跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式初探

跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式初探康熙

隨著傳媒競爭的縱深發(fā)展，我國傳媒業(yè)不僅步入集團(tuán)化而且集團(tuán)化的搭建已經(jīng)逐步由現(xiàn)在的“系列化”向“一體化”轉(zhuǎn)變，把電視、廣播、報(bào)紙、出版、網(wǎng)絡(luò)等媒體資源聯(lián)合起來，形成了跨媒體、跨地區(qū)的大集團(tuán)式的整合競爭格局。在這種競爭態(tài)勢下，資本市場對傳媒業(yè)的影響將越來越大，跨媒體傳媒集團(tuán)內(nèi)部的資本鏈、資源鏈、市場鏈、營銷鏈的重新再造和有機(jī)整合顯得越來越重要，而作為資本運(yùn)營紐帶的財(cái)務(wù)管理也必須適應(yīng)這種整合競爭的新要求。因此，財(cái)務(wù)管理模式的再造，不僅成為業(yè)內(nèi)人士議論的熱門話題，更成為跨媒體傳媒體集團(tuán)一切體制創(chuàng)新的中心環(huán)節(jié)。那么，跨媒體傳媒集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)什么樣的財(cái)務(wù)管理模式？筆者擬就此問題，淺談一些看法。

一，改造傳統(tǒng)的傳媒財(cái)務(wù)管理模式勢在必行

1，我國傳媒財(cái)務(wù)管理的滯后性

改革開放以來，我國傳媒業(yè)的發(fā)展逐步打破了幾十年一貫制的財(cái)政全額撥款的事業(yè)單位管理模式，先后歷經(jīng)了“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”、“獨(dú)立自主、自負(fù)盈虧”、“傳媒集團(tuán)、公司化管理”等發(fā)展階段。在市場化的進(jìn)程中，傳媒業(yè)的決策者十分重視采編業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展，卻忽視了管理模式特別是財(cái)務(wù)管理模式的市場化對接。我國傳媒集團(tuán)化發(fā)展從起步至今也不過短短10年時(shí)間，盡管我們開始越來越意識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，但由于新型財(cái)務(wù)人才奇缺等因素的制約，傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上傳媒集團(tuán)化競爭的步伐。

這是我國傳媒集團(tuán)化進(jìn)程中的一個(gè)突出的現(xiàn)實(shí)問題，而縱觀世界上著名的跨國傳媒集團(tuán)，例如美國在線－時(shí)代華納（AOLTimeWarner），財(cái)務(wù)管理始終處于集團(tuán)決策的中心地位，無論是日常運(yùn)營和管理，還是資本運(yùn)作、公司上市、企業(yè)并購等重要項(xiàng)目的實(shí)施，都離不開財(cái)務(wù)部門的重要支持。傳媒集團(tuán)對財(cái)務(wù)工作的重視，僅從一個(gè)職位便可管窺：跨國傳媒集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官（CF0）始終而且是無一例外地位列集團(tuán)少數(shù)最高管理層的名單中，無論集團(tuán)還是子公司管理中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人始終受到充分重視。而我國的這種滯后性則嚴(yán)重制約了傳媒集團(tuán)做大做強(qiáng)。2，傳媒體制轉(zhuǎn)型客觀上要求財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

傳統(tǒng)的傳媒財(cái)務(wù)管理存在的主要問題是：就財(cái)務(wù)說財(cái)務(wù)，缺乏市場意識(shí)；就資金管資金，缺乏資本運(yùn)營意識(shí)；就資源論資源，缺乏媒體經(jīng)營意識(shí)；就資產(chǎn)用資產(chǎn)，缺乏保值增值意識(shí)；用監(jiān)督代管理，缺乏服務(wù)意識(shí)；害怕財(cái)務(wù)創(chuàng)新帶來風(fēng)險(xiǎn)，缺乏危機(jī)意識(shí)；就數(shù)字出報(bào)表，缺乏參謀意識(shí)。這些意識(shí)的缺失，使得傳媒在市場運(yùn)營中形成了職能不到位、機(jī)制不協(xié)調(diào)、競爭能力低下的局面。

隨著傳媒體制的轉(zhuǎn)型，媒體必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的單一的政治屬性和宣傳功能為與經(jīng)濟(jì)屬性和產(chǎn)業(yè)功能并重，這種轉(zhuǎn)型，客觀上要求財(cái)務(wù)制度也要從過去事業(yè)單位的財(cái)務(wù)制度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)化管理的財(cái)務(wù)制度，要求傳媒財(cái)務(wù)工作者在身份上變“記帳員”為“參謀”和“助手”，在管理上變“計(jì)劃財(cái)務(wù)”為“企業(yè)財(cái)務(wù)”，加強(qiáng)資本意識(shí)，在操作思路上變“守財(cái)”為“創(chuàng)業(yè)”，在日常管理中變“事后結(jié)算”為“事前分析預(yù)測、事中靈活運(yùn)用、事后分析總結(jié)”。

3，跨媒體傳媒集團(tuán)對財(cái)務(wù)管理模式提出了更高要求

跨媒體傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)整合，由于不同媒體財(cái)務(wù)核算的制度不一樣，會(huì)計(jì)科目設(shè)置不一樣，成本核算的內(nèi)容也不一樣。例如，報(bào)紙的成本核算就比電臺(tái)電視臺(tái)的成本核算要復(fù)雜得多。因此，從會(huì)計(jì)技術(shù)層面上說，整合起來也就更具技術(shù)上的挑戰(zhàn)性。另外，不同媒體的盈利模式也不一樣，網(wǎng)絡(luò)公司有網(wǎng)絡(luò)公司的獨(dú)特盈利模式，期刊與報(bào)紙的盈利模式也不完全相同。如果我們不根據(jù)變化了的實(shí)際創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，仍然運(yùn)用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式去整合跨媒體的財(cái)務(wù)工作是不可想象的。因此，財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新勢在必行。

二，跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本模式構(gòu)建分權(quán)的選擇，對過程進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和效率控制；年末，以預(yù)算的執(zhí)行分析為依據(jù)，對成員單位的經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行財(cái)務(wù)評價(jià)，以實(shí)施和促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（1）編制全面預(yù)算和簽訂經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書。首先應(yīng)該從下而上編制財(cái)務(wù)預(yù)算，再由集團(tuán)匯總，根據(jù)集團(tuán)年度目標(biāo)計(jì)劃編制集團(tuán)全面預(yù)算和綜合預(yù)算，并依據(jù)綜合預(yù)算分解經(jīng)營任務(wù)，與成員單位簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。它是利用價(jià)值形式和資本運(yùn)營規(guī)律來制定集團(tuán)總目標(biāo)，通過建立各級責(zé)任中心，制定各經(jīng)濟(jì)實(shí)體年度經(jīng)營目標(biāo)、編制責(zé)任預(yù)算、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、編制責(zé)任報(bào)告，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來的有效的內(nèi)部管理制度。（2）以會(huì)計(jì)報(bào)表和統(tǒng)計(jì)報(bào)表為依據(jù)，對成員單位進(jìn)行績效考評?？冃Э荚u是總部對成員單位業(yè)績控制的一種日常制度，考評的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)報(bào)告體系。集團(tuán)通過財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)的月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，運(yùn)營西方管理會(huì)計(jì)的回歸預(yù)測分析等手段，對當(dāng)期和歷史資料的對比分析、實(shí)際的和計(jì)劃的對比分析，來綜合反映各成員單位銷售收入、成本費(fèi)用、利潤、投資建設(shè)、職工個(gè)人收入等。績效考評不僅是對經(jīng)營狀況簡單的統(tǒng)計(jì)、分析、評價(jià)和報(bào)告，而且還對不斷修訂企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略提供可靠的參考依據(jù)：第一，通過檢查和考核，很好地對具有戰(zhàn)略性、整體性、行為導(dǎo)向性的“戰(zhàn)略績效”進(jìn)行測量；第二，通過分析和判斷，對企業(yè)各種活動(dòng)、營運(yùn)過程形成透徹了解和準(zhǔn)確把握，尤其形成對企業(yè)整體價(jià)值的影響方向與程度的正確評估；第三，通過有效的績效評價(jià)體系，反映經(jīng)營者、管理當(dāng)局、員工的努力對于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，并據(jù)以決定獎(jiǎng)懲，作為公平的價(jià)值政策、酬薪計(jì)劃的前提，以激發(fā)其為企業(yè)目標(biāo)而努力的積極性、創(chuàng)造性。

（3）制定合理的內(nèi)部利益分配制度。分配原則應(yīng)該是按照市場經(jīng)濟(jì)的基本準(zhǔn)則，實(shí)行“效率優(yōu)先、兼顧公平”為總原則，對所有成員單位，統(tǒng)一一個(gè)薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)。例如，員工的平均收入標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)定為月薪4000元，中高層的收入在此基礎(chǔ)上按照一定的系數(shù)逐級上浮。這是對成員單位人力資源成本的一種總控制，無論是對員工還是對成員單位的發(fā)展，都是兼顧了公平；另一方面，我們又要效率優(yōu)先，我們在簽訂年度目標(biāo)利潤責(zé)任書的時(shí)候，可以實(shí)行超利潤分成，分成部分成員單位可以作為獎(jiǎng)金支配。

2，集團(tuán)財(cái)務(wù)微觀控制模式的構(gòu)建

集團(tuán)財(cái)務(wù)微觀控制模式的構(gòu)建主要著眼于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)技術(shù)層面的考慮，是對成員單位具體的生產(chǎn)和經(jīng)營管理的戰(zhàn)術(shù)管理，支持成員單位在集團(tuán)總部授權(quán)經(jīng)營中，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營的利潤最大化，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。因此，主要工作是會(huì)計(jì)體系的搭建和會(huì)計(jì)報(bào)表的設(shè)置。通過會(huì)計(jì)體系和會(huì)計(jì)報(bào)表，把集團(tuán)各成員單位的每一粒美麗的珍珠，用財(cái)務(wù)管理這根紅線，把它們?nèi)控灤┢饋恚纬梢粋€(gè)統(tǒng)分結(jié)合的集成的管控體系，從而讓集團(tuán)的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。（1）統(tǒng)一開設(shè)銀行帳戶，確保資金管理的可控性。財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)統(tǒng)一管理的重要手段。集團(tuán)實(shí)施整合，先集中財(cái)務(wù)無疑是改革成功的重要一環(huán)，成立集團(tuán)資金結(jié)算中心，以財(cái)務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于控制了集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面。組建集團(tuán)資金結(jié)算中心，統(tǒng)一開設(shè)成員單位銀行帳戶，集中和調(diào)配集團(tuán)所屬單位的分散或閑置資金、有效調(diào)節(jié)資金流向、宏觀控制資金的合理使用、盤活沉淀資金、最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資金的整體效益；借助資金信息集成，對資金使用的情況進(jìn)行全過程的監(jiān)控，防止資金流失和體外循環(huán)，確保資金使用安全；利用集團(tuán)統(tǒng)一總帳平臺(tái)以及結(jié)算中心的規(guī)模效應(yīng)、內(nèi)部融通、宏觀調(diào)節(jié)等功能，通過統(tǒng)一稅務(wù)謀劃，實(shí)行統(tǒng)一納稅，均衡成員單位稅負(fù)，達(dá)到合理避稅的目的，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（2）搭建財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，統(tǒng)一財(cái)會(huì)人員管理。財(cái)務(wù)管理又是一項(xiàng)科學(xué)的系統(tǒng)工程，一方面要求暢通的靈活性，另一方面要求嚴(yán)密的可控性，這就需要一個(gè)強(qiáng)有力的指揮系統(tǒng)，來從組織建設(shè)、人員配備、財(cái)務(wù)核算、稅收籌劃、監(jiān)督控制、適應(yīng)未來發(fā)展等方面設(shè)計(jì)、創(chuàng)造、管理集團(tuán)及所屬實(shí)體的財(cái)務(wù)體系。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)架構(gòu)的搭建非常重要，我們可以仿照西方傳媒集團(tuán)的做法，在首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官的統(tǒng)領(lǐng)下，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)謀劃部，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)，下設(shè)分管各成員單位財(cái)務(wù)工作的部門經(jīng)理，把各子部門的財(cái)務(wù)人員全部納入集團(tuán)集中管理，再實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制。鑒于跨媒體集團(tuán)各子部門的財(cái)務(wù)核算方式的不同，財(cái)務(wù)人員大換崗，不利于財(cái)務(wù)人員熟練掌握成員單位財(cái)務(wù)運(yùn)作情況的實(shí)際，對一般財(cái)務(wù)人員可以原則上不動(dòng)，但對財(cái)務(wù)經(jīng)理必須異地任職、交叉使用。這樣，對核心組織統(tǒng)派統(tǒng)管、大型項(xiàng)目委派財(cái)務(wù)經(jīng)理、三級單位業(yè)務(wù)督導(dǎo)，通過明確各級各類財(cái)務(wù)人員的職責(zé)權(quán)限，制定相互協(xié)調(diào)相互牽制的工作流程，從組織上解決了分開核算時(shí)長期存在的核算口徑不一致、會(huì)計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)監(jiān)督渠道不暢、財(cái)務(wù)政策執(zhí)行不力的問題。（3）統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理口徑，建立財(cái)務(wù)審批制度。財(cái)務(wù)審批以及各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度是集團(tuán)最重要的制度之一，必須由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定、印發(fā)所屬單位統(tǒng)一執(zhí)行。這是規(guī)范財(cái)務(wù)權(quán)限，實(shí)施有效管理的重要舉措。如成員單位添置固定資產(chǎn)的審批制度、工程項(xiàng)目招標(biāo)制度、資產(chǎn)管理制度、采購招投標(biāo)管理制度、等等。通過規(guī)章建制，進(jìn)一步規(guī)范財(cái)會(huì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整；堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及作弊行為，保護(hù)集團(tuán)資產(chǎn)安全、完整；確保國家有關(guān)法律、法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。（4）依據(jù)國家現(xiàn)行會(huì)計(jì)核算制度，統(tǒng)一制定集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表。根據(jù)國家現(xiàn)行的傳媒業(yè)會(huì)計(jì)核算制度，不同媒體的具體核算方式和會(huì)計(jì)科目設(shè)置等都不相同，無疑給跨媒體財(cái)務(wù)管理模式的整合增加了難度。針對這個(gè)情況，我們可以在會(huì)計(jì)報(bào)表的設(shè)置上想辦法。在不違背國家現(xiàn)行傳媒會(huì)計(jì)核算制度的前提下，創(chuàng)新集團(tuán)會(huì)計(jì)報(bào)表，是統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系的具體保證，是準(zhǔn)確獲取所屬經(jīng)營單位財(cái)務(wù)信息的重要手段，是統(tǒng)一績效評價(jià)口徑的基礎(chǔ)。因此，我們必須科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)報(bào)表，并依托控制嚴(yán)密的高質(zhì)量、高效率的信息處理系統(tǒng)，為財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營管理決策提供一個(gè)快速、有效的信息支持平臺(tái)，以保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，發(fā)揮信息之于決策與控制的使用價(jià)值。（5）統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算口徑，實(shí)行總帳控制、分級核算。成立集團(tuán)財(cái)務(wù)謀劃部和資金結(jié)算中心，實(shí)行會(huì)計(jì)委派管理，并不一定要將所有會(huì)計(jì)人員集中辦公，我們只要統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算口徑，運(yùn)