商家以及最終消費者的利益，以和諧的思想構建一個長久的產業(yè)鏈關系，所以養(yǎng)魚派必須抑制自己對暴利的渴望以及對自身利益最大化的沖動。

兩派將在很長時間內共存，并且相互競爭且相互依存，相互吸收對方的精髓，不斷地演化，不斷地融合。如果說殺豬派體現(xiàn)的是人性的自然本性，放縱對物欲的追逐而不加約束，養(yǎng)魚派的思想就是道家的“無為”思想，以“無私”、“不爭”的態(tài)度求得“以其無私而成其私”的境界。殺豬派與養(yǎng)魚派二者之間的博奕，就是一幅周易的太極圖。－－其最理想的境界就是中庸

換了今天的時髦詞匯就是。。。。。?！昂椭C”

結論商業(yè)地產前期的戰(zhàn)略思想決定了其商業(yè)項目前期開發(fā)的定位及設計思路，也最終影響著商業(yè)地產項目的后期的運營及成功與否！我們說：“一個商業(yè)地產項目賣的非常火爆，只能是說明銷售手法的成功，其最總能否長生不衰的持續(xù)經營下去，這才是商業(yè)地產項目未來成功的王道～！”前期策劃和設計的主軸線1、以項目市場本身適合的發(fā)展為主軸線，圍繞著地