《整合營(yíng)銷策略問題研究7800字（論文）》

引言星巴克咖啡在中國(guó)市場(chǎng)已有幾十年的歷史，最初是由經(jīng)濟(jì)條件相對(duì)較好、感情受到迫害的都市人品嘗，取而代之的是以難以為繼的咖啡店為代表的磨咖啡，現(xiàn)在已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。消費(fèi)者到咖啡廳享受咖啡的體驗(yàn)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)將突破1500億元，增速15%-20%?？Х茸鳛榫哂袝r(shí)尚性的標(biāo)志，也因此獲取了更多消費(fèi)者的認(rèn)可，特別是年輕的一代。在我國(guó)，北上廣深及省會(huì)城市咖啡消費(fèi)者接受新事物能力強(qiáng)，消費(fèi)能力高，其市場(chǎng)潛力大。目前即飲咖啡相關(guān)營(yíng)銷策略研究還處于初步研究階段，針對(duì)即飲咖啡消費(fèi)人群在其特征、偏好上進(jìn)行調(diào)查研究，制定相應(yīng)的營(yíng)銷策略，以確保星巴克咖啡在同行業(yè)中保持領(lǐng)導(dǎo)者地位。潛在的咖啡消費(fèi)者伴隨消費(fèi)能力的提升，消費(fèi)者數(shù)量呈現(xiàn)巨量增長(zhǎng)。隨著消費(fèi)者個(gè)性化日益突出，營(yíng)銷視角不能再簡(jiǎn)單的只從產(chǎn)品角度出發(fā)，需換種角度研究消費(fèi)者需求變化。從全國(guó)發(fā)展全局、快消品行業(yè)整體的發(fā)展，認(rèn)清即飲咖啡的發(fā)展方向，再者對(duì)星巴克咖啡營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行深入研究，同時(shí)給快消行業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷策略操作帶來更多啟示和借鑒，具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

1整合營(yíng)銷現(xiàn)狀——星巴克為例1.1星巴克簡(jiǎn)介星巴克于1971年在美國(guó)西雅圖誕生，由吉羅·寶威(GeraldBaldwin、戈登·鮑克(GordonBowker)和杰夫·西格(ZevSiegl)三人共同出資成立，當(dāng)時(shí)僅是一家當(dāng)?shù)劁N售咖啡豆和香料的小型零售店。1987年，霍華德·舒爾茨<HowardSchultz)集資并購(gòu)了星巴克，從此帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)了新的突破，轉(zhuǎn)型成為出售意式咖啡飲料的門店，于1992年在美國(guó)納斯達(dá)克上市，推進(jìn)了公司和品牌的迅速發(fā)展。目前星巴克在全球75個(gè)國(guó)家擁有超過25000家門店，277000多名員工，成為全球最大的跨國(guó)咖啡連鎖企業(yè)。星巴克長(zhǎng)期致力于向顧客提供一流的咖啡和服務(wù)，使顧客擁有獨(dú)特的”星巴克體驗(yàn)”，為顧客打造除了工作場(chǎng)所和生活居所之外的”第三空間”。星巴克于1999年在北京開設(shè)中國(guó)大陸第一家門店，至今在中國(guó)I30多個(gè)城市己開設(shè)了超過3000家門店，擁有近40000位星巴克伙伴。中國(guó)己經(jīng)成為星巴克發(fā)展速度最快，并且規(guī)模最大的海外市場(chǎng)。1.2星巴克咖啡整合營(yíng)銷現(xiàn)狀從星巴克現(xiàn)有的營(yíng)銷策略來看，其旨意于模仿一個(gè)像星巴克一樣商務(wù)風(fēng)格的咖啡館，又想?yún)^(qū)別于傳統(tǒng)咖啡館成為一個(gè)新型復(fù)合化的咖啡館;一方面通過想招攬更多的消費(fèi)群體，一方面又不能通過目標(biāo)市場(chǎng)明確的實(shí)施營(yíng)銷策略，使自己處于競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中被動(dòng)的地位。營(yíng)銷策略包括產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略。其中，產(chǎn)品策略注重開發(fā)的功能，要求產(chǎn)品有獨(dú)特的賣點(diǎn)，把產(chǎn)品的功能訴求放在第一位;價(jià)格策略的實(shí)施依據(jù)是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，注重品牌的含金量;渠道策略注重經(jīng)銷商的培育和銷售網(wǎng)絡(luò)的建立;促銷策略包括廣告、公關(guān)、促銷等一系列的營(yíng)銷行為。1.2.1產(chǎn)品策略方面星巴克實(shí)施的營(yíng)銷策略在產(chǎn)品的角度上尋求了多元化路線，通過書籍和咖啡這息息相關(guān)的媒介融合，力求通過書籍打造一個(gè)文化氛圍濃厚的咖啡館，并將書籍作為銷售產(chǎn)品的一部分，與咖啡一同銷售。在具體推行產(chǎn)品服務(wù)時(shí)，該咖啡館未能根據(jù)星巴克等單一的商務(wù)風(fēng)格的咖啡館來作出傳統(tǒng)的咖啡產(chǎn)品推行，而是通過新型復(fù)合化的咖啡館營(yíng)造來實(shí)現(xiàn)多種消費(fèi)群體的共同滿足。因此，他們的產(chǎn)品種類和產(chǎn)品類型還是較為豐富的。但在具體落實(shí)產(chǎn)品策略的推廣營(yíng)銷時(shí)，飲品被粉飾“文藝”外衣的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，復(fù)合式銷售模式下飲品和書籍呈機(jī)械地被動(dòng)捆綁，這對(duì)于部分客戶價(jià)值的體驗(yàn)存在制約。尤其是該咖啡館由于欠缺對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的明確認(rèn)知，他們所采取的客戶服務(wù)手段僅僅能夠適應(yīng)部分消費(fèi)者群體的市場(chǎng)發(fā)展需求，而對(duì)于另一部分消費(fèi)者的實(shí)際需求卻無法得到全面響應(yīng)。此時(shí)，咖啡館產(chǎn)品策略與消費(fèi)者消費(fèi)需求之間的偏差還是存在的。而其最大的缺陷還體現(xiàn)在與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者無明顯的競(jìng)爭(zhēng)差異，行業(yè)發(fā)展走勢(shì)呈現(xiàn)附炎趨勢(shì)，這失去了本質(zhì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)于星巴克的產(chǎn)品策略如表3.2所示。表3.2產(chǎn)品策略產(chǎn)品價(jià)格(M)價(jià)格(L)咖啡類卡布奇諾1821拿鐵1821美式咖啡1821香草拿鐵2023棒子拿鐵2023摩卡2225瑪奇朵1821曼特寧1720茶類紅茶1720綠茶1720野菊花1215檸檬茶1215薄荷茶12151.2.2渠道策略方面星巴克的經(jīng)營(yíng)者是通過口碑營(yíng)銷的方式來贏取顧客的好感度，通過大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)這樣的公眾平臺(tái)將口碑透明化，然而，正是因?yàn)橥该骰?，公眾平臺(tái)成為了一把雙刃劍，將其形象擴(kuò)大化。從當(dāng)前的發(fā)展來看，該咖啡館在具體落實(shí)渠道策略時(shí)，往往是通過經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者的市場(chǎng)發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)了直接渠道和間接渠道的全面探索。其中，直接渠道主要包括經(jīng)過各自的消費(fèi)者群體作出問卷調(diào)查和實(shí)時(shí)訪談，了解不同的消費(fèi)者在市場(chǎng)發(fā)展過程中其最為適應(yīng)的消費(fèi)渠道及消費(fèi)模式，并以此為依據(jù)，確定咖啡館產(chǎn)品營(yíng)銷的具體渠道;而間接渠道則是指通過對(duì)比分咖啡館與其他咖啡館之間的經(jīng)營(yíng)模式，了解其他咖啡館在具體運(yùn)營(yíng)過程中所采取的渠道策略，并以此為依據(jù)，對(duì)自身的咖啡館經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作出進(jìn)一步的提升和優(yōu)化。在具體應(yīng)用過程中，直接渠道和間接渠道往往是相輔相成、共同作用的，其時(shí)效性較為明顯。但由于在市場(chǎng)建設(shè)過程中，口碑營(yíng)銷和大眾點(diǎn)評(píng)需要高度的資金和時(shí)間積累，因此，該咖啡館在日常運(yùn)作時(shí)，他們盲目依托于資金和時(shí)間的積累，存在一定的限制因素。倘若在后續(xù)發(fā)展過程中，該咖啡館無法適應(yīng)直接渠道和間接渠道改革整合，對(duì)應(yīng)相關(guān)需求實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的變動(dòng)，當(dāng)前渠道策略的限制性還是較強(qiáng)的。1.2.3價(jià)格策略方面星巴克所采取的策略主要是售價(jià)低于其他咖啡館，因此，他們的實(shí)際定價(jià)低于星巴克等傳統(tǒng)咖啡館，實(shí)現(xiàn)了相對(duì)的低價(jià)氛圍。同時(shí)，為了保證咖啡館的日常運(yùn)營(yíng)能夠有一定的營(yíng)銷收入，他們還在定價(jià)模式基礎(chǔ)上，采取了維持成本定價(jià)策略，保證“低成本、低售價(jià)”能夠?yàn)榭Х瑞^的日常工作帶來一定的經(jīng)濟(jì)效益。而從當(dāng)前的發(fā)展來看，星巴克所采取的定價(jià)模式所存在的最大的制約性因素主要是盲目依托其他咖啡館的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏自己的價(jià)格制定體系，這使得星巴克成為了行業(yè)的低端復(fù)制品，品牌的辨識(shí)度相對(duì)較低，品牌價(jià)值也在原先程度上有所下降。倘若在后階段發(fā)展過程中，星巴克無法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展所需，在傳統(tǒng)咖啡館的基礎(chǔ)上作出進(jìn)一步的改觀升級(jí)，星巴克發(fā)展受限的問題還是較為嚴(yán)峻的，星巴克的產(chǎn)品價(jià)格是低廉的，如表3.3所示。表3.1星巴克產(chǎn)品價(jià)格表(單位:元/杯)飲料美食新春特飲中大超新春新品福滿栗香瑪奇朵(熱/冰/星冰樂)323538草莓拿破侖24如意桃花紅茶拿鐵(熱/冰)313437草莓瑞士卷18經(jīng)典咖啡中大超濃情巧克力蛋糕24焦糖瑪奇朵313437栗子蛋糕24香草拿鐵303336叉燒菠蘿包16拿鐵273033臺(tái)式鹵肉三明治24卡布奇諾303336新春意圈沙拉25摩卡303336美食咖啡262528三明治棒果拿鐵(部分店)303336法師雞肉三明治26密斯朵咖啡202326蛋香培根三明治15新鮮調(diào)制咖啡172023香拿魚谷物三明治221.2.4促銷策略方面咖啡館采取的是累計(jì)積分，并以積分換取咖啡、杯子、書籍、唱片等方式，實(shí)現(xiàn)積分制銷售。這樣的做法在一定程度上提高了消費(fèi)者對(duì)咖啡館的熱忱程度，但由于星巴克所采取的累計(jì)積分制度與其他的傳統(tǒng)咖啡館有所相似，因此，積分制度的創(chuàng)新性不夠明顯。尤其是在消費(fèi)者不了解咖啡館實(shí)際發(fā)展模式和發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，這樣的積分累計(jì)模式容易讓人產(chǎn)生咖啡價(jià)格虛高的感覺。尤其是在消費(fèi)者無需購(gòu)買相關(guān)咖啡、杯子、書籍和唱片時(shí)，他們反而會(huì)對(duì)咖啡本身的價(jià)值產(chǎn)生質(zhì)疑。此時(shí)，促銷渠道所形成的大都是負(fù)面效應(yīng)，容易出現(xiàn)事倍功半的不良效果，這需要在后續(xù)發(fā)展過程中加以注意。下圖為星巴克的2019年3月策劃的促銷策略，如表3.4所示。表3.4促銷策略購(gòu)買5杯可以抵扣圖書租賃費(fèi)3天(限二手書)購(gòu)買10杯可以抵扣圖書租賃費(fèi)7天(限二手書)購(gòu)買15杯可以抵扣圖書租賃費(fèi)11天(限二手書)每多購(gòu)買5杯，依次累計(jì)增加4天2整合營(yíng)銷存在的問題2.1目標(biāo)市場(chǎng)的實(shí)施不明確和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者相比，星巴克咖啡館的目標(biāo)市場(chǎng)主要是對(duì)生活有品質(zhì)體驗(yàn)要求的高知人群，滿足對(duì)環(huán)境、體驗(yàn)、情感的消費(fèi)需求，但是目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)施不明確是困擾星巴克的經(jīng)營(yíng)制約問題之一，目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)施不明確也即是執(zhí)行力的問題。人們的休閑娛樂活動(dòng)的豐富造就了潛在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的激烈，咖啡館并不是人們唯一選擇的休閑場(chǎng)所，環(huán)境、體驗(yàn)、情感等設(shè)計(jì)創(chuàng)造往往又容易被效仿和淘汰，以咖啡為串聯(lián)的休閑，如果沒有讓顧客感到真正的價(jià)值，就很難被顧客長(zhǎng)期選擇消費(fèi)，又很難吸引新的顧客。對(duì)比其他品牌的目標(biāo)市場(chǎng)是以針對(duì)中高端的消費(fèi)人群，滿足了以商務(wù)溝通需要的顧客和對(duì)精品咖啡的品質(zhì)有一定要求的人群，其地理位置設(shè)置在繁華的商業(yè)街口以及高級(jí)的寫字樓里，擁有文化底蘊(yùn)的星巴克，精品咖啡和明快的消費(fèi)環(huán)境吸引目標(biāo)受眾人群成為忠實(shí)的顧客。而像星巴克咖啡館的復(fù)合式經(jīng)營(yíng)咖啡館，由于資金實(shí)力的受限以及品牌文化很難競(jìng)爭(zhēng)過像星巴克這樣的咖啡品牌，如果通過口碑效應(yīng)建立一個(gè)具有一定受眾人群的咖啡館，也是需要通過時(shí)間累積的一個(gè)過程，而時(shí)間就意味著成本，如何通過有效地執(zhí)行力，將口碑效應(yīng)逐漸擴(kuò)張咖啡小眾品牌效應(yīng)，在咖啡市場(chǎng)中細(xì)分市場(chǎng)中散開，將星巴克咖啡館在受眾消費(fèi)群體心目中可以建立一個(gè)成熟、精細(xì)的咖啡館需要籌劃更為優(yōu)化的營(yíng)銷策略。2.2產(chǎn)品策略的適應(yīng)性不強(qiáng)星巴克咖啡館的產(chǎn)品策略主要表現(xiàn)為兩部分，一部分是出售咖啡和甜點(diǎn)這類有形的產(chǎn)品，咖啡的原材料為店內(nèi)自己烘焙，可以保證提供較高的品質(zhì)，甜點(diǎn)多為常見的提拉米蘇、黑森林之類的西式點(diǎn)心，另一部分是提供書籍借閱的無形價(jià)值的服務(wù)。雖然通過此類方式可以提供受眾群體較高的體驗(yàn)，但是往往造成翻臺(tái)率低下，成本上升等問題。對(duì)比星巴克產(chǎn)品的策略，是以咖啡為靈魂，但也根據(jù)不同的市場(chǎng)添加不同更適應(yīng)受眾人群的產(chǎn)品，往往不定期出品創(chuàng)新的飲品或者西點(diǎn)，產(chǎn)品適應(yīng)性更強(qiáng)。然而并沒有例如常見的三明治或者海鮮飯什么的，但是會(huì)利用咖啡的替代品茶、還有適合商務(wù)人士其中的小群體更青睞的蔬菜沙拉。這些制作方式簡(jiǎn)單的產(chǎn)品往往可以出其不意的增加較高的利潤(rùn)點(diǎn)。另外星巴克往往通過集中點(diǎn)運(yùn)輸甜點(diǎn)的方式來送往各處咖啡館，發(fā)揮了它直營(yíng)管理模式的優(yōu)勢(shì)，這樣降低了成本，因?qū)I(yè)化優(yōu)勢(shì)促使創(chuàng)新層出不窮。這是本土化復(fù)合經(jīng)營(yíng)咖啡館難以比擬的。星巴克咖啡館雖然有不同品種的花式咖啡、單品咖啡，但是對(duì)于國(guó)內(nèi)的普通消費(fèi)者而言，只有很少一部分是對(duì)咖啡的品質(zhì)有非常好的辨識(shí)度，對(duì)于側(cè)重體驗(yàn)環(huán)境的咖啡的消費(fèi)者而言，不同品種的咖啡品種并沒有區(qū)別并不大，高價(jià)格并不意味著更更多的附帶價(jià)值。其次，在如星巴克這樣的咖啡館里，翻臺(tái)率不如普通餐飲店，其日常的經(jīng)營(yíng)損耗都攤在一杯看似價(jià)格偏高的咖啡上，其實(shí)利潤(rùn)率并不是很可觀。本土化的咖啡行業(yè)存在壁壘性小的特點(diǎn)，短時(shí)間內(nèi)，很多的競(jìng)爭(zhēng)者效仿、跟進(jìn)企業(yè)的商業(yè)模式和營(yíng)銷模式，增加了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)難度。在這種情況下，星巴克咖啡館自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力被減弱，基于此，星巴克咖啡館必須通過不斷學(xué)習(xí)來增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展力度，盡力避免諸多效仿者跟風(fēng)帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力。2.3運(yùn)營(yíng)管理的模式艱難星巴克咖啡館在渠道管理及運(yùn)營(yíng)過程中其標(biāo)準(zhǔn)化及規(guī)范化的作業(yè)程度有待改進(jìn)。在口碑效應(yīng)逐漸向咖啡館的小眾品牌的轉(zhuǎn)化過程中，需要將有效的運(yùn)管管理模式更加細(xì)節(jié)化，穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)狀況需要一個(gè)穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)管理模式來控制。然而，在經(jīng)營(yíng)中運(yùn)營(yíng)管理的模式仍然有很多方面不夠系統(tǒng)，比方說在人員的培訓(xùn)上，由于咖啡館的服務(wù)人員有時(shí)會(huì)由臨時(shí)的人員來擔(dān)任，如果沒有相關(guān)的規(guī)范起到作用，散漫的態(tài)度可能就會(huì)在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生不良的印象。還有例如在產(chǎn)品品質(zhì)方面，對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)要求完全靠經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)掌控，隨著客流量的增多，很難完全保證產(chǎn)品的質(zhì)量。相比于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的具有資金實(shí)力的咖啡館，有著完善的人力資源體系，在運(yùn)營(yíng)制作產(chǎn)品的過程中不僅有有專人負(fù)責(zé)的獨(dú)立的區(qū)域，也有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。星巴克咖啡館很難有流程化的運(yùn)營(yíng)管理模式，所以個(gè)性化的復(fù)式咖啡館特質(zhì)無法復(fù)制。若是了為形成更好的品牌影響力，需要完善運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)可控的流程細(xì)節(jié)，例如在星巴克制作咖啡的流程中:第一個(gè)流程，鐘，主要用來控制精確的時(shí)間，如低濾萃取的咖啡若1小時(shí)內(nèi)沒有用完，必須做報(bào)廢處理;研磨出的咖啡粉24小時(shí)沒用完，也必須做報(bào)廢處理;啟封的咖啡豆一周沒用完，必須做報(bào)廢處理;最嚴(yán)格的是EspressoCoffee必須在18秒到23秒內(nèi)完成;第二個(gè)流程，天平:嚴(yán)格控制配量，如lOG咖啡粉需配60L的水。多少克的咖啡粉，就要配合什么程度的研磨。第三個(gè)流程，量杯，水的測(cè)量有統(tǒng)一嚴(yán)格的計(jì)量配比標(biāo)準(zhǔn)。第四個(gè)流程，溫度計(jì):燒熱的奶泡和牛奶必須在一定的溫度范圍內(nèi)才能使用，否則就需要作廢。第五個(gè)流程，水的測(cè)試，用精密的儀器控制水的純凈度和水壓。正是這些可以控制的細(xì)節(jié)才能將星巴克的品牌做到全球聞名。對(duì)于星巴克咖啡館在細(xì)節(jié)方面如果能做到最優(yōu)，除了靠經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)驗(yàn)和熱情以外，如何把星巴克的運(yùn)營(yíng)管理模式做到最優(yōu)化，可能涉及到投入人力和物力是否可以和收益相匹配的問題，畢竟星巴克咖啡館作為本土化的復(fù)合式經(jīng)營(yíng)咖啡館，以最終形成小眾品牌咖啡效應(yīng)的目的，當(dāng)然無論以何種方式去最終平衡二者的關(guān)系，控制好運(yùn)營(yíng)管理中的細(xì)節(jié)問題仍然存在和值得思考。3整合營(yíng)銷優(yōu)化方案3.1新產(chǎn)品的開發(fā)對(duì)于目前的星巴克而言，以出售單一飲品和銷售書籍、唱片以及周邊設(shè)計(jì)產(chǎn)品作為收入來源，從飲食產(chǎn)品而說，和其他同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者并無太大差異性，雖然采取了書籍、唱片等方式的復(fù)合銷售，但是仍然和消費(fèi)者的實(shí)際需求產(chǎn)生了一定的偏差。以文藝之名，卻無文藝之實(shí)。這樣的做法容易讓客戶產(chǎn)生產(chǎn)品過于繁雜卻無重點(diǎn)的不良感受，這實(shí)際上是行走了一條徒為市場(chǎng)附炎趨勢(shì)的簡(jiǎn)單復(fù)制品，在市場(chǎng)中替代性非常之高，當(dāng)消費(fèi)者失去了興趣，銷售量自然下滑，無法站立在業(yè)界站立腳跟。盡管咖啡館可以盡可能實(shí)時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)做出調(diào)動(dòng)，但出于局限性和滯后性的限制，這樣的做法究其最本質(zhì)視為失去了核心的競(jìng)爭(zhēng)力，即為失去了用戶口碑和用戶體驗(yàn)?；趦?yōu)化創(chuàng)新的產(chǎn)品策略，星巴克應(yīng)當(dāng)保持咖啡的品質(zhì)為核心內(nèi)容，從而維持忠實(shí)的顧客;另外，環(huán)境作為咖啡館的一個(gè)無形的產(chǎn)品，根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果表明，人們對(duì)咖啡館的的環(huán)境要求也逐漸從舒適性到功能性的遞進(jìn)?；趧?chuàng)新優(yōu)化的理念，咖啡館業(yè)者應(yīng)當(dāng)將咖啡館的環(huán)境可以打造成為顧客產(chǎn)生新的價(jià)值感的場(chǎng)所，例如多媒體設(shè)備的配置可以滿足企業(yè)舉辦活動(dòng)的場(chǎng)所，又例如成為人們專注工作的場(chǎng)所，從而為客戶提供了更大的價(jià)值服務(wù)，從而提高咖啡館的利潤(rùn)點(diǎn)。3.2價(jià)格策略優(yōu)化方案對(duì)于目前的星巴克而言，星巴克的產(chǎn)品價(jià)格目前定價(jià)基本參照行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者咖啡館在中國(guó)市場(chǎng)的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。雖然比品牌咖啡館的價(jià)格低廉，然而由于這樣的價(jià)格策略正是產(chǎn)生了兩類問題:其一就是僅維持成本的低價(jià)無法供應(yīng)咖啡館發(fā)展的需要，無法補(bǔ)償咖啡館經(jīng)營(yíng)業(yè)者的機(jī)會(huì)成本，容易導(dǎo)致咖啡館資金周轉(zhuǎn)不便。其二是降低了本土化品牌的價(jià)值，只能亦步亦趨于品牌咖啡者的身后，分得咖啡市場(chǎng)的極少一部分利潤(rùn)，品牌建設(shè)的實(shí)際效益較為薄弱。無論是前者還是后者，他們都不利于星巴克在日后發(fā)展時(shí)，與其他的傳統(tǒng)咖啡館或商務(wù)咖啡館對(duì)比求贏，實(shí)際的限制因素還是較為明顯的?；诓町惢▋r(jià)理論，應(yīng)當(dāng)區(qū)分消費(fèi)者的不同需求，以提供不同種類服務(wù)定價(jià)，根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，人們對(duì)消費(fèi)時(shí)間的不同，可以劃分不同的消費(fèi)定價(jià)，從而增加了咖啡館翻臺(tái)率。另外也基于這種差異化定價(jià)的理論，針對(duì)不同服務(wù)賦予整體定價(jià)，例如租賃咖啡館場(chǎng)地，并和咖啡打包整體出售的措施也可以增加咖啡館的利潤(rùn)點(diǎn)。3.3渠道策略優(yōu)化方案對(duì)于目前的星巴克而言，目前的渠道策略是通過口碑營(yíng)銷來貼近顧客需要，類似于一些分享APP的平臺(tái)，例如大眾點(diǎn)評(píng)來宣傳咖啡館的口碑。然而缺點(diǎn)在于這種渠道模式時(shí)效性很低，一來要通過時(shí)間和資金的積累，二來需要這類平臺(tái)通常只會(huì)對(duì)新或潛在顧客產(chǎn)生影響，而并不能培養(yǎng)忠實(shí)的顧客?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的渠道策略，其重點(diǎn)于以人為本，讓顧客能更方便和快捷靈活的方式得到服務(wù)。比方說，通過在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，靈活便捷的支付方式;對(duì)白天局限工作場(chǎng)地區(qū)域的人們提供便捷的外賣服務(wù)。根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示的人們也逐漸呈現(xiàn)出對(duì)便捷服務(wù)的需求。對(duì)于星巴克，可以利用微信這具有廣大用戶群體的實(shí)時(shí)交流工具來維護(hù)顧客需求，舉個(gè)例子來說，在重慶的一家咖啡店內(nèi)，顧客可以通過掃描二維碼點(diǎn)餐，店內(nèi)每一張桌子正中心都鑲嵌著一個(gè)正方形的二維碼圖案，通過二維碼掃一掃，顧客可以進(jìn)入店鋪，就像淘寶購(gòu)物一樣，將產(chǎn)品放入購(gòu)物車?yán)?，最后進(jìn)行統(tǒng)一的結(jié)算。通過此種方式，顧客也可以參照眾人的推薦選擇自己喜歡的產(chǎn)品，而且也可以記錄顧客獨(dú)特的口味，方便店鋪可以因人而異的推薦。3.4促銷策略優(yōu)化方案目前的星巴克的促銷策略中，以累積積分換取各種咖啡、書籍以及各種周邊產(chǎn)品為主。雖然在一定程度上刺激了消費(fèi)需求，然而這種是非常短暫的效應(yīng)，而且占據(jù)了一定的費(fèi)用。而且產(chǎn)生的缺陷是人們對(duì)所消費(fèi)的價(jià)值產(chǎn)生懷疑等值性。贈(zèng)送的東西并非顧客的實(shí)際需要，因此，部分顧客在購(gòu)買時(shí)會(huì)認(rèn)為咖啡館的咖啡售價(jià)處于虛空狀態(tài)，這不適應(yīng)咖啡促銷的相關(guān)需求，反而容易引起一定的不滿意情緒?；陬櫩腕w驗(yàn)的促銷策略，其重點(diǎn)是為顧客產(chǎn)生更大的價(jià)值和滿足感，可以利用情感營(yíng)銷或者身份感的給予來實(shí)現(xiàn)，具體措施可以通過會(huì)員卡綁定，為顧客營(yíng)造重要身份的感覺，并且通過服務(wù)優(yōu)化來使得顧客產(chǎn)生優(yōu)越感。也可以通過出其不意在特殊紀(jì)念日送咖啡代金券的方式，或者利用與企業(yè)合作的機(jī)會(huì)，贈(zèng)送員工咖啡券，贏得顧客的情感。

結(jié)論在咖啡在中國(guó)成為大眾氣質(zhì)的輕奢消費(fèi)品的時(shí)代里，安徽省省會(huì)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展態(tài)勢(shì)人口密集的城市，也迎來了咖啡浪潮。在眾多舶來品牌的咖啡館競(jìng)爭(zhēng)中，本土復(fù)合式經(jīng)營(yíng)咖啡館如何靠自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力來獲得生存和發(fā)展的空間，其中尋找特定的細(xì)分市場(chǎng)和改善優(yōu)化其適應(yīng)的整合營(yíng)銷策略必不可少。本文最后基于在STP市場(chǎng)定位的理論基礎(chǔ)上，整合4Ps整合營(yíng)銷策略的相關(guān)理論，確立了在當(dāng)前的咖啡市場(chǎng)中，有著對(duì)咖啡品質(zhì)、環(huán)境、體驗(yàn)、情感、社交需求的細(xì)分市場(chǎng)，而復(fù)合式經(jīng)營(yíng)的星巴克采用的是有選擇產(chǎn)品專門化的目標(biāo)市場(chǎng)，用有形的產(chǎn)品(飲品和食物)和無形的產(chǎn)品(體驗(yàn))來吸引不同細(xì)分市場(chǎng)中的顧客群體。最后從產(chǎn)品維度和競(jìng)爭(zhēng)維度兩個(gè)方面闡述了星巴克復(fù)合經(jīng)營(yíng)咖啡的市場(chǎng)定位，并制定成更為深化的4Ps整合營(yíng)銷策略。對(duì)比同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的咖啡館，尋找星巴克經(jīng)營(yíng)中制約問題，其中有:目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)施不明確、產(chǎn)品策略適應(yīng)性不強(qiáng)以及運(yùn)營(yíng)管理模式艱難。然后制定出優(yōu)化的整合營(yíng)銷策略，其中根據(jù)4Ps四個(gè)角度提出基于優(yōu)化創(chuàng)新的產(chǎn)品策略、基于需求差異的價(jià)格策略、基于互聯(lián)網(wǎng)的渠道策略和基于顧客體驗(yàn)的促銷策略。

參考文獻(xiàn)[1]朱