2023年成本管理有關問題

公司成本管理有關問題

［關鍵詞]現(xiàn)代公司;成本管理；管理創(chuàng)新面對經(jīng)濟全球化及我國加入WTO的新形勢，國內市場開放限度進一步加大，公司所處的外部環(huán)境更為嚴峻,現(xiàn)代公司若想在這種劇烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展,必須緊隨公司外部環(huán)境及內部條件的變化,不斷創(chuàng)新成本管理,取得長期競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)公司價值最大化。下面就公司成本管理創(chuàng)新問題作一探討。一、當前我國公司成本管理存在的問題隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步確立,公司越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多公司結合本單位實際情況,采用了諸多行之有效的成本管理新舉措。例如邯鋼、包鋼、齊魯石化等在這方面進行了新的探索,并取得了顯著成效。但仍有部分公司的成本管理水平比較落后,重要體現(xiàn)在以下幾個方面。1.成本管理結識局限性。當前部分公司成本管理的目的仍為減少成本,強調的是控制，減少消耗、節(jié)約費用成了減少成本的基本手段。但從現(xiàn)代成本管理的角度看,成本減少是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，也許會導致產品質量和公司效益的下降,因而這種成本管理是一種悲觀的而不是積極的成本管理。特別是在科學技術高速發(fā)達的今天,公司單純依靠成本的減少來獲取優(yōu)勢是不也許的。2.成本管理與市場脫節(jié)。我國許多公司按照成本習性劃分和核算產品成本,通過提高產量減少單位產品分擔的固定成本，如此,產量越高,單位產品成本就越低,在銷售量不變的情況下,公司的利潤也就越高。這種做法導致公司不管市場對產品的需求如何,片面地通過提高產量來減少產品成本，通過存貨的積壓,將生產過程發(fā)生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。導致這種現(xiàn)象的因素就在于公司成本管理缺少市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū),似乎產量越大,成本越低，利潤越高。3.成本管理內容不全。許多公司只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理；只注意物質產品成本,忽視非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環(huán)境成本等等[１].一些公司的事前成本管理薄弱,成本預測、成本決策缺少規(guī)范性、制度性,可有可無;成本計劃缺少科學性、嚴厲性,可增可減,因此,導致事中、事后成本管理的盲目。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。4．成本信息的嚴重失真。一是成本核算僅注重材料、人工、制造費用,忽視了現(xiàn)代公司日趨增大的產品研究開發(fā)、中間實驗和小批試制及售后服務上的投入，使產品的相關成本內容不全，不能對的評價產品在壽命周期全過程的經(jīng)濟效益,不利于公司謀求競爭優(yōu)勢。二是成本核算方法不妥導致失真。在機械化限度比較高的現(xiàn)代制造環(huán)境下，直接人工成本比例大幅減少,而制造費用所占比例卻大大上升，但有些公司卻仍采用人工工時或人工工資比例法分派制造費用,導致了成本信息的嚴重失真,從而導致公司錯誤地選擇產品經(jīng)營方向。三是為達成某一目的人為調節(jié)成本數(shù)字,導致潛虧嚴重，公司虛盈實虧。5.成本費用控制不力。有些公司特別是經(jīng)營穩(wěn)定的大型工業(yè)公司，所耗的資金與產生的回報之間，可以建立容易把握的函數(shù)關系,其成本控制重要采用標準成本系統(tǒng)、目的成本和費用預算管理。在現(xiàn)代公司中,雖然標準成本、目的成本和費用預算等形式仍可運用,但實際由于其控制過程中的不擬定因素太多，從而對成本動因的分析和對成本費用發(fā)生規(guī)律的掌握更為困難[2].二、公司成本管理存在問題的因素分析１.公司成本管理手段滯后。在當前市場經(jīng)濟體制下,市場格局已從賣方市場轉向了買方市場，隨著技術的不斷進步，產品的質量日趨接近,生產性費用日益減少，但流通性成本的比重卻不斷上升。而我國許多公司的成本管理仍過多地局限于生產領域,以減少直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的重要手段,忽視對產品開發(fā)、銷售和售后服務等過程發(fā)生的成本費用的控制，這也就無法適應現(xiàn)代成本管理的需要。電子技術的革命是以計算機的普及運用為重要特性，計算機的運用為現(xiàn)代成本管理提供了方便,使一些原本復雜但科學合理的成本核算辦法變的簡樸。而我國有些公司的管理者尚未意識到這些變化，仍靠傳統(tǒng)的手工操作，核算辦法陳舊，此方式已難以適應現(xiàn)代化成本管理的規(guī)定。2．公司管理者的市場意識不強。現(xiàn)代公司要以市場為導向，視顧客為上帝,而有些管理者仍未適應外部經(jīng)濟環(huán)境的變化,樹立市場競爭觀念，沒有充足結識到在社會主義市場經(jīng)濟體制下，公司之間競爭的實質是公司成本的較量，仍然存在著計劃經(jīng)濟條件下的“等、靠、要”思想,在成本管理上未采用積極有效的措施,如在規(guī)模上過多注重外延式擴大再生產,忽視內涵式擴大再生產。甚至有的公司領導以權謀私、吞占國家財產，使公司人心渙散，主線無法達成成本管理創(chuàng)新的目的。3.公司管理者短期行為的制約。由于現(xiàn)在有些公司（特別是國有公司）管理者的流動性較強，為突出其任職期間的工作業(yè)績,很少關心公司的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為調整成本，歷史遺留問題嚴重,這樣便給后任的管理者改善成本管理帶來了困難。甚至在許多情況下，后任的管理者為了完畢指標或達成其它目的，只得繼續(xù)偽導致本管理數(shù)據(jù)以粉飾財務報表[3]．4.成本激勵約束機制尚未健全。公司不能嚴格執(zhí)行成本管理制度，缺少應有的成本管理內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表,這種做法不僅使公司無法獲得準確的成本資料進行管理，并且會破壞市場經(jīng)濟的正常運營。同時,對成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的公司、車間、班組缺少有效的激勵機制,無法調動管理者和廣大職工的積極性。５.技術創(chuàng)新動力局限性。技術水平的高低對減少成本有著直接影響。在一定期期，一定技術水平條件下，加強管理可以減少成本，但減少幅度是有限的。因此，公司管理者為了減少產品成本,就需不斷提高技術水平。但由于一些公司領導對技術創(chuàng)新的愛好不高,究其因素在于經(jīng)理的任期一般短于技術創(chuàng)新的收益期，技術開發(fā)往往會減少本期利潤，但不一定能增長經(jīng)理任期內的利潤,盼望經(jīng)理接受一種減少其任期內的利潤但增長其繼任者業(yè)績的技術創(chuàng)新方案是不現(xiàn)實的[3]．6.忽視人的智能在成本管理中的積極作用。在市場競爭日益劇烈的條件下，公司成本管理的創(chuàng)新、經(jīng)濟效益的提高越來越依賴于人的素質的提高,越來越需要大量掌握先進科學技術知識的人才。而現(xiàn)在有些公司漠視人才、任人唯親,職工培訓可有可無，高素質人才招聘力度不夠,導致人才流失嚴重,人員素質不高，創(chuàng)新能力不強，嚴重制約了公司成本的減少和效益的提高。三、現(xiàn)代公司成本管理創(chuàng)新的具體措施1.樹立成本管理戰(zhàn)略觀，拓寬“降本”新視野。傳統(tǒng)的成本管理僅是一種站在公司自身的角度,注重于短期內部生產過程的成本管理。為使我國公司產品在價格上能與國外大公司抗衡，公司成本管理必須適應戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉變。在成本管理上必須能做到:第一全局性。成本管理要以公司全局為對象，從公司所處的競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析涉及公司內部、競爭對手及行業(yè)在內的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性。成本管理應注重于長遠的減少成本,取得長期持久的競爭優(yōu)勢，從而有助于長期的生存、發(fā)展以至獲利,因此對于近期投資較大但以后獲利更大的項目,應舍得投資，不要追求短期效益。第三外向性。成本管理應著眼于外部環(huán)境,涉及到產品開發(fā)、設計、生產、銷售及售后服務各個環(huán)節(jié)，應重視與上游供應商、下游客戶及經(jīng)銷商的聯(lián)系。第四競爭性。要將成本管理的重點放在發(fā)展公司可連續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助公司積極適應市場,實現(xiàn)低成本領先戰(zhàn)略。2.對的結識成本,擴大成本控制新范圍。就現(xiàn)行成本核算而言,產品成本僅涉及生產過程中實際消耗的直接材料、直接人工和制造費用。但從整個公司而言，作為與價格對比并計算利潤的依據(jù)———成本,絕不能僅看其制導致本，還要看其承擔的期間費用多少。也就是說，要把構成公司利潤的所有減項都納入成本分析和控制的范圍之內。制定目的成本。一方面,必須堅持全面的分析成本。公司各級管理部門負責組織進行近年來產品成本及費用支出情況的分析,收集、查找國內外同行業(yè)先進水平及本公司的歷史最佳水平,按照產品成本及費用項目的構成進行縱、橫對比，找出存在的問題，分析產生的因素。另一方面,結合實際,制定目的。根據(jù)問題產生的因素,發(fā)動群眾，獻計獻策，制定有針對性的改善措施,制定近期和遠期目的成本。實現(xiàn)目的成本。其一,必須堅持全員成本控制[4].對于制定的目的成本可按管理層次、管理職能、產品結構、產品形成過程、成本的經(jīng)濟內容進行分解,最終貫徹到部門和個人,并將成本與全員的利益掛鉤。其二,堅持全方位、全過程成本控制。影響成本的因素是多方面的,如產品設計、基本建設、技術改造、財務管理以及生產過程的供應、生產、銷售三個重要環(huán)節(jié)等。其中產品設計是擬定產品成本的首要環(huán)節(jié),若設計不妥，則必然導致成本的先天性提高。減少采購成本是控制直接材料成本項目的重要環(huán)節(jié),實行貨比三家,加大招標工作力度,建立相應機制,堵塞漏洞，對減少采購成本有一定成效。多渠道分流富裕人員，控制工資增長幅度，減少計劃外用工是減少直接人工成本項目的有效措施。加強能源管理,特別對生活用能及早由福利收費改為市場收費,職工用能變暗補為明補，減少能源浪費。在生產過程中，除做到產前、產中、產后控制外，還要特別注意以下兩點:一是加強生產裝置及設備的管理，保證裝置的安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)運營。二是通過加強設備平常維護、延長檢修周期、盡量縮短檢修時間、對裝置檢修進行計劃管理、減少檢修材料費用等措施，嚴格控制檢修制造費用。對于公司管理費用的控制，一是應當精簡機構，通過提前退養(yǎng)、競爭上崗,壓縮、優(yōu)化管理人員,實現(xiàn)管理組織的扁平化。二是按費用項目的性質與發(fā)生地點擬定責任單位，結合以往該項費用的使用情況及目前狀況制定費用標準，并按節(jié)約(超支）的一定比例擬定獎(懲）。假如超過金額所占標準在１~2％左右時,可認為該點為該項費用支出的比較抱負點,若無重大變化，可按此標準加以控制。對于銷售費用總額可按銷售收入的一定比例加以控制，并進行分解,實行全面控制。至于財務費用的控制關鍵在于做到資金的收支平衡，盡量避免增長過多債務,加大財務風險。因此我們在資金管理上，要盡量做到:一是集中管理資金,杜絕多頭開戶。統(tǒng)一籌措資金,減少籌資成本;統(tǒng)一提留折舊，安排基建、大修和科研基金等支出，減少借款。二是采用最佳信用政策及收帳政策，達成既增長銷售,又加快收款的目的。三是減少物資庫存,減少資金占用，提高存貨周轉率。四是統(tǒng)一成本費用開支范圍和標準,統(tǒng)一職工工資、福利、獎勵標準。３.注重成本效益觀，樹立“降本”新理念。在市場經(jīng)濟體制下,經(jīng)濟效益始終是公司管理追求的目的。公司成本管理工作也應樹立成本效益觀念,實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”向現(xiàn)代效益觀念的轉變。若一種成本的增長能提高公司產品在市場中的競爭力，最終為公司帶來更大的經(jīng)濟效益,那么這種成本增長就符合成本效益觀念。譬如,公司為了推廣合理化建議,雖然要增長一定的費用開支，但能使公司獲取更好的效益;引進新設備要增長開支,但因此可節(jié)省維修費用和提高設備效率，從而提高公司的綜合效益；為開發(fā)新產品及改善產品質量而發(fā)生的有關費用，雖然會使近期成本有所增長,但公司的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步提高；為充足論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發(fā)生的費用開支，可保證決策的對的性，使公司獲取最大的效益或避免也許發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的,這種成本觀念，可以說是“花錢是為了省錢”。因此我們必須清楚:產出一定,投入最少；投入不變，產出最多;投入增長，產出增長，但前者增幅小于后者增幅,這都意味著公司有較為合理的投入產出比,成本較低效率較高。4.擴產量降投資，創(chuàng)出公司新效益。面對國外大公司的市場之爭,國內公司對于自身具有一定技術優(yōu)勢、有市場需求的產品，必須盡快達成規(guī)模經(jīng)濟。其一，通過新建和擴建方式。這里必須通過控制投資、控制質量、控制工期三項措施，達成從整體上減少項目的投資成本。其二，通過技術改造方式。技術改造因是在本來的地方進行,又有現(xiàn)成的技術力量作依靠，所以具有投資少、工期短、見效快的特點。大量事實證明,現(xiàn)有公司通過技術改造而新增的生產能力,一般比新建同樣規(guī)模的公司，投資可以節(jié)省2/３,材料設備可節(jié)省60%,建設周期可縮短一半以上[5].因此,對于一些規(guī)模局限性的項目,公司可通過此種方式，達成擴大再生產的目的。其三，在政府的支持下，可進行破產兼并。通過實行兼并,不僅達成了低成本擴張的規(guī)定,有效解決了由專業(yè)化引起的生產流程的分離,并且還可獲得穩(wěn)定的原材料來源渠道，減少生產成本，擴大市場份額。兼并將多個工廠置于同一公司領導之下，可帶來一定規(guī)模優(yōu)勢,表現(xiàn)為節(jié)省管理費用、節(jié)省銷售費用、集中研究費用、增強公司抵御風險的能力等,從而產生經(jīng)營上的協(xié)同效應。埃克森-美孚、英荷殼牌集團、ＢP-阿莫科-阿科、道達爾-菲納等通過兼并聯(lián)合,具有了雄厚的資產和油氣儲量，其煉油能力、銷售能力位居世界前列,達成了減少成本、提高效益的目的。但是公司對于兼并的對象,必須從整體效益上進行認真考慮，如運送條件、原有基礎、距顧客距離遠近等，絕不能搞行政命令的“拉郎配”。通過兼并方式減少投資成本的關鍵在于投資決策的對的性,謹防營運風險、信息風險、融資風險、體制風險等。5．改善成本核算辦法，加大成本控制新力度?；鶎榆囬g、班組直接影響產品制導致本的大小,為充足發(fā)揮其成本控制的職能,大幅度減少成本,必須結合實際,采用行之有效的成本核算辦法。如齊魯石化公司采用的新的成本核算辦法———基層成本貨幣化核算,該辦法使車間由對生產過程物料流記錄向價值流記錄轉變；由本來僅對產品重要消耗成本核算向產品所有成本核算轉變;由廠部每月成本核算向基層每日、每班成本核算轉變；由廠級一級成本核算向廠、車間、班組三級成本核算轉變。這樣，車間工人可通過自己天天每班的車間成本核算，了解產品成本的構成變動實際情況,使職工能清楚看到通過自己優(yōu)化操作取得的成果,增強了職工“降本”增效的責任感和自覺性。6．加強人力資源管理，挖掘“降本”新潛力?？茖W技術是第一生產力，而在生產力這一系統(tǒng)中，人是最革命、最活躍的決定性因素。一是公司可通過教育、學習、訓練的途徑提高勞動者的科學文化素養(yǎng),開發(fā)勞動者的智慧，為技術革新獻計獻策。據(jù)日本研究，工人教育水平每提高一個年級,技術革新者的比例平均增長６％；工人提出技術革新建