第五章組織管理學

第五章組織本章教學思路

教學目的及要求：理解組織的內涵；掌握常見組織結構的特點；理解組織設計的原則；理解組織的職權配置；了解組織的變革與發(fā)展趨勢。

教學內容：組織概述、組織設計、人員配備、組織變革

教學重點：組織的概念、組織工作、組織結構設計（包括常見的組織結構）、組織的職權配置。

2第一節(jié)：組織概述組織的目標、計劃制定出來以后，怎么將它們變?yōu)楝F(xiàn)實呢？

組織目標的實現(xiàn)需要分工與協(xié)作組織各個成員的職責是什么？需要哪些資源？需要得到哪些成員的哪些幫助和支持？等等問題如何解決。要做好組織工作才能完成個人無法完成的工作。那么，組織工作包括哪些？怎樣做好組織工作？3第一節(jié)：組織概述組織的內涵組織工作的內容4組織是指管理者通過在員工內部建立起一種工作關系結構，從而形成一個有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng)，最終使他們高效地實現(xiàn)組織目標的過程。

1、組織的內涵與要素

作為實體的組織內涵：組織是指處于特定的環(huán)境中，從事一定的活動，為著實現(xiàn)一定的目標，按照一定的程序而由人結合在一起，利用有限資源，互相協(xié)作，具有正式關系的權責結構。構成要素：有共同的目標或宗旨；組織成員有各自的職責；有相互的協(xié)調關系；有信息交流方式。

作為管理職能的組織內涵：過程組織是指把分解的人、財、物、信息、技術要素，在一定的空間、時間內緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調，向預定目標運行的活動過程。其實質就是資源優(yōu)化配置過程。（也稱組織工作）職能要素：組織設計、組織規(guī)范、組織運行、人力資源配置、組織變革。5

一、組織的內涵2、組織的類型按組織的規(guī)模程度：小型的組織、中型的組織和大型的組織

按組織的社會職能：文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織按組織內部是否有正式分工關系：正式組織和非正式組織6二、組織工作的內容一定的組織結構和一定的組織關系相結合，就構成了一定的組織模式。具體來說，組織工作的主要內容體現(xiàn)在以下四個方面：（1）組織結構的設計；（2）權力的分配和關系的協(xié)調；（3）人員的配置和使用；（4）根據(jù)組織內外部環(huán)境要素的變化，適時地調整組織結構。7第二節(jié)組織設計所有的組織要開始工作，需要設計出一種結構形式。這個結構可以回答以下問題：我在組織中處于什么位置？我的上下級是誰？我的組織在整個組織中處于什么位置？在整個組織中，有哪些人是和我同級的？他們是不是和我一個部門？為什么我們不在一個部門呢？在組織中是否所有級別比我高的人都可以命令我呢？等等問題組織設計解決了協(xié)調分工、權力分派、組織的部門化和層級化等等問題。這些問題的解決使得組織的各項資源合理的安排和調配，發(fā)揮群體功能8第二節(jié)組織設計組織設計概述組織結構的設計組織的職權配置常見的組織結構類型9一、組織設計概述

1、組織設計的概念與任務組織設計:管理者選擇恰當?shù)娜蝿蘸凸ぷ麝P系，從而建立起特定的組織結構的過程。廣義的組織設計，包括狹義的組織設計之外，還包括組織再設計、組織變革等活動。組織設計的任務設計合理的組織結構

明確組織內各部門的職能和職權編制職務說明書10一、組織設計概述

2、組織設計的原則目標原則管理幅度與管理層次原則明確分工與協(xié)調原則統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則責權利對等原則精簡有效原則彈性原則因事設職與因人設職相結合原則11二、組織結構的設計

組織結構：組織內部的結構框架，表明組織中的部門設置情況和層次結構，直觀反映組織內部的分工和各部門的上下隸屬關系。一般用組織結構圖來表示

。組織結構的設計，首先需要面臨2個問題：

1、組織的部門化——橫向結構設計

1）組織部門化：按職能、任務活動的相似性和關系緊密程度進行歸類、集合的過程。

部門：組織中一個明確區(qū)分的范圍、部分或分支機構。

2）組織部門化的標準：以結果為分類標準：職能、流程以內容為分類標準：產(chǎn)品或服務、地域、顧客122、組織的層級化——縱向結構設計1）組織層級化：組織在縱向結構設計中確定層級數(shù)目的過程。

管理層次：命令從最高管理者向基層人員傳達過程中所經(jīng)歷的階層數(shù)。管理幅度：一個行政指揮系列中的各級正職管理者直接有效領導的下級人員數(shù)目界限。影響管理幅度的因素有管理人員素質、下屬成熟度、工作性質、工作條件與環(huán)境、層次高低等。2）組織層次的影響：

管理費用：管理費用與組織層次數(shù)目成正比關系；信息交流的復雜性程度：信息交流的復雜性程度與層次數(shù)成正比關系；計劃與控制的復雜程度：計劃與控制的復雜程度與層次數(shù)成正比關系。133）層級化類型

（1）錐型結構：管理幅度較小、組織層級較多的組織結構類型。

優(yōu)點：管理幅度小，上級主管能對下屬進行及時的指導和控制，下屬有更多的提升機會。

缺點：信息傳遞慢使信息失真較大，增加溝通和協(xié)調成本，易產(chǎn)生主觀主義和官僚主義。

（2）扁平型：管理幅度較大、組織層級較少的組織結構類型。

優(yōu)點：層級少、信息溝通傳遞快、信息失真度較低，上級主管對下屬的控制靈活。

缺點：管理幅度大，主管對下屬的監(jiān)督、協(xié)調難度大，下屬缺少提升的機會。14三、組織的職權配置

組織的職權是由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權力。與職權相對應的是職責，它是指擔當某一職位而必須履行的責任。組織的職權是構成組織結構的核心要素，它對于構建合理的組織結構，保持組織的有效運行具有關鍵性作用。

組織的職權配置是指為有效履行職責、實現(xiàn)工作目標，而將組織的職權在各管理部門、管理層次、管理職務中進行分配與設置。職權配置的關鍵是：職權與指揮鏈、集權與分權、授權

。15

1、職權與指揮鏈

職權：組織所賦予的、與一定職務相匹配的、為了達到組織目標所擁有的影響、指揮別人行動的能力。即：職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權。

指揮鏈：職權從高層管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成的一條條由上至下的權力線。

職權的類型

直線職權：指揮鏈上，上下級間指揮和命令的職權關系即為直線職權，主要為一種決策的權力。

參謀職權：直線主管決策時，各領域專業(yè)人員或專家提供咨詢和建議的權力。

職能職權：直線職權的一部分，是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務、政策等進行控制的權力。

職權關系的處理

充分發(fā)揮參謀職權的專業(yè)智囊作用，保證直線權力的統(tǒng)一；直線權力和參謀權力的關系是“參謀建議、直線命令”的關系。162、集權與分權

集權與分權是相對的概念，反映了職權在指揮鏈上分布的兩種趨勢。分權是指將決策權系統(tǒng)地授予中、下層管理者的過程。而集權是將決策權集中于高層主管手中的過程。影響集權和分權程度的因素主要有主觀因素和客觀因素

主觀因素包括：管理者的性格特點、人性假設、個人能力等。

客觀因素包括：組織規(guī)模、職責或決策的重要性、下屬素質、制度建設、管理環(huán)境17

3、授權

授權：上級賦予下級一定的權利和責任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈唷?/p>

授權的原則：視能授權（選擇授權對象）、明確責權、適度授權、監(jiān)督控制、命令統(tǒng)一

授權的步驟：分派任務；授予權力；明確責任；確認控制。

18四、常見的組織結構類型

直線制職能制直線職能制事業(yè)部制模擬分權結構矩陣制191、直線制

直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式。

優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。

缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工。適用范圍比較有限。

適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。202、職能制

職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即將管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構分別領導業(yè)務機構。

優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。

缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則、不利于建立與健全責任制。

適應范圍：現(xiàn)代組織一般不采用。

213、直線職能制

直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，從而彌補了領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。

優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點。

缺點：過于強調集權、統(tǒng)一，不利于提高靈活性。

適用范圍：在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。

224、

事業(yè)部制

事業(yè)部制又稱聯(lián)邦分權化（或稱斯隆制),是對內部具有獨立的產(chǎn)品和市場、的部門進行分權管理的一種組織結構。每個事業(yè)部都是一個利潤中心，在公司統(tǒng)一的目標、方針和政策前提下，自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧。事業(yè)部制是一種分權制的企業(yè)組織形式，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式，遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策；充分調動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應能力；還有利于公司培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才、使用人才，便于考核。缺點：整體性不強，內部溝通與交流不暢，管理成本增加。適應范圍：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)23

5、模擬分權結構

模擬分權結構是一種介于直線職能制與事業(yè)部制之間的組織結構，是模擬事業(yè)部的分權形式的半獨立經(jīng)營單位。它不是真正的事業(yè)部，僅為生產(chǎn)階段或單位。

優(yōu)點：解決了規(guī)模過大不易管理問題、調動了生產(chǎn)積極性。

缺點：生產(chǎn)階段的任務不易明確、考核困難；部門領導人不易了解組織全貌、溝通效率低、決策權存在較大的缺陷。

適應范圍：連續(xù)性生產(chǎn)企業(yè)246、

矩陣制

矩陣制結構是一種由縱橫兩個管理系列組成的結構：職能部門系列和項目小組系列。矩陣結構最大特點在于其具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合了起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合；組建方便；能較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結合提供了組織結構形式。缺點：組織關系比較復雜，一旦小組與部門發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會左右為難；小組成員受臨時工作觀念影響。適應范圍：重大工程與項目、單項重大事務的臨時性組織。

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總結：每一種合理的組織結構，都是相對于一定的條件而言，都有其優(yōu)越性，有一定的適用范圍，當內外環(huán)境發(fā)生變化時，它就會逐漸失去其合理性。每一種類型的組織結構都有其優(yōu)缺點，適用于一切情況的、理想的組織結構是不存在的。但是，相對于某一組織的特定環(huán)境而言，必然有一種更有利于提高管理效率的，最佳（合理）的組織結構，也就是最適合于組織生存環(huán)境的結構形式。26第三節(jié)人員配備一、人員配備的概念二、人員配備的原則三、人員配備的工作內容27一、人員配備的概念人員配備：是指通過對工作要求和人員素質的分析，為每一個崗位配備合適的人員以完成實現(xiàn)組織目標所需開展的各項工作的過程。28

二、人員配備的原則

（1）因事?lián)袢嗽瓌t（2）因材施用原則（3）合理匹配原則（4）人事動態(tài)平衡原則29三、人員配備的工作內容1、人力資源規(guī)劃：在組織設計基礎上進行，主要以設計出的職務數(shù)量和類型為依據(jù)，確定人員需要的種類和數(shù)量2、招聘和甄選：根據(jù)職務設計和分析，選配合適人員3、培訓和考核：使人員適應組織技術變革、規(guī)模擴大等的需要及實現(xiàn)個人的充分發(fā)展。30第四節(jié)組織變革與發(fā)展組織變革的內容組織變革的阻力與對策組織變革的趨勢31一、組織變革的內容組織變革涉及以下四個方面，不同的變革內容需要采取不同的變革對策：

1、以人員為中心的變革。通過對組織成員的知識、技能、行為規(guī)范、態(tài)度、動機和行為的變革，來達到組織變革的目的。

2、以任務、技術為中心的變革。通過對組織工作與流程的再設計，對完成組織目標所采用的方法和設備的改變以及組織目標體系的建立達到組織變革的目的。

3、以組織結構為中心的變革。通過對組織的目標體系、權責體系的改變、角色關系的調整、溝通、協(xié)調體系的有效建立來達到組織變革的目的。

4、以適應組織環(huán)境為中心的變革。以調節(jié)和控制外部環(huán)境為中心的組織變革。

總結：組織變革的四個方面以及在各自基礎上制定的變革對策是相互依賴、相互影響、相互促進的。在制定組織變革對策的過程中，它們往往構成一個完整的變革規(guī)劃體系。當然，由于不同組織所處的變革環(huán)境及組織內部狀況不同，在選擇變革內容時，其側重點是不同的。32二、組織變革的阻力與對策1、組織變革的阻力

（1）個人阻力：利益上的影響；心理上的影響

（2）團體阻力：組織結構變動的影響；人際關系調整的影響。2、克服組織變革阻力的對策

（1）分析變革的阻力和推力的強弱（2）創(chuàng)新組織文化