2023年市場營銷策劃案例經(jīng)典大全資料

序言SWOT是一種分析方法,用來擬定公司自身的競爭優(yōu)勢（sｔrenｇtｈ)，競爭劣勢(ｗeakneｓｓ），機會(ｏpｐoｒtunity)和威脅(threat)，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚的擬定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn),對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。ＳWOT分析的環(huán)節(jié):１、羅列公司的優(yōu)勢和劣勢，也許的機會與威脅。2、優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成ＳO、SＴ、WO、WＴ策略。3、對SO、ＳＴ、WO、WT策略進行甄別和選擇,擬定公司目前應(yīng)當(dāng)采用的具體戰(zhàn)略與策略。ＳWOT矩陣:優(yōu)勢劣勢機會ｓｏ戰(zhàn)略(增長性戰(zhàn)略）ｗo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）威脅st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略(防御型戰(zhàn)略）競爭優(yōu)勢（S）是指一個公司超越其競爭對手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如,當(dāng)兩個公司處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時,假如其中一個公司有更高的贏利率或贏利潛力，那么,我們就認(rèn)為這個公司比此外一個公司更具有競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面:●技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù),低成本生產(chǎn)方法,領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系,豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù),卓越的大規(guī)模采購技能●有形資產(chǎn)優(yōu)勢:先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備,擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點,充足的資金,完備的資料信息●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化●人力資源優(yōu)勢:關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職工，積極上進的職工，很強的組織學(xué)習(xí)能力,豐富的經(jīng)驗●組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系,完善的信息管理系統(tǒng),忠誠的客戶群,強大的融資能力●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短,強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系,對市場環(huán)境變化的靈敏反映，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處在劣勢的條件。也許導(dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有：●缺少具有競爭意義的技能技術(shù)●缺少有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失公司面臨的潛在機會（O):市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機會,評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。潛在的發(fā)展機會也許是：●客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移,為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進入壁壘減少●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強勁,可快速擴張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會危及公司的外部威脅（T):在公司的外部環(huán)境中,總是存在某些對公司的賺錢能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價并采用相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅也許是：●出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●重要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動●人口特性，社會消費方式的不利變動●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊由于公司的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性,在做優(yōu)劣勢分析時,必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將公司與競爭對手做具體的對比。如產(chǎn)品是否新奇,制造工藝是否復(fù)雜,銷售渠道是否暢通,價格是否具有競爭性等。假如一個公司在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)公司應(yīng)具有的關(guān)鍵成功因素,那么,該公司的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是,衡量一個公司及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢,只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上,而不是站在公司的角度上。公司在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻結(jié)識自身的資源和能力,采用適當(dāng)?shù)拇胧?。由于一個公司一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說,公司通過一段時期的努力,建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處在維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢,競爭對手開始逐漸做出反映;而后，假如競爭對手直接進攻公司的優(yōu)勢所在,或采用其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。所以,公司應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：公司資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的連續(xù)時間。評價公司資源的競爭性價值必須進行四項測試:１、這項資源是否容易被復(fù)制?一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。2、這項資源可以連續(xù)多久？資源連續(xù)的時間越長，其價值越大。3、這項資源是否可以真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應(yīng)當(dāng)能為公司發(fā)明競爭優(yōu)勢。４、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消?影響公司競爭優(yōu)勢連續(xù)時間的重要因素有三點:(１)建立這種優(yōu)勢要多長時間?(2)可以獲得的優(yōu)勢有多大？(３)競爭對手做出有力反映需要多長時間？假如公司分析清楚了這三個因素,就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。當(dāng)然，SＷOＴ分析法不是僅僅列出四項清單,最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結(jié)論：(1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源;(2）如何建立公司的未來資源。6８回答者：愛目錄第一章?市場營銷：發(fā)明顧客價值和滿意………1案例一、時新商場對折銷售何以成功…………1案例二、顧客永遠是對的的………２案例三、新型捕鼠器緣何沒市場？………………3案例四、“百事”與“可口”一進一退說明了什么？………………3案例五、愛爾琴失去競爭優(yōu)勢的因素何在?……4案例六、通用公司門前冷落………5案例七、美國花生醬打入俄羅斯…………………6案例八、海爾洗衣機“無所不洗”……………7第二章 公司戰(zhàn)略計劃和市場營銷過程………１０案例一、聯(lián)想涉足互聯(lián)網(wǎng)………10案例二、北京全聚德集團的發(fā)展戰(zhàn)略…………１３案例三、摩托羅拉在中國的戰(zhàn)略模式:思考全球化、行動本土化……………………１８案例四、海爾：從國際化到全球化……………30案例五、“雀巢”:模塊組合營銷的妙用………39案例六、全球之星：聯(lián)系每個地方的每個人…………………42案例七、史密斯家庭食品公司：把食物送到家………………4５第三章?市場營銷環(huán)境…………51案例一、入境還得先問俗………51案例二、漠視的后果……………52案例三、營銷從靜態(tài)走向動態(tài)…………………53案例四、用環(huán)境優(yōu)勢造市場氛圍………………５3案例五、產(chǎn)品跟著習(xí)慣走………5４案例六、可口可樂的中國化……………………54案例七、默多克集團之中國攻略………………5６第四章 分析消費者市場和購買行為…………6０案例一、需求在于引導(dǎo)，市場在于發(fā)明………60案例二、“麗卡娃娃”的營銷術(shù)………………60案例三、把握營銷時機…………6１案例四、“１0-1=0”的啟示……………………6１案例五、藏在“深閨”人亦知…………………6２案例六、聘請專家搞推銷………６３案例七、讓顧客“自作自受”…………………64案例八、蠶豆與冷飲……………6４案例九、醉翁之意不在酒………65案例十、反季節(jié)豬與反季節(jié)菜…………………65案例十一、市民生活二則………67第五章 分析組織市場和購買行為……………６９案例一、兩則政府招標(biāo)采購案例………………69案例二、戴爾如何采購…………７2案例三、中電電氣集團…………74第六章?市場營銷調(diào)研及信息系統(tǒng)……………77案例一、處處留心皆信息，吃透信息找財路…………………77案例二、黃金與水………………79案例三、依靠信息開拓市場……………………79案例四、英國瘋牛與地雷………8１案例五、生意不負(fù)有心人………82案例六、舊床單里的大市場……………………８２案例七、大出預(yù)料………………83案例八、美樂電冰箱市場調(diào)查方案……………83案例九、ＸX市居民住宅消費需求調(diào)查方案…………………84案例十、鄭州市鵝產(chǎn)品及其密切替代品市場調(diào)查方案………86案例十一、餐廳形象調(diào)查表……………………89案例十二、鄭州飲料市場供應(yīng)情況調(diào)查表……９1案例十三、鄭州飲料市場消費情況調(diào)查問卷…………………9２案例十四、美樂電冰箱市場調(diào)查問卷…………94案例十五、鄭州市飲料市場的調(diào)查報告………９６案例十六、××商場市場營銷環(huán)境調(diào)查報告…………………1００案例十七、惠泉的下一步………１0５第七章 市場細分、目的市場選擇和市場定位………………１13案例一、抓住空白點……………１13案例二、林昌橫的“量力而營”術(shù)……………11３案例三、“小說旅館”生意興隆………………11４案例四、把功夫下在“小處”………………１１5案例五、丟下西瓜撿芝麻………11５案例六、“黑貨”商店生意興……………………116案例七、“萬圣”書店的生意經(jīng)…………………1１6案例八、降檔增效益……………11７案例九、娃哈哈的成功秘訣……………………118案例十、產(chǎn)品跟著顧客走………１１９案例十一、“芝麻開門”………12０案例十二、在“夾縫”里尋生路………………1２０案例十三、營銷巨人P＆G啟示錄……………１２1案例十四、可口可樂細分新市場………………123第八章?產(chǎn)品策略:管理產(chǎn)品組合、品牌和包裝………………126案例一、為顧客設(shè)計形象………126案例二、沉默的推銷員…………126案例三、經(jīng)銷與“人情味”……………………127案例四、東方不亮西方亮………128案例五、“雨傘袋”帶來的溫馨…………………12８案例六、樹立大質(zhì)量觀念………１29案例七、單一品牌策略能成功嗎？……………130案例八、創(chuàng)了名牌以后…………131案例九、多品牌策略能成功嗎?………………１3２案例十、銷售服務(wù)“一、二、三”……………1３３案例十一、網(wǎng)絡(luò)思維與商戰(zhàn)……………………１3３案例十二、普拉斯公司的“文具組合”………134第九章 產(chǎn)品策略:開發(fā)新產(chǎn)品和管理產(chǎn)品生命周期策略…136案例一、“西瓜變方”的啟示……………………136案例二、有個性才有市場………136案例三、獨具匠心拓市場………1３７案例四、“機不可失”…………13８案例五、老板杯為什么滯銷………138案例六、商品里的文化味………13９案例七、摩托羅拉V998／V８088的產(chǎn)品策略…………………１39第十章?定價策略………………１42案例一、十五家大公司的定價目的……………14２案例二、醉翁之意………………1４3案例三、“一元水果”顧客愛買…………………143案例四、巧算帳誠服顧客………144案例五、低價不好銷，高價反搶手……………１４４案例六、自動降價,顧客盈門…………………１4５案例七、讓利銷售………………１4６案例八、大受歡迎的昂貴禮物…………………146案例九、“嘉陵”與“太姆”的成功秘訣……14７案例十、一賤惹得眾人愛………1４8案例十一、別克凱越Excｅｌle轎車的價格策略……………14８第十一章分銷策略……………１51案例一、銷售聯(lián)網(wǎng)通四?！?51案例二、豐田公司的銷售網(wǎng)……………………151案例三、天津開元閥門總廠起死回生…………1５2案例四、一級行動訴訟案………153案例五、“愛維”公司如何走出銷售困境………154案例六、渠道開通貨易銷………1５5案例七、芭蕾珍珠膏的“失寵”………………１57案例八、TCL集團:構(gòu)建深廣兼容的分銷渠道………………158第十二章促銷策略……………１６0案例一、雨傘——請自由取用…………………1６0案例二、廣告與天安門廣場……………………160案例三、“尋人啟事”的啟示……………………１62案例四、獨樹一幟的廣告………１62案例五、借冕播譽………………163案例六、借船出海………………163案例七、絕妙的反證策略………164案例八、喝酒名家的評酒會……………………1６４案例九、成也廣告,敗也廣告…………………１6５案例十、家丑外揚，益在其中…………………1６６案例十一、汽車回“娘家”……………………１67案例十二、現(xiàn)場示范，以形服人………………１67案例十三、餓慌的市場更搶食…………………1６8案例十四、想買，沒了…………169案例十五、與狼共舞……………170案例十六、把握公關(guān)促銷之機…………………170案例十七、英雄淚與老人宴……………………171案例十八、“飛鴿”車廠借美國總統(tǒng)揚名………17１第十三章競爭戰(zhàn)略與策略……………………173案例一、二十萬元“買”信譽…………………173案例二、穩(wěn)定價格開拓市場……………………173案例三、鄉(xiāng)音留客………………１74案例四、“百萬”與“彩虹”的滯與俏…………１７5案例五、可口可樂與百事可樂的爭霸之戰(zhàn)……17６案例六、心誠則靈,質(zhì)優(yōu)則盛…………………１7８案例七、柯達——富士之爭……………………１79第十四章市場營銷策劃………1８3案例一、請勞模來開業(yè)…………183案例二、開業(yè)先簽“文明公約”………………183案例三、無人參與的聚會………184案例四、“劃拳”與促銷…………1８5案例五、老道失算弄巧成拙…………………185案例六、“摔酒瓶”也能促銷嗎？………………186案例七、“鯊魚進入新疆”……………………187案例八、“浪之夜”與“總理來電”…………1８7案例九、是錦囊計還是餿主意？………………188案例十、百事可樂與戰(zhàn)斗機……………………188案例十一、冬凌草藥品市場調(diào)查與營銷策劃方案（摘錄)…１８9案例十二、ABＣ藥品上市整合營銷策劃方案…………………1９5案例十三、ABC口服液西南市場營銷方案…………………202案例十四、ABC濃縮精華素整合營銷策劃方案………………２14案例十五、AA洗潔精的廣告策劃………………219案例十六、達華賓館1999年度市場營銷策劃書……………223案例十七、中住公司——樂屋地板營銷策劃…………………2３3案例十八、龍柏飯店婚宴組合策劃書…………２54案例十九、河洛園鵝肉產(chǎn)品鄭州市場營銷策劃書……………26２第一章市場營銷：發(fā)明顧客價值和滿意案例一、時新商場對折銷售何以成功湖北十堰市時新商場是一個以經(jīng)營紡織品為主的商場。近幾年來,由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的影響，生意比較平淡。特別是大批的鞋類積壓,使商場舉步維艱。其中僅旅游鞋就占用了４0萬元資金。為了擺脫被動局面，1993年１1月份商場用半個月的時間對折銷售旅游鞋。該店在十堰市最具影響的《車城文化報》上宣稱:此舉措是以加速資金周轉(zhuǎn)，盤活資金為目的，商場將虧損十萬元。當(dāng)這個消息傳播出去以后，該店鞋柜天天顧客熙熙攘攘,鞋柜前里三層外三層,這種情況連續(xù)了十五天,該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（４0)、普通鞋（６0）,也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定價也只有７0元。這些鞋所有銷售一空。結(jié)果,該店不僅沒有虧損,反而賺了5萬元。[試析]時新商場經(jīng)營成功的因素。[分析]現(xiàn)代經(jīng)營學(xué)是從買主出發(fā)，將市場看作重要是賣方的活動，認(rèn)為市場是實現(xiàn)現(xiàn)實和潛在互換的一切活動。市場＝人口＋購買力+購買意向,也就是說市場是人口、購買力和購買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場,或者說市場是否已經(jīng)形成,就要看是否具有這三個要素,三要素缺一，就不能形成市場,只有三者具有,這個市場才有經(jīng)營取勝的也許。十堰市時新商場經(jīng)營旅游鞋之所以成功，從市場概念來看,重要是該店根據(jù)當(dāng)時形成市場的三要素同時具有的情況大膽開拓市場,采用了靈活的營銷方式。第一,人口是形成市場的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定限度上決定了市場的大小。因此,看某一商品是否有銷路,一方面要看可以接受這種商品的消費者有多少。十堰市屬中小型城市,人口是足夠多的,不成問題的。第二,購買力。有了人口,不一定就能形成一定的市場,還要看這些人口有無購買力,有購買力的人口有多少。十堰市旅游鞋銷售困難,其重要因素是價格貴，超過了大多數(shù)消費者的貨幣支付能力。時新商場針對這種情況，果斷地運用了對折降價售賣的招數(shù),立即吸引了成千上萬的顧客,由于符合市場購買力狀況,形成了搶購熱潮。第三,從購買意向來看，旅游鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質(zhì)高級、式樣高雅，并且冬天穿者保暖的特點。人人都希望擁有旅游鞋，只是價格太高，有些顧客只能望鞋興嘆，而時新商場價格對折,正好迎合顧客之需，符合消費者的購買意向。總之，從現(xiàn)代市場概念來看，時新商場抓住了形成市場的三個要素，看準(zhǔn)了市場，大膽開拓,終于取得了成功。案例二、顧客永遠是對的的舊上海有一家永安公司，以經(jīng)營百貨著稱。老板郭樂的經(jīng)營宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場的需要,在售貨方式上千方百計地使顧客滿意。商場的顯眼處用霓虹燈制成英文標(biāo)語:Ｃustoｍerｓaｒealwaysrigｈt！(顧客永遠是對的!）作為每個營業(yè)員必須格守的準(zhǔn)則。為了攏住一批?？停緦嵭辛诉@樣一些服務(wù)方式：一是把為重點顧客送貨上門訂為一條制度,使得一些富翁成了永安公司的老主顧。二是公司鼓勵營業(yè)員爭取顧客的信任，密切與顧客的關(guān)系，對那些“拉”得主顧客的營業(yè)員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎金。三是公司針對有錢人喜歡講排場、比闊氣、愛虛榮的心理,采用一種憑“折子”購貨的賒銷方式，顧客到永安公司來購物，不用付現(xiàn)款，只需到存折上記上賬。。四是爭取把一般市民顧客吸引到商店里來。如此四策的實行,使永安公司成為這樣一家特殊商店：無論上流社會和一般市民,只要光顧這里，都能滿意而歸。整個商場整天擠得水泄不通，生意格外紅火。日本著名的大倉飯店，是世界上獨具一格的高級飯店，是真正的“家外之家”，大倉飯店有一條不成文的信條，“顧客永遠是對的的?！贝髠}飯店的職工受到嚴(yán)格的訓(xùn)練，必須誠心誠意地接受每個顧客的意見和建議，使顧客的規(guī)定盡也許得到滿足,成為名副其實的“顧客之家”。[試析]“顧客是永遠對的的”這個觀點對不對？你是如何理解的?[分析］這個觀點是對的的。它符合公司營銷活動必須以顧客為中心,以消費者需求作為營銷出發(fā)點的觀點。作為經(jīng)營者，必須時刻牢記“顧客永遠是對的的”這條黃金法則。一般人咋聽起來,似乎頗感“顧客永遠是對的的”這句話太絕對了。人無完人，金無足赤,顧客不對的地方多著呢。但從本質(zhì)上理解,它隱含的意思是“顧客的需要就是公司的奮斗目的”。在解決與顧客的關(guān)系時,公司應(yīng)站在顧客的立場上,想顧客之所想,急顧客之所急，并能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對自己的產(chǎn)品或服務(wù)提出更高的規(guī)定，以更好地滿足顧客只需。事實上顧客的利益和公司自身的利益是一致的，公司越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發(fā)展自己。但顧客與公司并非沒有矛盾,特別是當(dāng)公司與顧客發(fā)生沖突時,這條法則更應(yīng)顯靈，更需遵守。當(dāng)顧客的確受到損害，比如買到的是低質(zhì)高價假冒偽劣商品,服務(wù)不夠周到,甚至花錢買氣受,違反消費者利益等等。此時,即使顧客采用了粗暴無禮的態(tài)度，或者向上申訴,都是無可非議的;當(dāng)顧客利益并未受到損害，比如顧客自身情緒不好，工作或生活碰到不順心的事,抑或顧客故意尋釁鬧事。此時,公司當(dāng)事人應(yīng)體諒顧客之心,給與耐心和企的解釋,曉之以理，動之以情,導(dǎo)之以行,做到有理有節(jié),既忍辱負(fù)重又堅持原則,一般情況下，顧客是會“報之以李”的。即使對蠻不講理的人，營業(yè)人員最佳也不要與之頂撞,應(yīng)送保安部門解決。日本大倉飯店的這種公司精神,充足體現(xiàn)該店高度重視顧客利益,把顧客放到至高無上的位置,是“顧客就是上帝”的又一體現(xiàn)。公司經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)記?。鹤鹬仡櫩途褪亲鹬刈约?尊重顧客就是獲取利潤。案例三、新型捕鼠器緣何沒市場？美國一家制造捕鼠器的公司，為了試制一種適宜于老鼠生活習(xí)性的捕鼠器,組織力量花了若干年時間研究了老鼠的吃、活動和休息等各方面的特性,終于制造出了受老鼠“歡迎”的一種新型捕鼠器。新產(chǎn)品完畢后，屢經(jīng)實驗,捕鼠效果的確不錯，捕鼠率百分之百，同時與老式捕鼠器相比,新型捕鼠器尚有以下優(yōu)點:①外觀大方，造型優(yōu)美；②捕鼠器頂端有按鈕,捕到老鼠后只要一按按鈕,死鼠就會掉落;③可終日置于室內(nèi)，不必夜間投器，白天收拾，絕對安全,也不會傷害兒童;④可反復(fù)使用，一個新型捕鼠器可抵好幾個老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費者的青睞，但好景不長,市場迅速萎縮了。是何因素致使這么好的東西卻沒有達成預(yù)計的銷售業(yè)績呢？后來查明，其致命因素是:第一，購買該新型捕鼠器的買主一般是家庭中的男性。他們天天就寢前安裝好捕鼠器,次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務(wù)留給了家庭主婦。主婦們見死鼠就膽怯、惡心，同時又緊張捕鼠器不安全,會傷害到人。結(jié)果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄,由此消費者感到代價太大，因此主婦們不希望自己的丈夫再買這種捕鼠器。第二，由于該捕鼠器造型美觀,價格自然較高，所以中、低收入的家庭購買一個便反復(fù)多次使用,況且家中老鼠在捕獲幾只后就可以“休息”一段時間,反復(fù)購買因而減少,銷量自然下降。高收入的家庭,雖然可以多買幾個，但是用后解決很傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后,可以與老鼠一起扔進垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來吧又該放在哪兒呢？此外留得捕鼠器的存在，又容易引起有關(guān)老鼠的可怕念頭。[試析]結(jié)合本案例，說明美國這家制造新型捕鼠器的公司失敗的主線因素是什么？[分析]該捕鼠器公司以生產(chǎn)觀念為指導(dǎo)，不考慮消費者的需求，自認(rèn)為是，閉門造車是導(dǎo)致其失敗的主線因素，對的的做法應(yīng)是以消費者為中心，以市場需求為導(dǎo)向，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上,考慮消費者的愿望和需要,搞清楚消費者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個解決老鼠問的辦法呢?比如用化學(xué)藥品代替捕鼠器,同時還要搞清楚究竟有多少消費者需要新型捕鼠器，然后再作相應(yīng)的產(chǎn)品策略和擬定一定的生產(chǎn)量。案例四、“百事”與“可口”一進一退說明了什么?八十年代,由于印度國內(nèi)軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場就必須消除本地政治力量的對抗情緒。百事可樂公司認(rèn)為要解決這個問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表達要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以填補印度進口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水解決技術(shù),從而贏得了印度政府的支持,迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場。［試析]百事可樂成功的關(guān)鍵因素是什么?反映了什么營銷觀念？［分析]顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問,政治與公共關(guān)系已成為市場營銷中心出現(xiàn)的兩個考慮要點。針對上述狀況,美國營銷專家菲利浦?科特勒提出了大市場營銷觀念，即現(xiàn)代市場營銷已突破了以產(chǎn)品、價格、促銷與銷售渠道(4PＳ)為主體的舊營銷格局，現(xiàn)代營銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個Ｐ,即“政治力量”(ｐoliticalｐｏwｅr)和公共關(guān)系(publicｒｅlatiｏns)。科特勒認(rèn)為：在貿(mào)易保護主義重新昂首和政府干預(yù)經(jīng)濟力量加強的情況下，即使公司的產(chǎn)品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國的7倍,然而美國大米卻遲遲打不開日本市場,因素是日本通過一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口;美國建筑行業(yè)是世界上最有競爭力的，但由于同樣的因素在日本建筑項目投標(biāo)中屢屢失敗。因此,重視大市場營銷觀念勢在必行。大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實踐,但做得最佳的卻是日本人。如:日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。１990年,日本共有1４０個政府機構(gòu)和公司在美國雇傭了院外活動和宣傳活動的代理機構(gòu)。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，并通過他們來左右美國的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng)顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國國際貿(mào)易委員會主席等要人。通過他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國市場并獲得大量優(yōu)惠,如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯(lián)及捷克等國出售美國規(guī)定的“受控產(chǎn)品”,涉及潛艇推動器及計算機芯片等,美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。事實上，歷來沒有純粹的政治也歷來沒有純粹的經(jīng)濟，政治活動與經(jīng)濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充足考慮了政治影響與公眾輿論,使公司化被動為積極。因此種種營銷觀念在國外盛行就局限性為奇了。案例五、愛爾琴失去競爭優(yōu)勢的因素何在？美國愛爾琴鐘表公司自18６4年創(chuàng)建到本世紀(jì)50年代中期，一直是美國最佳的鐘表制造商之一，享有盛譽。該公司長期以來在市場營銷中強調(diào)生產(chǎn)高級產(chǎn)品，樹立優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品形象，并通過第一流的珠寶店和百貨公司組成龐大的銷售網(wǎng)推銷產(chǎn)品。１9５8年以前,銷售額一直是上升的,但此后銷售額和市場占有率開始直線下降，使其在市場中的優(yōu)勢地位開始動搖。愛爾琴公司優(yōu)勢地位受到損害的因素是什么?第一,在消費者方面，這時消費者對手表必須走時十分準(zhǔn)確、必須是名牌，必須保用一輩子的觀念已經(jīng)變化,消費者希望能買到走時基本準(zhǔn)確、造型優(yōu)美、價格適中的手表,即越來越多的消費者追求手表的方便性（全自動手表)、耐用性（防水防震手表)和經(jīng)濟性（便宜手表)。第二，在競爭者方面，許多同行業(yè)的制造商迎合消費者需要,紛紛增長產(chǎn)品生產(chǎn)線或延長產(chǎn)品生產(chǎn)線大量生產(chǎn)中低檔手表。第三，在銷售渠道方面,不少美國人都想避開珠寶店的高額加成，并且在看到便宜手表時經(jīng)常會產(chǎn)生沖動性購買。因此眾多的手表制造商開始通過大眾銷售渠道——超級市場、便宜商店、折扣商店、方便店、甚至地攤——大力推銷。［試析]分析五十年代后該公司產(chǎn)品在市場上受挫的主線因素何在?[分析]愛爾琴公司產(chǎn)品在市場上受挫的主線因素在于公司迷戀于生產(chǎn)精美、優(yōu)質(zhì)而式樣陳舊的手表，并仍用傳統(tǒng)的渠道推銷產(chǎn)品，以至于主線沒有注意到手表市場上發(fā)生的各種重大變化。在復(fù)雜多變、競爭劇烈的市場環(huán)境下,愛爾琴公司“理應(yīng)朝著窗外眺,卻只對著鏡子照”，目光短淺、鼠目寸光是其遭受挫折的主線因素。案例六、通用公司門前冷落自動洗碗機是一種先進的家庭廚房用品。當(dāng)電冰箱、洗衣機大量進入尋常百姓家，市場飽和后，制造商揣摸消費者心理，推出洗碗機,旨在減輕人們的家務(wù)勞動承擔(dān),適應(yīng)現(xiàn)代人的快節(jié)奏。然而,當(dāng)美國通用電氣公司率先將自動洗碗機投向市場時，等待他們的并不是蜂擁而至的消費者，“門前冷落鞍馬稀”的局面真是出人意料。爾后，公司的營銷策劃專家寄希望于廣告媒體,實行心理上的輪番“轟炸”,消費者總會結(jié)識到自動洗碗機的價值的。于是，①該電器公司在各種報紙、雜志、廣播和電視上反復(fù)廣而告之,“洗碗機比用手洗更衛(wèi)生，由于可以用高溫水來殺死細菌”。②該電器公司甚至細菌越小,消費者產(chǎn)生的恐驚就越大。他們就發(fā)明性地用電視畫面放大細菌的丑惡現(xiàn)象，使消費者產(chǎn)生恐驚。③該電器公司還宣傳自動洗碗機清洗餐具的能力，在電視廣告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盤子的過程。努力后的結(jié)果如何呢？“高招”用盡,市場依舊,消費者對洗碗機仍是敬而遠之。從商業(yè)渠道反饋來的信息極為不妙,新上市的洗碗機很有也許在其試銷期內(nèi)夭折。自動洗碗機的設(shè)計構(gòu)思和生產(chǎn)質(zhì)量都是無可挑剔的,但為什么一上市就遭此冷遇呢？消費者究竟是如何想的呢?第一，傳統(tǒng)價值觀念的作祟，消費者對新東西的偏見,技術(shù)上的無知,消費者的風(fēng)險和消費能力的差距，使自動洗碗機難以成為暢銷產(chǎn)品。①持傳統(tǒng)觀念的消費者認(rèn)為，男人和十幾歲的孩子都能洗碗，自動洗碗機在家庭中幾乎沒有什么用處,即使使用它也不見得比手工洗得好。②家庭主婦則認(rèn)為,自動洗碗機這種華而不實的“玩意兒”有損“勤勞能干的家庭主婦”的形象。③在現(xiàn)實生活中,大多數(shù)家庭之三、四口人，吃頓飯但是洗七、八個碗和盤子而已，你讓他花上千元買臺耗電數(shù)百瓦的洗碗機去省那點舉手之勞,消費者怎么算怎么劃不來。第二，有些追趕潮流的消費者倒是樂意買洗碗機以換取生活方便,但①機器洗碗事先要做許多準(zhǔn)備工作，這樣費時費事又增添了不少麻煩，到最后還不如手工洗來得快。②家庭廚房窄小,安裝困難也使消費者望“機”興嘆?、垡恍┫M者雖然欣賞洗碗機，但認(rèn)為它的價值難以接受。第三,自動洗碗機單一的功能、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)、較多的耗電量和較高的價值也是它不能市場化、大眾化的因素之一。［試析]結(jié)合通用公司自動洗碗機在市場上遭冷遇的因素,談?wù)剬緺I銷的啟示。[分析]通用公司自動洗碗機在市場上遭冷遇給我們的啟示如下:公司的營銷必須要以滿足消費者的需要為前提，公司的一切活動都必須以消費者為中心。唯有能滿足消費者需要的公司，才干獲得消費者的支持，才干實現(xiàn)公司的目的。也許許多患有“近視癥”的營銷者執(zhí)迷不悟,仍目光短淺的認(rèn)為只要生產(chǎn)出好產(chǎn)品,絕對不怕沒有銷路。奉勸執(zhí)迷不悟者以壯士斷腕的做法毅然決然放棄舊思想，樹立以消費者為中心的營銷觀念。只有如此,才干在劇烈的競爭中立于不敗之地。案例七、美國花生醬打入俄羅斯美國的生活方式正潛移默化地影響俄羅斯的生活方式。藍色斜紋布褲子、搖滾樂、可口可樂、漢堡包、餡餅、計算機、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教義近年來都傳進了俄羅斯并且流行起來。難怪不少俄羅斯人不斷驚呼:“美國人來啦!美國人來啦！”現(xiàn)在,一種美國花生醬又成功地打入俄羅斯的市場，使越來越多的俄國人喜歡這種正宗美國食品。美國花生主產(chǎn)于佐治亞等洲,前民主黨總統(tǒng)杰米?卡特就是靠在佐治亞種植花生起家的。幾十年前，一位美國黑人科學(xué)家通過了多次實驗，研制出了特殊風(fēng)味的花生醬，一下子奉行全美。這種花生醬的加工技術(shù)獨特，營養(yǎng)豐富,據(jù)說蛋白質(zhì)含量超過了牛肉。當(dāng)時,美國經(jīng)濟不景氣,這種價格便宜的花生醬不久成為南方窮人的重要食品。目前,美國全國花生理事會依靠了四種促銷手段不久使美國花生醬在俄羅斯站穩(wěn)了腳跟。一方面是免費奉送。前蘇聯(lián)解體之后,俄羅斯出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)濟危機，商品短缺，食品匱乏。美國布什政府批準(zhǔn)向俄羅斯提供援助。美國的花生種植和加工者看準(zhǔn)了這一機會,積極向俄羅斯提供60噸花生醬,分派給俄羅斯人。食物局限性的俄羅斯人一吃到這種味道鮮美的花生醬,就有些舍不得放下了。另一方面是大搞宣傳活動?，F(xiàn)在，美國花生醬的宣傳活動已在莫斯科和圣彼得堡兩大城市開展起來，美國人希望俄羅斯這兩座“領(lǐng)導(dǎo)新潮流”的城市能一方面“熱愛花生醬,然后把花生醬傳到俄羅斯全國各地?！钡谌峭抖砹_斯政府所好。俄羅斯目前外匯短缺，用珍貴的硬通貨進口花生醬也許性不大。美國的花生大亨們于是對美國政府和俄羅斯政府開展游說活動,以期實行由美國現(xiàn)款援助向俄羅斯出售美國花生醬的計劃。美國全國花生理事會負(fù)責(zé)人說，以俄羅斯政府來說，牛肉短缺現(xiàn)象嚴(yán)重,用價廉的花生醬替代牛肉既可滿足老百姓需要又能省錢,因此俄羅斯政府贊同這一計劃是很有也許的。最后是抓住青少年。美國花生商的目的是俄羅斯青少年。美國一個代表目前正在莫斯科和圣彼得堡的學(xué)校里東跑西溜，促使各學(xué)校批準(zhǔn)把美國花生醬列入學(xué)生午餐食譜中去。為了籠絡(luò)感情,代表團攜帶了大批美國花生醬紀(jì)念章，在俄羅斯青少年中散發(fā)。[試析]本案例中，美國全國花生理事會依靠什么使美國花生醬打入俄羅斯？案例八、“落基山泉水”救不了你庫爾斯公司是美國一家啤酒釀造公司,地處科羅拉多的山溝里。１９6０年阿道夫？庫爾斯這個４4歲的啤酒王國的老板，外出遇難后，就有其兒子比爾和喬史兄弟倆苦心經(jīng)營。庫爾斯公司生產(chǎn)的啤酒是用純凈的落基山泉水釀制，公司只生產(chǎn)一種品質(zhì)啤酒,且只有一家釀造廠生產(chǎn)這種啤酒,啤酒只在西部11個州銷售,其中多數(shù)州是美國人煙最稀少的地區(qū)。它沒有成立分廠，2023來沒擴大過規(guī)模,同時，每一桶酒都要銷往900英里以外的地方。啤酒質(zhì)量很好，除了一些名演員像保羅?紐曼和伊斯特伍等外,從福特總統(tǒng)到亨利?基辛格，無不對庫爾斯啤酒稱道叫好。每年大約有３0萬名庫爾斯的崇敬者來啤酒廠游玩，人們一直稱庫爾斯有“秘密武器”。到19７０年，由比爾和喬史經(jīng)營的一個小規(guī)模地區(qū)性啤酒廠卻異常繁榮,19６9年比1968年產(chǎn)量增長19%，在全國啤酒行業(yè)中名列第四。在西部11個州市，庫爾斯市場占有率達3０％，在加利福尼亞州，到1９７3年為止，它占有41％的市場,比啤酒行業(yè)產(chǎn)量最大的安休斯——布希的18%還多。這與來自那些知名的和不知名的人士對庫爾斯產(chǎn)品的狂熱追求與愛好、環(huán)境清潔的形象及味道清淡適口的啤酒形象十分不開的。到7０年代中葉,啤酒的消費趨勢發(fā)生了很大變化，啤酒行業(yè)最熱門的產(chǎn)品是涼爽型啤酒或低熱量啤酒和高級名牌啤酒,這種啤酒的銷售量幾乎占到啤酒總銷量的10%，而其中全國發(fā)展最快的米勒公司啤酒占到３0%,并且這個比例還要上升，其他有發(fā)展前程的啤酒是高級名牌啤酒,安休斯——布希的米歇洛布牌啤酒競爭力很強。每年都以13%的速度增長，但幾乎所有的增長均來自兩種產(chǎn)品:涼爽或低熱量啤酒和高級名牌啤酒。面對變化不定的和更有擴張性的市場,庫爾斯卻一味采用長期觀望的態(tài)度,而無所領(lǐng)悟,錯誤地認(rèn)為一種啤酒及一種形象的魅力會長盛不衰,從而否認(rèn)了任何大膽的進取,最終使庫爾斯這個歷史悠久、令人肅然起敬的啤酒商永不回頭地走到這樣一個歷史時刻。［試析]70年代中期以后,庫爾斯經(jīng)營敗北的關(guān)鍵因素是什么?案例九、揚起風(fēng)帆再行船甲公司是經(jīng)營啤酒的中外合資公司，具有較先進的生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)施,擁有較強的技術(shù)力量和素質(zhì)較高的職工隊伍,制訂了嚴(yán)格的生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制措施。公司管理者認(rèn)為：我們的產(chǎn)品按純正的原生產(chǎn)風(fēng)味配方，別具特色，質(zhì)量過硬，消費者會歡迎我們的產(chǎn)品。我們不會容易地改變產(chǎn)品的配方。我們組織外銷機構(gòu)和內(nèi)銷隊伍分別負(fù)責(zé)出口產(chǎn)品和國內(nèi)產(chǎn)品的銷售，推銷人員定期與老客戶聯(lián)系,爭取取得訂單,收回貨款。為了保證利潤,我們按成本價一定比例的利潤來計算價格。我們是合資公司，并且質(zhì)量控制嚴(yán)，因此成本比較高,我們不會隨意降價。目前公司的效益較好,我們不需要吹噓自己的產(chǎn)品,產(chǎn)品質(zhì)量自身就是最佳的宣傳。乙公司是啤酒行業(yè)中的后起之秀,由于底子較薄、基礎(chǔ)較差、設(shè)備、廠房、技術(shù)力量都相對落后,管理者決定一方面以本地市場作為目的市場，按本地區(qū)消費者的習(xí)慣和口味進行配方,盡也許地減少成本,以低廉的價格占領(lǐng)本地市場，使該公司啤酒暢銷于本地的各副食商店,各大、中、小餐館。同時針對先富起來的一部分高消費者，將價格昂貴的“生啤”送到高級賓館、娛樂場合，賺取高額利潤。在此基礎(chǔ)上，市場調(diào)研部門組織社會力量，調(diào)查研究各地市場的偏好，計劃向外地擴張,逐步擴大經(jīng)營范圍;推廣部門借助各種媒介積極宣傳公司的業(yè)績,使公司不斷發(fā)展壯大。[試析]甲公司和乙公司的營銷觀念是否相同？針對各自的營銷觀念談?wù)劶坠竞鸵夜镜陌l(fā)展前景是否相同?為什么？案例十、希望源于發(fā)明改革開放以來,中國公司最為明顯的一個特性是公司的成敗存亡如日升日落春去秋來同樣,來也急忙,去也急忙，被業(yè)內(nèi)人士稱之為“公司流星現(xiàn)象”。而中國的一些民營公司更成了大起大落的“典范”。國內(nèi)不少著名的民營公司昨日還星光燦爛，但今天卻已凄然隕落了,如沈陽飛龍集團、珠海的巨人集團、海南的椰風(fēng)集團、濟南的三株集團、陜西的5０5集團、吉林的威特集團。但是同為私營公司的希望集團——一個由四個兄弟在農(nóng)村僅用一千元創(chuàng)建的公司——從成立到現(xiàn)在,2023來都一直在平穩(wěn)發(fā)展中,至今日已成為中國500家最大的私營公司第一名;全國民營公司科技公司技工貿(mào)總收入百強第一;中國最大私營制造公司百強第一名;中國飼料工業(yè)百強第一名。同時希望集團在美國的《福布斯》雜志中被排為中國大陸私營公司資產(chǎn)第一名。希望集團是通過如何的發(fā)展歷程而取得現(xiàn)今的成就,成為中國私營公司中一顆閃耀的明星的呢?艱苦創(chuàng)業(yè)一九八二年，中國大陸的改革開放在農(nóng)村起步，憑著對政治的敏銳嗅覺,劉永好認(rèn)為機會來了。當(dāng)時劉永好是一個中檔專業(yè)學(xué)校的教師，那時他訂的報紙、雜志跟學(xué)校的同樣多。他的幾個兄弟也比較關(guān)注國家的發(fā)展、政治的走勢、經(jīng)濟的格局,因此他們對農(nóng)村的發(fā)展方向有所了解，對《光明日報》關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論也比較敏感。通過對種種現(xiàn)象的分析,他們得出了對機會的判斷。在八零年的時候，他們就開始謀劃下海創(chuàng)業(yè)，但他們的申請當(dāng)時沒有被批準(zhǔn),由于沒有一個可以接納他們的地方。到了一九八二年，農(nóng)村開始實行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，專業(yè)戶出現(xiàn)了,他們又提出申請。這一次終于有了容身之處——他們插隊下鄉(xiāng)時呆了近五年的農(nóng)村；但表達支持的縣委書記還提出了一個附加條件：每年要帶動10個農(nóng)戶。于是他們賣掉了手表、自行車和其他一些值錢的東西,帶著東拼西湊弄來的１000塊錢開始了四兄弟的創(chuàng)業(yè)之路。1000塊能干什么?四兄弟想“民以食為天”,于是他們決定從事種植業(yè),便在農(nóng)村養(yǎng)魚、養(yǎng)豬、孵小雞……而這在當(dāng)年是需要很大的勇氣的,但命運并不垂青他們，失敗總是與他們?yōu)槲?。后來四兄弟自己動手制作孵化機，滿心希望從此財星高照，未料一場劫難降臨了:資陽縣的一個農(nóng)民張口就向他們預(yù)訂二萬只良種雞，并交付了匯票。首批四千只小雞交到那個農(nóng)民手中，貨款卻提不出來,本來蓋有銀行公章的匯票居然是一張廢紙。劉永好找到那個農(nóng)民,那個農(nóng)民給他下跪,認(rèn)可自己騙了他,并發(fā)誓將來賺了錢再還。本來,這個農(nóng)民缺少經(jīng)驗，在運送途中，雞悶死了一半；另一半也由于用煤油燈取引起火災(zāi)，給燒死了，這個農(nóng)民早已傾家蕩產(chǎn)。劉永好只好自認(rèn)晦氣，天天上午四點鐘起床，用單車?yán)Ｓ嗟男‰u到四十公里外的農(nóng)貿(mào)市場去賣。沿路有他在四川省機械廳公司管理干部學(xué)校任教時的學(xué)生，對老師沿街賣雞指指點點。劉永好硬著頭皮，扯著嗓子叫賣,日復(fù)一日,終于賺來了第一筆錢。創(chuàng)業(yè)是如此的艱難,當(dāng)時的中國對個體戶有很多限制:雇工不能超過七人，銀行不能給貸款，土地不許征用……最困難時,他們動搖過,甚至連跳進岷江,一了百了的心都有。但兄弟他們又想,與農(nóng)村改革前“割資本主義尾巴”，絕不允許有個體戶存在相比，這時的政策已寬松多了，有什么理由不堅持下去呢?劉氏兄弟在苦苦摸索之后發(fā)現(xiàn)新興的鵪鶉養(yǎng)殖市場前景不錯。于是從一九八三年開始,四兄弟開始創(chuàng)辦鵪鶉養(yǎng)殖場，十五萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創(chuàng)業(yè)后的“第一桶金”——一千元變成了一千萬。一千萬在八十年代的中國人看來,無異于天文數(shù)字。但劉氏兄弟并不滿足,不久他們發(fā)現(xiàn)，農(nóng)業(yè)大省四川在中國改革開放后,養(yǎng)豬業(yè)蓬勃發(fā)展，飼料需求量急劇增長，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”,但農(nóng)民仍然排長隊購買。在當(dāng)時，以“正大”為代表的外資公司占領(lǐng)了整個全國高檔飼料的市場,國內(nèi)公司主線沒有生存的余地。但劉永好想為什么他們能弄得那么好,而我們卻辦不到?于是他決定轉(zhuǎn)產(chǎn)進軍飼料市場。于是一夜之間,會下金蛋的十五萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在一九八七年。從此劉永好開始在養(yǎng)殖技術(shù)、飼料配方的王國中苦苦求索，百折不回,終于他研制生產(chǎn)出適合中國國情的全價顆粒飼料，一舉打破了洋飼料對中國飼料市場的壟斷，并以此為基礎(chǔ),向全國推廣。由于價廉質(zhì)優(yōu),希望飼料在中國西南地區(qū)與正大飼料平分秋色。從此財源滾滾，一千萬變成了一億。同時,他們也因此榮獲國家科技的大獎,成為國家級星火示范公司,宋健同志幾次到他們那兒視察……在與外資公司的競爭中，他們逐漸成長、發(fā)展、壯大起來了。這是一個轉(zhuǎn)折點。其實早在１９８7年鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)蒸蒸日上的時候，劉永行就把眼光盯在開發(fā)新項目上,他先后搞了鵪鶉飼料、雞飼料的研究與開發(fā)，都獲得成功。1988年，他東奔西走找資源，成功地研制出希望牌乳豬飼料,其各項技術(shù)指標(biāo)都優(yōu)于市場上同類暢銷產(chǎn)品。興建新津希望飼料廠，劉永行披掛上陣。在中國的第一養(yǎng)豬大省四川，農(nóng)民開始辭別傳統(tǒng)養(yǎng)豬法，一時間，新津希望飼料廠出現(xiàn)了人們購買希望飼料晝夜排長隊的現(xiàn)象。當(dāng)新津希望飼料廠聲名鵲起，劉永行又把眼光瞄準(zhǔn)川東市場，投資10０0萬元,征地4０畝,興建重慶希望飼料有限公司，并使銷售網(wǎng)點迅速擴大至２023多個，其飼料銷售量不久躍居川東地區(qū)第一。公司擴張進入九十年代以來，希望集團在十年創(chuàng)業(yè)積累的基礎(chǔ)上，面對新的發(fā)展機遇，制訂了新的發(fā)展戰(zhàn)略,采用三大環(huán)節(jié)加快公司的發(fā)展。第一、組建了首家全國性的民營公司集團——希望集團。90年，劉家四兄弟開始嘗試走集團化經(jīng)營的道路，但當(dāng)時尚未被國家工商局批準(zhǔn),直到93年下半年,國家工商局才正式批準(zhǔn)了,于是全國第一個私營公司集團——希望集團正式成立。第二、走出四川,面向全國辦公司。追求卓越，發(fā)明未來，是劉永行永恒的戰(zhàn)略理念。他決定打出四川盆地，在省外建立希望集團分公司。他把第一個戰(zhàn)場設(shè)在中原大地。有人提出了不批準(zhǔn)見:“中原農(nóng)民用盛產(chǎn)的玉米喂豬，我們的飼料不會有市場。”劉永行堅持先在河南?？h搞試點,他親自考察簽約,派遣工程建筑隊和業(yè)務(wù)人員進駐?？h,征地４０余畝,奮戰(zhàn)90天就建廠投產(chǎn)。中原百姓嘗到了甜頭,希望牌全價顆粒飼料不久進入千家萬戶，試點成功了!1９95年,浚縣中原希望公司被河南省評為工業(yè)效益百佳公司,每年創(chuàng)利稅1500萬元。劉永行運籌帷幄,全方位實行戰(zhàn)略計劃,威振大江南北。在?？h之后，他又相繼創(chuàng)建了汨羅、邵東、武漢等希望分公司;他東取華東,建立了上海、浦東兩個橋頭堡；繼而產(chǎn)生了南昌、蚌埠、無錫等希望分公司;于是，便有了鞏固西南戰(zhàn)略大后方戰(zhàn)役，在新津、成都、重慶、昆明建立分公司之后,又相繼在南寧、西昌、貴陽建立了希望分公司；1995年,又有了“京畿之戰(zhàn)”，在北京建立了房山和美好兩家分公司；同時產(chǎn)生了協(xié)調(diào)各大區(qū)、各分公司間原料供應(yīng)、后勤補給的辦事機構(gòu)。劉永行帶領(lǐng)希望集團以飼料為主線,同時向飼料加工的上、下線延伸,開拓了農(nóng)業(yè)種植、畜禽養(yǎng)殖、屠宰、糧食和肉類加工等領(lǐng)域,建立起一條龍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。至此希望集團的工廠遍布全國,直接從業(yè)員工上萬名,加上2萬多個銷售網(wǎng)點，為社會提供了６萬多個就業(yè)機會，１99７年實現(xiàn)了65億元人民幣的產(chǎn)銷值，利稅達成５億元。第三、他們明確提出了獨資發(fā)展與兼并收購相結(jié)合,走低成本擴張之路的發(fā)展模式。進入九十年代希望集團開始進入公司并購階段，開始向全國性公司邁進,但前進的步伐由于體制方面的因素并不是一帆風(fēng)順。一九九一年,希望集團收購四川內(nèi)江飼料廠,結(jié)果被上級領(lǐng)導(dǎo)“槍斃”了，理由是：私營公司豈能收購國營公司？上蒼不負(fù)有心人，一年后鄧小平南巡，市場經(jīng)濟在中國得以確立。機會再次擺在劉永好的面前，劉永好說：“機會只給有準(zhǔn)備的人?！编嚬涎苍儆铏C會，劉永好如魚得水，一九九三年五月,他與二哥劉永行七天內(nèi)如旋風(fēng)般橫跨湖南、江西、湖北三省,一口氣兼并、收購了四家國營飼料廠，歸于“希望”麾下，此后五年間希望集團共兼并、收購了四十家國有公司。到目前為止全集團已擁有100余家公司，這些公司轉(zhuǎn)入新的運營機制后,在市場競爭中顯示了較強的生機與活力。這三大環(huán)節(jié)的實行，擴大了公司的規(guī)模,哺育了以飼料生產(chǎn)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的中心競爭能力,形成了本公司集團化運作和發(fā)展的基礎(chǔ)。他們還通過參與提倡并積極實行在中國內(nèi)陸貧困地區(qū)投資建廠以帶動本地群眾脫貧致富的“光彩事業(yè)”,為社會做出一定奉獻，也提高了公司的社會形象，受到政府和社會各界的好評。在新的形勢下，為更好地抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，希望集團在1992年和１99５年分別對集團內(nèi)部的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。通過明晰產(chǎn)權(quán)、規(guī)范管理，為全集團逐步邁向現(xiàn)代公司制度，吸納更多的人才精英發(fā)明了條件。目前,希望事業(yè)群已劃分為不同的產(chǎn)業(yè)板塊。產(chǎn)業(yè)分布在整個中國華南、中南、西南和西北的南方希望（集團)公司不僅繼續(xù)狠抓主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)-－飼料加工業(yè),充實資金、技術(shù)、人才，哺育核心競爭力,并且針對與國際先進公司相比在資金實力、產(chǎn)品開發(fā)、管理規(guī)范化等方面尚有相稱差距的情況，調(diào)整、充實、發(fā)展，進行二次創(chuàng)業(yè),為此成立了新希望集團。新希望集團致力于擺脫純粹的家族式管理，向現(xiàn)代公司制度發(fā)展。１997年集團以60余家公司，32億元的產(chǎn)銷值，２億元的利稅被評為四川省最大規(guī)模民營公司十強第一名。同時被省政府列為重點扶持的37戶擴張型公司之一。在做好產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的同時，新希望集團還積極實行資本營運的戰(zhàn)略，1997年集團剝離在西南地區(qū)的四家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化公司,以整體改制的方式，組建了新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司，在深圳證券交易所上市。改革弊端隨著公司的不斷發(fā)展壯大和國家經(jīng)濟形勢的變化，希望集團原有的經(jīng)營機制、組織體制已不能滿足公司的現(xiàn)實性需要,于是希望集團開始了影響其長遠發(fā)展的幾次調(diào)整:第一次調(diào)整:1９92年四兄弟根據(jù)各自在大學(xué)里所學(xué)的專長和愛好愛好，在集團進行了科學(xué)分工：畢業(yè)于成都電子科大，早年參與工作的老大劉永言分管科研；癡迷于養(yǎng)殖和飼料研究的老二劉永行分管技術(shù)和指揮生產(chǎn)經(jīng)營;農(nóng)學(xué)院畢業(yè)的老三劉永美分管基地和房地產(chǎn);老四劉永好重要分管外交，負(fù)責(zé)接待各路來訪、出席各種會議和對外宣傳工作。這是希望集團歷史發(fā)展的需要，也是劉家四兄弟手足之情的寫照。當(dāng)時還提出了堅持主業(yè)不動搖的觀點,把它規(guī)模化、規(guī)范化，然后向全國發(fā)展,復(fù)印到全國，貼在全國地圖上的目的。劉永行非常贊成,于是他倆繼續(xù)聯(lián)手向全國發(fā)展。這是第一次調(diào)整。第二次調(diào)整：1９95年5月,劉永好、劉永行兄弟再次進行“明晰產(chǎn)權(quán)”的嘗試，根據(jù)劉永行意見,將希望集團的運作中的絕大部分資產(chǎn)分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”，集團董事長劉永行任東方公司負(fù)責(zé)人。就這樣,劉永行被推到了前臺。當(dāng)時媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”,對此劉永好說：其實這只是經(jīng)營管理方式的調(diào)整,早在一九九一年即已開始。私營公司有家族化管理的弊端,分片發(fā)展有助于產(chǎn)權(quán)明晰,向現(xiàn)代公司制度邁進。第三次調(diào)整:1996年，劉永好獨立創(chuàng)建了新希望集團。２023年3月11，新希望集團下屬的新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司在深圳證券交易所正式上市。希望集團曾經(jīng)是一個純粹的家族公司。家族公司的管理方式在公司創(chuàng)業(yè)之初發(fā)揮了很大的作用，但當(dāng)公司發(fā)展到相稱規(guī)模,其弊端也日漸顯露。集團內(nèi)的兩次產(chǎn)權(quán)明晰事實上是在摒棄純家族式管理的弊端方面邁出了重要的步伐。今年２月,新希望集團的部份公司進行股份制改造,是其探索部分資產(chǎn)社會化的有益嘗試。新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司社會公眾股上市交易,標(biāo)志著一個傳統(tǒng)的民營公司將由此步入規(guī)范運作的軌道。這既是公司高速發(fā)展的需要,也是純家族式管理的民營公司邁向現(xiàn)代公司制度的新起點。新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司總股本1400２萬股，其中社會公眾股4000萬股?！靶孪Ｍ鄙鲜写蟀肽陙恚黜椆ぷ鬟\轉(zhuǎn)正常，股價走勢良好，說明公司受到股民的信任。通過召開股東大會和董事會，并接受有關(guān)機構(gòu)及股民的檢查和監(jiān)督,劉永好深感民企上市后，不僅在資本營運和公司擴張發(fā)展方面產(chǎn)生了新的推動力,同時,在經(jīng)營的規(guī)范化和發(fā)明良好業(yè)績以回報投資人方面,也面臨著更高的規(guī)定?！靶孪Ｍ鄙鲜胁粌H募集了相稱的發(fā)展資金,無形資產(chǎn)也得到了大幅提高，但這些看得見摸得著的實惠并沒有遮住他們的雙眼。他們清醒地結(jié)識到，公司一經(jīng)上市,自己的許多觀念、結(jié)識和行為準(zhǔn)則都必須隨之發(fā)生變化,而這些變化帶給公司的益處是顯而易見的,雖然這些益處也隨著著必須面對的挑戰(zhàn)和不可回避的矛盾。現(xiàn)在,他們必須更多地考慮股民的利益,雖然新希望集團持有新希望農(nóng)業(yè)股份公司57.１5%的股份，然而,他們的心態(tài)卻必須同僅持有100股公司股票的股民一個樣，用同樣的心情去關(guān)注股價的漲跌和公司的興衰。在投資決策上，他們必須做到更為科學(xué)和慎密。當(dāng)私公司主時，基本上按這樣的模式來決策，即聽多數(shù)人的意見,與少數(shù)人商議，最后一個人拍板?，F(xiàn)在除公司投資發(fā)展部要做大量前期論證考察外,在董事會上，還必須充足聽取并征求其他董事的意見，重大問題還必須得到股東大會的認(rèn)可。這是他們不能不遵循的規(guī)范,也是股份制公司投資人對經(jīng)營者的約束。結(jié)識到并自覺地遵循這些規(guī)則，將使他們的公司避免或減少失誤，實現(xiàn)扎實、穩(wěn)健地發(fā)展。經(jīng)營理念改革開放以來,私營公司在發(fā)展中碰到了很多的阻力。很多知名的私營公司均遭到了較大的挫折,希望集團之所以可以在急流中前進,公司的經(jīng)營理念發(fā)揮了較大的作用。按希望集團總裁劉永行所說的那樣,希望集團無時不在實踐自己的經(jīng)營理念：注重商譽，穩(wěn)健發(fā)展。1９91年希望集團在天津飼料廠門口立了一塊牌子,上面說明：原料商供貨畢拿款,我方遲付一天支付千分之一的銀行罰款。直到現(xiàn)在,希望集團一直按照自己的承諾辦事，毫無例外。這塊牌子自今仍掛在原處。正是由于公司在平時注重公司的商譽，公司得到了合作伙伴的信任。在那時公司天天需要１00多萬元的原料，但公司并沒有采購員,公司只憑一個電話就可以得到貨源,由此可見公司在當(dāng)時確有很高的商譽。此外，希望集團還堅持穩(wěn)健發(fā)展的原則。按劉永好的話說：無論是當(dāng)年用10００元錢辦養(yǎng)殖廠，還是后來養(yǎng)殖的第一只鵪鶉，生產(chǎn)的第一公斤飼料,他們都歷盡艱辛，腳踏實地。即使是事業(yè)作大后兄弟分家,也是力求穩(wěn)定,一步一個腳印。對于別人的高速發(fā)展,一夜暴富，他們從不羨慕；對多數(shù)公司家言必多元化、知識經(jīng)濟,他們始終有清醒的頭腦。表現(xiàn)在經(jīng)營上，則是對投資建廠的審慎和對主業(yè)的重視?，F(xiàn)在三弟劉永美組建了華西飼料集團;四弟劉永好的“新希望集團”有四個公司已經(jīng)上市；這塊更是以飼料為主,60多個工廠中有62個是飼料廠。當(dāng)然，在主業(yè)穩(wěn)健的基礎(chǔ)上，我們也有一些對外投資,比如民生銀行就有他們大約15%的投資。我們公司之所以沒有大的失誤,從很大限度上歸功于穩(wěn)健經(jīng)營,始終認(rèn)為—穩(wěn)健就是發(fā)展。“回報社會”是希望集團的又一個核心的經(jīng)營理念。希望集團在發(fā)展的同時，劉永好樹立了一個對的的觀念──作為一個總經(jīng)理、一個總裁、一個老總，要身正、要學(xué)習(xí)、要有較高的眼界、要對社會有責(zé)任感。一個對社會沒有責(zé)任感的公司領(lǐng)導(dǎo)，你的員工也不會對你有責(zé)任感,你的事是做不大的(或許短期可以做到一定規(guī)模),這是一定的。94年國家頒布了“八七扶貧攻堅計劃”,提出了要用７年的時間解決8000萬人的溫飽問題,他作為中國民營公司家的一員,作為先富起來的一員，為此做出了較大的奉獻。劉永好在北京聯(lián)合10位民營公司家提倡發(fā)起了扶貧的光彩事業(yè)，這件事得到了社會各方面和各級政府的認(rèn)同，從江總書記到政治局常委的其他領(lǐng)導(dǎo)同志，都給予了肯定和支持,江總書記還親筆題詞。到目前為止,受到劉永好光彩扶貧事業(yè)影響和受益的貧困地區(qū)的農(nóng)民朋友已經(jīng)超過了20萬人;已有幾千位民營公司家參與了這項活動，總投資已經(jīng)超過了40多億元;劉永好的新希望也投資了２億多,建立了１４個光彩事業(yè)扶貧工廠。收獲是巨大的。農(nóng)民朋友講:劉永好拿了2億多搞光彩事業(yè),不會生產(chǎn)假飼料來害他們。結(jié)果使得他們的形象非常好,到處都歡迎他們。有人講“滴水之恩，涌泉相報”,劉永好得到了巨大的回報。當(dāng)然,當(dāng)初劉永好并沒有想到要這樣的回報。他在各地的工廠也受到了本地政府的保護、支持和肯定，受到了農(nóng)民朋友的信任。農(nóng)民朋友積極購買他他們的產(chǎn)品，事實上是使新希望的無形資產(chǎn)得到了極大的體現(xiàn)。[試析]a)?你對希望集團放棄會下金蛋的鵪鶉改為發(fā)展飼料一事如何看?其決策意義如何？b） 作為中國初期創(chuàng)建的一個私營公司，希望集團為什么可以在其他同時代創(chuàng)建的私營公司紛紛凋零的時候卻取得了長足的發(fā)展,促使他成功的因素有那些?c） 希望集團的三次調(diào)整對公司將來的發(fā)展有何影響？ｄ） 希望集團九十年代的兼并從發(fā)展戰(zhàn)略上如何理解?你認(rèn)為其是否成功?為什么？ｅ)?在公司處在發(fā)展期，正需要大量資金的時候,為什么希望集團要把有限的資金分一部分出來用于發(fā)展“光彩事業(yè)”扶貧計劃？實行“光彩事業(yè)”扶貧計劃給公司將來的發(fā)展帶來了什么樣的好處？f)?假如你是劉永好,在加入WTＯ以后,希望集團的發(fā)展戰(zhàn)略如何制定?案例十一、海爾洗衣機“無所不洗”創(chuàng)建于1984年的海爾集團，通過２023的連續(xù)發(fā)展，現(xiàn)已成為享譽海內(nèi)外的大型國際化公司集團。1９８4年海爾只生產(chǎn)單一的電冰箱，而目前它擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的9６大門類1５100多個規(guī)格的產(chǎn)品群。海爾的產(chǎn)品出口到世界160多個國家和地區(qū)。2０2３年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)8０6億元。2023年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2023年1月3１日，世界五大品牌價值評估機構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，海爾排在第９5位，是唯一入選的中國公司。2023年12月，全球著名戰(zhàn)略調(diào)查公司Eｕromｏnitｏr公布了2023年全球白色家電制造商排序，海爾以３.79%的市場分額躍升至全球第二大白色家電品牌。２0２３年8月號《財富》中文版評出最新“中國最受贊賞的公司”，海爾集團緊隨IＢＭ中國有限公司之后，排名第二位。冰箱、空調(diào)、洗衣機等產(chǎn)品屬于白色家電。作為在白色家電領(lǐng)域最具核心競爭力的公司之一，海爾有許多令人感慨和感動的營銷故事。1996年，一位四川成都的一位農(nóng)民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機洗地瓜（南方又稱紅薯）,泥土大，當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任,而是幫顧客加粗了排水管。顧客感激之余，抱怨自己給海爾人添了麻煩,還說假如能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人了。農(nóng)民兄弟的一句話，被海爾人記在了心上。海爾營銷人員調(diào)查四川農(nóng)民使用洗衣機的狀況時發(fā)現(xiàn),在盛產(chǎn)紅薯的成都平原,每當(dāng)紅薯大豐收的時節(jié),許多農(nóng)民除了賣掉一部分新鮮紅薯,還要將大量的紅薯洗凈后加工成薯條。但紅薯上沾帶的泥土洗起來費時費力，于是農(nóng)民就動用了洗衣機。更深一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在四川農(nóng)村有不少洗衣機用過一段時間后，電機轉(zhuǎn)速減弱、電機殼體發(fā)燙。向農(nóng)民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機洗紅薯,夏天用它來洗衣服。這令張瑞敏萌生一個大膽的想法：發(fā)明一種洗紅薯的洗衣機。1997年海爾為該洗衣機立項，成立以工程師李崇正為組長的4人課題組，１9９８年４月投入批量生產(chǎn)。洗衣機型號為XPＢ４0－ＤS，不僅具有一般雙桶洗衣機的所有功能,還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊,價格僅為8４８元。初次生產(chǎn)了1萬臺投放農(nóng)村，立刻被一搶而空。一般來講,每年的6至8月是洗衣機銷售的淡季。每到這段時間，很多廠家就把促銷員從商場里撤回去了。張瑞敏納悶兒:難道天氣越熱，出汗越多，老百姓越不洗衣裳?調(diào)查發(fā)現(xiàn),不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機不實用,既浪費水又浪費電。于是,海爾的科研人員不久設(shè)計出一種洗衣量只有1.5公斤的洗衣機——小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷，由于張瑞敏認(rèn)為上海人消費水平高又愛挑剔。結(jié)果,上海人立即認(rèn)可了這種世界上最小的洗衣機。該產(chǎn)品在上海熱銷之后，不久又風(fēng)靡全國。在不到兩年的時間里,海爾的小小神童在全國賣了１00多萬臺,并出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說:“只有淡季的思想,沒有淡季的市場。”在西藏,海爾洗衣機甚至可以合格地打酥油。2023年7月,海爾集團研制開發(fā)的一種既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣機在西藏市場一上市,便受到消費者歡迎,從而開辟出自己獨有的市場。這種洗衣機3個小時打制的酥油,相稱于一名藏族婦女三天的工作量。藏族同胞購買這種洗衣機后，從此可以辭別手工打酥油的繁重家務(wù)勞動。在2023年舉辦的第一屆合肥“龍蝦節(jié)”上,海爾推出的一款“洗蝦機”引發(fā)了難得一見的搶購熱潮,上百臺“洗蝦機”不到一天就被本地消費者搶購一空,更有許多龍蝦店經(jīng)營者紛紛交定金預(yù)約購買。這款海爾“洗蝦機”因其巨大的市場潛力被安徽衛(wèi)視評為“市場前景獎”。５月的安徽，是本地特產(chǎn)龍蝦上市的季節(jié)，龍蝦是許多消費者愛慕的美味。每到這個季節(jié)，各龍蝦店大小排擋生意異常火爆,僅合肥大小龍蝦店就有上千家，天天要消費龍蝦近５萬斤。但龍蝦好吃清洗難的問題一直困繞著本地龍蝦店的經(jīng)營者。由于龍蝦生長在泥灣里，捕撈時渾身是泥,清洗異常麻煩，一般的龍蝦店一天要用2-３人專門手工刷洗龍蝦，但經(jīng)常一天洗的蝦,不及幾個小時賣的多，并且，人工洗刷費時又費力,還增長了人工成本。針對這一潛在的市場需求，海爾洗衣機事業(yè)部運用自己擁有的“大地瓜洗衣機”技術(shù),迅速推出了一款采用全塑一體桶、寬電壓設(shè)計的可以洗龍蝦的“洗蝦機”，不僅省時省力、洗滌效果非常好，并且價格定位也較合理，極大地滿足了本地消費者的需求。過去洗2公斤龍蝦一個人需要１０-15分鐘,現(xiàn)在用“龍蝦機”只需三分鐘就可以搞掂?！奥犝f你們的洗衣機能為牧民打酥油，還給合肥的飯店洗過龍蝦,真是神了!能洗蕎麥皮嗎?”２023年的一天，一個來自北方某枕頭廠的電話打進了海爾總部。海爾洗衣機公司在接到用戶需求后，僅用了２4小時，就在已有的洗衣機模塊技術(shù)上,創(chuàng)新地推出了一款可洗蕎麥皮枕頭的洗衣機，受到用戶的極力稱贊，更成為繼海爾洗地瓜機、打酥油機、洗龍蝦機之后，在滿足市場個性化需求上的又一經(jīng)典之作。明代醫(yī)學(xué)家李時珍在《本草綱目》中有一則“明目枕”的記載：“蕎麥皮、綠豆皮……菊花同作枕,至老明目?！痹谖覈?，人們歷來把蕎麥皮枕芯視為枕中上品。蕎麥皮屬生谷類，具有油性,并且硬度較高,假如不常洗或者曬不干又容易滋生細菌,但蕎麥皮的清洗與干燥特別費勁，由于“蕎麥皮”自身體積微小，重量極輕，很難晾曬,假如在戶外晾曬更容易被風(fēng)刮走?！笆w麥皮”的清洗和晾曬問題就成了“蕎麥皮”枕頭廠家及消費者的一大難題。海爾開發(fā)的這款既可以家庭洗衣，又可以用來洗蕎麥皮枕頭的“爽神童”洗衣機,除了洗滌、脫水等基本功能外,還獨有高效的PTC轉(zhuǎn)動烘干、自然風(fēng)晾干兩種干燥技術(shù),同時專門設(shè)計了蕎麥皮包裝洗滌袋,加上海爾獨有的“抗菌”技術(shù)，非常圓滿地解決了蕎麥皮枕頭的清洗、干燥難題。專家指出，目前洗衣機市場已進入更新?lián)Q代、需求快速增長期。始終靠技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先市場的海爾,通過數(shù)年以來的技術(shù)儲備和市場優(yōu)勢的積累，在快速啟動的洗衣機市場上占盡先機。世界第四種洗衣機——海爾“雙動力”是海爾根據(jù)用戶需求，為解決用戶對波輪式、滾筒式、攪拌式洗衣機的抱怨而創(chuàng)新推出的一款全新的洗衣機,由于集合了洗得凈、磨損低、不纏繞、１５分鐘洗好大件衣物、“省水省時各一半”等優(yōu)點于一身，迎合了人們新的洗衣需求，產(chǎn)品上市一個月就發(fā)明了國內(nèi)高端洗衣機銷量、零售額第一名的非常業(yè)績，成為國內(nèi)市場上升最快的洗衣機新品，在日前剛剛結(jié)束的第9５屆法國列賓國際發(fā)明展覽會上一舉奪得了世界家電行業(yè)唯一發(fā)明金獎。賽諾市場研究公司2０２3年4月份記錄數(shù)據(jù)顯示，海爾洗衣機市場份額繼續(xù)高居全國第一,特別在我國華北、東北、華東、西北、中南、西南６大地區(qū)市場上分別穩(wěn)居第一，且與競爭對手的距離進一步拉大。在西北地區(qū),海爾洗衣機的市場份額已接近４0%,超過第二名近３倍;在其他５大地區(qū)，海爾洗衣機的市場份額也都有明顯上升，均超過了第二名近兩倍。[試析]1.從本案例可以窺視到的海爾營銷哲學(xué)內(nèi)涵涉及哪些重要內(nèi)容？2.張瑞敏說：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場?！闭堈?wù)勀銓@句話的理解。３．有人認(rèn)為海爾是一個“機會主義者”，你對此有何評論?［營銷理論應(yīng)用訓(xùn)練題]純熟掌握本章理論,注意觀測周邊的生活,就自己所熟悉的公司,或者通過報紙、雜志了解的某個公司,分析其營銷指導(dǎo)思想屬于哪一種，并預(yù)測一下該公司在這種觀念的指導(dǎo)下其發(fā)展前景如何?第二章 公司戰(zhàn)略計劃和市場營銷過程案例一、聯(lián)想涉足互聯(lián)網(wǎng)２02３年4月12日,在北京、上海、廣州這三個中國最大的城市的街頭同時出現(xiàn)了一個讓人感到莫名其妙的路牌廣告。廣告牌上除了“4月18日，誰讓我心動?”這句廣告詞和“謝霆鋒”三個字之外，沒有其他任何文字或圖片。路上的行人紛紛議論著，這到底是一則什么廣告？6天以后,也就是4月１８日，上述路牌廣告所有換成了香港當(dāng)紅歌星謝霆鋒張開雙臂迎接“真情互動FＭ365”的廣告內(nèi)容。６天的懸念終于揭曉,本來這是聯(lián)想集團在發(fā)布自己的FM3６5.ＣＯM網(wǎng)站。聯(lián)想這次精心策劃的廣告，效果十分顯著。4月１8日下午，F(xiàn)Ｍ365網(wǎng)站正式發(fā)布后,BBＳ上的帖子立即達成了１８頁之多,ＦM３65的大名迅速地傳遍了大江南北。雖然聯(lián)想集團早在19９9年7月２1日就曾宣布進軍互聯(lián)網(wǎng),但這次的FＭ３65網(wǎng)站的發(fā)布無疑向世人實實在在地顯示了其進軍互聯(lián)網(wǎng)的決心和實力。我國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展?fàn)顩r作為國內(nèi)頭號PＣ廠商的聯(lián)想集團轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)并不令人感到驚奇，近幾年來,全球互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展越來越快,互聯(lián)網(wǎng)的強大的經(jīng)濟潛力日益顯露出來。從19９６年到1999年，全球網(wǎng)絡(luò)市場的銷售額直線上升（如下圖示），1999年全球