第八章 人員配備

第八章人員配備教學目標：了解人員配備的任務，人員配備的過程與方法教學要求：明確人員配備的任務、原則；掌握管理人員的來源途徑及其特點；清楚人事考評的內容、程序與方法；明確管理人員的培訓方法及特點。教學內容：人員配備的任務與原則；人員選聘；人事考評；人員培訓教學重、難點：人員選聘；人員培訓教學課時：2學時[問題的提出]

聞名全球的美國麥當勞快餐創(chuàng)始人雷·克雷克為企業(yè)制訂了這樣一道算式：

企業(yè)成果=原材料x設備x人力人力=人數(shù)x能力X勞動態(tài)度

美國惠普公司的休萊特認為,惠普的成功主要得益于他的“管理公式”：

公式之一：人才=資本+知識+財富公式之二：博士+汽車庫=公司14.1人員配備

人員配備的主要內容和任務是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。結構框圖人員配備人員配備概述人員招聘與配置人員績效評估人員培訓人員配備的任務和職責人員配備概念績效評估中的問題績效評估的方法績效評估的作用培訓工作的評價培訓的方法培訓的作用和過程人員招聘工作分析人力資源計劃一、人員配備的任務從組織需要的角度去考察通過人員配備使組織系統(tǒng)開始運轉為組織發(fā)展準備干部力量維持成員對組織的忠誠從組織成員需要的角度去考察通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用。通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質不斷提高。二、人員配備的內容確定人員配備計劃崗位分析和工作設計人力資源的招聘與選拔初始教育、培訓與發(fā)展工作績效考核幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展三、人員配備的原則因事?lián)袢说脑瓌t因材施器的原則用人所長原則人事動態(tài)平衡的原則猴子取食美國加利福利亞大學的學者做了一個這樣的實驗：把六只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二件房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三件房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也餓死了。只有第二間房子的猴子活得好好的。究其原因，第一間房子的食物很容易獲得，于是為了爭奪食物而大動干戈，結果一死一傷，第三間房子的猴子雖然做了努力，但是食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的猴子先是各自憑自己的本事蹦跳取食，但是隨著食物懸掛的高度增加，難度加大，兩只猴子只有相互協(xié)作才能取得食物，于是一只猴子就托起另一只猴子跳起來取食。這樣，每天都有食物吃，從而很好地活了下來。崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出水平和能力，選拔不出人才，反倒成了內耗式的位子爭奪甚至殘殺，其結果無異于第一間房子里的兩只猴子；而崗位難度過大，雖努力而不能及，甚至埋沒了人才，猶如第三間房里的兩只猴子的命運。企業(yè)若能將人才放在合適的位置上，其整體效益一定超出其他未能讓人才合理配置的企業(yè)。在人力資源的概念中，沒有最好的，只有最合適的。這個最合適的，就是最好的。啟示四、人員配備的程序制定用人計劃，使用人計劃的數(shù)量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。確定人員的來源，即從外部招聘還是從內部重新調配。根據崗位標準要求對應聘人員進行考查，確定備選人員。確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用于組織需要。將所定人選配置到合適的崗位上。對員工的業(yè)績進行考評，并據此決定員工的續(xù)聘、調動、升遷、降職或辭退。計劃組織當前人才儲備狀況所需人員的數(shù)量與種類分需要>儲備析需要<儲備補充補充外部來源內部來源招募選拔提升調動培訓培養(yǎng)考評規(guī)劃領導控制

內部環(huán)境、人事政策、薪酬制度外部環(huán)境五、人員配備系統(tǒng)過程14.2人員選聘

管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評為人事管理的核心。人員招聘與配置人力資源計劃工作分析人員招聘需求預測

供給預測

影響因素

內部來源

·產品和服務需求

供給與需求的平衡

·人員現(xiàn)狀表

·經濟狀況

招聘（人員短缺時）·馬爾可夫分析法

·技術狀況·全日制·技能儲備圖

·財務狀況·臨時工·管理人才儲備圖

·缺勤/跳槽率·返聘·人員替換表

·組織成長

減員（人員富裕時）·繼任計劃

·管理哲學·終止合同方法

·臨時解雇

外部來源

·經驗估計法·降級使用·人口變化

·比率分析法·退休·勞動者的教育

·德爾菲法·勞動力的流動

·經濟計量模型法·政府政策

·計算機預測系統(tǒng)·失業(yè)率工作分析工作說明工作崗位的具體工作內容、任務范圍、技能要求、崗位責任、與其他工作崗位的關系、工作環(huán)境等工作規(guī)范從事某項工作的人員必須具備的資格，如能力要求、教育程度和工作經驗等招聘廣告（1）工業(yè)漆技術服務銷售代表（天津地區(qū)）職責范圍：作為最關鍵的銷售前沿人員，給客戶示范并指導其掌握如何正確應用我們的產品；提供及時周到的售前售后服務，應客戶要求在現(xiàn)場處理各種相關問題；給客戶提供專業(yè)化的培訓。資歷要求：有化工專業(yè)本科以上學歷：掌握涂料的基本知識，至少兩年以上液體涂料產品的技術服務實踐經驗，了解噴涂現(xiàn)場的設備和工藝流程；人際溝通能力強；英語熟練，熟悉電腦操作；有家電產品噴涂經驗優(yōu)先。

招聘廣告（2）某公司招聘機電控制及高、低壓變配電成套產品銷售代表大專以上學歷，年齡25－40歲，有責任心和工作經驗，身體健康，儀表端正，本專業(yè)者優(yōu)先。

人員招聘1招聘決策2人員的來源3管理人員選聘的標準4選聘的程序和方法1、管理人員需要量的確定

管理人員需要量的確定，要考慮下述幾個因素：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位管理人員的流動率組織發(fā)展的需要

2、管理人員的來源

組織可以從外部招聘或內部提升選拔所需的管理人員。

（一）外部招聘

外部招聘是指根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。

1、外招部聘的人員來源

——廣告應聘者。

——員工或關聯(lián)人員推薦。

——職業(yè)介紹機構推薦。

——從外單位挖人才。

——其他來源。2、外部招聘的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，即沒有歷史包袱，可迅速打開局面。（2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。（3）能夠為組織帶來新空氣。（4）人員來源廣泛，有選擇余地，有可能找到一流的有潛質的人才。局限性：（1）外部干部不熟悉組織的內部情況，需要一段時間的適應才能進行有效的工作。（2）組織對應聘者的情況不能深入了解。（3）對內部成員造成打擊。（二）內部提升

內部提升是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以承擔更大責任的更高職務。優(yōu)點：

（1）有利于鼓舞士氣、提高工作的熱情，調動組織成員的積極性。（2）有利于吸收外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于使選聘者迅速展開工作。弊端：

（1）引起同事的不滿。（2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。3、管理人員選聘的標準管理的欲望正直的品質冒險的精神決策的能力溝通的技能4、管理人員的選聘程序與方法公開招聘粗選對初選合格者進行知識與能力的考核智力與知識測驗競聘演講與答辯案例分析與候選人實際能力考核民意測驗選定管理人員[提示]GE公司人才標準

對于21世紀的領導人，GE提出了“A級人才標準”并向各個業(yè)務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4E品質，即：充沛的精力（Energy）；激發(fā)別人的能力（Energizer）；敢于提出強硬要求——要有棱角（Edge）；執(zhí)行的能力（Excute）——不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰?。[案例]3M公司的用人機制

美國的明尼蘇達礦業(yè)制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領先于他人的速度不斷開拓新的技術領域，推出新產品。新技術和新產品是人創(chuàng)造出來的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機制。具體做法是：

(1)企業(yè)內務部門規(guī)模小、人員精。部門企業(yè)領導對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專業(yè)特長、學識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。(2)充分給每一個員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機會，鼓勵他們?yōu)檠兄菩庐a品進行試驗的冒險，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。(3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產品。

(4)獎勵改進創(chuàng)新者。公司里的每一個員工在提出一個開發(fā)新產品的方案后，便由他組成一個行動小組來進行開發(fā)，薪金與晉升和這種產品的進展情況掛鉤。優(yōu)勝者總有一天能獨立領導他自己的產品開發(fā)小組或部門。

(5)對開發(fā)性研究持科學態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項目。如果一個方案在某個部門不被重視，難以實施，提案者可用他15％的時間證明這個方案的可行性。對于提出最佳方案發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達90個，5萬美元獎每年多達90次。

3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準則是：不要妨礙他們的工作。14.3人事考評

所謂績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。一、人事考評的目的和作用：為確定管理人員的工作報酬提供依據為員工潛能評價以及相關人事調整提供了依據為管理人員的培訓提供依據有利于促進組織內部的溝通為組織發(fā)展提供重要的支持為員工提供了一面有益的“鏡子”二、人事考評的內容管理人員考評的內容主要包括以下方面，即德能、勤、績及個性。德：包括思想政治、工作作風、社會道德及職業(yè)道德水平等方面。能：指員工從事工作的能力，包括體能，學識和智能、技能等內容。勤：指管理人員的積極性和工作中的表現(xiàn)。績：指管理者的工作效率及效果。貢獻考聘、能力考評三、確立考評的基準

以管理者的個人品質特征為基準以可考核的目標為基準全面的考評進展的考評連續(xù)的監(jiān)測優(yōu)缺點實用性，客觀性，友好性片面性，僅僅是業(yè)務方面以管理的基本原理和原則為依據四、績效評估方法定量分析法非定量分析法等級評估法比較評價法橫向比較強制分布

圖表評價尺度法絕對標準法關鍵事件法

四、人事考評的工作程序確定考評的內容。選擇考評者。包括上級、關系部門、下屬。分析考評結果，辨識誤差 傳達考評結果根據考評結論，建立企業(yè)的人才檔案。五、績效評估中的問題績效評估體系設計不完善暈輪效應誤差管理者的好惡決定評價標準反饋信息不夠全面評估后的后續(xù)行為未得到應有的重視[提示]管理人員的評估

管理人員的評估很難全面，更難精確，所以實際工作中早期主要靠“德、智、能、績”四個要素，再沿這四個方向進行評估。捕鼠之貓一個越國人為了捕鼠，特地弄回一只善于捕鼠的貓，這只貓善于捕鼠，也善于吃雞，結果越國人家中的老鼠被吃光了，雞也所剩無幾，他的兒子想把貓送走。他父親卻說：“禍害我們家中的是老鼠而不是雞，老鼠偷吃我們的食物，咬壞我們的衣服，挖穿我們的墻壁，損壞我們的家具，不除掉他們，我們必將挨餓受凍，所以必須要除掉他們！沒有雞，大不了不吃了，離挨餓受凍還遠著咧！”就公司內部來說，難免有素質不高的人員，也會有難纏的人。如果把他們像倉庫里的爛蘋果一樣扔掉，一切都顯的簡單了。問題是，人的關系復雜性遠遠不能等同于仍爛蘋果那樣簡單。倒不如換一種思維，發(fā)掘“絆腳石”成員的長處，使其變成“墊腳石”。再落后的人，也有被尊重的渴望，也會有發(fā)揮自己潛能的意識。柳傳志在談到如何處理不稱職的員工時談到，不能盲目采用西方的那種簡單辭退法，而是交給人事部門，安排其他的渠道，積極為其尋找和搭建發(fā)揮自我優(yōu)勢的平臺。啟示14.4人員培訓

人員培訓，不僅可以為組織的發(fā)展準備干部，而且使管理人員得到發(fā)展，增強管理人員在職業(yè)方面的安全感，有利于管理人員對組織的忠誠，促進管理隊伍的穩(wěn)定。反之，管理隊伍的穩(wěn)定，又能促進企業(yè)放心進行人力投資，使企業(yè)進一步培訓。一、人員培訓的作用提高員工的知識和技能促進員工的觀念轉變具有激勵作用傳達與企業(yè)文化相關的價值觀

二、管理人員培訓的具體目標傳遞信息改變態(tài)度更新知識發(fā)展能力

白鴨的上司白鴨有三個上司：老鷹、梅花鹿、青蛙。每天，三個上司都來到白鴨的面前。老鷹瞪著眼指揮：“你有這么好一雙翅膀，趕緊給我去學飛行去！”梅花鹿搖著一對枝叉角命令：“你長著這么大一雙腳板，要好好地練短跑！”青蛙眨巴著眼，肚子一鼓一鼓地吩咐：“你的羽毛最適合游泳，你的首要任務是學游泳！”頂頭上司的話，當然都得俯首恭聽。白鴨只好張著翅膀飛兩下，撇開腳丫跑兩步，下到水中游兩圈。結果，運動會開幕了，白鴨的各項成績都是倒數(shù)第一。培訓的目標不明確，是許多企業(yè)無法對培訓效果評估的一個主要原因。要不要進行人員培訓，如何進行培訓，在決定進行培訓之前，應首先回答一下幾個問題：什么是組織的目標？什么是達成這些目標的工作？什么行為對于負有工作完成責任者來說是必須的？什么是負有工作完成義務者在表現(xiàn)行為時所缺乏的？技術？知識？態(tài)度？啟示三、管理人員的培訓方法知識的更新和補充可以通過集中脫產學習或業(yè)余學習的方法來完成。培養(yǎng)能力與改變態(tài)度的培訓方法：

1.職務輪換培訓

2.提升培訓

3.設置助理職務培訓

4.臨時職務與彼得原理四、管理人員的開發(fā)培訓工作輪換擔任助理臨時職務代理案例研究參觀學習脫產培訓五、對培訓工作的評價在培訓過程中通過各種方法來了解問題對比培訓前后的工作業(yè)績進行追蹤式的評估考查培訓投資為組織所帶來的效益彼得原理彼得原理（ThePeterPrinciple）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。彼得原理（續(xù)）

至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設了一門新的科學——層級組織學（hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。[案例]惠普公司的培訓進修政策多次被評為美國100家大企業(yè)中管理最佳的惠普公司該公司的兩位創(chuàng)始人之一第一任總經理威廉·休立特在員工培訓進修方面制定了一條政策：“對員工自愿業(yè)余進修深造，無論攻讀什么和什么學位，需要多長時間，公司一律全額資助；而且學成后去留自便，不必負擔任何償還或強制留任年限之類的義務?！痹诨卮鹑藗兲綄ご苏咭罁鞘裁?，為什么不怕“賠了夫人又折兵”的損失時，休立特是這樣回答的：“（此政策制定）的邏輯有三：一是認為員工要想充實提高自己，實現(xiàn)個人的成長，是一個人不容剝奪的天賦權力，本公司有義務對員工的這個要求予以滿足，此獨特政策不同于我們對手之處，不在于資助員工深造，這點不少企業(yè)也有同樣政策。不同處在于學成后不受任何約束，而人們總是喜歡不受約束的，以它（此政策）是我們爭取天下英才的有力手段；三則是員工想走，強留無益，而要走的原因，是由于我們管理不善，吸引力不足，責在自身，何必設置障礙進行阻攔？”這種豁達開明的管理哲學，顯然是惠普公司得以出類拔萃的主要原因。第九章：組織力量的整合第九章：組織力量的整合第三節(jié)委員會第二節(jié)直線與參謀第一節(jié)正式組織與非正式組織第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織的活動與非正式組織的產生二、非正式組織的影響三、積極發(fā)揮非正式組織的作用(一)非正式組織的積極作用YourTextHereYourTextHereYourTextHereYourTextHere積極2．人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于加強合作的精神。4．非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的。1．可以滿足職工的需要。3．非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工余的、非工作性的關系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。(二)非正式組織可能造成的危害1，非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。2,非正式組織要求成員一致性的壓力,往往也會束縛成員的個人發(fā)展。3,非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革,發(fā)展自制的惰性。

造成的危害三、積極發(fā)揮非正式組織的作用1．利用非正式組織，要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。作用2．通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織作出積極的貢獻。第二節(jié)直線與參謀ClicktoaddText一、直線、參謀及其相互關系ClicktoaddTextClicktoaddText二、直線與參謀的矛盾三、正確發(fā)揮參謀的作用一、直線、參謀及其相互關系參謀關系相互關系直線關系直線關系: