第三講人力資源規(guī)劃

第三講

人力資源規(guī)劃HumanResourcePlanning凡事預(yù)則立

不預(yù)則廢2開篇案例

背景：D集團(tuán)在短短5年內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，換人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初制定計(jì)劃：收入多少、利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)有人升職、平調(diào)、降職、辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)該多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭往人才市場(chǎng)跑。3

問題：近年由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理要求人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理頻繁奔走與全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話來說自己公司超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生。人力資源經(jīng)理怒氣沖沖地說：“是你說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了?！钡貐^(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辨道：“招人也需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個(gè)給你？”……4公司管理層的抱怨我們發(fā)展太快了，人才引進(jìn)總是在應(yīng)急，倉(cāng)促的招聘又導(dǎo)致人員的能力與企業(yè)要求錯(cuò)位，導(dǎo)致員工流失率增加。我們的HR管理的各個(gè)模塊沒有統(tǒng)一的方向，短期行為多，工作比較茫然，沒有前瞻性和方向感。總覺得人力資源管理是企業(yè)的打雜的，對(duì)企業(yè)沒什么太大的價(jià)值，不能起到對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略支持作用。5公司管理層的抱怨企業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)太不合理了，近兩年要有大量員工臨近退休年齡。很多有經(jīng)驗(yàn)的員工短期不能補(bǔ)上，只能通過返聘來應(yīng)付。各個(gè)部門總想要求增加人，老總又不想增加太多用人編制，搞的我們很難開展工作。我們公司的HR開支年年超過預(yù)算要求，成本不斷增加。以上困惑在于：公司缺乏人力資源規(guī)劃，或根本沒有人力資源規(guī)劃6主要內(nèi)容一、人力資源規(guī)劃概述二、人力資源需求預(yù)測(cè)三、組織內(nèi)外候選人供給預(yù)測(cè)四、HR供求平衡分析7規(guī)劃是什么？所謂規(guī)劃，就是對(duì)目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)策略的選擇現(xiàn)狀目標(biāo)手段選擇——形成體系81、什么是人力資源規(guī)劃指在變化的環(huán)境中，合理分析和預(yù)測(cè)組織對(duì)人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定或調(diào)整相應(yīng)的政策和實(shí)施方案，以確保組織在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，恰當(dāng)?shù)膷徫簧汐@得恰當(dāng)人選的動(dòng)態(tài)過程。9HRP概念理解的三個(gè)要點(diǎn)1、HRP是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行。HRP是將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定的人力資源數(shù)量與素質(zhì)的計(jì)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)組織設(shè)計(jì)投資計(jì)劃年度預(yù)算2、HRP包含兩個(gè)部分：對(duì)企業(yè)特定時(shí)期的人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡3、供給和需求預(yù)測(cè)均包含數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面

確定在什么時(shí)候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人102、HRP的具體內(nèi)容HR戰(zhàn)略HR總體規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略人員補(bǔ)充計(jì)劃人員分配計(jì)劃接替晉升計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃薪酬激勵(lì)計(jì)劃勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃退休解聘計(jì)劃HR業(yè)務(wù)規(guī)劃11

人力資源規(guī)劃示例

目標(biāo)

今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)

政策

重視對(duì)年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層

方案

加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)任管理干部的高級(jí)管理培訓(xùn)；

選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；

在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜；

對(duì)現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。方案評(píng)價(jià)（兩年以后進(jìn)行）？

12

人力資源規(guī)劃示例主要思考問題：

我們最初的目標(biāo)（兩年35歲）定得太高嗎？

公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺(tái)？

多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級(jí)管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？

有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？

新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？

有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？

是否應(yīng)推遲或改變?cè)瓉淼哪繕?biāo)？133、HRP與HRM其他職能的關(guān)系HRP與職位分析HRP與招聘、培訓(xùn)HRP與薪酬管理、績(jī)效管理、員工關(guān)系管理P165-166144、人力資源規(guī)劃的程序15需求分析外部供給內(nèi)部供給供給分析人力資源存量外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境工作分析需求預(yù)測(cè)需求數(shù)量、質(zhì)量供給數(shù)量、質(zhì)量比較制定實(shí)施供需平衡計(jì)劃評(píng)估人力資源規(guī)劃外部供給預(yù)測(cè)市場(chǎng)狀況內(nèi)部供給預(yù)測(cè)人員分析16案例：公司職位設(shè)置與人員配置計(jì)劃根據(jù)公司2012年發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)總經(jīng)理授權(quán)，人力資源部協(xié)同各部門研討制定了公司2012年度的職位設(shè)置與人員配置計(jì)劃。在2012年，公司擬新增產(chǎn)品開發(fā)二部，由原來的八個(gè)部門發(fā)展為九個(gè)部門；行政部、人力資源部、生產(chǎn)部、銷售一部、銷售二部、財(cái)務(wù)部、產(chǎn)品開發(fā)一部、產(chǎn)品開發(fā)二部、工程維修部總經(jīng)理、行政副總、營(yíng)銷副總、技術(shù)副總17案例：公司職位設(shè)置與人員配置計(jì)劃總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)人力資源部和財(cái)務(wù)部，并主持公司全面工作；行政副總負(fù)責(zé)行政部和工程維修部；營(yíng)銷副總負(fù)責(zé)銷售一部、二部和生產(chǎn)部；技術(shù)副總負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)一部和二部。18各部門人員職位與人員配置暫擬定如下：總經(jīng)理辦：（5人）總經(jīng)理1名、行政副總經(jīng)理1名，營(yíng)銷副總經(jīng)理1名、技術(shù)副總經(jīng)理1名、文秘1名。行政部：（14人）行政部經(jīng)理1名、行政部文員2名、司機(jī)6名、總務(wù)主管1名、總務(wù)員工6名。財(cái)務(wù)部（4人）財(cái)務(wù)經(jīng)理1名、會(huì)計(jì)2名、出納1名。人力資源部（3人）人力資源部經(jīng)理1名、福利薪酬專員1名、招聘培訓(xùn)專員1名。工程維修部（3人）工程維修部經(jīng)理1名、維修技工4名銷售一部（19人）銷售一部經(jīng)理1名，銷售組長(zhǎng)3名、銷售代表12人、銷售文員3名。19銷售二部（13人）銷售二部經(jīng)理1名，銷售組長(zhǎng)2名、銷售代表8人、銷售文員2名。產(chǎn)品開發(fā)一部（18人）開發(fā)一部經(jīng)理1名、項(xiàng)目經(jīng)理4名、項(xiàng)目工程師8名、項(xiàng)目技術(shù)助理4名、繪圖資料文員1名。產(chǎn)品開發(fā)二部（13人）開發(fā)二部經(jīng)理1名、項(xiàng)目經(jīng)理2名、項(xiàng)目工程師6名、項(xiàng)目技術(shù)助理3名、繪圖資料文員1名。生產(chǎn)部（133人）生產(chǎn)部經(jīng)理1名，生產(chǎn)部副經(jīng)理2名，值班長(zhǎng)2名，統(tǒng)計(jì)文員2名，半成品倉(cāng)庫(kù)主管1名，成品倉(cāng)庫(kù)主管1名、生產(chǎn)部員工120人，半成品倉(cāng)庫(kù)員工2人、成品倉(cāng)庫(kù)員工2名。數(shù)據(jù)來源——人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)做人力資源需求和供給預(yù)測(cè)需要考慮哪些因素？例：基于制造業(yè)強(qiáng)國(guó)的我國(guó)制造業(yè)技能工人需求與供給預(yù)測(cè)20二、人力資源需求預(yù)測(cè)22人力資源需求預(yù)測(cè)的典型步驟職務(wù)分析HR盤點(diǎn)現(xiàn)實(shí)HR需求企業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作量所需職務(wù)及人數(shù)未來HR需求預(yù)測(cè)退休人數(shù)預(yù)測(cè)離職狀況未來流失HR企業(yè)整體HR需求預(yù)測(cè)23方法概述1、德爾菲法2、經(jīng)驗(yàn)判斷法3、比率分析法4、趨勢(shì)分析法5、回歸分析法24（1）定義：是20世紀(jì)40年代末由蘭德公司“思想庫(kù)”發(fā)展而來，也稱做“專家集體預(yù)測(cè)法”，是指通過邀請(qǐng)若干專家對(duì)某一領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)提出看法，然后綜合專家們各自的權(quán)威判斷，對(duì)未來的不確定情況做出盡可能合理預(yù)測(cè)。（2）簡(jiǎn)要過程：專家匿名函詢調(diào)查專家進(jìn)行預(yù)測(cè)組織者對(duì)專家意見進(jìn)行整理并反饋由專家對(duì)預(yù)測(cè)事項(xiàng)作出評(píng)價(jià)和說明反復(fù)3-5輪1.德爾菲法Delphi法251.德爾菲法第一輪結(jié)果

第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果預(yù)測(cè)組織預(yù)測(cè)結(jié)果專家組調(diào)查表1

調(diào)查結(jié)果3（反饋2）調(diào)查結(jié)果4（反饋3）調(diào)查結(jié)果2（反饋1）26管理部門法（自上而下）組織的各個(gè)管理部門根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，來預(yù)測(cè)組織內(nèi)人力資源將會(huì)出現(xiàn)的變化。基層分析法（自下而上）由組織下屬各部門，對(duì)本部門的人力資源需求進(jìn)行初步的預(yù)測(cè)，人力資源部門再對(duì)基層的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和結(jié)果進(jìn)行專門分析和處理，最終形成總體預(yù)測(cè)。注意防止“帕金森”效應(yīng)2.經(jīng)驗(yàn)判斷法（主觀判斷法）273.比率分析法(ratioanalysis)（1）定義：通過計(jì)算某一環(huán)境因素(如銷售額)與人力資源數(shù)量的比率數(shù)(如銷售人員數(shù)量)，推算組織需要職員的數(shù)量。例：西南政法大學(xué)管理學(xué)院招收學(xué)生數(shù)與學(xué)生輔導(dǎo)員數(shù)關(guān)系如下：每個(gè)輔導(dǎo)員帶150名學(xué)生，計(jì)劃到2013年學(xué)校招收學(xué)生10000名本科生/年，需多少名輔導(dǎo)員？283.比率分析法(ratioanalysis)適用于：銷售人員和年銷售額之比不同部門職能人員（文秘與銷售員）之比公職人員和服務(wù)對(duì)象（患者和護(hù)士）之比等（見下圖）29

1245(預(yù)測(cè)）

3/4

1660

2013

960

3/6

1920

2011

840

3/10

2800

2009

720

3/12

2880

2007

600

3/15

3000

2005所需護(hù)士人數(shù)護(hù)士數(shù)/病人數(shù)病人數(shù)/年年份人力資源需求勞動(dòng)生產(chǎn)率組織因素3.比率分析法(ratioanalysis)30

1000萬

50萬

X（預(yù)測(cè)）

2012

800萬

50萬

X（預(yù)測(cè)）

2010

500萬

50萬

10

2008

年銷售額

銷售額/人

雇員數(shù)

年份3.比率分析法(ratioanalysis)314.趨勢(shì)分析法是根據(jù)組織在過去一段時(shí)間的數(shù)據(jù)資料，分析某個(gè)環(huán)境因素的變化與人力資源變化的關(guān)系，從而預(yù)測(cè)環(huán)境因素的變化而導(dǎo)致的組織人力資源的要求。一般分析的年限為5-10年。P17232？215165200240雇員人數(shù)1000095007800870010200銷售額（千美元）20122011201020092008商業(yè)要素對(duì)一個(gè)制造業(yè)公司的人力資源需求分析注：10000為計(jì)劃銷售額4.趨勢(shì)分析法33

使用統(tǒng)計(jì)方法得出某一商業(yè)要素與勞動(dòng)力規(guī)模之間的一條回歸線，通過觀察回歸線了解每一個(gè)商業(yè)要素上所需要的雇員數(shù)目。700080009000100000140160180200220240......銷售額（千美元）雇員數(shù)目銷售量與勞動(dòng)力之間聯(lián)系的回歸線描述預(yù)測(cè)點(diǎn)5.回歸分析法三、組織內(nèi)外部候選人

供給預(yù)測(cè)35（一）內(nèi)部候選人供給預(yù)測(cè)方法1、技能清單法2、人員替換圖3、馬爾可夫分析法361.技能清單法即“人員儲(chǔ)備與開發(fā)記錄卡”將每位雇員的信息加以整理．然后記錄在人員儲(chǔ)備庫(kù)中。信息包括：★教育水平★參加過何種由公司出資的課程學(xué)習(xí)★職業(yè)興趣及職業(yè)發(fā)展興趣★語言★技術(shù)水平…

371.技能清單法1、一般員工技能清單

〈收集員工崗位匹配度、技術(shù)等級(jí)、潛力信息〉主要內(nèi)容：（1）員工崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡；（2）員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷；（3）員工提升準(zhǔn)備條件評(píng)價(jià)；（4）員工最近一次的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)2、管理者技能清單——管理能力清單〈反映管理者的才能及業(yè)績(jī)，為其流動(dòng)決策提供信息〉主要內(nèi)容：（1）管理幅度范圍；（2）管理的總預(yù)算；（3）下屬職責(zé)；（4）管理對(duì)象類型；（5）受到的管理培訓(xùn)（6）最近的管理業(yè)績(jī)38123456789執(zhí)行新工作計(jì)劃的潛能已往的工作業(yè)績(jī)高低高低九格工具內(nèi)部人力資源盤點(diǎn)過程九格工具圖—分析內(nèi)部人員配備情況391

優(yōu)秀員工

23

老員工4

中間狀態(tài)5

業(yè)績(jī)可靠人員67下年度可能會(huì)有起色之人89

被淘汰已往的工作業(yè)績(jī)高低執(zhí)行新工作計(jì)劃的潛能高低根據(jù)左邊模型分析人員配置情況九格工具—分析內(nèi)部人員配備情況40每一位內(nèi)部候選人進(jìn)行跟蹤，以便為組織內(nèi)最重要的職位挑選人員。這種圖顯示了每一位組織重要職位候選人的內(nèi)部雇員當(dāng)前工作績(jī)效如何以及可提升程度高低。(P177頁(yè))2.人員替換圖41

總經(jīng)理A孫昌盛0B邵為國(guó)1C郭建軍2人事副總經(jīng)理A付玉山0B李其志1C郭秉廉2

財(cái)務(wù)副總經(jīng)理A王麗倩0B胡效華1C陳鋼鍵2

營(yíng)銷副總經(jīng)理A許風(fēng)嶺0B吳紅星1C唐文龍2

出色的A可以提升0目前表現(xiàn)滿意的B提升潛力需要進(jìn)一步培訓(xùn)1

有待改進(jìn)的C需進(jìn)一步考察2

管理人員接替圖

42（1）定義：是以組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)未來組織在各時(shí)段上(一般為一年)各類人員的分布狀況。（2）步驟：先考察一個(gè)時(shí)期段內(nèi)兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷史平均百分比（5－10年為周期來估計(jì)年平均百分比）,再根據(jù)百分比進(jìn)行預(yù)測(cè)。實(shí)際上是每一種崗位中人員變動(dòng)的概率，乘以起初數(shù)就得到預(yù)測(cè)數(shù)（凈供給量）。（3）示例：3.馬爾可夫分析法43示例

橫向來看，在任何一年里（考察周期內(nèi)），平均有80％的高層領(lǐng)導(dǎo)人留在組織內(nèi)，20％的退出。同理，在任何一年里，平均有65％的會(huì)計(jì)員留在組織內(nèi)，15％的升為高級(jí)會(huì)計(jì)師，20％的離職。

縱向來看，從事高級(jí)會(huì)計(jì)師的人員中，80％的人是原來就從事此工作，15％的人是從會(huì)計(jì)員崗位升上來的。44示例可以用起初年份(如2012年)來預(yù)測(cè)未來某一時(shí)刻例：2013年的HR數(shù)量，高層領(lǐng)導(dǎo)到2013年還是40人（原崗位的32加由基層上來的10%即8人），但基層領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)將只有62人（原崗位的56人加上由C崗位上來的0.05%即6人），會(huì)計(jì)只有110人。45（二）外部候選人預(yù)測(cè)1、總體經(jīng)濟(jì)狀況2、地方勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況3、職業(yè)市場(chǎng)狀況46對(duì)總體經(jīng)濟(jì)狀況（generaleconomicconditions）和未來可能出現(xiàn)的失業(yè)率進(jìn)行預(yù)測(cè)。中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)：/1.總體經(jīng)濟(jì)狀況

需求人數(shù)(人)求職人數(shù)(人)求人倍率與上季度相比變化與去年同期相比變化本期有效數(shù)433066644416350.98-+0.02求人倍率=需求人數(shù)/求職人數(shù)472.地方勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況據(jù)重慶市商務(wù)部介紹，重慶市目前有商貿(mào)流通從業(yè)人員261萬，數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足流通業(yè)發(fā)展速度，商貿(mào)流通業(yè)人才缺口預(yù)計(jì)在50萬人左右。以會(huì)展業(yè)為例，目前重慶市取得國(guó)家承認(rèn)資格的會(huì)展師只要區(qū)區(qū)二三十名，以至于年薪十萬都難以招到合適的人才。為了大力培養(yǎng)商貿(mào)流通人才，重慶市商委目前正在積極制定相關(guān)的人才培養(yǎng)計(jì)劃，預(yù)計(jì)五年將共計(jì)培養(yǎng)5000名中高級(jí)人才和5萬名從業(yè)人員。483.職業(yè)市場(chǎng)狀況被劃入不景氣行業(yè)的有網(wǎng)絡(luò)/游戲、IT外包、出口貿(mào)易、半導(dǎo)體、服裝/紡織、鋼材、汽車、房產(chǎn)、室內(nèi)設(shè)計(jì)/裝潢、建筑設(shè)計(jì)、賓館/酒店、粗加工制造、廣告、娛樂、獵頭中介、貨代行業(yè)、圖書出版、航空、造紙和木材等。其中，鋼材、鐵合金、造紙等4個(gè)行業(yè)的不景氣指數(shù)被評(píng)為“五星”，圖書出版、建筑設(shè)計(jì)等行業(yè)則被評(píng)為“一星”?？煜⑨t(yī)療器械、水電煤、教育、電信、國(guó)家投資建設(shè)等6個(gè)行業(yè)被評(píng)價(jià)為“近期情況還比較好”的景氣行業(yè)，水電煤景氣的理由是，它們是“公用事業(yè)”。

四、HR供求平衡分析50

人力資源供需平衡51供大于求——各種方法比較52供小于求——方