矩陣式管理(橫向管理)

矩陣式管理（橫向管理）矩陣式管理（橫向管理）矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩陣式管理是常見的組織結(jié)構(gòu)形式之一，與直線式管理相對，以其靈活、有效的特點而被大多數(shù)組織所接受如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個橫向系統(tǒng)與原來的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。也就是說，矩陣管理中的員工是雙線匯報的模式。其上司有兩個，一個是流程上司，一個是專業(yè)上司。流程上司負責你的日常考核，專業(yè)上司負責你的晉升和任免。2000年建立橫向管理的原由精英管理不可復(fù)制榜樣的力量是無窮的，精英的魅力是巨大的，但華洋公司的同事大部分都是學(xué)歷普通、經(jīng)歷普通、水平也普通的人，是一個實實在在的平凡人，以前部門全憑主管的個人魅力去管理，但畢竟人無完人，金無足赤，即使是精英，也有自己難以克服的弱點。橫向管理機制的創(chuàng)建，實行專業(yè)分工，團隊合作，如有首席專員、銷售專員、財務(wù)專員等，緊密配合，發(fā)揮團隊的作用，大家共同分析問題所在、提建議、指點迷津，而不是靠哪一個人的能力。依靠集體、依靠機制發(fā)展企業(yè)、成就事業(yè)，橫向機制的建立功不可沒,機制的力量構(gòu)建了華洋這個由平凡人組成的精英團隊，促進了華洋事業(yè)飛躍發(fā)展。有一些管理干部，沒有清醒地認識到，只有用生動的企業(yè)文化去統(tǒng)一團隊的思想，而是錯誤的企業(yè)用個人之間的感情去凝聚團隊，采取吃吃喝喝的辦法籠絡(luò)感情，結(jié)果非但沒有達到團結(jié)奮斗、努力工作的目的，反而造成思想混亂、分崩離析的局面，給工作造成了無可估量的損失。這一慘痛的教訓(xùn)是值得永遠記取的。有了共同的理念、共同的追求后，還必須要有合理的分工合作機制。西方有一位社會學(xué)家甚至這樣說：分工合作是人類由猿走向人過程中一個質(zhì)的飛躍?？梢姾侠矸止?、相互合作在人類社會的發(fā)展中起到何等重要的作用。一個人都有他的長處和短處，“人無完人、金無足赤”，即使是所謂的“精英”們，也都有自己難以克服的弱點。所以，就是由一群精英組成的團隊，如果不進行合理分工，也并不能稱為“精英團隊”。在一個團隊中，讓善交際的人去搞公關(guān)；讓有組織能力的人去當領(lǐng)導(dǎo)；讓辦事謹慎的人去管財務(wù)；讓豪放開朗的人去搞業(yè)余娛樂活動。讓各種不同性格、不同類型的人去干各自適當?shù)墓ぷ?，發(fā)揮長處、避其短處，這就是合理分工。在這個基礎(chǔ)上，還必須有機結(jié)合、相互支持、緊密配合。在現(xiàn)代企業(yè)管理中已把這些形成了一種機制。海爾人的“人人有事做、事事有人管”就是這種機制的表現(xiàn)形式之一。我們公司的廣大干部、員工，對華揚企業(yè)文化的熱愛、認同早已不容置疑了。分工合作的機制也已經(jīng)建立起來了，有了這兩個條件，華揚公司的精英團隊必將像雨后春筍般涌現(xiàn)出來。摘自：《政經(jīng)塾春風送來百花吐艷，規(guī)?；l(fā)展戰(zhàn)略眾望所歸》橫向管理曾取得的成功近二十天的廣東直屬銷售分公司的學(xué)習，讓我發(fā)現(xiàn)華揚發(fā)展史上又一個新的亮點。她的初步成就，為公司朝向規(guī)?；l(fā)展提供了典范。其中橫向管理專員組發(fā)揮了重要的作用。橫向管理專員組，從表面上看是增加一個對事業(yè)部約束、監(jiān)督的部門，實質(zhì)上她在為事業(yè)部提供服務(wù)，給事業(yè)部的發(fā)展提供更有力的保障！橫向管理專員組在部長的積極參與下，發(fā)揮智囊團的作用。通過橫向職能，將各部的信息、當前戰(zhàn)況進行分析、提出建議，為事業(yè)部指點迷津；將各部好的做法、思路集結(jié)起來，提煉成工作指南，提供給事業(yè)部。橫向管理專員組是一個協(xié)調(diào)組織，通過各事業(yè)部了解到一線的各種共性和差別，掌握著員工在特定環(huán)境中適應(yīng)的程度，及時在各部門間進行思想、方法和人員的交流，創(chuàng)造出使每個人都能充分施展才華的平臺，使事業(yè)部能在最佳的“氣候”條件下更好的生存、發(fā)展。同時為事業(yè)部開拓市場、進行資料準備等工作，為其提供了有力的后勤保障。而且進行傳播企業(yè)文化的活動，通過機制建立良好的競爭氛圍，通過橫向職能，對事業(yè)部財務(wù)、人事進行有機監(jiān)察，使事業(yè)部更健康地發(fā)展。這段時間的學(xué)習，讓我確實感悟了不少，我相信只要未來所有華揚人能目標一致，加強制度的管理，齊心協(xié)力，那我們?nèi)A揚的明天將更美好。摘自《“橫向管理專員組”功不可沒》(2001.11.28)榜樣的力量是無窮的，精英的魅力是巨大的，但華洋公司的同事大部分都是學(xué)歷普通、經(jīng)歷普通、水平也普通的人，是一個實實在在的平凡人，以前部門全憑主管的個人魅力去管理，但畢竟人無完人，金無足赤，即使是精英，也有自己難以克服的弱點。橫向管理機制的創(chuàng)建，實行專業(yè)分工，團隊合作，如有首席專員、銷售專員、財務(wù)專員等，緊密配合，發(fā)揮團隊的作用，大家共同分析問題所在、提建議、指點迷津，而不是靠哪一個人的能力。依靠集體、依靠機制發(fā)展企業(yè)、成就事業(yè)，橫向機制的建立功不可沒,機制的力量構(gòu)建了華洋這個由平凡人組成的精英團隊，促進了華洋事業(yè)飛躍發(fā)展。公司進而大膽地提出了規(guī)模化發(fā)展的戰(zhàn)略，員工崗位多了，機會多了，公司效益增長了，并在全國建立起了一個強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，形成了具有雄厚實力的聯(lián)合艦隊，乘風破浪，取得一個又一個成功。去年終端銷售不斷地突破，最后在年底完成“千碩果、滿堂紅”的歷史使命，實現(xiàn)了無數(shù)華洋人的夢想。摘自《走過十五載風雨征程邁向未來光輝新時代》(2004.12.28)橫向管理05年開始為何暫時弱化華洋發(fā)展歷程的10多年間，我們已經(jīng)有了扎實的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，公司早已不是處于求生存的階段，要取得更大的突破，尋求更大的發(fā)展，就必須從更深層次的思想與文化來促進發(fā)展。事物螺旋式地發(fā)展到今天，在思想文化促進經(jīng)濟的過程中，把事物發(fā)展逐步推向了另一面。思想文化建設(shè)成熟了，部(隊)長們個個都成了小“陳安之”，而員工滿腦子都是大思想大道理，賴以生存的業(yè)務(wù)本身被拋在了一邊。企業(yè)的發(fā)展方向因此發(fā)生偏離，而且越發(fā)展，方向偏離越遠，導(dǎo)致公司由“務(wù)實”逐漸蛻化為“務(wù)虛”。其現(xiàn)象就是，我們的干部把工作精力放在了學(xué)文化、講道理、抓思想上，平時看的書都是有關(guān)企業(yè)愿景、如何樹立信心方面的，跟員工講的都是發(fā)展前景、目標理想等，很少談如何搞好經(jīng)濟的業(yè)務(wù)知識，淡忘了我們是一個經(jīng)濟實體，沒有了學(xué)業(yè)務(wù)、講實干、抓經(jīng)濟的優(yōu)良作風。事業(yè)部即使虧損，我們也沒有危機感。因為，讓他們留在華洋的不再是工作帶來的效益，更多是工作帶來的崗位、空間，以及華洋的企業(yè)文化，經(jīng)濟本身被忽略摘自《企業(yè)的發(fā)展方向已發(fā)生偏離，導(dǎo)致公司由“務(wù)實”逐漸蛻化為“務(wù)虛”》橫向管理重新恢復(fù)的必要性當今，越來越多的大型企業(yè)青睞矩陣式管理（橫向管理）相關(guān)信息關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)最早的實踐是ABB的前身ASEA,一家瑞典公司。1979年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時，著手對公司的組織結(jié)構(gòu)進行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國際業(yè)務(wù)時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結(jié)構(gòu)方式，不僅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時，也因其良好的創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區(qū)的全球主管接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助于公司的規(guī)范與價值轉(zhuǎn)移，因而可以促進全球企業(yè)文化的建設(shè)。近期，矩陣式管理結(jié)構(gòu)在全球普遍流行，如諾基亞對整個集團進行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)管理逐漸走向矩陣式管理，其目的正是為了更好地適應(yīng)3G時代可能出現(xiàn)的變化以及公司為此制定的“完全移動生活”戰(zhàn)略。在國內(nèi)，著名企業(yè)春蘭空調(diào)集團也成功地運用了該模式，它將產(chǎn)業(yè)集團及其下屬的工廠構(gòu)成縱向部門，屬于運營體系。而法律部門、人力資源部門、信息資源部則劃入到職能單位中構(gòu)成橫向部門。規(guī)定橫向部門制定規(guī)則，縱向部門在規(guī)則中運行。這樣就克服了矩陣式管理容易造成的權(quán)力交叉現(xiàn)象。班組長對車間主任負責，車間主任對廠長負責，而廠長又對產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負責，經(jīng)理對集團總部負責。優(yōu)點從上例中，我們可以看出矩陣結(jié)構(gòu)正在受到越來越多的企業(yè)青睞，這主要是因為其自身的很多優(yōu)點所決定的。在傳統(tǒng)管理學(xué)理論中企業(yè)的組織架構(gòu)是基于“直線職能制”的組織模式，“直線職能制”產(chǎn)生于工業(yè)化時代，強調(diào)專業(yè)化的勞動分工，各個等級嚴格分工，形成一條嚴格的等級指揮鏈，上級依靠權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只能按照程序執(zhí)行任務(wù)。高層經(jīng)過層層授權(quán)，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織架構(gòu)中，執(zhí)行力非常強大，職能建立也很明確，因此，企業(yè)也具有了穩(wěn)定性、準確性、嚴格性和可靠性等諸多優(yōu)點。然而隨著現(xiàn)代技術(shù)型企業(yè)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識型員工不再滿足于重復(fù)性工作。在世界級的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合。不同核心業(yè)務(wù)板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應(yīng)速度。在這樣的情況下“矩陣管理”應(yīng)運而生，因為它能夠有效提高企業(yè)的快速反應(yīng)機制。但需要說明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無序地進行“越級管理”，它僅僅是對“直線職能制”做出的補充和更新。矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于它能使人力設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品服務(wù)之間靈活分配，使得組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關(guān)鍵組織成員包括高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡。這要求高層領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意進行決策委托、鼓勵職能經(jīng)理，而且愿意和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問題，只有這樣，才有助于信息共享和協(xié)調(diào)。華洋恢復(fù)橫向管理的重要性三、專業(yè)分工、團隊合作、優(yōu)勢互補隨著我們層面的不斷提升，運作也要不斷規(guī)范，系統(tǒng)更要不斷完善，在第三屆政經(jīng)塾上，我們提出了“專業(yè)分工，團隊合作，優(yōu)勢互補”的企業(yè)觀和人才觀。華洋公司在2003年里，不斷取得了好的成績，使整個公司邁向了新的高度，在這新高度的歷史時期，在規(guī)模比以前更大的時候，我們更應(yīng)明白“專業(yè)分工，團隊合作，優(yōu)勢互補”的重要性。我們簡單回顧一下2003年成功的經(jīng)驗，除了各銷售公司、事業(yè)部及全體華洋精英們的共同努力之外，還有兩個重要的因素：第一是公司提出規(guī)?；l(fā)展戰(zhàn)略思想，促使各銷售公司在不斷發(fā)展，2003年的發(fā)展比以往任何一年的發(fā)展都快；第二是第三屆政經(jīng)塾上提出的“打破地域封閉，敞開心胸交流”、“交流中進步，競爭中提高”的重要思想。正是因為這個思想的提出，使我們銷售公司之間、事業(yè)部之間、隊員之間形成了你追我趕的良好局面，更因為有了這個溝通的橋梁存在，使各銷售公司、事業(yè)部更加緊密地聯(lián)系在一起，大家不但你追我趕，而且還互相幫助，互相鼓勵，使各地的經(jīng)驗得到推廣。公司這么具有規(guī)模且穩(wěn)健的發(fā)展，是因為公司即有指導(dǎo)引方向的領(lǐng)路人，又有優(yōu)秀的直接運營者，還有監(jiān)督維護者……尤其是公司發(fā)展到現(xiàn)在，規(guī)模大了，更加要認識到“專業(yè)分工、團隊合作、優(yōu)勢互補”的重要性。一個企業(yè)不但要有直接運營者，更需要有決策者正確的方向，沒有決策者正確的方向，只會埋頭苦干，就會看不清方向，不知道前面是懸崖峭壁，還是光明大道，還要有使我們按照既定的方向行駛不偏離軌道的監(jiān)督部門。也要有競爭對手促使大家更加奮發(fā)。沒有這些部門的配合、專業(yè)分工、團隊合作、優(yōu)勢互補，就沒有企業(yè)的長遠發(fā)展。所以當我們所有的華洋人為我們的2003年喝彩的時候，當我們沉浸在勝利的喜悅中時，我們更要有高瞻遠矚的目光，保持冷靜的認識。新的高度，新的領(lǐng)域，我們更應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，因為我們的路還很長……摘自：更深入的認識了解系統(tǒng)——《新的高度、新的境界、新的認識》系列之四我們團隊中有人會講，通過團隊合作，專業(yè)分工，公司下一步將從各分公司選拔對人性有一定了解、有較強公關(guān)能力、能夠凝聚人心的，送去研修院當指導(dǎo)，經(jīng)過研修院鍛煉的優(yōu)秀者，加入銷售管理公司經(jīng)理室，作為經(jīng)理的助手，下到各個事業(yè)部進行關(guān)心、慰問，傾聽基層干部、員工的心聲，通過在各個事業(yè)部的走動，將好的經(jīng)驗進行相互交流、傳播，既能受到隊員的歡迎，又能幫助部長解決問題（如對外的公關(guān)業(yè)務(wù)、對內(nèi)的思想工作），讓事業(yè)部管理得更好，使干部員工都沒有后顧之憂。摘自《金秋十月，向下一個目標發(fā)起沖擊》公司在崗位責任制、科舉晉升制等各項機制逐步完善的情況下，健康產(chǎn)業(yè)以穩(wěn)健的步伐向前邁進，日新月異，朝氣蓬勃，在當今的經(jīng)濟大環(huán)境不好的情況下，仍然激情不減，呈現(xiàn)出旺盛的生命力。隨著我們事業(yè)的進一步推進，企業(yè)檔次的不斷提升，運作也要更趨規(guī)范，系統(tǒng)更要不斷完善。尤其是近一兩年，整個健康產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步向前發(fā)展著，已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，今非昔比。銷售事業(yè)部隊伍不斷壯大，隊伍素質(zhì)、穩(wěn)定性、精神面貌都有了很大的改觀，員工的動力，干部的激情，事業(yè)部的效益，都是相當?shù)暮茫麄€系統(tǒng)都算比較健康和諧，但越是在取得成績的時候，我們越是要保持清醒的頭腦，分析現(xiàn)狀，逐步加以改進完善，這樣我們才可以走得更穩(wěn)更長遠。目前，健康產(chǎn)業(yè)不計算去支持、轉(zhuǎn)移到華洋其他產(chǎn)業(yè)的公司和部門，到今天已有近二十個銷售管理公司。而且，新成立的公司都是一步一個腳印走過來的，是干部員工們用自己的實力自己的數(shù)據(jù)爭取到的，我們的團隊戰(zhàn)斗力極強，我們的干部個個都是實戰(zhàn)高手。我們以前說過，企業(yè)小的時候，就像游泳一樣，靠的是個人體力、個人技巧，你體力比別人好，技術(shù)比別人好，你就游得比別人快，但是絕對游不了多遠！當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就要靠船來前進，這個時候就要靠組織、靠智慧，需要劃槳的人，舵手掌握方向，還需要水手，大家齊心協(xié)力、小心翼翼，才可以使這艘小船不觸暗礁，駛向前方，一沒配合好，可能就會石沉大海。公司再次發(fā)展到今天的規(guī)模，船已經(jīng)不是用槳來劃，而是一艘巨輪，巨輪要在茫茫大海中不斷遠航，不是僅靠船長，更不能只靠水手、舵手來完成航海任務(wù)，需要整個系統(tǒng)專業(yè)分工，通力配合。在上期企業(yè)報中我們就提到，作為干部想要進一步發(fā)展，仍是“做好自己，做出業(yè)績，帶動團隊”，要讓我們的干部做自己擅長的事情，揚長避短。從團隊建設(shè)的四個方面來看，業(yè)務(wù)、組織、思想、作風四大建設(shè)缺一不可，只是不同的階段側(cè)重點會有所不同?；蛟S現(xiàn)在我們的干部只是做好了業(yè)務(wù)建設(shè)，當然業(yè)務(wù)建設(shè)是銷售團隊賴以生存的基礎(chǔ)，非常重要，那么其他三個方面怎么辦呢？現(xiàn)有的大多數(shù)干部都是來自于銷售高手，而且都是年輕的干部，表面上看，這樣對整個團隊進一步的發(fā)展不是太有利，但從長遠來看，正因為我們有這么一批專業(yè)的銷售干部隊伍，所以更利于團隊的持久發(fā)展，這就需要專業(yè)分工、團隊合作、優(yōu)勢互補。\因此，公司將進一步完善系統(tǒng)，加強大區(qū)經(jīng)理室及銷售管理公司經(jīng)理室的各項職能人員建設(shè)。事業(yè)部的主管重點抓好業(yè)務(wù)建設(shè)，好鋼就應(yīng)該用在刀刃上，對于銷售干部而言，就應(yīng)該讓他們充分發(fā)揮出銷售的優(yōu)勢，讓他們專心做好銷售工作，對于其他工作則交由經(jīng)理室的職能人員來完成，如對外的公關(guān)，對內(nèi)的員工思想溝通、關(guān)心慰問工作。進一步談具體的話，那么下一步將從各分公司選拔對人性有一定了解、有較強公關(guān)能力、能夠凝聚人心的，送去研修院當指導(dǎo)，經(jīng)過研修院鍛煉的優(yōu)秀者，加入銷售管理公司經(jīng)理室，作為經(jīng)理的助手，下到各個事業(yè)部進行關(guān)心、慰問，傾聽基層干部、員工的心聲，通過在各個事業(yè)部的走動，將好的經(jīng)驗進行相互交流、傳播，既能受到隊員的歡迎，又能幫助部長解決問題(如對外的公關(guān)業(yè)務(wù)、對內(nèi)的思想工作)，讓事業(yè)部管理得更好，使干部員工都沒有后顧之憂。公司發(fā)展到一定階段，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)的檔次不斷提升，隨著品牌店的穩(wěn)步推進，一家接一家的品牌連鎖店在全國各地建立，從選址到規(guī)劃、裝修、布局、跟進、驗收就有一系列的工作，單是該項工作，都非常需要有專人來負責，而不再是我們的經(jīng)理親自去做去跟進。一方面品牌店的建立會涉及到許多專業(yè)性的工作，這方面從總部到大區(qū)到各銷售管理公司都會進行加強，由專人負責；另一方面很明顯縱使經(jīng)理有分身之術(shù)，但品牌店這么多，也不一定忙得過來，更何況還有更多更重要的事情需要經(jīng)理去決定。另外還有這些店面的辦證，需要跟相關(guān)政府部門進行交涉，還有很多對外的公關(guān)工作需要去做。之前，這些事情更多是由我們的經(jīng)理我們的干部身兼多職，我們的團隊中能有這樣的多面手，自然是值得高興，但這并非長遠之計，我們須著眼未來，就必須騰出一些時間來應(yīng)對一些突發(fā)性的問題，去勾畫我們的藍圖。一個企業(yè)不但要有直接運營者，更需要有決策者正確的方向，沒有決策者正確的方向，只會埋頭苦干，就會看不清方向，不知道前面是懸崖峭壁，還是光明大道。通過加強大區(qū)及銷售管理公司職能人員的建設(shè)，實行專業(yè)分工，團隊合作，使每一位干部的作用得到最大的發(fā)揮。尤其是一些日常性的事務(wù)，有了經(jīng)理助理的把關(guān)、配合、處理，從而讓經(jīng)理們從各種瑣事如接聽電話中釋放出來，騰出更多時間，謀求團隊更加長遠的發(fā)展。最后，在此呼吁有相關(guān)專業(yè)特長和相關(guān)興趣愛好的同事，加入到大區(qū)及銷售管理公司經(jīng)理室職能人員的隊伍中來，與各位華洋精英，攜手并進，共創(chuàng)輝煌??！摘自：《專業(yè)分工團隊合作做更大的華洋事業(yè)——談加強大區(qū)及銷售管理公司經(jīng)理室職能人員建設(shè)》(2008.11.28)健康產(chǎn)業(yè)的隊伍不斷壯大，隊伍素質(zhì)、穩(wěn)定性、精神面貌都有了很大的改觀，員工的動力，干部的激情，事業(yè)部的效益，都是相當?shù)暮?，整個系統(tǒng)都算比較健康和諧。公司將進一步完善系統(tǒng)，加強大區(qū)經(jīng)理室及銷售管理公司經(jīng)理室的各項職能人員建設(shè)。事業(yè)部的主管重點抓好業(yè)務(wù)建設(shè)專心做好銷售工作，對于其他工作則交由