第八章 人員配備

第八章人員配備教學(xué)目標(biāo)：了解人員配備的任務(wù)，人員配備的過(guò)程與方法教學(xué)要求：明確人員配備的任務(wù)、原則；掌握管理人員的來(lái)源途徑及其特點(diǎn)；清楚人事考評(píng)的內(nèi)容、程序與方法；明確管理人員的培訓(xùn)方法及特點(diǎn)。教學(xué)內(nèi)容：人員配備的任務(wù)與原則；人員選聘；人事考評(píng)；人員培訓(xùn)教學(xué)重、難點(diǎn)：人員選聘；人員培訓(xùn)教學(xué)課時(shí)：2學(xué)時(shí)[問(wèn)題的提出]

聞名全球的美國(guó)麥當(dāng)勞快餐創(chuàng)始人雷·克雷克為企業(yè)制訂了這樣一道算式：

企業(yè)成果=原材料x(chóng)設(shè)備x人力人力=人數(shù)x能力X勞動(dòng)態(tài)度

美國(guó)惠普公司的休萊特認(rèn)為,惠普的成功主要得益于他的“管理公式”：

公式之一：人才=資本+知識(shí)+財(cái)富公式之二：博士+汽車(chē)庫(kù)=公司14.1人員配備

人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過(guò)分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。結(jié)構(gòu)框圖人員配備人員配備概述人員招聘與配置人員績(jī)效評(píng)估人員培訓(xùn)人員配備的任務(wù)和職責(zé)人員配備概念績(jī)效評(píng)估中的問(wèn)題績(jī)效評(píng)估的方法績(jī)效評(píng)估的作用培訓(xùn)工作的評(píng)價(jià)培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的作用和過(guò)程人員招聘工作分析人力資源計(jì)劃一、人員配備的任務(wù)從組織需要的角度去考察通過(guò)人員配備使組織系統(tǒng)開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)從組織成員需要的角度去考察通過(guò)人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用。通過(guò)人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。二、人員配備的內(nèi)容確定人員配備計(jì)劃崗位分析和工作設(shè)計(jì)人力資源的招聘與選拔初始教育、培訓(xùn)與發(fā)展工作績(jī)效考核幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展三、人員配備的原則因事?lián)袢说脑瓌t因材施器的原則用人所長(zhǎng)原則人事動(dòng)態(tài)平衡的原則猴子取食美國(guó)加利福利亞大學(xué)的學(xué)者做了一個(gè)這樣的實(shí)驗(yàn)：把六只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二件房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三件房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也餓死了。只有第二間房子的猴子活得好好的。究其原因，第一間房子的食物很容易獲得，于是為了爭(zhēng)奪食物而大動(dòng)干戈，結(jié)果一死一傷，第三間房子的猴子雖然做了努力，但是食物太高，難度過(guò)大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的猴子先是各自憑自己的本事蹦跳取食，但是隨著食物懸掛的高度增加，難度加大，兩只猴子只有相互協(xié)作才能取得食物，于是一只猴子就托起另一只猴子跳起來(lái)取食。這樣，每天都有食物吃，從而很好地活了下來(lái)。崗位難度過(guò)低，人人能干，體現(xiàn)不出水平和能力，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭(zhēng)奪甚至殘殺，其結(jié)果無(wú)異于第一間房子里的兩只猴子；而崗位難度過(guò)大，雖努力而不能及，甚至埋沒(méi)了人才，猶如第三間房里的兩只猴子的命運(yùn)。企業(yè)若能將人才放在合適的位置上，其整體效益一定超出其他未能讓人才合理配置的企業(yè)。在人力資源的概念中，沒(méi)有最好的，只有最合適的。這個(gè)最合適的，就是最好的。啟示四、人員配備的程序制定用人計(jì)劃，使用人計(jì)劃的數(shù)量、層次和結(jié)構(gòu)符合組織的目標(biāo)任務(wù)和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的要求。確定人員的來(lái)源，即從外部招聘還是從內(nèi)部重新調(diào)配。根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)要求對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行考查，確定備選人員。確定人選，必要時(shí)進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，以確保能適用于組織需要。將所定人選配置到合適的崗位上。對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，并據(jù)此決定員工的續(xù)聘、調(diào)動(dòng)、升遷、降職或辭退。計(jì)劃組織當(dāng)前人才儲(chǔ)備狀況所需人員的數(shù)量與種類(lèi)分需要>儲(chǔ)備析需要<儲(chǔ)備補(bǔ)充補(bǔ)充外部來(lái)源內(nèi)部來(lái)源招募選拔提升調(diào)動(dòng)培訓(xùn)培養(yǎng)考評(píng)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)控制

內(nèi)部環(huán)境、人事政策、薪酬制度外部環(huán)境五、人員配備系統(tǒng)過(guò)程14.2人員選聘

管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評(píng)為人事管理的核心。人員招聘與配置人力資源計(jì)劃工作分析人員招聘需求預(yù)測(cè)

供給預(yù)測(cè)

影響因素

內(nèi)部來(lái)源

·產(chǎn)品和服務(wù)需求

供給與需求的平衡

·人員現(xiàn)狀表

·經(jīng)濟(jì)狀況

招聘（人員短缺時(shí)）·馬爾可夫分析法

·技術(shù)狀況·全日制·技能儲(chǔ)備圖

·財(cái)務(wù)狀況·臨時(shí)工·管理人才儲(chǔ)備圖

·缺勤/跳槽率·返聘·人員替換表

·組織成長(zhǎng)

減員（人員富裕時(shí)）·繼任計(jì)劃

·管理哲學(xué)·終止合同方法

·臨時(shí)解雇

外部來(lái)源

·經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法·降級(jí)使用·人口變化

·比率分析法·退休·勞動(dòng)者的教育

·德?tīng)柗品ā趧?dòng)力的流動(dòng)

·經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法·政府政策

·計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)系統(tǒng)·失業(yè)率工作分析工作說(shuō)明工作崗位的具體工作內(nèi)容、任務(wù)范圍、技能要求、崗位責(zé)任、與其他工作崗位的關(guān)系、工作環(huán)境等工作規(guī)范從事某項(xiàng)工作的人員必須具備的資格，如能力要求、教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)等招聘廣告（1）工業(yè)漆技術(shù)服務(wù)銷(xiāo)售代表（天津地區(qū)）職責(zé)范圍：作為最關(guān)鍵的銷(xiāo)售前沿人員，給客戶(hù)示范并指導(dǎo)其掌握如何正確應(yīng)用我們的產(chǎn)品；提供及時(shí)周到的售前售后服務(wù)，應(yīng)客戶(hù)要求在現(xiàn)場(chǎng)處理各種相關(guān)問(wèn)題；給客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)化的培訓(xùn)。資歷要求：有化工專(zhuān)業(yè)本科以上學(xué)歷：掌握涂料的基本知識(shí)，至少兩年以上液體涂料產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，了解噴涂現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備和工藝流程；人際溝通能力強(qiáng)；英語(yǔ)熟練，熟悉電腦操作；有家電產(chǎn)品噴涂經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先。

招聘廣告（2）某公司招聘機(jī)電控制及高、低壓變配電成套產(chǎn)品銷(xiāo)售代表大專(zhuān)以上學(xué)歷，年齡25－40歲，有責(zé)任心和工作經(jīng)驗(yàn)，身體健康，儀表端正，本專(zhuān)業(yè)者優(yōu)先。

人員招聘1招聘決策2人員的來(lái)源3管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)4選聘的程序和方法1、管理人員需要量的確定

管理人員需要量的確定，要考慮下述幾個(gè)因素：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位管理人員的流動(dòng)率組織發(fā)展的需要

2、管理人員的來(lái)源

組織可以從外部招聘或內(nèi)部提升選拔所需的管理人員。

（一）外部招聘

外部招聘是指根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。

1、外招部聘的人員來(lái)源

——廣告應(yīng)聘者。

——員工或關(guān)聯(lián)人員推薦。

——職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦。

——從外單位挖人才。

——其他來(lái)源。2、外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”，即沒(méi)有歷史包袱，可迅速打開(kāi)局面。（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。（3）能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新空氣。（4）人員來(lái)源廣泛，有選擇余地，有可能找到一流的有潛質(zhì)的人才。局限性：（1）外部干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，需要一段時(shí)間的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作。（2）組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解。（3）對(duì)內(nèi)部成員造成打擊。（二）內(nèi)部提升

內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分的證實(shí)后，被委以承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：

（1）有利于鼓舞士氣、提高工作的熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。（2）有利于吸收外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于使選聘者迅速展開(kāi)工作。弊端：

（1）引起同事的不滿(mǎn)。（2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。3、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理的欲望正直的品質(zhì)冒險(xiǎn)的精神決策的能力溝通的技能4、管理人員的選聘程序與方法公開(kāi)招聘粗選對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核智力與知識(shí)測(cè)驗(yàn)競(jìng)聘演講與答辯案例分析與候選人實(shí)際能力考核民意測(cè)驗(yàn)選定管理人員[提示]GE公司人才標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力（Energy）；激發(fā)別人的能力（Energizer）；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角（Edge）；執(zhí)行的能力（Excute）——不斷將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。[案例]3M公司的用人機(jī)制

美國(guó)的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)3M公司)，幾十年來(lái)銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開(kāi)拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來(lái)的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機(jī)制。具體做法是：

(1)企業(yè)內(nèi)務(wù)部門(mén)規(guī)模小、人員精。部門(mén)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)、學(xué)識(shí)水平等都了如指掌，以便各取所長(zhǎng)，量才使用。(2)充分給每一個(gè)員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)的冒險(xiǎn)，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。(3)要求研究人員、推銷(xiāo)人員和管理人員經(jīng)常接近客戶(hù)，邀請(qǐng)他們幫助出主意開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

(4)獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)創(chuàng)新者。公司里的每一個(gè)員工在提出一個(gè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個(gè)行動(dòng)小組來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進(jìn)展情況掛鉤。優(yōu)勝者總有一天能獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組或部門(mén)。

(5)對(duì)開(kāi)發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對(duì)待，不輕易否定和扼殺項(xiàng)目。如果一個(gè)方案在某個(gè)部門(mén)不被重視，難以實(shí)施，提案者可用他15％的時(shí)間證明這個(gè)方案的可行性。對(duì)于提出最佳方案發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎(jiǎng)多達(dá)90個(gè)，5萬(wàn)美元獎(jiǎng)每年多達(dá)90次。

3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡(jiǎn)單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。14.3人事考評(píng)

所謂績(jī)效評(píng)估是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。用過(guò)去制定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較員工的工作績(jī)效記錄并及時(shí)將績(jī)效評(píng)估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測(cè)及控制作用。一、人事考評(píng)的目的和作用：為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)為員工潛能評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通為組織發(fā)展提供重要的支持為員工提供了一面有益的“鏡子”二、人事考評(píng)的內(nèi)容管理人員考評(píng)的內(nèi)容主要包括以下方面，即德能、勤、績(jī)及個(gè)性。德：包括思想政治、工作作風(fēng)、社會(huì)道德及職業(yè)道德水平等方面。能：指員工從事工作的能力，包括體能，學(xué)識(shí)和智能、技能等內(nèi)容。勤：指管理人員的積極性和工作中的表現(xiàn)?？?jī)：指管理者的工作效率及效果。貢獻(xiàn)考聘、能力考評(píng)三、確立考評(píng)的基準(zhǔn)

以管理者的個(gè)人品質(zhì)特征為基準(zhǔn)以可考核的目標(biāo)為基準(zhǔn)全面的考評(píng)進(jìn)展的考評(píng)連續(xù)的監(jiān)測(cè)優(yōu)缺點(diǎn)實(shí)用性，客觀性，友好性片面性，僅僅是業(yè)務(wù)方面以管理的基本原理和原則為依據(jù)四、績(jī)效評(píng)估方法定量分析法非定量分析法等級(jí)評(píng)估法比較評(píng)價(jià)法橫向比較強(qiáng)制分布

圖表評(píng)價(jià)尺度法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法關(guān)鍵事件法

四、人事考評(píng)的工作程序確定考評(píng)的內(nèi)容。選擇考評(píng)者。包括上級(jí)、關(guān)系部門(mén)、下屬。分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差 傳達(dá)考評(píng)結(jié)果根據(jù)考評(píng)結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。五、績(jī)效評(píng)估中的問(wèn)題績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)不完善暈輪效應(yīng)誤差管理者的好惡決定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋信息不夠全面評(píng)估后的后續(xù)行為未得到應(yīng)有的重視[提示]管理人員的評(píng)估

管理人員的評(píng)估很難全面，更難精確，所以實(shí)際工作中早期主要靠“德、智、能、績(jī)”四個(gè)要素，再沿這四個(gè)方向進(jìn)行評(píng)估。捕鼠之貓一個(gè)越國(guó)人為了捕鼠，特地弄回一只善于捕鼠的貓，這只貓善于捕鼠，也善于吃雞，結(jié)果越國(guó)人家中的老鼠被吃光了，雞也所剩無(wú)幾，他的兒子想把貓送走。他父親卻說(shuō)：“禍害我們家中的是老鼠而不是雞，老鼠偷吃我們的食物，咬壞我們的衣服，挖穿我們的墻壁，損壞我們的家具，不除掉他們，我們必將挨餓受凍，所以必須要除掉他們！沒(méi)有雞，大不了不吃了，離挨餓受凍還遠(yuǎn)著咧！”就公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)，難免有素質(zhì)不高的人員，也會(huì)有難纏的人。如果把他們像倉(cāng)庫(kù)里的爛蘋(píng)果一樣扔掉，一切都顯的簡(jiǎn)單了。問(wèn)題是，人的關(guān)系復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能等同于仍爛蘋(píng)果那樣簡(jiǎn)單。倒不如換一種思維，發(fā)掘“絆腳石”成員的長(zhǎng)處，使其變成“墊腳石”。再落后的人，也有被尊重的渴望，也會(huì)有發(fā)揮自己潛能的意識(shí)。柳傳志在談到如何處理不稱(chēng)職的員工時(shí)談到，不能盲目采用西方的那種簡(jiǎn)單辭退法，而是交給人事部門(mén)，安排其他的渠道，積極為其尋找和搭建發(fā)揮自我優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)。啟示14.4人員培訓(xùn)

人員培訓(xùn)，不僅可以為組織的發(fā)展準(zhǔn)備干部，而且使管理人員得到發(fā)展，增強(qiáng)管理人員在職業(yè)方面的安全感，有利于管理人員對(duì)組織的忠誠(chéng)，促進(jìn)管理隊(duì)伍的穩(wěn)定。反之，管理隊(duì)伍的穩(wěn)定，又能促進(jìn)企業(yè)放心進(jìn)行人力投資，使企業(yè)進(jìn)一步培訓(xùn)。一、人員培訓(xùn)的作用提高員工的知識(shí)和技能促進(jìn)員工的觀念轉(zhuǎn)變具有激勵(lì)作用傳達(dá)與企業(yè)文化相關(guān)的價(jià)值觀

二、管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo)傳遞信息改變態(tài)度更新知識(shí)發(fā)展能力

白鴨的上司白鴨有三個(gè)上司：老鷹、梅花鹿、青蛙。每天，三個(gè)上司都來(lái)到白鴨的面前。老鷹瞪著眼指揮：“你有這么好一雙翅膀，趕緊給我去學(xué)飛行去！”梅花鹿搖著一對(duì)枝叉角命令：“你長(zhǎng)著這么大一雙腳板，要好好地練短跑！”青蛙眨巴著眼，肚子一鼓一鼓地吩咐：“你的羽毛最適合游泳，你的首要任務(wù)是學(xué)游泳！”頂頭上司的話，當(dāng)然都得俯首恭聽(tīng)。白鴨只好張著翅膀飛兩下，撇開(kāi)腳丫跑兩步，下到水中游兩圈。結(jié)果，運(yùn)動(dòng)會(huì)開(kāi)幕了，白鴨的各項(xiàng)成績(jī)都是倒數(shù)第一。培訓(xùn)的目標(biāo)不明確，是許多企業(yè)無(wú)法對(duì)培訓(xùn)效果評(píng)估的一個(gè)主要原因。要不要進(jìn)行人員培訓(xùn)，如何進(jìn)行培訓(xùn)，在決定進(jìn)行培訓(xùn)之前，應(yīng)首先回答一下幾個(gè)問(wèn)題：什么是組織的目標(biāo)？什么是達(dá)成這些目標(biāo)的工作？什么行為對(duì)于負(fù)有工作完成責(zé)任者來(lái)說(shuō)是必須的？什么是負(fù)有工作完成義務(wù)者在表現(xiàn)行為時(shí)所缺乏的？技術(shù)？知識(shí)？態(tài)度？啟示三、管理人員的培訓(xùn)方法知識(shí)的更新和補(bǔ)充可以通過(guò)集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)或業(yè)余學(xué)習(xí)的方法來(lái)完成。培養(yǎng)能力與改變態(tài)度的培訓(xùn)方法：

1.職務(wù)輪換培訓(xùn)

2.提升培訓(xùn)

3.設(shè)置助理職務(wù)培訓(xùn)

4.臨時(shí)職務(wù)與彼得原理四、管理人員的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)工作輪換擔(dān)任助理臨時(shí)職務(wù)代理案例研究參觀學(xué)習(xí)脫產(chǎn)培訓(xùn)五、對(duì)培訓(xùn)工作的評(píng)價(jià)在培訓(xùn)過(guò)程中通過(guò)各種方法來(lái)了解問(wèn)題對(duì)比培訓(xùn)前后的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行追蹤式的評(píng)估考查培訓(xùn)投資為組織所帶來(lái)的效益彼得原理彼得原理（ThePeterPrinciple）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來(lái)的。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。彼得原理（續(xù)）

至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無(wú)意間”創(chuàng)設(shè)了一門(mén)新的科學(xué)——層級(jí)組織學(xué)（hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開(kāi)所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級(jí)組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。[案例]惠普公司的培訓(xùn)進(jìn)修政策多次被評(píng)為美國(guó)100家大企業(yè)中管理最佳的惠普公司該公司的兩位創(chuàng)始人之一第一任總經(jīng)理威廉·休立特在員工培訓(xùn)進(jìn)修方面制定了一條政策：“對(duì)員工自愿業(yè)余進(jìn)修深造，無(wú)論攻讀什么和什么學(xué)位，需要多長(zhǎng)時(shí)間，公司一律全額資助；而且學(xué)成后去留自便，不必負(fù)擔(dān)任何償還或強(qiáng)制留任年限之類(lèi)的義務(wù)?！痹诨卮鹑藗兲綄ご苏咭罁?jù)是什么，為什么不怕“賠了夫人又折兵”的損失時(shí)，休立特是這樣回答的：“（此政策制定）的邏輯有三：一是認(rèn)為員工要想充實(shí)提高自己，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長(zhǎng)，是一個(gè)人不容剝奪的天賦權(quán)力，本公司有義務(wù)對(duì)員工的這個(gè)要求予以滿(mǎn)足，此獨(dú)特政策不同于我們對(duì)手之處，不在于資助員工深造，這點(diǎn)不少企業(yè)也有同樣政策。不同處在于學(xué)成后不受任何約束，而人們總是喜歡不受約束的，以它（此政策）是我們爭(zhēng)取天下英才的有力手段；三則是員工想走，強(qiáng)留無(wú)益，而要走的原因，是由于我們管理不善，吸引力不足，責(zé)在自身，何必設(shè)置障礙進(jìn)行阻攔？”這種豁達(dá)開(kāi)明的管理哲學(xué)，顯然是惠普公司得以出類(lèi)拔萃的主要原因。第九章：組織力量的整合第九章：組織力量的整合第三節(jié)委員會(huì)第二節(jié)直線與參謀第一節(jié)正式組織與非正式組織第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生二、非正式組織的影響三、積極發(fā)揮非正式組織的作用(一)非正式組織的積極作用YourTextHereYourTextHereYourTextHereYourTextHere積極2．人們?cè)诜钦浇M織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于加強(qiáng)合作的精神。4．非正式組織也是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的。1．可以滿(mǎn)足職工的需要。3．非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工余的、非工作性的關(guān)系，但是它們對(duì)其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。(二)非正式組織可能造成的危害1，非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2,非正式組織要求成員一致性的壓力,往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展。3,非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革,發(fā)展自制的惰性。

造成的危害三、積極發(fā)揮非正式組織的作用1．利用非正式組織，要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。作用2．通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。第二節(jié)直線與參謀ClicktoaddText一、直線、參謀及其相互關(guān)系ClicktoaddTextClicktoaddText二、直線與參謀的矛盾三、正確發(fā)揮參謀的作用一、直線、參謀及其相互關(guān)系參謀關(guān)系相互關(guān)系直線關(guān)系直線關(guān)系: