2023年管理學(xué)周三多第三版課本筆記修訂版

第一章管理的定義；本書對(duì)管理的定義:管理是指組織為了達(dá)成個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目的,通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng),合理分派,協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。管理的職能：決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新管理者的角色：人際角色、信息角色和決策角色（１公司家角色2沖突管理者3資源分派者4談判者角色）管理者的技能：1技術(shù)技能2人際技能3概念技能古典管理理論分為科學(xué)管理理論和組織管理理論泰羅的科學(xué)管理理論：1工作定額2標(biāo)準(zhǔn)化3能力與工作相適應(yīng)４差別計(jì)件工資制5計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離組織管理理論：1公司的六種基本活動(dòng)：1)技術(shù)活動(dòng),指生產(chǎn)、制造和加工2）商業(yè)活動(dòng)，指采購(gòu)、銷售和互換3)財(cái)務(wù)活動(dòng),指資金的籌措、運(yùn)用和控制4)安全活動(dòng),指設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)5）會(huì)計(jì)活動(dòng),指貨品盤點(diǎn)、成本記錄和核算6)管理活動(dòng)，指計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。2管理的14條原則:⑴分工⑵權(quán)力與責(zé)任⑶紀(jì)律⑷統(tǒng)一指揮⑸統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)⑹個(gè)人利益服從集體利益⑺報(bào)酬合理⑻集權(quán)與分權(quán)⑼等級(jí)鏈與跳板⑽秩序⑾公平⑿人員穩(wěn)定⒀首創(chuàng)精神⒁集體精神3經(jīng)理人員的職能：①建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)②使組織中每個(gè)人都能做出奉獻(xiàn)③明確組織的目的正式組織存在及發(fā)展的三個(gè)條件：明確的目的、協(xié)作的意愿和良好的溝通人際關(guān)系學(xué)說(shuō)（梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn))①工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人②公司中存在著非正式組織③生產(chǎn)率重要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周邊人的關(guān)系行為科學(xué):馬斯洛的需要理論、麥格雷戈的XY理論、麥克利蘭、赫茨伯格的雙因素理論、弗魯姆的盼望理論等數(shù)量管理理論：1運(yùn)籌學(xué)2系統(tǒng)分析3決策科學(xué)化全面質(zhì)量管理的本質(zhì)是顧客需求和盼望驅(qū)動(dòng)公司連續(xù)不斷改善的管理理念，涉及①關(guān)注顧客②注重連續(xù)改善③關(guān)注流程④精確測(cè)量⑤授權(quán)于員工20世紀(jì)9０年代的管理理論新發(fā)展:1學(xué)習(xí)型組織①在對(duì)待變革的態(tài)度上(若不變革就不管用了）②在對(duì)待新觀點(diǎn)的態(tài)度上(假如是產(chǎn)生于此時(shí)此刻就拒接它）③在關(guān)于誰(shuí)對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)上(創(chuàng)新組織中每位成員的事）④重要緊張不學(xué)習(xí)不適應(yīng)⑤學(xué)習(xí)能力、知識(shí)和專門技術(shù)是組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)⑥管理者的職責(zé)是調(diào)動(dòng)別人、授權(quán)別人2精益思想3業(yè)務(wù)流程再造4核心能力理論公司核心能力必須滿足的條件①不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合②不是物理性資產(chǎn)③必須能發(fā)明顧客看重的關(guān)鍵價(jià)值④與對(duì)手相比,競(jìng)爭(zhēng)上具有獨(dú)特性⑤超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為公司提供通向新市場(chǎng)的通道第四章管理科學(xué)中通常認(rèn)為:數(shù)據(jù)通過(guò)加工解決就成了信息。數(shù)據(jù):是記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特性的抽象符號(hào)。信息：由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)通過(guò)加工解決后得到的。不值得管理者獲取的信息：a信息的收益較高，但其獲取成本更高；b信息的獲取成本較低，但其收益更低。信息評(píng)估的關(guān)鍵:在于對(duì)信息的收益和獲取成本進(jìn)行預(yù)先評(píng)估，即進(jìn)行成本—收益分析。管理者有用的信息特性:1高質(zhì)量２及時(shí)3完全質(zhì)量:是有用信息最重要的特性。信息的采集:指管理者根據(jù)一定的目的,通過(guò)各種不同的方式搜索并占有各類信息的過(guò)程。衡量信息采集工作質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)是所采集的信息是否對(duì)組織及其管理者有用。管理者為采集有成效的信息應(yīng)：a明確采集目的;b界定采集范圍;c選擇信息源。信息源分:a文獻(xiàn)信息源;b口頭信息源;c電子信息源;d實(shí)物信息源。信息的加工:指采集來(lái)的通常顯得雜亂無(wú)章的大量信息進(jìn)行鑒別和篩選,使信息條理化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程。信息的加工有：ａ鑒別；b篩選;ｃ排序；d初步激活;e編寫。鑒別的方法：查證法;比較法;佐證法；邏輯法。篩選的環(huán)節(jié)呢:a真實(shí)性篩選；b實(shí)用性篩選;ｃ精約性篩選;d先進(jìn)性篩選。信息的儲(chǔ)存:指對(duì)加工后的信息進(jìn)行記錄、存放、保管以便使用的過(guò)程。信息存儲(chǔ)的含義:a用文字、聲音、圖像等形式將加工后的信息記錄在相應(yīng)的載體上；b對(duì)這些載體進(jìn)行歸類，形成方便人們檢索的數(shù)據(jù)庫(kù);ｃ對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行平常維護(hù),時(shí)信息及時(shí)得到更新。信息的存儲(chǔ)工作由歸檔、登陸、編目、編碼、排架等環(huán)節(jié)構(gòu)成。信息存儲(chǔ)環(huán)節(jié)中應(yīng)注意：a準(zhǔn)確性問(wèn)題;b安全性問(wèn)題；ｃ費(fèi)用問(wèn)題;d方便性問(wèn)題（第一層含義是指使用方便，信息的存儲(chǔ)要便于人們檢索;第二層含義是指更新方便）。信息傳播的特點(diǎn):a目的更加具體;ｂ控制更加嚴(yán)密；c時(shí)效更加顯著。導(dǎo)致信息畸變的因素：a傳播主體的干擾;b傳播渠道的干擾；c傳播的客觀障礙的存在。資料?編碼?傳播?接受?譯碼?反饋。信息的運(yùn)用過(guò)程環(huán)節(jié)的a管理者在認(rèn)清問(wèn)題性質(zhì)的前提下，判斷什么樣的信息有助于問(wèn)題的解決；b對(duì)組織目前擁有的信息資源進(jìn)行梳理，在此基礎(chǔ)上,判斷所需的信息是否存在；c假如組織中存在所需的信息,則可直接運(yùn)用。假如不存在，則要考慮是否可以通過(guò)對(duì)現(xiàn)有信息進(jìn)行開發(fā)、整合來(lái)滿足管理者對(duì)信息的需要。假如不能,則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。管理者為更好運(yùn)用信息應(yīng)努力做到：ａ善于開發(fā)信息;b為信息價(jià)值的充足發(fā)揮提供組織上的保證；ｃ用發(fā)展的眼光看待信息的價(jià)值。管理者為更好的運(yùn)用信息應(yīng)盡量避免：a信息孤島;b信息過(guò)載。信息系統(tǒng)的基本要素：輸入、解決、輸出、反饋、控制。第五章決策與決策方法第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義本書采用路易斯古德曼和范特的定義：決策是管理者辨認(rèn)并解決問(wèn)題以及運(yùn)用機(jī)會(huì)的過(guò)程。①?zèng)Q策的主體是管理者,可以是組織，也可以是個(gè)人；②決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程;③決策的目的是解決問(wèn)題、運(yùn)用機(jī)會(huì)，決策要解決問(wèn)題（既可以是組織或個(gè)人活動(dòng)的選擇，亦可以是對(duì)這種活動(dòng)的調(diào)整;決策選擇或調(diào)整的對(duì)象，既可以是活動(dòng)的方向和內(nèi)容，也可以是在特定方向從事某種活動(dòng)的方式。)；④決策涉及時(shí)限,既可以是未來(lái)較長(zhǎng)的時(shí)期,也可以是某個(gè)較短的時(shí)段。二、決策的原則1、決策遵循的原則是滿意原則,而不是最優(yōu)原則。2、決策最優(yōu)應(yīng)具有的條件：A、容易獲得與決策有關(guān)的所有信息;B、真實(shí)了解所有信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制訂所有也許的方案;C、準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。3、在現(xiàn)實(shí)中，這些條件得不到滿足,由于：Ａ、組織內(nèi)外存在的一切對(duì)組織的現(xiàn)在和未來(lái)都會(huì)直接或見(jiàn)解地產(chǎn)生某種限度的影響,但決策者很難收集到反映者一切情況的信息；B、對(duì)于收集的有限信息，決策者的運(yùn)用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案；Ｃ、任何方案都要在未來(lái)實(shí)行，而人們對(duì)未來(lái)的結(jié)識(shí)是不全面的,對(duì)未來(lái)的影響也是有限的，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況也許與實(shí)際的未來(lái)狀況有出入。現(xiàn)實(shí)中的上述狀況決定了決策者難以作出最優(yōu)決策,只能做出相對(duì)滿意的決策三、決策的依據(jù)1、決策的依據(jù)是適量的信息。2、決策的特點(diǎn)：目的性；可行性(技術(shù)上的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)上有效性）;選擇性；滿意性；過(guò)程性；動(dòng)態(tài)性。第二節(jié)決策過(guò)程一、辨認(rèn)機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題二、明確目的三、擬定方四、篩選方案五、執(zhí)行方案六、評(píng)估效果第三節(jié)決策的影響因素一、環(huán)境因素具體的環(huán)境因素重要有:環(huán)境的穩(wěn)定性；市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；買賣雙方在市場(chǎng)中的地位。3、環(huán)境的穩(wěn)定性:①環(huán)境較穩(wěn)定的情況下,決策由組織的中低層管理者進(jìn)行②而在環(huán)境劇烈變化額情況下,決策由組織的高層管理者進(jìn)行，4、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：①壟斷限度較高的市場(chǎng),易使組織形成以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想②競(jìng)爭(zhēng)限度較高的市場(chǎng)，易使組織形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想5、買賣雙方在市場(chǎng)的地位：①賣方市場(chǎng)條件下，組織作為賣方在市場(chǎng)居于積極、主導(dǎo)地位，以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點(diǎn)②買方市場(chǎng)條件下，組織作為賣方在市場(chǎng)居于被動(dòng)、被支配地位,以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)二、組織自身的因素１、組織文化:保守型、進(jìn)取型、具有倫理精神、不具有倫理精神2、組織的信息化限度：高信息化有助于提高決策的效率和質(zhì)量3、組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式：這種模式指導(dǎo)著組織此后在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)如何思考問(wèn)題，如何選擇行動(dòng)等三、決策問(wèn)題的性質(zhì)1、問(wèn)題的緊迫性：時(shí)間敏感型決策、知識(shí)敏感型決策2、問(wèn)題的重要性：對(duì)決策的影響是多方面的①重要的問(wèn)題也許會(huì)引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視從而保證決策得到更多力量的支持②越重要的問(wèn)題越有也許由群體決策因此更全面，決策質(zhì)量更高③越重要的問(wèn)題越需要決策者慎重四、決策主體的因素1、個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好型2、個(gè)人能力:①對(duì)問(wèn)題的結(jié)識(shí)能力越強(qiáng)，越有也許提出切中要害的決策②獲取信息的能力越強(qiáng)，越有也許加快決策速度并提高決策質(zhì)量③溝通能力越強(qiáng)，提出的方案越容易獲得通過(guò)④組織能力越強(qiáng)，方案越容易獲實(shí)行,越容易取得預(yù)期的效果3、個(gè)人價(jià)值觀：通過(guò)影響決策中的價(jià)值成分來(lái)影響決策4、決策群體的關(guān)系融洽限度:①影響較好行動(dòng)方案被通過(guò)的也許性②影響決策的成本第四節(jié)決策方法一、定性決策方法（一）集體決策法1、頭腦風(fēng)暴法將對(duì)解決某一問(wèn)題有愛(ài)好的人集合在一起,在完全不受月住的條件下，敞開思緒，暢所欲言。其創(chuàng)始人英國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯本提出了四項(xiàng)實(shí)行原則：1)對(duì)別人的建議不做任何評(píng)價(jià)，將討論限制在最低限度內(nèi)；２)建議越多越好,在這個(gè)階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量,想到什么就應(yīng)當(dāng)說(shuō)出來(lái);３)鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立低靠,廣開思緒,想法越新奇、奇異越好;4)可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使它更具有說(shuō)服力。時(shí)間為１—2小時(shí)，參與者以5—6人為宜。2、名義小組技術(shù)：小組成員各自先不通氣，獨(dú)立的思考,提出決策建議并盡也許具體的將自己提出的備選方案寫成文字資料，然后召開會(huì)議，讓小組成員一一陳述自己的方案，在此基礎(chǔ)上對(duì)所有被選方案投票產(chǎn)生大家最贊同的方案,并形成對(duì)其他方案的意見(jiàn)，提交管理者作為決策參考3、德?tīng)柗萍夹g(shù):用于聽(tīng)取專家對(duì)某一問(wèn)題的意見(jiàn)關(guān)鍵:１)選擇好專家;2）決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)（１0—50人）;3）擬訂好意見(jiàn)征詢表。(二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法1、經(jīng)營(yíng)單位組織分析法（ＢCＧ法）1）標(biāo)準(zhǔn)(指標(biāo))：Ａ、銷售增長(zhǎng)率=[本期銷售額（量）-上期銷售額（量)]÷上期銷售額(量）,以１0%為界。B、相對(duì)市場(chǎng)占有率＝本公司某產(chǎn)品在某市場(chǎng)的銷售額(量)÷該產(chǎn)品在該市場(chǎng)上的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售額（量),以1為界2)基本思想:A、2個(gè)以上經(jīng)營(yíng)單位Ｂ、互相區(qū)分的產(chǎn)品-市場(chǎng)片C、為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位擬定方向3）矩陣圖4)應(yīng)用解釋:2、政策指導(dǎo)矩陣：1）標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）:A、市場(chǎng)前景,取決于贏利能力、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)質(zhì)量和法規(guī)限制等因素，分為吸引力強(qiáng)、中、弱三種。B、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力,取決于經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等應(yīng)素,分為強(qiáng)、中、弱三種。2)矩陣圖３）應(yīng)用解釋：二、定量決策方法（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法１、風(fēng)險(xiǎn):可以預(yù)知一種行為會(huì)出現(xiàn)多種結(jié)果,并且每種結(jié)果出現(xiàn)的概率已知，但具體出現(xiàn)哪種結(jié)果未知的現(xiàn)象。2、決策樹法：是用樹狀圖來(lái)描述各種方案在不同情況(自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的盼望收益從而做出決策的方法。3、盼望收益E=Σ每個(gè)自然狀態(tài)下的損益值×相應(yīng)概率,?。抛畲笳?。4、基本符號(hào):□,決策點(diǎn)；<，方案枝;○,狀態(tài)點(diǎn);－,概率枝。(四)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法:1、最大收益盼望準(zhǔn)則2、最大盼望效用準(zhǔn)則3、面對(duì)小概率事件需要注意的問(wèn)題4.、多階段決策問(wèn)題與決策樹三、計(jì)算機(jī)模擬決策方法第六章計(jì)劃與計(jì)劃工作第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)一、計(jì)劃的概念：計(jì)劃既是決策所擬定的組織在未來(lái)一定期期內(nèi)的行動(dòng)目的和方式在時(shí)間和空間的進(jìn)一步展開，又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。名詞:計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的,組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來(lái)一定期期內(nèi)，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文獻(xiàn)。動(dòng)詞:計(jì)劃是擬定未來(lái)目的,及其實(shí)現(xiàn)目的預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。即在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目的，選擇任務(wù)和目的實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動(dòng)結(jié)果的檢查與控制等。３、計(jì)劃工作是對(duì)決策所擬定任務(wù)和目的并對(duì)選好目的提供一種合理實(shí)現(xiàn)方法。5、進(jìn)程、時(shí)間和重要的計(jì)劃編制前提計(jì)劃必須清楚地?cái)M定和描述這些內(nèi)容（5Ｗ1Ｈ）：Ｗhａｔ——做什么？目的與內(nèi)容。Why——為什么做?因素。Wｈｏ——誰(shuí)去做？人員。Where——何地做?地點(diǎn)。When——何時(shí)做?時(shí)間。How——如何做？方式、手段。二、計(jì)劃與決策決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。我們從“管理的首要工作”這個(gè)意義來(lái)把握決策的內(nèi)涵。任何組織,在任何時(shí)期,為了表現(xiàn)其社會(huì)存在,必須從事某種社會(huì)需要的活動(dòng)。在從事這項(xiàng)活動(dòng)之前，組織當(dāng)然必須一方面對(duì)活動(dòng)的方向和方式進(jìn)行選擇。計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定期期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排，它具體規(guī)定了不同部門和成員在該時(shí)期內(nèi)從事的活動(dòng)的具體內(nèi)容和規(guī)定。三、計(jì)劃的性質(zhì)(計(jì)劃工作具有承上啟下的作用，一方面，計(jì)劃工作是決策邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目的活動(dòng)的事實(shí)提供了組織實(shí)行保證;另一方面，計(jì)劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ),是組織內(nèi)部不同部門、不同成員行動(dòng)的依據(jù))1、計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目的服務(wù)2、計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)3、計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性４、計(jì)劃工作要追求效率第二節(jié)計(jì)劃的類型一、計(jì)劃的類型１時(shí)間長(zhǎng)短（長(zhǎng)期計(jì)劃、短期計(jì)劃）２職能空間(業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃）3綜合性限度:涉及時(shí)間長(zhǎng)短和涉及的范圍廣狹(戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃）4明確性(具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃）5程序化限度（程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃）第三節(jié)計(jì)劃編制過(guò)程一、擬定目的二、認(rèn)清現(xiàn)在三、研究過(guò)去四、預(yù)測(cè)并有效的擬定計(jì)劃的重要前提條件五、擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃六、制定重要計(jì)劃七、制定派生計(jì)劃八、制定預(yù)算，用于算是計(jì)劃數(shù)字化第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)行第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境指總體環(huán)境,是在一定期空內(nèi)社會(huì)中各類組織均面對(duì)的環(huán)境，即“天”。其大體可以歸納為政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然二、行業(yè)環(huán)境，一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量。這五種力量的合力決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤(rùn)潛力。A現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)研究；①現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和力量②產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度③固定或庫(kù)存成本④產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購(gòu)買成本⑤生產(chǎn)能力增長(zhǎng)狀態(tài)⑥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類型⑦戰(zhàn)略利益相關(guān)性⑧退出成本b入侵者研究;某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入障礙，影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素重要有:①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②產(chǎn)品差別化③轉(zhuǎn)移購(gòu)買成本④資本需求⑤在位優(yōu)勢(shì)⑥政府政策。c替代品生產(chǎn)商研究;①判斷哪些產(chǎn)品是替代品②判斷哪些替代品也許對(duì)本公司經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅d買方討價(jià)還價(jià)能力研究：影響因素重要有①買方是否大批量或集中購(gòu)買②買方這一業(yè)務(wù)在其購(gòu)買額中的份額大?、郛a(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品④買方面臨的購(gòu)買轉(zhuǎn)移成本大小⑤本公司的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一項(xiàng)重要投入⑥買方是否采用“后向一體化”的威脅⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對(duì)產(chǎn)品是否具有充足信息ｅ供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力研究：①要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化限度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。③本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的重要客戶?④要素是否是該公司的重要投入資源?⑤要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？⑥要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅？三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究四、公司自身1按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:①輸入物流，與接受、存儲(chǔ)和分派相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；②生產(chǎn)作業(yè),與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng);③輸出物流,與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng);④市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購(gòu)買有關(guān)的各種活動(dòng);⑤服務(wù)，與提供服務(wù)以增長(zhǎng)或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。2輔助活動(dòng)重要涉及:①公司基礎(chǔ)設(shè)施，涉及總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。②人力資源管理,涉及組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)。③技術(shù)開發(fā)，涉及基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；④采購(gòu),指購(gòu)買用于公司價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng),涉及原材料采購(gòu)，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過(guò)程的投入品采購(gòu)等價(jià)值活動(dòng)。五、顧客1總體市場(chǎng)分析。2市場(chǎng)細(xì)分３目的市場(chǎng)擬定4產(chǎn)品定位第二節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇第三節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)行一、目的管理(一)目的管理基本思想①公司的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目的②目的管理是一種程序③每個(gè)公司管理人員或工人的分目的是總目的的對(duì)他的規(guī)定④管理人員和工人是靠目的來(lái)自我管理,由所要達(dá)成的目的為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制⑤公司管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目的。（二)目的的性質(zhì)目的表達(dá)最后結(jié)果,總目的需要由子目的來(lái)支持。作為任務(wù)分派、自我管理、業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲實(shí)行的目的具有如下特性：（１)層次性（2)網(wǎng)絡(luò)性(3)多樣性(4)可考核性(5）可實(shí)現(xiàn)性(６)富有挑戰(zhàn)性(7)隨著信息反饋性。（三)目的管理的過(guò)程孔茨認(rèn)為，目的管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng),它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái),并且故意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目的和個(gè)人目的。（一)制定目的(二)明確組織的作用(三）執(zhí)行目的(四)評(píng)價(jià)成果(五)實(shí)行獎(jiǎng)懲（六)制定新目的并開始新的目的管理循環(huán)二、滾動(dòng)計(jì)劃法（一）基本思想：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃,并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。(二)評(píng)價(jià)：計(jì)劃更加切合實(shí)際,并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)行也更加切合實(shí)際;滾動(dòng)計(jì)劃方法使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃互相銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段互相銜接;滾動(dòng)計(jì)劃方法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性第八章組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織與組織工作：1、組織(Organizaｔioｎ):正式的故意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織是管理過(guò)程中不可缺少的手段,在組織目的明確后,就必須考慮進(jìn)行有效的組織設(shè)計(jì)以保證組織目的的實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。個(gè)體勞動(dòng)者和作坊式手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計(jì)問(wèn)題。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上。單一封閉式的組織設(shè)計(jì)模式不再適應(yīng)變化的環(huán)境。組織設(shè)計(jì)應(yīng)采用系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)權(quán)變式的觀點(diǎn)。即組織是一個(gè)開放系統(tǒng),不斷與外部環(huán)境進(jìn)行資源和信息互換，不斷地對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整,以保持組織的靈活性和適應(yīng)性。組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的規(guī)定，并且可以在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中,有效積聚新的組織資源要素，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系,使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展,最終保證組織目的的實(shí)現(xiàn)。三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書。。３、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清楚的組織結(jié)構(gòu),規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán),擬定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書。４、組織結(jié)構(gòu)：指組織的基本架構(gòu),是對(duì)完畢組織目的的人員、工作、技能和信息所作的制度性安排。5、組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性。６、組織活動(dòng)可以分解為橫向和縱向兩種結(jié)構(gòu)形式：1)縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是決策的層級(jí)化,即擬定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級(jí)的權(quán)責(zé)關(guān)系(有明確的方向性和連續(xù)性）。2)橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是組織的部門化,即擬定了每一部門的基本職能、每一位主管的控制幅度、部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)以及各部門之間的共所關(guān)系。3）職務(wù)說(shuō)明書規(guī)定明確：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力,組織中該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系,職務(wù)當(dāng)事人所應(yīng)具有的專業(yè)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理能力等基本條件。7、抱負(fù)的組織設(shè)計(jì)需完畢以下工作:1)職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)２）部門設(shè)計(jì)3)層級(jí)設(shè)計(jì)（二）組織設(shè)計(jì)的原則1.專業(yè)化分工原則2、統(tǒng)一指揮原則,3、控制幅度原則，4、權(quán)責(zé)對(duì)等原則5、柔性經(jīng)濟(jì)原則四、組織設(shè)計(jì)的影響因素分析(一)環(huán)境de影響。組織設(shè)計(jì)者提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性的原則性方法:1)對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。2）根據(jù)外部環(huán)境的不擬定限度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)。3）根據(jù)組織的差別性、整合性限度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。4)通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不擬定性。5)通過(guò)組織間合作盡量減少組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性。(二)戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展四個(gè)階段1、數(shù)量擴(kuò)大階段２、地區(qū)開拓階段3、縱向聯(lián)合發(fā)展階段４、產(chǎn)品多樣化階段梅爾斯和斯諾考慮環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的影響，總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：防御者型、探險(xiǎn)者型、分析者型、反映者型。(三)技術(shù)的影響技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力轉(zhuǎn)換過(guò)程。組織的活動(dòng)需要運(yùn)用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來(lái)進(jìn)行,因此組織的設(shè)計(jì)需要因技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)規(guī)范和模式的重大轉(zhuǎn)變，往往規(guī)定組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備水平不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率,并且活作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容、職務(wù)的設(shè)立和工作人員的素質(zhì)規(guī)定;信息解決的計(jì)算機(jī)必將改變組織中的會(huì)計(jì)、文書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì)。３、伍德沃德等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜限度把技術(shù)劃分為三類:單件小批量生產(chǎn)技術(shù);大批量生產(chǎn)技術(shù);流程生產(chǎn)技術(shù)伍德沃德的結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜限度的提高公司組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜限度也相應(yīng)提高,管理層級(jí)數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增長(zhǎng)。５、佩羅打破了只在制造業(yè)內(nèi)研究技術(shù)與組織之間關(guān)系的局限性,提出了從部門層次上研究部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系框架。1)佩羅提出，組織中每一個(gè)部門都是由專門技術(shù)組成的集合體。技術(shù)受到兩個(gè)方面的影響，工作的多變性和可分析性。２）工作的多變性:是指技術(shù)在工作過(guò)程中發(fā)生以外變化的概率情況。３）工作的可分析性:是指技術(shù)在工作過(guò)程中可被分析的難易限度。4）根據(jù)上述兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，可以將技術(shù)劃分為四種類型：常規(guī)型技術(shù)；工藝型技術(shù)；工程型技術(shù)；非常規(guī)型技術(shù)佩羅的結(jié)論：組織內(nèi)部技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化限度越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高;組織內(nèi)部技術(shù)越是非常規(guī)化,組織規(guī)范化、集權(quán)化限度就越低，這時(shí)采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。（四）組織規(guī)模與生命周期的影響1、布勞等人的奉獻(xiàn)。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的重要區(qū)別:1）規(guī)范化限度2)集權(quán)化限度３）復(fù)雜化限度4）人員結(jié)構(gòu)比率3、組織生命周期各階段特點(diǎn)1）創(chuàng)業(yè)階段：起初，組織是小規(guī)模、非官僚制的和非規(guī)范化的。2）集合階段：組織發(fā)展的成長(zhǎng)期。3）規(guī)范化階段:組織進(jìn)入成熟期之后就會(huì)出現(xiàn)官僚制特性。4）精細(xì)階段：成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化,繼續(xù)演化也許會(huì)使組織步入僵化的衰退期。；第二節(jié)組織的部門化部門化的標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)職能、產(chǎn)品或服務(wù)、目的顧客、地區(qū)、流程等,這些標(biāo)準(zhǔn)可以變化。一、組織部門化的基本原則1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；２、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；3、精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則;二、組織部門化的基本形式與特性比較及組織結(jié)構(gòu)的常見(jiàn)形式1、職能部門化1)優(yōu)點(diǎn)：可以突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，保證高層次主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng);符合活動(dòng)專業(yè)化的分工規(guī)定,可以充足有效地發(fā)揮員工的才干，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡(jiǎn)化了培訓(xùn),強(qiáng)化了控制，避免了重疊,最終有助于管理目的的實(shí)現(xiàn)。２）缺陷:由于人、財(cái)物等資源的過(guò)度集中,不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或者按照目的顧客的需求組織分工２、產(chǎn)品或服務(wù)部門化1）優(yōu)點(diǎn):各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng),并且充足合理的運(yùn)用專有資產(chǎn),提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平,這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)，并且有助于比較不同部門對(duì)公司的奉獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)公司產(chǎn)品與服務(wù)的知道和調(diào)整。2)缺陷：公司需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣有也許存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到公司總目的的實(shí)現(xiàn)。3、地區(qū)部門化1）優(yōu)點(diǎn):組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方,鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng);地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策；通過(guò)在本地招募職能部門人員,既可以緩解本地的就業(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,又可以充足運(yùn)用本地有效地資源進(jìn)行市場(chǎng)開拓,同時(shí)減少了許多外派成本，也減少了不擬定性風(fēng)險(xiǎn)2）缺陷:公司所需的可以派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺,且比較難控制；此外，各地區(qū)也許會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)立重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高。4、顧客部門化1)優(yōu)點(diǎn):公司可以通過(guò)設(shè)立不同的部門滿足目的顧客各種特殊而廣泛的需求,同時(shí)能有效獲得用戶真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋,這有助于公司不斷改善自己的工作；此外，公司可以連續(xù)有效的發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)，不斷發(fā)明顧客的需求,從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。２）缺陷:也許會(huì)增長(zhǎng)與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突;需要更多能妥善協(xié)調(diào)和解決與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員；此外,顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，肯能是公司無(wú)法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理。５、流程部門化１）優(yōu)點(diǎn):組織可以充足發(fā)揮集中地技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也可以快速靈敏地反映,容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；此外也簡(jiǎn)化了培訓(xùn),容易在組織內(nèi)部形成良好的互相學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。2）缺陷:部門之間的緊密協(xié)作有也許得不到貫徹,也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益；此外,權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。6、矩陣型結(jié)構(gòu)１)優(yōu)點(diǎn)：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識(shí)的人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作,一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各個(gè)職能部門獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)。2)缺陷:組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享,項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾,這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)解決這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力,并付出更多的組織成本。此外，一些項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具有較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能;成員之間還也許會(huì)存在任務(wù)分派不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問(wèn)題，著同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮。７、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)1)優(yōu)點(diǎn):組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性,以項(xiàng)目為中心的合作可以更好的結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)整合各項(xiàng)資源,并且容易操作,網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值鏈部分也隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況增長(zhǎng)、調(diào)整或撤并;此外，這種組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)樸、精煉,與組織中的大多數(shù)活動(dòng)都實(shí)現(xiàn)了外包，而這些活動(dòng)更多的靠電子商務(wù)來(lái)協(xié)調(diào)解決,組織結(jié)構(gòu)可以經(jīng)一部扁平化，效率也更高了。2)缺陷:可控性太差。第三節(jié)組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要擬定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度,需要根據(jù)組織集權(quán)化的限度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)可以對(duì)內(nèi)外環(huán)境規(guī)定做出動(dòng)態(tài)反映的有效的組織結(jié)構(gòu)形式。一、組織的層級(jí)化和管理幅度（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性1、管理幅度（組織幅度):組織中上級(jí)主管可以直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。2、組織規(guī)模、管理幅度和組織層級(jí)的關(guān)系。３、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快,信息失真度比較低。缺陷：過(guò)大的管理幅度增長(zhǎng)了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度,同時(shí),下屬也缺少了更多的提高機(jī)會(huì)。錐型式組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn):由于管理的層級(jí)比較多,管理幅度比較小,每一領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制;此外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密,這有助于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提高機(jī)會(huì)。缺陷：過(guò)多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度,信息失真度也許會(huì)比較大，這又會(huì)增長(zhǎng)高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本,增長(zhǎng)管理工作的復(fù)雜性。（二)管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素1、工作能力２、工作內(nèi)容和性質(zhì)1）主管所處的管理層次2）下屬工作的相似性3）計(jì)劃的完善限度４)非管理事務(wù)的多少3、工作條件:1、助手的配備情況2、信息手段的配備情況3、工作地點(diǎn)的相近性4、工作環(huán)境二、組織設(shè)計(jì)需要解決的重要問(wèn)題:集權(quán)與分權(quán)(一)權(quán)力的性質(zhì)與特性一、權(quán)力的性質(zhì)與特性職權(quán)：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬或及其行為的決定權(quán)。職權(quán)分三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。傳統(tǒng)觀念—組織頂層巴納德—組織的底層現(xiàn)代觀念—有三個(gè)方面：１、在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；２、由于個(gè)人具有某些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán);3、由于個(gè)人可以有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響別人而擁有的管理能力職權(quán)。職權(quán)的劃分：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。（二）組織層級(jí)化中的權(quán)力來(lái)源與分派權(quán)力：一種可以影響決策的個(gè)人能力。在一個(gè)層級(jí)化的組織中,處在某個(gè)管理崗位上的人必然對(duì)整個(gè)組織或所轄單位及其人員具有某種潛在或顯在的影響力。職權(quán)是權(quán)力的部分集合。法蘭西和雷溫等人將權(quán)力分為五種:強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力。三、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素１)組織規(guī)模的大小；2）政策的統(tǒng)一性；3)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；４)組織的可控性；5)組織所處的成長(zhǎng)階段。?！锸跈?quán),是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者,在實(shí)際工作中,為充足運(yùn)用專門人才的知識(shí)技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、解決新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個(gè)或某些下屬。（三)組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的,因此，將集權(quán)與分權(quán)有效地結(jié)合起來(lái)是組織存在的基本條件,也是組織既保持目的統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本規(guī)定。戴爾提出的判斷一個(gè)組織分權(quán)限度的標(biāo)準(zhǔn)：1、較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)限度越大。2、較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大,分權(quán)限度越大。３、較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權(quán)限度越大。４、較低的管理層次作出的決策審核越少，分權(quán)限度越大。(四)組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中有效授權(quán)1、授權(quán)的含義及其有效性授權(quán):是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。授權(quán)的含義：分派任務(wù)；授予權(quán)力或職權(quán);明確責(zé)任。2、有效授權(quán)的要素:1)信息共享；2）提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能;３）充足放權(quán);4)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。3、授權(quán)的原則:1）重要性原則;2)適度原則;3）權(quán)責(zé)一致原則；4）極差授權(quán)原則。第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動(dòng)因1、組織變革:是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的規(guī)定(唯一不變的是變化)?！白兏锊粌H無(wú)所不在,并且還連續(xù)不斷,這已成了常態(tài)”2、組織變革的動(dòng)因：１)外部環(huán)境因素:整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響;資源的變化;競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。2)內(nèi)部環(huán)境因素:組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的規(guī)定;保障信息暢通的規(guī)定；克服組織低效率的規(guī)定;快速?zèng)Q策的規(guī)定;提高組織整體管理水平的規(guī)定。二、組織變革的類型和目的(一）組織變革的類型按變革的限度與速度分：漸進(jìn)式與激進(jìn)式按工作的對(duì)象分：以組織為重點(diǎn)的變革、以人為中心的變革、以技術(shù)為中心的變革按組織所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境分:積極性與被動(dòng)性按組織變革的不同側(cè)重:戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革（二)組織變革的目的1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性３、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性三、組織變革的內(nèi)容1、對(duì)人員的變革、２、對(duì)結(jié)構(gòu)的變革、3、對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過(guò)程與程序（一)組織變革的過(guò)程解凍階段→變革階段→再解凍階段(二)組織變革的程序1診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆2分析變革因素,制定改革方案3選擇對(duì)的方案，實(shí)行變革計(jì)劃4評(píng)價(jià)變革效果,及時(shí)進(jìn)行反饋二、組織變革的阻力及其管理（一)組織變革的阻力任何變革都會(huì)碰到來(lái)自各種變革對(duì)象的阻力和反抗。因素是傳統(tǒng)的價(jià)值觀念和組織慣性，對(duì)變革不擬定后果的擔(dān)憂。1、個(gè)人阻力：利益上的影響和心理上的影響2、團(tuán)隊(duì)阻力：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響和人際關(guān)系調(diào)整的影響（二)消除組織變革阻力的管理對(duì)策１、客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱２、創(chuàng)新組織文化3、創(chuàng)新策略方法和手段三、組織變革中的壓力及其管理（一）壓力的定義壓力是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不擬定性做導(dǎo)致的一種心理承擔(dān)?？蓭?lái)正面的激勵(lì)效果和負(fù)面的影響。（二)壓力的起因及其特性1、組織因素2、個(gè)人因素3、壓力的特性:生理上的反映、心理上的反映、行為上的反映四、組織沖突及其管理沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至襲擊等行為。(一）組織沖突的影響競(jìng)爭(zhēng)是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)之間發(fā)生沖突的最直接的因素。無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)勝利還是失敗，組織沖突都會(huì)存在兩種結(jié)果:建設(shè)性沖突和破壞性沖突。(二)組織沖突的類型:正式組織與非正式組織的沖突;直線與參謀之間的沖突;委員會(huì)成員之間的沖突。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念文化有廣義、狹義的理解：廣義指人類在社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所發(fā)明的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。狹義的僅指精神財(cái)富即社會(huì)意識(shí)形態(tài)。組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可并遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。二、組織文化的基本特性組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的特性：超個(gè)體的獨(dú)特性、相對(duì)穩(wěn)定性、融合繼承性、發(fā)展性。組織文化的結(jié)構(gòu)1、潛層次的精神層—組織文化的核心和主體2、表層的制度系統(tǒng)3、顯現(xiàn)層的組織文化載體—物質(zhì)層(二）組織文化的內(nèi)容：１、組織的價(jià)值觀２、組織精神3、倫理規(guī)范(規(guī)章制度）４、組織素養(yǎng)三、組織文化的功能與塑造途徑(一）組織文化的功能1整合功能(自我內(nèi)聚功能）２適應(yīng)功能(自我改造功能)３導(dǎo)向功能(自我調(diào)控功能）4發(fā)展功能(自我完善功能)5連續(xù)功能（自我延續(xù)功能)（二)組織文化的塑造途徑組織文化塑造途徑選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)2、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感:3、提煉定格4、鞏固貫徹:5、在發(fā)展中不斷豐富和完善組織文化形成:管理者的提倡、組織成員間的接受：社會(huì)化與預(yù)社會(huì)化第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵一、領(lǐng)導(dǎo)的含義1、運(yùn)用組織賦予的職權(quán)和個(gè)人具有的能力去指揮、命令和影響、引導(dǎo)職工為實(shí)現(xiàn)組織目的而努力工作的活動(dòng)過(guò)程。3、權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和組織其他成員中存在著不平等的分派領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目的而努力地過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)具有的三要素1、領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下的或追隨者２領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，3、領(lǐng)導(dǎo)者具有明確的目的，可以通過(guò)影響部下來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目的三、領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)作用四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源:1法定性權(quán)力2獎(jiǎng)賞性權(quán)力3處罰性權(quán)力4感召性權(quán)力5專長(zhǎng)性權(quán)力有效地領(lǐng)導(dǎo)者具有的共性努力進(jìn)取,渴望成功強(qiáng)烈的權(quán)力欲望正直誠(chéng)實(shí),言行一致充滿自信追求知識(shí)和信息第十二章激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)原理一、激勵(lì)的概念激勵(lì)是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī),從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持那些有利實(shí)現(xiàn)組織目的的自覺(jué)行為的活動(dòng)或過(guò)程。激勵(lì)的對(duì)象是人二、激勵(lì)與行為:人類有目的的行為都是出于對(duì)某種需要的追求。未得到的滿足是激勵(lì)的起點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為，激勵(lì)是組織中人的行為的動(dòng)力。要通過(guò)激勵(lì)促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和盼望值。效價(jià)指?jìng)€(gè)人達(dá)成某種預(yù)期成果的偏愛(ài)限度,或某種預(yù)期成果也許給行為者帶來(lái)的滿足限度；盼望值是某一具體行動(dòng)可帶來(lái)某種預(yù)期成果的概率,即行為者采用某種行動(dòng),獲得某種成果從而帶來(lái)某種心理上或生理上滿足的也許性。激勵(lì)力=某一行動(dòng)的效價(jià)×盼望值三、激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因和外因內(nèi)因由人的認(rèn)知知識(shí)構(gòu)成外因則是人所處的環(huán)境四、需要的管理學(xué)意義從領(lǐng)導(dǎo)方式看,需要是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵(lì)下屬的行為基礎(chǔ)組織目的的有效實(shí)現(xiàn),不僅是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力影響下屬的過(guò)程，還是領(lǐng)導(dǎo)者為下屬發(fā)明發(fā)展空間以整合個(gè)人目的的過(guò)程。第二節(jié)激勵(lì)的需要理論一、馬斯洛的需要層次理論基本出發(fā)點(diǎn):１、人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于已經(jīng)得到什么,還缺什么,只有尚未滿足的需要可以影響行為。即已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵(lì)作用。２、人的需要都有層次,某一層需要得到滿足后,另一層需要才出現(xiàn)。①人的需要分為五個(gè)層次：a.生理的需要：最基本的需要。b．安全的需要：現(xiàn)在的安全需要和未來(lái)安全的需要。c.社交的需要:生活上的接納、共處和感情上的歸屬。d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功時(shí)有一股自豪感；被尊是指當(dāng)自己做出奉獻(xiàn)時(shí)能得到別人的認(rèn)可。e.自我實(shí)現(xiàn)的需要:這種需要就是希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)或抱負(fù)。重要來(lái)自于兩個(gè)方面：勝任感方面和成就感方面。②這五種需要不是并列的而是從低到高排列的。③人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。二、赫茨伯格的雙因素理論①美國(guó)匹茨堡心理學(xué)研究所的赫茨伯格于５0年代后期提出的。②影響人們行為的因素重要有兩類:保健因素和激勵(lì)因素。③保健因素:保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關(guān)的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環(huán)境有關(guān)，如公司政策、工資水平等等；④激勵(lì)因素:激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素；激勵(lì)因素通常是工作內(nèi)在的,由工作自身所決定的，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的快樂(lè)、工作上的成就感、由工作業(yè)績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)未來(lái)發(fā)展的盼望、職務(wù)上的責(zé)任感等等;三、麥克蘭的成就需要論成就的需要：指渴望完畢困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過(guò)別人。依附的需要:指渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼。權(quán)力的需要：指渴望影響或控制別人、為別人負(fù)責(zé)以及擁有高于別人的職權(quán)的權(quán)威。四、麥格雷戈的X理論和Y理論X理論員工天性好逸惡勞，只要也許,就會(huì)規(guī)避工作；以自我為中心，漠視組織規(guī)定;員工只要有也許就會(huì)逃避責(zé)任,安于現(xiàn)狀,缺少發(fā)明性;不喜歡工作，需要對(duì)他們采用強(qiáng)制措施或處罰辦法,迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目的。Ｙ理論員工并非好逸惡勞，而是自覺(jué)勤奮，喜歡工作;員工有很強(qiáng)的自我控制能力,在工作中執(zhí)行完畢任務(wù)的承諾；一般而言,每個(gè)人不僅可以承擔(dān)責(zé)任，并且還積極尋求承擔(dān)責(zé)任;絕大多數(shù)人都具有做出對(duì)的決策的能力。第三節(jié)激勵(lì)的過(guò)程理論一、弗魯姆(弗隆)的盼望理論①基本觀點(diǎn)：人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)成某個(gè)目的的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)成這個(gè)目的。②重要內(nèi)容：人們從事任何工作的激勵(lì)限度將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價(jià)值與他對(duì)實(shí)現(xiàn)目的的也許性的見(jiàn)解的乘積。即:M＝V×EＭ表達(dá)激發(fā)力量;V表達(dá)效價(jià)；E表達(dá)盼望值。效價(jià)，是指一個(gè)人對(duì)某一成果的偏好限度，是個(gè)人對(duì)某一預(yù)期成果或目的的重視限度和評(píng)價(jià)高低的主觀估計(jì)，即對(duì)工作目的有用性（價(jià)值)的評(píng)價(jià);盼望值，是指指通過(guò)特定的活動(dòng)導(dǎo)致預(yù)期成果的概率,即對(duì)工作目的可以實(shí)現(xiàn)概率的估計(jì)。盼望理論的基礎(chǔ)：自我利益，他認(rèn)為每一員工都在尋找獲得最大的自我滿足。核心：雙向盼望假說(shuō)：管理者知道什么對(duì)員工最具有吸引力。判斷依據(jù):員工個(gè)人的知覺(jué)關(guān)鍵:對(duì)的辨認(rèn)努力與績(jī)效,績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì),獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目的的聯(lián)系激勵(lì)過(guò)程的盼望理論對(duì)管理者的啟示是：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目的。二、亞當(dāng)斯公平理論重要內(nèi)容：?jiǎn)T工一方面思考自己收入與付出的比率，然后將其與相關(guān)別人的收入－付出比率進(jìn)行比較。假如感覺(jué)到自己的比率與別人的相同，則為公平狀態(tài),否則會(huì)產(chǎn)生不公平感覺(jué)。在公平理論看來(lái)，組織成員所得報(bào)酬的絕對(duì)值與其積極性的高低并無(wú)直接的和必然的聯(lián)系，對(duì)其行為起影響的，只是自己和別人對(duì)組織的奉獻(xiàn)與組織所與報(bào)酬的比較。奉獻(xiàn)率公式:Qp/Iｐ=Qx/Ix描述員工在縱向和橫向?qū)λ@報(bào)酬的比較以及工作態(tài)度的影響。１橫向比較:就是將自我與別人相比較來(lái)判斷自己所獲得的公平性,從而對(duì)此作出相應(yīng)的反映。Qp:自己對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)Ｉp:自己對(duì)付出的感覺(jué)Qx：自己對(duì)別人所獲寶成的感覺(jué)Ix：自己對(duì)別人的付出的感覺(jué)（1)Qｐ／Ｉp=Qx／Ｉx,進(jìn)行比較的員工覺(jué)得報(bào)酬是公平的,他也許會(huì)為此而保持員工的積極性和努力限度。（2）Qp/Ｉp>Ｑx/Ix，此員工的到了過(guò)高的報(bào)酬或付出的努力較少。（3)Qp/Iｐ<Qx／Ix說(shuō)明員工對(duì)組織的激勵(lì)措施感到不公平。２縱向比較：把自己目前的狀況和過(guò)去的狀況進(jìn)行比較Qpｐ：代表目前所獲報(bào)酬Qpl:自己過(guò)去所獲報(bào)酬Ｉpｐ:目前的投入量Ipl：自己過(guò)去的投入量(1)Qpp/Iｐp＝Ｑpｌ/Ipl,此員工認(rèn)為激勵(lì)措施基本公平，積極性和努力限度也許會(huì)保持不變。(２)Qpｐ/Ｉpp＞Ｑpl／Iｐl，一般講他不會(huì)覺(jué)得所獲報(bào)酬過(guò)高,由于他也許會(huì)認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高,其工作積極性不會(huì)因此而提高多少(3)Ｑpp/Ｉpp<Ｑpl/Iｐl，此員工覺(jué)得很不公平,工作積極性會(huì)下降,除非管理者給他增長(zhǎng)報(bào)酬。公平理論認(rèn)為組織中員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對(duì)報(bào)酬,并且還關(guān)心自己的報(bào)酬與別人報(bào)酬之間的關(guān)系。公平理論對(duì)公司管理的啟示是非常重要的,他告訴管理人員，員工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有也許產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。公平理論局限性之處：?jiǎn)T工自身對(duì)公平的判斷是極其主觀的,這種行為對(duì)管理者施加了比較大的壓力。三、斯金納強(qiáng)化理論①重要內(nèi)容：人們?yōu)榱诉_(dá)成某種目的，都會(huì)采用一定的行為,這種行為將作用于環(huán)境,當(dāng)行為的結(jié)果是有利的時(shí)候,這種行為就會(huì)反復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí),這種行為就會(huì)減弱或消失。正強(qiáng)化。就是能增長(zhǎng)行為的頻率，并且這種行為能帶來(lái)積極的后果。如表?yè)P(yáng)、給予一定的特權(quán)等。負(fù)強(qiáng)化。避免某種對(duì)自己不利的后果而增長(zhǎng)某種行為。