第八章組織中的職權(quán)配置

第八章組織中的職權(quán)配置第一節(jié)職權(quán)與指揮鏈第二節(jié)授權(quán)第三節(jié)組織成員的活性化第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀第一節(jié)職權(quán)與指揮鏈一、權(quán)力的類型

P1531．制度權(quán)：職權(quán)

2．專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)

3．個人影響權(quán):由信仰和崇拜產(chǎn)生

4．強制權(quán)：懲罰

5．獎賞權(quán)二、指揮鏈二、指揮鏈

職權(quán)從組織的最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈”。指揮鏈存在著兩個基本要求。一是統(tǒng)一指揮原則，要求組織中的每一個成員必須同一個上司，而且只能同一個上司建立起一種明確的報告關(guān)系。另一個要求是連續(xù)分級原則，主張從組織的最底層職位到組織的最高頂點之間的每一條職權(quán)線都應(yīng)當是明確而不間斷的。第二節(jié)授權(quán)一、授權(quán)的概念與過程二、組織中的職權(quán)分裂三、有效授權(quán)的態(tài)度四、授權(quán)的范圍一、授權(quán)的概念與過程授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負擔轉(zhuǎn)授給下屬的過程。授權(quán)的過程：1、委派任務(wù)，明確應(yīng)取得的成果；2、將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬；3、使下屬作出完成任務(wù)的承諾。

授權(quán)的好處：授權(quán)可以使領(lǐng)導者脫身出來，有機會學習新的知識和技能；下屬也在授權(quán)的過程中獲得成長，授權(quán)可以提升下屬的士氣和信心，授權(quán)使上下級關(guān)系更融洽；授權(quán)還可以加強信息的傳遞；授權(quán)在整體意義上來說，有助于企業(yè)建立一種分權(quán)的領(lǐng)導體制。

授權(quán)的心理誤區(qū)：

1、權(quán)力主義傾向

2、工作主義傾向

3、怕失去控制二、組織中的職權(quán)分裂指解決一個問題或作出一項決策必須匯總兩個或更多管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)。當職權(quán)分裂的問題牽涉到許多管理者時，常常需要通過會議來解決。組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重復發(fā)生，則有可能就是授權(quán)不當?shù)恼髡?，這時就有必要進行一些組織上的變革。

三、有效授權(quán)的態(tài)度1．要有善于接受不同意見的態(tài)度。2．要有放手的態(tài)度。3．要允許別人犯錯誤。4．要善于信任下級。

5．要善于適度控制。

四、授權(quán)的范圍1、別人授權(quán)給你的工作，你可不可以授權(quán)給下屬去做？2、機密性、政策性、敏感性的工作，可不可以授權(quán)給下屬去做？3、例行公事和程序化的工作，要不要授權(quán)給下屬去做？4、自己十分在行的工作，要不要授權(quán)給下屬去做？不能授權(quán)的工作

1、人事的或機密的事務(wù)

2、關(guān)于制定決策的事務(wù)

3、危機問題的解決

4、直接下屬的培養(yǎng)

第三節(jié)組織成員的活性化一、活性化概念的含義

二、活性化組織中的管理者

三、活性化組織的特征

四、實現(xiàn)人員活性化的途徑

一、活性化概念的含義

活性化是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果，以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感。

“活性化”的企業(yè)不是員工非常勤勉的企業(yè)，也不是員工有拼搏、奮斗精神的企業(yè)，而是員工有自主性與創(chuàng)造性的企業(yè)。在活性化組織中，員工會處于高度的激活狀態(tài)，他們的目標與組織的目標達到了高度一致，他們擁有必要的職權(quán)和機會使自己的貢獻最大化，他們有能力采取適當?shù)男袆?，他們會全身心地投入到實現(xiàn)企業(yè)使命的事業(yè)當中，他們也擁有實現(xiàn)目標所必需的手段。

對“活性化”與“顧客滿意”的體會

我曾經(jīng)在臺北的SOGO百貨公司經(jīng)營的超級市場買過一瓶豆?jié){，放在冰箱兩天，等到想喝時，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)酸了，直覺告訴我這瓶豆?jié){本來就是壞的，想想實在不甘，就打電話到SOGO百貨公司去抱怨，接電話的小姐很客氣的向我道歉，并請我留下電話及住址，不一會，另外一位處理客戶抱怨的小姐打電話來，了解我的抱怨后，告訴我：這是因為豆?jié){是新鮮的，必須立即飲用，但是他們愿意為我送一瓶新的豆?jié){來，我倒是覺得有些不好意思，原來這是我的錯。我沒將他們送豆?jié){來的事放在心上，但剛好那天下午又去了SOGO的超級市場，到了那家現(xiàn)作豆腐、豆?jié){的專柜，又跟他們抱怨了一次，服務(wù)人員還是提醒我豆?jié){沒有加防腐劑，所以很容易酸掉，說完，就送我一瓶新的豆?jié){。當然，身為顧客的人，不會再有抱怨。沒想到回到家中，隔壁的鄰居拿了兩瓶豆?jié){給我，說是SOGO百貨的一位小姐送來的，留了一張名片，我立刻打電話向她致謝。這是一個抱怨換了三瓶豆?jié){的故事，看起來SOGO吃了虧，但我卻成了它終身的推銷員。

二、活性化組織中的管理者

在活性化組織中，成功的管理者善于“托起”員工，使他們對自己、自己的工作和自己的企業(yè)有一種高度的自豪感和責任心。他們能提供一種使人們能夠做好工作和不斷成長的環(huán)境，教會員工如何自己安排工作，訓練員工監(jiān)測自己的工作績效并進行持續(xù)的改進。管理層的作用應(yīng)包含以下兩個方面：

首先，組織的管理當局必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設(shè)定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同。其次，管理當局還必須對組織加以適當?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。三、活性化組織的特征

(一)對顧客的強烈關(guān)注

(二)具有明確的方向和原則

(三)不懈追求持續(xù)改進和創(chuàng)新

(四)普通員工與管理者分享領(lǐng)導權(quán)

(五)具有許多普遍性的支持系統(tǒng)

(一)對顧客的強烈關(guān)注

企業(yè)關(guān)注的焦點在于外部的顧客、顧客的需要以及滿足這些需要的產(chǎn)品或服務(wù)。員工們清楚地知道誰是關(guān)鍵的顧客，他們的需要是什么，如何用自己的行動來滿足顧客的需要。

我曾在日本住過一段時間，家里的熱水器漏氣了，那是東京瓦斯安裝的。我日文不通，無法用電話去說明，但瓦斯漏氣，是一件很嚴重的事，心里很著急。正巧當天下午有一位瓦斯收費員來收費，看起來就知道她是兼職的家庭主婦，但好歹是瓦斯公司的人，所以，請我的女兒用簡單的日語告訴她：瓦斯漏氣了。心里沒存什么希望，只是在想明天直接到這個地區(qū)的辦事處去咨詢，沒想到隔天中午，就有瓦斯的人員上門來修理，坦白說，這種情形在臺灣是不可能發(fā)生的，你如果沒有直接找到維修部門，單恁告訴臨時的收費人員，通常是沒有任何效果的。人總是多疑的，擔心他上門修理會收很高的服務(wù)費，又沒想到只他是換一段小管子，付了一點材料費而已，這讓我對日本企業(yè)的服務(wù)刮目相看。

(二)具有明確的方向和原則

活性化的組織具有為全體成員所接受和理解的共同愿景。所有的行動和決策都以一定的理念為基礎(chǔ)，這包括了組織的使命、價值觀和原則。人們清楚地知道組織追求的是什么，在組織中什么是對的，什么是錯的，什么是組織的重點，什么則是可以舍棄的。人們自覺地以組織的愿景來引導自己的努力，并以組織的價值觀來規(guī)范和約束自己的行為。

(三)不懈追求持續(xù)改進和創(chuàng)新

在活性化的組織中，組織及其各項制度鼓勵員工改進產(chǎn)品、過程、團隊及他們自身。持續(xù)地學習是工作的一個組成部分。組織會建立具有挑戰(zhàn)性的改進目標，如摩托羅拉、通用電氣等公司的“六西格瑪目標”。

六西格瑪

六西格瑪（6σ）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。

真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐，即20世紀90年代發(fā)展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。

6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進。“σ”是希臘文的一個字母，在統(tǒng)計學上用來表示標準偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標，這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966%是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。

6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶

5個西格瑪＝230失誤/百萬機會－優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶

4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶

3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力

2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會－意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費

1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會－每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存

6σ管理關(guān)注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量后，σ越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為，大多數(shù)企業(yè)在3σ～4σ間運轉(zhuǎn)，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經(jīng)營者以銷售額在15%～30%的資金進行事后的彌補或修正，而如果做到6σ，事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。為了達到6σ，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6σ?，F(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。

★界定：確定需要改進的目標及其進度，企業(yè)高層領(lǐng)導就是確定企業(yè)的策略目標，中層營運目標可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項目層的目標可能是減少次品和提高效率。界定前，需要辨析并繪制出流程。

★測量：以靈活有效的衡量標準測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。

★分析：利用統(tǒng)計學工具對整個系統(tǒng)進行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。

★改進：運用項目管理和其他笄管理工具，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案。

★控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進的結(jié)果，以期整個流程充分發(fā)揮功效。(四)普通員工與管理者分享領(lǐng)導權(quán)

在活性化的高績效組織中，管理者們承擔著對團隊和個人的指導與培養(yǎng)，明確期望與責任，管理團隊與環(huán)境間的界面，在團隊間分配資源，以及確保持續(xù)改進的進行的責任。管理者同時還要創(chuàng)造條件，使所有人都能夠參與較大范圍的組織決策，參與部門層次的計劃過程。(五)具有許多普遍性的支持系統(tǒng)

這些系統(tǒng)使組織能夠更好地運作，其中包括對所期望的技能和行為的獎勵與表彰，支持人們決策的業(yè)務(wù)和會計信息，獲得、維系以及開發(fā)合格人員的制度，促使團隊實現(xiàn)其使命的領(lǐng)導等。

四、實現(xiàn)人員活性化的途徑P159

(一)營造促進活性化的文化：公開的溝通、信任、職業(yè)穩(wěn)定性、績效考評與訓練

(二)組織職位的成功設(shè)計：使人們理解組織對他們的期望，必須給予充分的薪酬、成長的機會、履行工作的職權(quán)、足夠的培訓、工作環(huán)境中的安全感

(三)選拔適合活性化文化的員工：員工必須具備相應(yīng)的技能、文化水平、智力以及奉獻精神

(四)對員工進行持續(xù)的培訓和教育

(五)建立促進活性化的考核評價制度

第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)一、集權(quán)與分權(quán)的含義二、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標志三、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素一、集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中。二、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標志

1．下級決策的數(shù)目

2．下級決策的重要性及其影響面

3．下級決策審批手續(xù)的簡繁三、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素1.決策的重要性

2.政策的一致性要求

3.組織規(guī)模

4.組織的歷史

5.最高主管的人生觀6.獲取人才的難易程度7.控制手段8.組織營運的分散化9.組織的變動程度10.外界環(huán)境影響3.組織規(guī)模組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，宜于分權(quán)；相反，組織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低則宜于集權(quán)。

4.組織的歷史若組織是由小到大擴展而來，集權(quán)程度較高；若組織是由聯(lián)合或合并而來，分權(quán)的程度較高。

6.獲取人才的難易程度主管人員的素質(zhì)及數(shù)量，也影響著權(quán)力分散的程度。主管人員數(shù)量充足，經(jīng)驗豐富，訓練有素，能力較強，則可較多地分權(quán)；反之應(yīng)趨向集權(quán)。

7.控制手段有效的授權(quán)要靠控制手段保證，適當?shù)姆答佊兄诹私馑诔龅穆殭?quán)是否運用得當。通信技術(shù)的發(fā)展、統(tǒng)計方法、控制以及其他技術(shù)的改進都有助于趨向分權(quán)。

8.組織營運的分散化

組織營運的分散化是指組織的各個部門及管理者分散在不同的地理區(qū)域。一般來說，組織營運的分散化在一定程度上有利于促進職權(quán)的分散。但這并不意味著運營的集中就一定會導致職權(quán)的集中，地理因素對職權(quán)的集中與否并無決定性的影響。9.組織的變動程度組織正處于迅速發(fā)展中，要求分權(quán)。原有的、較完善的組織或比較穩(wěn)定的組織，一般趨向集權(quán)。有些問題的處理有很強的時間性，而且要隨機應(yīng)變，權(quán)力過于集中容易貽誤時機，處理此類事項的權(quán)力應(yīng)當分散，以便各環(huán)節(jié)機動靈活地解決問題。

第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)

二、職能職權(quán)

三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系

一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)

（一）直線職權(quán)直線職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。

（二）參謀職權(quán)參謀職權(quán)是參謀所擁有包括提供咨詢建議，或提供服務(wù)與便利，協(xié)助直線機構(gòu)和直線人員進行工作的權(quán)力，它是一種輔助性職權(quán)。區(qū)分某一部門或某一職位是參謀還是直線的標志，是它們與其他部門或職位之間的職權(quán)關(guān)系，而不是該部門和職位的活動內(nèi)容。任何一個職位都可能既行使直線職權(quán)又行使參謀職權(quán)。

二、職能職權(quán)

職能職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負責人來行使的。為了不至于削弱直線主管的職權(quán)，職能職權(quán)的應(yīng)用必須適度。職能職權(quán)的產(chǎn)生還意味著對于統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，意味著多頭指揮，為此必須注意不能濫用。三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系

在組織運轉(zhuǎn)的實際工作中，三種職權(quán)（人員）關(guān)系處理不當，就有可能導致混亂，效率低下。參謀職權(quán)的無限擴大，容易削弱直線人員的職權(quán)乃至威信；職能職權(quán)的無限擴大，則容易導致“多頭領(lǐng)導”。

處理好三種職權(quán)（人員）的關(guān)系，是組織結(jié)構(gòu)運行中一個重要問題。

三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系（一）三種人員的職權(quán)關(guān)系（二）注意發(fā)揮參謀人員的作用

1、理順直線和參謀的關(guān)系

2、發(fā)揮參謀作用應(yīng)注意的事項（三）適當限制職能職權(quán)的使用

（一）三種人員的職權(quán)關(guān)系

直線職