2023年成本管理華南理工大學

MACROBＵＴＴONＭTEdｉtEquａt(yī)iｏｎＳectiｏn2ＳＥQMTEqn\r\h\*MERＧＥFORMATSEＱMTＳec\ｒ1\h＼*MEＲGEFORMATSEQMＴChap＼r1\ｈ\*ＭＥＲGＥFORMAT成本管理講義工商管理學院會計系

目錄第１章成本核算簡介第2章HYPERＬＩNK\l＂_Hlk＂標準成本管理第3章HＹPＥRLＩNK質量成本管理第5章HYＰＥRLINK\l＂＿Hlｋ"\s"1,83517,8352５,０,，目的成本管理

＂目的成本管理第6章責任成本管理HYPERLINK\l"_Hlk＂＼s"1，466４１,46６48,0，,戰(zhàn)略成本管理

"第7章HYPＥRＬINK\ｌ"＿Hlk"約束理論簡介

第１章成本核算簡介重要內容:成本概念和成本核算程序，支出歸集,支出分派，竣工產品成本計算方法，作業(yè)成本法簡介成本概念和成本核算程序支出、費用和成本的關系思考：產品成本與期間費用劃分的意義(對當期利潤的影響有何不同)？產品成本核算的一般程序支出歸集平時,按照會計制度規(guī)定,將發(fā)生的各項生產性支出登記入賬。例如,將生產工人工資計入“生產成本-基本生產”，將行政人員工資計入“管理費用”等。支出分派月末,對歸集到“過渡性賬戶”的支出進行分派結轉。“過渡性賬戶”涉及“生產成本－輔助生產”、“制造費用”、“廢品損失”、“停工損失”等。例如，“生產成本-輔助生產”應按受益對象分派，“制造費用”應分派給各成本核算對象。竣工產品成本計算月末,將歸集和分派到“基本生產成本”賬戶的支出，在竣工產品和月末在產品之間分派，然后將竣工產品成本轉入“庫存商品”賬戶。支出歸集材料費歸集。按材料用途分別計入有關賬戶工資歸集。按職工所屬部門分別計入有關賬戶折舊費歸集。按固定資產用途分別計入有關賬戶稅金核算?！С龇峙伞吧a成本-輔助生產成本”的分派。分派給各受益對象?！爸圃熨M用”的分派。分派給各產品?！皬U品損失”的分派。(1）正常廢品計入當期損益;(2）非正常廢品計入合格品成本?！巴９p失”的分派。根據(jù)停工因素分別計入“管理費用”、“營業(yè)外支出”等。竣工產品成本計算方法－約當產量比例法約當產量的概念和計算?？⒐ぢ省⑼读下实挠嬎?。竣工產品成本的結轉。作業(yè)成本法簡介制導致本法的缺陷技術進步使產品成本信息失真問題日益突出。制造費用分派標準不夠準確必然會導致一定限度的成本信息失真，但在產品成本重要由“工”和“料”構成,制造費用所占比重較小的情況下,失真限度不會太大,尚可接受,但隨著技術進步,產品成本中的“工”和“料”所占比例在不斷下降,制造費用所占比重在不斷上升（重要指制造費用中的勞動保護費、廢水解決費、實驗檢查費、無形資產攤銷等上升),成本信息失真問題便日益突出了。導致高低端產品成本倒掛低(高)技術產品意味著制造費用中的“工”和“料”比重較大（?。?，設計、實驗和技改費等比重較?。ù?。由于作為分派標準的“工時”或“工人工資”與這些費用缺少相關性,因此也許出現(xiàn)低(高)技術產品分派到比其實際較多(少)的這些費用，從而高（低)估了其成本，導致高低端產品成本倒掛,不利于低端產品的“價格競爭”和高端產品的“差異化競爭”。成本范圍局限于生產階段，產品成本不能成為產品定價的可靠依據(jù)。例如，由于存在期間費用，有時盡管價格高于成本,仍也許導致虧損。ＡBＣ法合用于那些產品成本構成中設計、實驗和技改費等所占比重較大的公司,即產品技術含量較高的公司。作業(yè)成本法的基本理論基本原理“產品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源”,這是用作業(yè)概念所描述的產品生產的基本過程。所謂作業(yè),是指為生產產品和銷售產品而進行的各種活動，即各項生產經營管理工作；所謂資源，是指進行作業(yè)時所消耗的各種勞動，涉及物化勞動和活勞動，其實就是構成產品成本的各種費用要素，即“工、料、費”。這個描述對計算產品成本的啟示是：產品成本是由各種資源成本構成的;產品成本的計算方法應當是“按作業(yè)歸集資源，將作業(yè)分派給產品”。作業(yè)與資源之間的聯(lián)系因素稱為資源動因,例如電作為一種資源,各種作業(yè)所耗用的電費，應按其用電量計算，這里的“用電量”就是資源動因，資源動因其實就是按作業(yè)歸集資源時的分派標準。產品與作業(yè)之間的聯(lián)系因素稱為作業(yè)動因,例如產品設計作為一項作業(yè),各種產品所耗用的設計成本，應按其設計工時計算，這里的“設計工時”就是作業(yè)動因，作業(yè)動因其實就是將作業(yè)分派給產品時的分派標準。資源動因和作業(yè)動因統(tǒng)稱成本動因。產品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源,即：資源→作業(yè)→產品。所以產品成本應根據(jù)其消耗的作業(yè)量來計算，而作業(yè)量又應根據(jù)其消耗的資源量來計算。實行環(huán)節(jié)作業(yè)成本法下產品成本計算可分為三大步:劃分作業(yè)中心,并以此作為作業(yè)成本庫

在熟悉公司的業(yè)務特點和業(yè)務流程的基礎上，按照下列原則劃分作業(yè)中心,并以此作為作業(yè)成本庫歸集資源:?A.同質性原則。是指屬于同一作業(yè)中心的作業(yè)應具有相同性質,以便于擬定作業(yè)動因。例如，產品設計、材料采購、產品生產、產品檢查、存貨保管、產品銷售、售后服務等。?Ｂ.重要性原則。是指只對那些相對于產品價值比較重要的作業(yè)嚴格按照“同質性”劃分,其他作業(yè)劃分可適當減少“同質性”的規(guī)定。例如,保管工作一般涉及收貨、發(fā)貨、盤點等不同質的作業(yè)，本應按同質性原則劃分為三個作業(yè)中心,但按重要性可合并為一個作業(yè)中心。

C.可行性原則。成本費用、資源動因和作業(yè)動因數(shù)據(jù)容易獲取。擬定資源動因,將消耗的資源歸集到各作業(yè)成本庫?假如某資源消耗能分清其歸屬，則直接歸集到某一作業(yè)成本庫,例如辦公用品費；假如某資源由幾個作業(yè)成本庫共同消耗，則應以資源動由于分派標準分派給各作業(yè)成本庫，例如清潔工工資應按工作時間分派，員工培訓費用應按接受培訓的員工人數(shù)分派。擬定作業(yè)動因,將作業(yè)成本庫的費用分派給成本對象

以作業(yè)動因作為分派標準，將作業(yè)成本庫的費用分派給各種成本對象。例如,產品設計中心→設計工時、材料采購中心→直接材料成本、產品生產中心→機器工時、產品檢查中心→檢查時間／次數(shù)、存貨保管中心→直接材料成本、產品銷售中心→銷售收入、售后服務中心→產品數(shù)量。?假如作業(yè)成本庫之間存在交互受益的情況,應先進行交互分派,再分派給成本對象。作業(yè)成本法與制導致本法的比較對直接費用的解決方法相同,對間接費用的解決方法不同。AＢＣ提高了間接費用分派的準確性。例如,假如廠房折舊費用以工時為分派標準，則顯然不太合理，而在AＢC下，在劃分好作業(yè)中心的基礎上，以各作業(yè)中心占用廠房的面積作為分派標準,將折舊費分派給各作業(yè)中心,然后再分派給產品,這就大大提高了分派的準確性。成本內容不同。ABC法所計算的產品成本是一種“完全消耗成本”，它將制導致本法中的期間費用也計入了產品成本。例如管理費用可考慮以各產品的作業(yè)成本為分派標準；銷售費用可考慮以各產品的銷售額為分派標準。AＢC的應用需要收集和解決大量繁瑣的作業(yè)資料和數(shù)據(jù),應用成本相對較高,適合計算機管理信息系統(tǒng)基礎較好的公司,盲目實行也許得不償失。思考：應用作業(yè)成本法的前提條件重要是什么?１.產品技術含量較高。２．計算機管理信息系統(tǒng)基礎較好。

第２章標準成本管理重要內容：標準成本的計算,成本差異的計算和分析，賬務解決標準成本管理的目的是通過實際成本與標準成本的比較,發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題,為改善成本管理提供依據(jù)。標準成本法的特點標準成本法的目的是加強成本監(jiān)督和控制。標準成本法所擬定的產品成本是標準成本而不是實際成本，對實際成本與標準成本的差異分別單獨設賬反映。這也是標準成本法與定額法的重要區(qū)別。標準成本指標的制訂制訂原則:先進性和可行性。先進性是指要參考同類產品的先進水平；可行性是指要兼顧各部門利益，通過努力可以達成。需制訂的標準成本指標直接材料單位產品材料標準用量（如：公斤／件)材料標準單價（如：元／公斤)單位產品材料標準成本＝①*②[例]甲產品直接材料標準成本計算表如下:直接材料標準成本計算表項目標準單位產品材料標準用量(kｇ/件)9材料標準單價(元/kg）30單位產品材料標準成本（元/件)２70直接人工單位產品標準工時（如：工時/件)工資標準分派率(元/工時)單位產品工資標準成本=③*④[例］甲產品直接人工標準成本計算表如下：直接人工標準成本計算表項目標準單位產品標準工時(小時/件）５工資標準分派率(元/小時)８單位產品工資標準成本（元／件)4０制造費用由于直接材料和直接人工都屬于變動成本,它們與產量或工時成正比例關系,所以“單位產品材料標準用量”和“工資標準分派率”都是常數(shù)，可以直接制訂。但制造費用屬于混合成本，它與工時之間不是正比例關系,每工時的制造費用不是一個常數(shù)，不能直接制訂“制造費用標準分派率”。為了制訂制造費用的標準（元/工時)，可將制造費用分解為“變動制造費用”和“固定制造費用”兩部分。分解方法可采用一元回歸模型Ｃ=bq＋F,其中Ｃ為制造費用,ｑ為工時，樣本可取月數(shù)據(jù)。變動制造費用對于變動制造費用，可以上述回歸模型中的系數(shù)b為依據(jù)制訂“變動制造費用標準分派率”,即:變動制造費用標準分派率(元／工時)=b單位產品變動制造費用標準成本=③＊⑤固定制造費用前三種分派率有一個共同特點,都可以參考過去的經驗數(shù)據(jù)來制訂,但“固定制造費用標準分派率”卻沒有過去的經驗數(shù)據(jù)作參考，因而無法直接制訂該指標。解決辦法是通過先制訂“預算產量”(或稱“計劃產量”)和“預算固定制造費用”(以F為依據(jù),適當調整)兩個指標,然后計算出“固定制造費用標準分派率”和“單位產品固定制造費用標準成本”。eｑ＼ｏ(\ｓ\uｐ６(固定制造費用),\s＼ｄo6（標準分派率)）=預算固定制造費用／Σ預算產量*③eq\o（\s\up6(單位產品固定),＼s\dｏ6(制造費用標準成本))=ｅq\o(\ｓ\up6(固定制造費用)，＼s\do6(標準分派率))＊③分析：前三種分派率是根據(jù)過去的經驗估計的,“固定制造費用標準分派率”是根據(jù)將來的計劃估計的。[例]甲產品制造費用標準成本計算表如下:制造費用標準成本計算表項目標準單位產品標準工時（小時/件)5變動制造費用標準分派率(元／小時)1.5單位產品變動制造費用標準成本(元／件)5*1.5=7.5預算產量（件)456０預算固定制造費用（元）1１９70０單位產品固定制造費用標準成本(元/件)１197０0/45６0=26.５標準成本的計算直接材料、直接人工和變動制造費用eq\o(\s\uｐ6(標準),\s\ｄo6(成本))＝eq＼o(＼ｓ\up6（實際),\s\dｏ６(產量))*ｅq\ｏ(\s＼ｕp6(單位產品)，\s\ｄｏ6(標準成本))=eq\o(\ｓ＼up6(實際),\s\ｄo６(產量))*eｑ\ｏ(\ｓ＼up6(單位產品)，\s\do６(標準用量))*eq\ｏ(\ｓ\ｕｐ6(標準),\ｓ\do6（單價))固定制造費用eq\o(＼s\up6(標準),\s＼do6(成本))=ｅq\o（\s\ｕp6(實際),\s\dｏ6(產量）)*eｑ\ｏ（\ｓ\ｕp6(單位產品固定),\s＼do6(制造費用標準成本))=ｅq\o(＼ｓ＼ｕp6(實際),＼s\do6(產量))*(eq＼o（\s\up６(預算固定）,＼s\do6(制造費用))/Σeq\o(\s\ｕp6(預算),\s\do6(產量))*③)＊③成本差異的計算和分析總差異=實際成本-標準成本＝材料成本差異+人工成本差異＋制造費用差異注:標準成本法中的各種差異,正值均表達不利，負值均表達有利直接材料成本差異差異＝實際價格*實際用量-標準價格*標準用量

＝(eq\o（\s\up6(實際),＼s\dｏ６(用量))-ｅq\o（\s\up6（標準),\s\do6(用量)）)*eｑ＼o(＼s\ｕｐ6(標準),\s\ｄo6(價格)）+（ｅｑ\o(＼s\ｕp6(實際),＼s\do6（價格))-ｅｑ\o(\ｓ＼ｕp6(標準),\s＼dｏ６（價格)）)＊eｑ＼ｏ(\s\ｕp6（實際),\s\do6(用量）)?=用量差異＋價格差異其中,標準用量=實際產量*單位產品材料標準用量。注：“實際產量”可按ＨＹPERＬINＫ盤存法擬定。[例]甲產品直接材料成本差異計算表如下：直接材料成本差異計算表實際產量：1６０件項目實際標準單位產品材料用量(kｇ/件)1０９材料單價(元/kg）30.53０單位產品材料成本(元/件）１0*30.5=3059*30=270差異160*(305-270)=５6０0用量差異１60*（10-９)*30＝48０0價格差異（30.5－30)*１６０*１0=800直接人工成本差異差異＝實際工資率*實際工時－標準工資率*標準工時

=（eq\o(\ｓ＼uｐ6（實際),\ｓ＼do６(工時))－eq\o（\s\ｕp6(標準）,\s\do６(工時)))*eq\ｏ(\s\up6(標準),\s\do6(工資率))＋(eｑ\ｏ(＼ｓ\up６(實際)，\s\do6(工資率))-eq\ｏ(\s\uｐ6（標準）,\s\do6（工資率)))＊ｅq\o(\s＼up6(實際），\s＼dｏ６(工時）)

＝效率差異(量差)+工資率差異(價差)其中,實際工資率=實際工資/實際工時?標準工時=實際產量*單位產品標準工時注意：“實際產量”的含義參考前述材料差異計算中的ＨYＰEＲLINK＼l"_Hｌk"說明。效率差異產生的因素涉及工作環(huán)境不良、工人勞動情緒不佳、工人經驗局限性、新上崗工人太多、作業(yè)計劃安排不妥、機器使用不妥等，材料質量不符合生產需要，也會影響到生產效率；工資率差異產生的因素重要是工資制度調整和生產工人構成變化(例如工資級別較低的新工人增長）。[例]甲產品直接人工成本差異計算表如下：直接人工成本差異計算表實際產量：16０件項目實際標準單位產品工時(小時／件)４．45工資分派率(元/小時)９8單位產品工資成本(元／件)4.４*９＝３9.65＊８＝40差異160*(39.6-40）＝-6４效率差異(量差）1６０＊（4.4-５）*８＝-768工資率差異(價差)（9-8)*160＊4.4=70４變動制造費用成本差異差異＝實際變動制造費用-標準變動制造費用=(eq\o(＼ｓ\up6(實際),\s＼ｄｏ6（工時）)-eq\o(\ｓ＼up6(標準）,\ｓ＼do６(工時)))*eq\ｏ(\ｓ\up６（標準),\s\ｄo６(分派率）)＋(eq\o（\s＼up5(實際),\s＼ｄo5（分派率））-eq＼o(\ｓ\ｕｐ6（標準),\ｓ＼do6(分派率)))*eｑ\ｏ（＼s\up6（實際),\s＼ｄo6(工時））=效率差異（量差)+花費差異（價差)其中，實際變動制造費用通常按照實際發(fā)生的物料消耗和水電費擬定(近似)。“花費差異”產生的因素重要是物料消耗和水電費變動引起的。[例]甲產品變動制造費用差異計算表如下：變動制造費用差異計算表實際產量:16０件項目實際標準單位產品工時(小時/件)4.45變動制造費用分派率(元/小時)２1.5單位產品變動制造費用(元/件)４.4*2=８.8５＊1.5=7.5差異160*(8.８-7.5)=208效率差異(量差)1６0*(4.４－5）＊1．５=-14４開支差異(價差)（２-１.5)*1６０*4.4=３52固定制造費用成本差異HＹPEＲLＩNＫ\l＂_Hｌｋ"直接材料、直接人工和變動制造費用的標準成本都是按照實際產量計算的，但HYＰＥＲLＩNＫ＼l"_Hｌk"固定制造費用的標準成本不僅與實際產量有關，也與預算產量有關，所以固定制造費用成本差異的分析須多考慮一個預算產量的因素。兩差異法差異=實際固定制造費用－標準固定制造費用

=（eｑ\ｏ(＼s\ｕp6（實際固定),\ｓ\do6（制造費用))-eq\o(\s\ｕp６(預算固定),\s\dｏ6（制造費用)）)＋(eｑ\ｏ（\ｓ\ｕp6(預算固定),＼s\dｏ6(制造費用)）-eq\o(＼ｓ\up6（標準固定),＼s\do6(制造費用))）

=(eq\ｏ(\s\up6(實際固定)，＼ｓ\do６(制造費用))-eq＼ｏ(\ｓ＼up６(預算固定),＼ｓ\dｏ6(制造費用)）)+(Σ預算產量*③-Σ實際產量*③）eｑ＼ｏ(\s＼up6(固定制造費用),\ｓ＼do6(標準分派率))?=(eq\ｏ（\ｓ\up6(實際固定),\ｓ＼ｄｏ6(制造費用))-eq\o（\ｓ\uｐ6（預算固定),\s\do６(制造費用)））+(eq\o(\ｓ\uｐ６（預算產量),＼s\ｄo6(標準工時))在兩差異中，稱為“生產能力”-ｅq\o（\s＼uｐ6(實際產量),\s\ｄｏ6(標準工時）))*eq\o（＼s\up６(固定制造費用）,\ｓ\dｏ6(標準分派率))?=預算差異+能力差異在兩差異中，稱為“生產能力”其中:

實際固定制造費用（近似)=實際制造費用-ＨYPＥRLIＮK＼l"_Ｈｌk"實際變動制造費用“預算差異”也稱為“花費差異”,反映實際與預算之差,因素重要在內部，如臨時購置固定資產,超計劃雇用管理人員及輔助生產人員，研究開發(fā)費增長等?！澳芰Σ町悺狈从硨嶋H產量脫離預算產量形成的差異（產量減少雖然不會引起固定制造費用總額減少,但會導致單位產品固定制造費用上升),因素是公司生產能力未被充足運用，具體又涉及生產能力閑置和生產效率低下兩個方面。為了進一步分析生產能力閑置和生產效率低下形成的差異，應對“能力差異”進一步分解。三差異法差異＝實際固定制造費用－標準固定制造費用=（eq＼ｏ(\s\up6(實際固定),＼s＼dｏ6(制造費用))-ｅq\o(\s\up6(預算固定)，\s\do6（制造費用)）)?+(eq\o(＼s\up6(預算產量),\s\do6(標準工時))在三差異中，稱為“生產能量”-eq＼ｏ(\ｓ\up6(實際產量）,\s＼do6(實際工時)))ＨYPERＬINK＼ｌ"_Hlk"eq\o(\ｓ\ｕｐ６（固定制造費用),\ｓ\ｄo６(標準分派率))?＋(eｑ\ｏ(＼s＼uｐ6（實際產量）,＼ｓ\do6（實際工時))-eｑ＼o（＼ｓ\uｐ６(實際產量）,＼s\ｄｏ６(標準工時）))eq\ｏ（＼s\up６(固定制造費用）,\s\do６(標準分派率))?=預算差異+閑置能量差異＋效率差異在三差異中，稱為“生產能量”“效率差異”反映實際工時脫離標準工時(即工時運用效率)而形成的差異，產生因素與ＨＹPERＬＩNK\ｌ"_Hlk"直接人工效率差異產生的因素相同,重要應由人事部門負責?！伴e置能量差異”反映剔除了工時運用效率影響后的“能力差異”,即生產能力閑置引起的差異。正值為不利差異,負值為有利差異。產生因素重要有經濟蕭條、產品滯銷、開工局限性、原材料短缺等。[例］甲產品固定制造費用差異計算表如下:標準工時＝實際產量*單位產品標準工時,固定制造費用差異計算表實際產量:１60件計劃產量:170件項目實際標準單位產品工時（小時/件)4．45單位產品固定制造費用(元/件)HYPERＬIＮＫ＼l"_Hlｋ＂26．５固定制造費用分派率(元/小時)2６.５/5=5.3固定制造費用總額56001６0*26.5=4240差異56００－424０=１360兩差異法預算差異5600-１70*26.５＝1095能力差異(170-１６0）*2６.５=265三差異法預算差異1０95閑置能量差異(17０*5-160*4．4)*５.３=7７3.8效率差異(160＊4.4－160*５)*5．3＝-5０8.８說明各種差異的含義和也許存在的問題。賬務解決賬戶設立增設“變動制造費用”和“固定制造費用”賬戶增設各種成本差異賬戶?“材料價格差異”、“材料用量差異”、“直接人工效率差異”、“直接人工工資率差異”、“變動制造費用效率差異”、“變動制造費用花費差異”、“固定制造費用預算差異”、“固定制造費用效率差異”、“固定制造費用閑置能量差異”。賬務解決平時。(計算標準成本需要擬定“HYPERＬIＮK實際產量”,假如“實際產量”平時不便擬定,則應于期末通過HYPERＬIＮK\ｌ"＿Hｌk＂盤存法擬定，這時下列分錄也應于期末進行)領用材料時，借“生產成本－基本生產”(標準數(shù)),貸“原材料”(實際數(shù)）,差額計入有關差異賬戶。直接工人工資入賬時，借“生產成本-基本生產”(標準數(shù)),貸“應付職工薪酬”(實際數(shù))，差額計入有關差異賬戶。發(fā)生HＹPERLINK\ｌ＂_Hlｋ"變動制造費用時,借“變動制造費用”(實際數(shù)），貸“銀行存款”等(實際數(shù)）。發(fā)生HYPERLINK＼l"_Ｈlk"固定制造費用時,借“固定制造費用”(實際數(shù)),貸“累計折舊”等制造費用中除物料消耗和水電費之外的其他各項（實際數(shù)）。制造費用中除物料消耗和水電費之外的其他各項期末結轉變動制造費用時，借“生產成本-基本生產”(標準數(shù))，貸“變動制造費用”(實際數(shù))，差額計入有關差異賬戶。結轉固定制造費用時，借“生產成本－基本生產”(標準數(shù)）,貸“固定制造費用”(實際數(shù))，差額計入有關差異賬戶?？⒐ぎa品入庫時,借“庫存商品”(標準數(shù)）,貸“生產成本-基本生產成本”（標準數(shù))。結轉各個差異賬戶時結轉本期損益法。將各種差異賬戶余額所有轉入“主營業(yè)務成本”賬戶。調整銷貨成本與存貨法。將各種差異賬戶余額分派給“生產成本-基本生產成本”、“庫存商品”和“主營業(yè)務成本”。具體涉及兩次分派(分派標準：標準成本、產品數(shù)量等)：在本月竣工產品和月末在產品之間分派分派率?=（月初差異額+本月發(fā)生差異額）／(本月竣工產品數(shù)＋月末在產品數(shù)）在本月銷售庫存產成品和月末庫存產成品之間分派分派率

=(月初庫存產成品差異額＋本月入庫產成品差異分派額=第一次分派率*本月竣工產品數(shù))/(本月銷售庫存產成品數(shù)+月末庫存產成品數(shù)=第一次分派率*本月竣工產品數(shù)?第3章戰(zhàn)略成本管理重要內容:戰(zhàn)略成本管理概述,戰(zhàn)略定位分析，價值鏈分析，成本動因分析,案例分析[引導案例]美的的成本控制制造公司有９0％的時間花費在物流上,物流倉儲成本占總銷售成本的３0%~40%,供應鏈上物流的速度和成本是令公司苦惱的老大難問題。ＨYＰERＬINK""＼t＂＿blａnk"美的針對供應鏈的庫存問題,運用信息化技術手段,一方面從原材料的ＨYPEＲLINK""\t"_ｂlank"庫存管理做起,追求零庫存標準；另一方面針對銷售商,以建立合理庫存為目的,從供應鏈的兩端實行擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。一、供應商存貨管理方面。美的的較穩(wěn)定的供應商有300多家,其零配件共有3萬多種。２023年美的運用信息系統(tǒng)在全國范圍內實現(xiàn)了供產銷信息共享,使原有的１0０多個倉庫精簡為８個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方,全靠配送,使流通環(huán)節(jié)的成本減少了１５~20%。運送距離長（運貨時間３－5天的）的外地供應商,一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)(倉庫所有權歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。當美的需要這些零配件時,它就會告知供應商,然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時零配件的產權才由HYPＥＲLＩNＫ""＼t"_blank"供應商轉移到美的，而此前所有的庫存成本都由供應商承擔。此外,美的與HYＰＥRＬINＫ""＼t＂_ｂｌaｎk"供應商建立了信息互換網(wǎng)絡平臺。供應商可通過互聯(lián)網(wǎng)登錄美的網(wǎng)站，看到美的的訂單內容：品種、型號、數(shù)量和交貨時間等,然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就完畢了。信息共享使庫存由本來平均的5-７天減少為3天左右,并且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。二、經銷商存貨管理方面。美的作為HYPEＲLINＫ＂"＼t"_ｂlａnｋ"經銷商的供應商,為ＨＹPERLＩNＫ""\t"_ｂlａnk"HYＰＥRLINK＂"＼t"_blank＂經銷商管理庫存，HYPERＬINK"＂＼t"_blank＂經銷商不用備很多貨,當HＹＰＥRLIＮK""\t"_ｂlank＂經銷商缺貨時，美的立刻就會自動送過去，而不需HYPERLＩNK""\ｔ"＿blａnk＂經銷商提醒。HYPERLINK＂＂\t"_bｌank"這種存貨管理方式有效地削減銷售渠道上存貨成本。思考：美的公司的經驗對成本管理有何的啟示?戰(zhàn)略成本管理概述戰(zhàn)略成本管理的概念戰(zhàn)略成本管理(Strａt(yī)ｅgicＣosｔＭanａgemeｎtSCM）是將成本管理和戰(zhàn)略管理相結合的成本管理理論和方法。是從戰(zhàn)略視角來分析影響成本的因素,發(fā)現(xiàn)減少／避免成本的途徑。戰(zhàn)略成本管理的特點(與傳統(tǒng)方法相比）管理目的的長期性。運用戰(zhàn)略定位的理論，不局限于短期成本減少，而是以建立和保持長期競爭優(yōu)勢為目的，成本管理服從于戰(zhàn)略管理(例如“HYPＥRLINＫ＼l"_Hlk"差異化戰(zhàn)略”)。管理范圍的全面性。運用價值鏈管理理論,由公司內部擴展到外部,強調與供應商、客戶、經銷商的關系，強調與競爭對手的比較。運用成本動因理論,由HYPERＬＩNK\l＂_Ｈｌk"微觀/作業(yè)層次管理擴展到ＨＹＰERＬＩNK宏觀／戰(zhàn)略層次管理。戰(zhàn)略成本管理的內容戰(zhàn)略定位分析。通過SＷOＴ分析和產品生命周期分析,制定相應經營方針和擬定適當?shù)母偁帒?zhàn)略。價值鏈分析。通過內部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈分析,將公司的競爭戰(zhàn)略貫徹到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，并對價值鏈進行優(yōu)化，進一步挖掘實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢的潛力。成本動因分析。通過結構性成本動因、執(zhí)行性成本動因和作業(yè)性成本動因分析,全面分析影響公司成本的因素,擬定減少成本的關鍵因素,實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢，成本管理服從于戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略定位分析是指通過對公司的內外因素分析和產品生命周期分析,擬定戰(zhàn)略措施和選擇競爭戰(zhàn)略。分析方法涉及ＳWOT分析和波士頓矩陣分析等，基本競爭戰(zhàn)略涉及成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目的聚集戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略定位分析與成本管理的關系可概括為兩方面:從全局來看，戰(zhàn)略定位分析實現(xiàn)了對成本的事前控制；從局部來看,成本管理應服從戰(zhàn)略管理和競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略涉及：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目的集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略在產品／服務的功能、質量差別不大的條件下,通過減少成本來取得競爭優(yōu)勢。采用成本領先戰(zhàn)略應注意成本減少須與收入增長相匹配（減少成本不等于降價)。成本領先戰(zhàn)略可通過規(guī)模生產、學習曲線效應、HYPEＲLＩNK\ｌ"_Ｈlk"優(yōu)化價值鏈等方面來實現(xiàn)。注：學習曲線效應（熟能生巧）是指人的工作效率隨著工作量的增長而提高的現(xiàn)象。產量每增長一倍，單位產品的工時便減少一定的百分數(shù),這個百分數(shù)稱為學習率/遞減率。例：產量x單位產品工時y學習率８0%學習曲線y=１０0000＊0．8ｘ-1學習率60%學習曲線ｙ＝1０000０＊0.6ｘ－11１0000０1０００002８０0006０0０046４00036０0０8512002１600ｌ64０9601296032327687776６４263144665.6１28２09722799.3625６1６７7７16７9.616差異化戰(zhàn)略通過提高產品/服務的功能和質量來取得競爭優(yōu)勢,差異化其實就是增值化。采用差異化戰(zhàn)略一般會引起成本增長,應注意差異化引起的成本增長須與收入增長相匹配。差異化戰(zhàn)略可通過優(yōu)質服務、獨特設計、培養(yǎng)顧客忠誠度等方面來實現(xiàn)。例如，新飛冰箱(能殺菌)、澳柯瑪空調(能釋放氧氣)。目的集聚戰(zhàn)略兵無定勢、水無常形,戰(zhàn)略是持久性的,而戰(zhàn)術是靈活的。成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不應是孤立的、矛盾的，在戰(zhàn)術層面上應互相滲透和配合,低成本中要體現(xiàn)差異化，差異化中要實現(xiàn)低成本,這是成功戰(zhàn)略的關鍵。目的集聚戰(zhàn)略就是主攻某個特定的顧客群、某種產品系列的一個細分市場，結合成本領先或差異化戰(zhàn)略,以取得在某個目的市場上的競爭優(yōu)勢,其顯著特點是“棄大市場的小份額，求小市場的大份額”。例如,勞力士手表、保時捷跑車。目的集聚戰(zhàn)略可分為成本集聚戰(zhàn)略(在成本領先基礎上挖掘差異)和差異集聚戰(zhàn)略(在差異化基礎上減少成本)。SWOT分析(內外部環(huán)境分析)ＳWOT(ＳtrengtｈＷｅaknessOpportunitｙＴhreａt(yī))分析就是將公司內部優(yōu)勢和劣勢(相對競爭對手而言)與外部機會和威脅聯(lián)系起來綜合分析，辨認公司的關鍵成功因素,按照內外重要因素互相匹配的原則,擬定各種組合的戰(zhàn)略措施。優(yōu)勢和劣勢分析著眼于公司自身與競爭對手的比較，機會和威脅分析著眼于外部環(huán)境變化對公司的影響。產品定位、行業(yè)定位和市場定位均可運用該方法。SWＯT分析的重要因素優(yōu)勢和劣勢分析可采用平衡計分卡方法,從財務、顧客、內部流程和學習創(chuàng)新等方面全面分析。機會和威脅分析涉及:行業(yè)壁壘、競爭限度、材料價格、替代品情況、市場需求變化、顧客/供應商的議價能力、政策變化、經濟景氣等。SWOＴ分析的方法將調查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響限度等方式排序，構造SWOT矩陣。按照“發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、運用機會、化解威脅”的原則,將內部資源與外部環(huán)境相匹配,提出相應的戰(zhàn)略措施，分析影響該戰(zhàn)略措施的重要因素,這些因素稱為公司的關鍵成功因素。SＷＯＴ分析表Ｓ.優(yōu)勢W.劣勢O．機會運用機會發(fā)揮優(yōu)勢運用機會克服劣勢T.威脅運用優(yōu)勢克服威脅另謀出路ＬＳ藥品連鎖經營公司ＳWOT分析表S．優(yōu)勢ａ．部分藥品由由股東生產，進化價格低b．品牌知名度高c.政府扶持力度大d．先進的技術和管理實力W.劣勢a.公司規(guī)模較小，采購成本相對較高,b．跨省的連鎖經營尚未開展O．機會ａ．藥品零售行業(yè)才剛剛起步ｂ.醫(yī)保改革將引導更多的消費者到藥房購藥,擴大規(guī)模(關鍵成功因素：融資－兼并、加盟、合作）擴大規(guī)模(關鍵成功因素:融資-兼并、加盟、合作)Ｔ.威脅a.市場競爭加劇b.自產藥品價格競爭(關鍵成功因素：質量、成本）BＹ汽車制造公司SWOT分析表Ｓ.優(yōu)勢a.有高水平的技術人才b.國內市場占有率高c.勞動力成本較低W.劣勢a.無自主研發(fā)能力ｂ.產品單一ｃ.地理位置偏遠O.機會a.世界經濟逐步回升b.國內經濟連續(xù)增長ｃ.政府扶持力度大開拓國際市場(關鍵成功因素:國際市場營銷)提高研發(fā)能力(關鍵成功因素:研發(fā)能力）T．威脅a.市場競爭加劇b.原材料價格上漲較大c.油價上漲開發(fā)新能源汽車（關鍵成功因素：研發(fā)能力)ＳWＯT分析與競爭戰(zhàn)略的關系將上述戰(zhàn)略措施和關鍵成功因素與競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系，便可擬定競爭戰(zhàn)略。例如上例中,ＬS公司的戰(zhàn)略措施和關鍵成功因素重要涉及擴大規(guī)模和控制成本,所以低戰(zhàn)略是合理的選擇；BY公司的戰(zhàn)略措施和關鍵成功因素重要涉及研發(fā)能力，所以差異化戰(zhàn)略是合理的選擇。BＣG矩陣分析（波士頓矩陣分析產品生命周期分析)將產品的市場增長率和市場占有率聯(lián)系起來綜合分析，將產品分為明星產品、重利產品、問題產品和衰退產品，擬定各類產品的戰(zhàn)略措施。該方法重要用于產品定位分析。市場增長率問題產品（Ｑuｅstｉｏｎｓ)選擇1０%明星產品(Stａrs)維持衰退產品（Ｄoｇｓ)放棄重利產品(Cashｃｏwｓ）收獲1相對市場占有率其中：市場增長率=(本年銷售量-上年銷售量)/上年銷售量eq\o(\s\up6（本公司某種產品）,\s\do6(相對市場占有率))=eq＼ｏ（\s\up6（本公司該產品）,\s\dｏ６（市場占有率)）/ｅq＼ｏ(\s\up6(最大競爭對手該產品）,\ｓ＼do６(市場占有率）)以１0%的銷售增長率和１的相對市場占有率為高低標準分界明星產品。市場增長率和市場占有率都較高,產品處在成長期，所需要和所產生的鈔票流量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。應繼續(xù)投入，提高產品質量,努力維持增長趨勢，以鞏固市場份額為目的。重利產品。較低的市場增長率和較高的市場占有率,產品處在成熟期。較高的市場占有率帶來高額利潤,而較低的市場增長率只需要少量的鈔票投入。應減少投入（例如適當減少廣告投入,將重利產品產生的鈔票,部分用于投入支持問題產品）,加強成本控制，以短期收益為目的。問題產品。市場占有率較低而市場增長率較高，通常處在創(chuàng)業(yè)期。高速的市場增長需要大量投資,而市場占有率低卻只能產生少量的鈔票。假如具有融資條件,應加大投入，加強技術研發(fā)、產品差異化和市場營銷,使之轉變成“明星產品”，否則就應放棄。衰退產品。市場占有率和市場增長率都在萎縮,產品進入衰退期,應放棄投入，轉向投資開發(fā)新產品。產品生命周期與競爭戰(zhàn)略的關系。一般而言,創(chuàng)業(yè)期適合差異化戰(zhàn)略或差異聚集戰(zhàn)略,成長期適合低成本戰(zhàn)略,成熟期適合低成本戰(zhàn)略或成本聚集戰(zhàn)略,衰退期適合差異化戰(zhàn)略。[案例分析］Y公司曾是一家生產系列電風扇的大公司，２0世紀80年代末期，該公司生產的系列電風扇所占市場份額名列前茅。公司領導層決定擴大生產規(guī)模,擴建廠房、購進機械設備、再裝備三倍于現(xiàn)規(guī)模的電風扇生產流水線。由于當年電風扇生產廠家劇增，特別是沿海一帶鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司生產的電風扇大舉進攻內地市場,電風扇市場迅速飽和,結果未等到公司新生產流水線所有正式投產運作時，公司產品囤積劇增,大量產品找不到銷路,面臨破產困境。運用戰(zhàn)略成本管理理論分析Ｙ公司的問題所在。［分析]Y公司的問題在于對電風扇產品的產品定位/生命周期判斷失誤,對市場份額較高的產品，還應結合市場增長率來判斷是屬于成長期還是成熟期，從“電風扇市場迅速飽和”來看，該產品已處在成熟期，這時應減少投入，控制成本,而Ｙ公司卻加大投入，擴大規(guī)模，所以導致產品滯銷的困境。價值鏈分析價值鏈是指公司為了生產產品/提供服務而發(fā)生的一系列發(fā)明價值的活動/作業(yè)。價值鏈分析的重要目的/意義是：在公司內部通過辨認增值作業(yè)和非增值作業(yè)，消除/減少非增值作業(yè),提高增值作業(yè)的效率，重構價值鏈，減少成本。分析與竟爭對手之間的成本差距。從行業(yè)上下游視角尋求以整合/一體化方式減少公司成本。內部價值鏈分析對生產經營活動進行分類，劃分為各項作業(yè),按作業(yè)對產品/顧客價值的奉獻,區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，計算作業(yè)成本，分析差異和產品獲利能力，目的是從公司內部尋求實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的對策。生產經營活動分類基本活動。直接發(fā)明價值的活動,涉及產品研發(fā)、輸入后勤（材料入庫、保管、出庫）、產品生產、輸出后勤（產品入庫、保管、出庫)、市場營銷和售后服務等。輔助活動。為完畢基本活動提供人、財、物、技術和各種管理職能支持。涉及基礎管理(例如財務管理、質量管理、公司文化)、人事管理、產品研發(fā)和采購管理等。內部價值鏈的基本構成如下圖所示：簡化形式為：產品研發(fā)→材料采購→產品生產→產品銷售→售后服務分析方法劃分作業(yè)。分析關鍵作業(yè)(“二八原則”)，計算產品作業(yè)成本,分析差異(因局限于公司內部，比較的標準是本公司的計劃水平或歷史水平),計算和分析產品獲利能力(產品收入／產品成本）。增值作業(yè)與非增值作業(yè)界定根據(jù)作業(yè)與產品價值(顧客滿意度)或公司價值之間的關系，可將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè):

B1.在HYPＥRLINK＼l＂_Hlk"基本活動/作業(yè)中，凡是在發(fā)明產品價值(顧客滿意－功能、質量和服務）中必須的作業(yè)就屬于增值作業(yè),否則就是非增值作業(yè)。例如產品研發(fā)、產品生產和售后服務等屬于增值作業(yè)，搬運、檢查、等待、返工和儲存等屬于非增值作業(yè)。?B2.在輔助活動中，凡是對基本活動增值作業(yè)有利或對發(fā)明公司價值(利益相關者滿意)有利的作業(yè)就屬于增值作業(yè)，否則就是非增值作業(yè)。例如質量管理中質量改善、培訓和獎勵等屬于增值作業(yè),質量檢查、訴訟等屬于非增值作業(yè)。思考:水泥廠的包裝作業(yè)是否為增值作業(yè)?大宗的水泥用戶不是水泥制品廠就是大型建筑工地，水泥在廠內包裝運送到用戶，用戶又拆開包裝，浪費了大量包裝材料、時間和人力。假如采用罐裝車運送水泥，雖然在短期內會增長購置罐車的資本性支出，但可以撤消包裝車間,減少水泥的成本，還減少了紙袋使用,節(jié)約了木材使用，起到了環(huán)保作用?；緦Σ?流程再造/優(yōu)化價值鏈作業(yè)優(yōu)化。Ａ1提高增值作業(yè)效率(例如訂單解決時間)，作業(yè)效率不得低于競爭對手,至少不得低于同行業(yè)平均水平；A2以客戶需求引導研發(fā)作業(yè)。作業(yè)消除。B1消除或減少非增值作業(yè)。重要涉及:導致原材料供應延遲、產品生產停工、產品銷售脫銷、物流遲緩、存貨質量下降的作業(yè)。B2培養(yǎng)多技能的技術工人,建立無庫存制造單元。將機器設備按零件種類分別布局成若干個連續(xù)的無庫存制造單元（傳統(tǒng)方式為將機器設備按其功能布局)，各單元獨立完畢同類零件的加工。上一單元的出口設計在下一單元的入口，上一單元根據(jù)下一單元使用本單元零件的數(shù)量情況安排生產。作業(yè)選擇。C1加強設備維護和產品質量管理，減少缺貨成本;C2強化差異化作業(yè)，增強核心競爭力;C3選擇低成本作業(yè)。如采用電子商務銷售某些產品比傳統(tǒng)的人員推銷節(jié)約銷售成本。作業(yè)外包。將非優(yōu)勢、非關鍵和非增值作業(yè)(例如物流配送）包給外部公司，有助于提高自身優(yōu)勢。作業(yè)分享。運用規(guī)模經濟提高作業(yè)效率。如新產品的設計采用現(xiàn)有的標準零件，從而運用現(xiàn)有的零件加工能力，提高加工數(shù)量，減少單位零件成本。競爭對手價值鏈分析(橫向）分析與競爭對手價值鏈的差異，明確自己的優(yōu)劣勢，目的是揚長避短、見賢思齊，尋求實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的對策。分析方法分析各ＨYPERLINK環(huán)節(jié)與競爭對手之間的成本差異。比較的標準可以是競爭對手的水平或行業(yè)水平(定量或定性)。由于競爭對手的內部成本信息一般很難得到，定量分析通常不可行，因此竟爭對手價值鏈分析以定性分析為主,通常從獲得的公開數(shù)據(jù)以及通過與買方、供應商和其別人的面談，來估計競爭對手的成本信息，從而擬定自身的相對成本地位(優(yōu)勢或劣勢)。基本對策模仿。例如在設計研究開發(fā)方面,在基礎條件有限的情況下模仿也不失為一種良策，可以減少大量的基礎研發(fā)支出。橫向/水平一體化。采用兼并、收購和戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個以上公司為了達成優(yōu)勢互補、增強競爭優(yōu)勢的目的而進行合作。它既可以表現(xiàn)為組建合資公司的全面合作,也可以表現(xiàn)特定項目的局部合作,例如研究開發(fā)某種新產品的合作。HＹＰＥRＬＩNＫ\l＂_Hｌk"外包。假如一個公司某一作業(yè)的成本高于其他公司,那么就應當把該作業(yè)分離給比較成本低的公司,只保存具有比較優(yōu)勢的作業(yè)，以形成具有相對優(yōu)勢的價值鏈。差異化。產業(yè)／行業(yè)價值鏈分析(縱向）分析公司所屬產業(yè)的價值鏈構成以及公司在該價值鏈中的地位(各環(huán)節(jié)毛利率比較),了解自身與上游供應商(人財物)、下游分銷商及顧客之間的依存關系，并尋求整合上下游價值鏈的機會,目的是在產業(yè)層次上尋求實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的對策。例如在計算機制造業(yè)中，一些公司重要生產芯片（如德州儀器),而另一些公司則重要生產微解決器(如英特爾）、硬盤（如希捷、西部數(shù)據(jù)）及顯示器（如索尼),一些公司將外購和自制的部件組裝成整機（如IＢM、康柏)，而另一些公司則完全依賴外購部件(如戴爾)。這些公司都是從各自的競爭戰(zhàn)略出發(fā)，選擇能體現(xiàn)自身競爭優(yōu)勢的行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)作為自己的重要業(yè)務。行業(yè)價值鏈的基本構成涉及：供、產、銷和消費等環(huán)節(jié)。以造紙業(yè)為例如下圖所示:分析方法估計并比較各個環(huán)節(jié)的相對成本水平或競爭優(yōu)勢,擬定減少成本的重點和途徑或擬定競爭戰(zhàn)略?；緦Σ吖坦芾怼1選擇供應商,減少存貨成本(購置、訂貨、儲存、缺貨)。可以采用招標方式選擇供應商,招標條件涉及價格、及時性和質量等,也可以通過度析供應商成本,采用“1+2+Ｎ原則”選擇供應商,即一類商品1個主供應商、2個輔助供應商、N個考察供應商。ＸF公司供應商成本分析表A供應商B供應商X零件Y零件X零件Y零件采購成本(采購單價＊采購數(shù)量)返工成本（總返工成本*分派率）趕工成本（總趕工成本*分派率）合計(供應商成本)采購數(shù)量單位成本A２加強與供應商的信息交流，按市場需求采購和生產,減少儲存成本。在及時性方面，假如供應商能“適時供貨”，那么制造商就可以組織“適時生產”,有助于優(yōu)化公司生產流程。A3與供應商建立戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)雙贏。長期合作關系有助于取得折扣，減少購置成本,通過簽訂長期協(xié)議有助于減少訂貨次數(shù)，減少訂貨成本。在產品設計方面可互相參與,互相提供技術支持?？蛻艄芾?客戶分類管理。按照客戶賺錢能力可分為關鍵、重要、維持和虧損4類(或賺錢和虧損2類)。XF公司客戶賺錢能力分析表項目客戶A客戶B客戶Ｃ銷售收入減:銷售折扣減：銷售退回與折讓銷售凈額減：鈔票折扣融資費用注凈收益銷售成本定單解決商品退回訂單獲取訂單解決送貨送貨次數(shù)運送里程加急定單銷售退回和折讓客戶回訪每月賬單催賬費用銷售成本合計凈利潤注:融資費用是指本公司因客戶放棄/取得鈔票折扣而失去／取得的利息收入，放棄/取得鈔票折扣時，融資費用為“+”／“－”號。融資費用=（銷售凈額-鈔票折扣）*年利率＊融資天數(shù)/３65關鍵客戶。關鍵客戶為公司帶來高的收入和低的服務成本，很容易被競爭對手搶走。關鍵客戶是客戶管理的重點，公司應充足了解并優(yōu)先滿足關鍵客戶的需求，分派給他們更多的資源來發(fā)展與他們的關系,給予他們適度的優(yōu)惠措施、商業(yè)折扣和鈔票折扣,為他們提供個性化的服務，不斷改善服務方式和質量?？梢猿闪⒁粋€專門的關鍵客戶團隊,高質高效地為他們提供全方位服務。只有不斷提高對關鍵客戶的產品和服務質量,并與他們共同分享公司的價值增值,才干促進關鍵客戶對公司的忠誠。重要客戶。重要客戶為公司帶來高的收入,但服務成本也較高。對這些客戶，公司必須考慮的是減少其服務成本，從價值鏈全局分析減少成本的也許性，從而提高公司的賺錢水平。維持客戶。維持客戶給公司帶來的收入較低，他們對產品價格變動較敏感，但服務成本也較低，他們對于產品的質量和功能等方面規(guī)定不高。公司應在優(yōu)先保證前兩類客戶需求的前提下，滿足他們的需求,最為積極的做法是向他們推銷功能更為全面和強大、品質更高、公司單位賺錢更高的產品，充足地挖掘這部分客戶的需求。也可以將維持客戶交由分銷商管理。虧損客戶。虧損客戶使公司取得較低的收入?yún)s付出了較高的客戶成本,從而使公司虧損。公司應從大力減少服務成本和推銷具有差異化優(yōu)勢的產品這兩個方向來努力改變這種虧損狀況?？梢悦嫦蛱潛p客戶設計專門的減少成本的方案，改善相應生產的作業(yè)工序,減少作業(yè)的數(shù)目。還應采用多種有效的、新奇的營銷手段,向虧損客戶推銷具有差異化優(yōu)勢的新型產品,以此增長收入值。若上述手段失敗,公司應根據(jù)虧損客戶的優(yōu)先級別,逐步撤出本該投入到重要客戶和重要發(fā)展客戶的資源，或修正定價安排，提高面對虧損客戶的主打產品的售價。此外可按照客戶開發(fā)周期可分為哺育、成長、成熟3類進行分類管理?？v向一體化。在供和銷兩個方向擴大公司規(guī)模。向銷售方向擴展稱為前向一體化，向供應方向擴展稱為后向一體化。擴展方式涉及兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟和自主開發(fā)等?？v向一體化戰(zhàn)略,可使公司獲得穩(wěn)定的原材料供應和銷售渠道,減少了交易成本。例如“英特爾-海爾-蘇寧”電腦產品戰(zhàn)略聯(lián)盟:intel提供CＰU、海爾提供品牌和生產技術、蘇寧提供銷售服務。HＹPＥRLINＫ外包。［案例分析]Ａ軸承公司生產軸承系列產品，重要用于焊接設備、拖車、行李搬運機，重要競爭對手是T軸承公司,A公司采用差異化戰(zhàn)略,力求在供貨的快捷及時和產品質量方面優(yōu)于T公司。內部價值鏈分析經分析發(fā)現(xiàn),“檢查訂單”這項作業(yè)是由于曾經發(fā)生因審批權限不明確導致采購量過大的情況而單獨設立、專人負責的,但該項作用屬于非增值作業(yè),應當取消。競爭對手價值鏈分析A公司與T公司價值鏈分析表作業(yè)活動A公司Ｔ公司差異產品單價1２００１1０0120０-１１00＝1００單位成本99７９10910-99７=-87其中：廣告233－2=１產品設計31２32３－31=-８材料采購72４679679-７2４＝-４5產品制造2２219２１92-２2２=-30售后服務18191９-18＝1單位利潤20319０２03－１90=13注:差異計算按照“正差異為有利差異”的原則計算差異分析:Ａ公司的“產品設計”、“材料采購”和“產品制造”成本差異為不利差異8+45+３0=８3元,重要是由于追求“供貨的快捷及時和產品質量”所致，應屬于正常差異,并且該差異被產品售價的有利差異10０元填補,利潤為有利差異13元，說明Ａ公司的差異化戰(zhàn)略是成功的。A公司的“廣告”和“售后服務”成本差異為有利差異2元,而A公司是將這兩項作業(yè)外包的，說明外包的辦法是對的的。行業(yè)價值鏈分析原材料加工原材料加工(如煉鋼廠)自然資源開采零部件加工(如剎車零件)軸承制造(A公司)設備制造(如焊接設備)最終用戶軸承制造行業(yè)價值鏈軸承行業(yè)價值鏈分析戰(zhàn)略基礎設施非戰(zhàn)略基礎設施原材料供應商銷售價格$40０$400成本與費用$275$275利潤$125$12５銷售利潤率31%31%資產利潤率12%12％軸承制造商銷售價格$1４60$1１１０成本與費用$１415$99０利潤$45$120銷售利潤率3%１1%資產利潤率4％1３%設備制造商銷售價格＄５110$3108成本與費用＄３9０2＄2649利潤$1２０８$459銷售利潤率2４％1５%資產利潤率27%21%上表顯示:軸承制造商的銷售利潤率顯著低于原材料供應商和設備制造商，說明采購成本和生產成本都偏高，A公司可考慮采用以下對策解決。加強與供應商的戰(zhàn)略聯(lián)盟,減少采購成本。將非核心業(yè)務(如油漆、包裝)外包,減少生產成本。成本動因分析成本動因的分類作業(yè)成本動因。從微觀/作業(yè)層次影響成本的因素。戰(zhàn)略成本動因。從宏觀/戰(zhàn)略層次影響成本的因素。作業(yè)成本動因重要涉及：作業(yè)數(shù)量、物耗數(shù)量和價格、產品數(shù)量、定單數(shù)量等。作業(yè)成本動因的控制是實現(xiàn)公司短期利益的重要手段。戰(zhàn)略成本動因結構性成本動因。是指決定公司基礎經濟結構的成本動因。重要涉及:公司規(guī)模、治理結構、業(yè)務范圍、產品種類、工作經驗和技能、產品設計、生產經營技術、廠址布局等。結構性成本動因具有以下基本特性：

①一旦擬定則難以變動,對成本的影響持久深遠;②發(fā)生在生產開始之前,屬于資本性支出,構成了以后生產產品的約束成本;③既決定了產品成本，也對產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生重要影響。?結構性成本動因大多數(shù)都具有兩面性，短期內會增長成本，但從長期來看,有助于減少成本，需權衡利弊加以選擇。執(zhí)行性成本動因。是指與公司執(zhí)行作業(yè)程序相關的成本動因，它的作用是建立在結構性成本動因基礎之上的，這些動因若執(zhí)行成功，則能減少成本,反之則會使成本上升。重要涉及：生產能力運用、供應商/客戶關系、質量管理水平、員工責任感等。戰(zhàn)略成本動因的控制是實現(xiàn)公司長期利益的重要手段,對戰(zhàn)略成本動因的控制應貫徹“成本管理應服從戰(zhàn)略管理，以實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢為目的”的原則。案例分析沃爾瑪?shù)牧邌菖c慷慨三種人認為它很摳供應商。要想成為沃爾瑪?shù)墓毯茈y,由于在一般情況下，沃爾瑪會盡量繞過中間商直接和生產商打交道。要想進入沃爾瑪就要接受嚴格的資質考核,這時候沃爾瑪會拼命地壓低供應商的進貨價格，直到對方接受為止,否則只能放棄進入這個“零售業(yè)帝國”。假如供應商向沃爾瑪?shù)牟少弳T行賄，那么他就別想和沃爾瑪有下一次的接觸了。供應商的“痛苦”換來的是沃爾瑪超低的經營成本。員工。沃爾瑪對所有的員工都很摳,高層也不例外。沃爾瑪?shù)腃ＥO開的只是一輛大眾公司的甲殼蟲，為了省錢,出差時他還跟別人合住過一個客房。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見“打１7909,長話可省錢”的提醒,員工被反復告知，出去開會記住要把公司發(fā)的筆帶回來，由于筆是要以舊換新的……廣告商。沃爾瑪都很少做廣告。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50至100次廣告，而沃爾瑪卻只有1２次。沃爾瑪?shù)男麄鲝V告也非常簡樸，僅僅是黑白兩色的幾張紙,彩頁很少見,并且這樣的廣告還只有購物超過百元的顧客才干得到一張。廣告上的模特也是“肥水不流外人田”,大多是沃爾瑪員工們的子女或親戚。廣告做到這么節(jié)省,在全球５０0強里的確罕見。三個方面很慷慨信息技術上投巨資。沃爾瑪早在1978年就在美國休斯公司協(xié)助下發(fā)射了一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。美國沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心在世界連鎖商業(yè)領域也是最先進的，其投資額累計多達十億多美元。這個系統(tǒng)能讓沃爾瑪知道顧客在買什么,還能每時每刻對每種商品的銷售情況進行記錄和分析,篩選出暢銷品和滯銷品,以便進行必要的調整。公關活動大手筆。沃爾瑪積極捐款參與社區(qū)活動，為聾啞兒童康復中心捐贈教學儀器、在學校設立獎學金,沃爾瑪?shù)膯T工經常到養(yǎng)老院照顧老人，這些“善舉”為沃爾瑪贏得的贊譽可不是能用金錢來計算的。員工培訓很舍得。沃爾瑪十分重視培養(yǎng)人才和引進人才，為員工制訂了培訓與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責,并鼓勵他們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。雖然這些培訓增長了經營成本，但沃爾瑪仍然舍得投入，由于它看重的是長期投資帶來的豐厚回報。運用成本動因理論評價沃爾瑪?shù)某杀竟芾砉ぷ鳎瑥闹心艿玫绞裁磫⑹?？[分析]評價:沃爾瑪是采用低成本戰(zhàn)略的典型公司,要實現(xiàn)其“天天平價”的承諾就要想方設法節(jié)約成本。壓低進貨價格、節(jié)約員工平常開支、少做廣告等都體現(xiàn)了從作業(yè)成本動因方面節(jié)約成本,節(jié)約效果能在短期內見效；員工培訓、信息技術和公關活動都屬于戰(zhàn)略成本動因,其中,員工培訓和信息技術屬于結構性成本動因（工作經驗和技能、生產經營技術)，公關活動屬于執(zhí)行性成本動因方面(供應商/客戶關系)，這些成本動因都關系到公司的長期利益,在這些方法舍得投資，這體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本動因管理的規(guī)定,即成本管理服從戰(zhàn)略管理，以實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢為目的。啟示：成本管理應當將公司的短期利益與長期利益相結合，短期利益重要通過作業(yè)成本動因控制來實現(xiàn),長期利益重要通過戰(zhàn)略成本動因管理來實現(xiàn)。案例分析：分析諾基亞成本管理工作運用或體現(xiàn)了哪些戰(zhàn)略成本管理理論的觀點。[資料一]過去諾基亞的同一系列手機是分散在東莞和北京兩地生產,現(xiàn)在改為在東莞生產低檔機,在北京生產高檔機。這一決策重要是為了減少人工成本。北京的工人技能高、人工成本高,減少空間小；東莞的人工技能和成本較低。將高端手機放在北京生產,這些型號需要復雜的工藝和調試技能;將簡樸功能手機放在東莞生產,這些型號的生產工藝簡樸、容易控制，需要大量生產以占領市場份額;這種改變既減少了人工成本，也減少了培訓費用，并且保證了質量。[分析]運用了成本動因分析理論，例如，工人工作經驗和技能屬于戰(zhàn)略成本動因,應與產品檔次合理搭配。[資料二］２02３年手機市場進入價格戰(zhàn),剛上市的攝像頭手機隔月就會跳水２00元左右，沒用半年就降到了千元左右,行業(yè)內都知道這個價格是虧本的,賣的越多虧得越多,而諾基亞這時仍然有利潤,他們是怎么做到的呢?諾基亞在固定成本方面投入很大,用最先進的設備,投入了巨大的研發(fā)費用。表面上導致了固定成本增長,但研發(fā)投資提高了產品質量,減少了變動成本(例如返修成本）,加之有足夠的銷售量來支撐,在價格戰(zhàn)中擁有明顯優(yōu)勢。比如假設諾基亞一臺手機的變動成本為500元，固定成本分攤30０元，競爭對手的手機變動成本為7５0元，固定成本分攤５0元，當售價為900元時，兩種成本的優(yōu)劣并不明顯，但當售價為７０0元時，諾基亞的手機仍然可以大量銷售,而對手的手機就必須停產了。[分析]運用了成本動因分析理論，例如,擴大投資意味著擴大公司規(guī)模，屬于戰(zhàn)略成本動因，在市場需求相應增長的前提下,就能減少單位成本(即規(guī)模經濟效應)。[資料三]2023年年終，北京諾基亞運營財務總監(jiān)向總部打報告,認為預提的產品保修費用過高,希望減少提取比例,增長利潤。這令很多人匪夷所思--不規(guī)定提高費用已經很好了，難道預提的保修費用還用不完嗎？本來，諾基亞公司在全球的手機售后服務都預提保修費,因其全球質量同樣，所以預提比例也相同，但國內卻用不完?？偛空J為,一方面，中國消費者尚不成熟，很多服務沒有提出來，為了提高和宣傳諾基亞的服務水平,這個比例不能變,一定要用掉；另一方面,保修費的節(jié)余來自于設計階段的嚴格把關和制造階段嚴格質量控制上的巨大投入。其質量管理體系和信息系統(tǒng)不僅建立在生產制造部門,并且與供應商聯(lián)網(wǎng),諾基亞生產線上篩選出來的不合格料件信息將立刻反映到供應商那里,供應商需要立即檢查因素并給出改善方案。這些措施保證了質量,獲得了售后的低成本，贏得了消費者對諾基亞手機“耐用”的口碑。[分析］運用了內部價值鏈分析理論,例如，一方面,售后服務屬于增值作業(yè)，不能由于客戶暫時沒有提出而取消，另一方面,通過提高設計質量，減少了售后服務成本;運用了戰(zhàn)略定位分析理論,對HYPERＬINK明星產品為了保持或增長市場份額，決定不減少保修費提取比例。[資料四]天津開發(fā)區(qū)的一家小工廠里,幾名諾基亞的財務和質量部門人員與該廠的人員通過簡樸磋商，在一份文獻上共同簽字后，工廠庫房里面價值成百上千萬的手機物料以及整機被集中進行粉碎和銷毀,為什么要銷毀這些手機和物料?由于市場變化莫測，什么時候停產一款手機雖然有計劃，但是計劃往往要根據(jù)市場變化而改變，于是將會有一定數(shù)量的材料及成品手機報廢,這時,絕不能為了節(jié)約成本而將這些手機低價拋售,甚至都不能出售給員工,否則，整個價格體系就也許崩潰,正常的收益將無法保障。[分析］運用了戰(zhàn)略定位分析理論，對ＨYPERLIＮＫ＼l"_Hｌｋ"衰退產品,應果斷放棄。成本管理應服從開發(fā)新產品、提高新產品市場占有率的規(guī)定。此外，低于成本銷售也違反了《反不合法競爭法》。[資料五］諾基亞手機的充電器、耳機、電池，軟件等在商店里很容易買到,這是由于其配件在所有手機中所有通用,并且手機內部的許多零件也都是標準化的。這種標準化和集成化，使得一臺手機里使用的原材料個數(shù)限制在3０0個以內,所有型號手機的原材料個數(shù)也超但是800個,而大部分國產手機的零部件個數(shù)要超過８００個。每增長一個零部件就意味著增長一個供應商管理,增長一個物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增長了巨大的存儲量,增長財務解決的復雜限度，增長了倉儲的難度,盤點工作量大為增長等一系列成本的上升。還會增長整機的不可靠性，每個零件都有焊接點,除了零件自身的質量外,尚有安裝工藝導致的質量問題等，增長一個零件將導致無數(shù)的成本因素跟著上升。一般情況下單個零件的成本再低，也比不上減少一個零件的帶來的成本節(jié)約。[分析］(1)運用了內部價值鏈理論，產品設計是內部價值鏈中最重要的增值作業(yè),直接影響著產品生產、銷售和使用環(huán)節(jié),產品配件設計的標準化有助于方便顧客使用，提高了客戶滿意度。同時,產品配件設計的標準化有助于通過作業(yè)分享實現(xiàn)規(guī)模經濟效應。(2)運用了成本動因理論理論,零件數(shù)量屬于戰(zhàn)略成本動因中的結構性成本動因(產品設計),產品成本在很大限度上取決于產品設計，零件設計的標準化有助于減少產品生產的作業(yè)數(shù)量，達成減少成本的目的。案例分析－豐田的成本控制豐田汽車公司是一家典型的推行成本領先戰(zhàn)略的公司,其重要做法有：將零部件成本壓力向供應商轉移。它對１80種重要部件的供應商進行比較、篩選，迫使供應商也必須相應地控制成本。通過技術創(chuàng)新節(jié)約成本。例如,設法減少鋼制零部件數(shù)量，盡也許地使用鋁、高級塑料、樹脂等替代品。全球化經營，將生產轉移到成本較低的國家和地區(qū)。產品的多樣化和零部件的標準化相結合。為了適應市場需求多樣化的需要，豐田一方面不斷推出新車型，努力擴大市場份額，形成規(guī)模經濟，另一方面盡也許共享零部件以減少成本。例如，豐田的90種車型曾經使用3５種不同的車門把手,現(xiàn)在減少到了3種;又如，將空調排氣管種類由以前的27種降至４種，并計劃減少到3種。定價策略攻守結合。在產銷量方面,豐田數(shù)年來一直排在通用和福特的后面，考慮到競爭對手的實力,豐田一直采用謹慎的定價策略，隨行就市定價，既不太高也不太低,始終維護著優(yōu)良的產品性價比，避免打價格戰(zhàn)。但它是不會滿足于第三的,隨著市場環(huán)境變化,通用和福特出現(xiàn)了巨額虧損,豐田認為機會來了,2０2３年開始在定價方面采用大膽的進攻策略,在美國市場上的平均銷售折扣增長了一倍,而同期通用和福特平均只增長7%。這種變相降價為豐田帶來了可觀的市場份額,2023年豐田汽車在美國的銷售量突破了2００萬輛,全球銷量達成670萬輛,超越福特公司躍居世界第二位。新車測試采用“室內測試”。豐田的新車測試往往是在室內臺架和賽道等實驗場地進行，而歐系車測試是采用野外長距離的行駛。壓低生產職工工資。２023年,通用公司在職職工平均小時工資為73美元,而在美國合資設廠的豐田公司平均小時工資為4８美元。２0２3.8.28.在美國加州某高速公路上,一名警察駕駛一輛雷克薩斯轎車忽然加速導致一家四口死亡。經技術鑒定，事故因素重要是油門踏板存在缺陷,由此引發(fā)了豐田的召回門事件。[規(guī)定]１.運用戰(zhàn)略成本管理理論對豐田公司成本管理進行評價。2.運用質量成本管理理論對豐田公司成本管理進行評價。１.(1)零部件的標準化體現(xiàn)了內部價值鏈分析中的作業(yè)分享理論和戰(zhàn)略性成本動因分析中的結構性成本動因理論的運用,有助于緩解規(guī)模經濟與多樣化需要的矛盾。啟示：基本競爭戰(zhàn)略不應是孤立的、矛盾的,在戰(zhàn)術層面上應互相滲透、配合,低成本中要體現(xiàn)差異化，差異化中要實現(xiàn)低成本,這是成功戰(zhàn)略的關鍵。(2)把成本壓力向供應商轉移體現(xiàn)了產業(yè)價值鏈分析中縱向一體化理論的運用，將成本管理由公司內部擴展到整個產業(yè)價值鏈;技術創(chuàng)新和生產的地理布局屬于戰(zhàn)略成本動因中的結構性成本動因，通過技術創(chuàng)新節(jié)約成本和將生產向低成本國家轉移體現(xiàn)了成本動因分析中戰(zhàn)略成本動因理論的運用。（３)通過與競爭對手的比較,明確自身的優(yōu)勢和劣勢,并與外部環(huán)境相聯(lián)系,進而擬定相應的競爭策略,體現(xiàn)了戰(zhàn)略定位分析中SWOT分析理論。啟示：成本領先戰(zhàn)略不等于價格戰(zhàn),定價策略應建立在知己知彼的基礎之上，以建立和保持長期競爭優(yōu)勢為目的。2．(1)“室內測試”不符合HＹPEＲLINK質量成本管理的目的。從“可接受質量水平”的觀點看，“室內測試”雖然大大減少了“控制成本”,但使“結果成本”大大上升，也許導致總質量成本大于“可接受質量水平”的成本;從“零缺陷”的觀點看,一方面應增長鑒定成本（長途測試),然后在保證質量的前提下適當減少鑒定成本(部分改為室內測試),使總質量成本達成最低,所以單純采用室內測試不利于減少總質量成本。(2）全面質量管理理論規(guī)定全體職工共同參與質量管理,豐田公司壓低職工工資的做法不利于發(fā)揮職工參與質量管理的積極性。

第４章質量成本管理重要內容：質量成本的概念和分類；質量成本核算；質量成本管理的目的和策略;質量成本報告和分析［引導案例］麥當勞的質量成本管理當一組麥樂雞在下午4點被擺上服務員身后的貨柜的時候，就會有一個寫有4：30的顏色小牌放在它后面，屆時假如沒有賣出去就會被扔進垃圾桶。生菜假如放在調理臺上2小時未用,扔掉;雞翅、麥樂雞出爐后常溫保持３0分鐘未售出，扔掉……。對此，麥當勞的經理解釋說，這些產品過了規(guī)定期間雖然安全上沒問題,但是已經開始失去它最佳的風味了,為了保持麥當勞的特色,他們必須扔掉。麥當勞的經驗對質量成本管理有何啟示？追求產品質量“零缺陷”,實現(xiàn)質量成本最小化。質量成本管理理論的“零缺陷”觀點認為,當產品質量達成零缺陷時,總質量成本達成最低。被扔掉的產品的成本屬于“ＨYPＥＲLIＮK＼l＂_Hｌk＂結果成本”,因素是市場需求預測不準確，所以應加大對市場需求預測系統(tǒng)的投入,即增長“ＨＹPＥＲLINＫ\l"_Hｌｋ"控制成本”，增長控制成本不僅有助于減少結果成本，也有助于減少以后的控制成本,從而達成總質量成本最小化。此外，對產品質量的高標準規(guī)定也是差異化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。質量成本的概念和分類質量成本是指公司為了保證和提高產品質量產生的支出，以及因未達成質量標準而產生的損失。常用的分類有以下幾種:按發(fā)生目的劃分防止成本。是指為防止產品不合格而發(fā)生的費用。重要涉及:質量改善、質量監(jiān)督、新產品評審、供應商評審、進貨檢查、質量培訓和獎勵等方面的費用(費用項目劃分可參考國家標準GＢ/Ｔ13339－91《質量成本管理導則》,下同）。鑒定成本。是指評估產品質量是否滿足規(guī)定規(guī)定所需的費用。重要涉及:成品檢查、測試、驗收、評級和認證等方面的費用。內部損失成本。是指在產品出廠前,由于質量缺陷而導致的損失。例如廢品損失、停工損失、返修費、復檢費等。外部損失成本。是指產品出售后，由于產品質量缺陷而導致的損失。例如質量故障解決、訴訟費用、索賠損失、違約損失、降價損失、保修/召回費用和機會成本等。按照這種分類進行質量成本核算的方法稱為“PＡF法”。按表現(xiàn)形式劃分顯性質量成本。因質量問題引起的有形支出,能從會計記錄中獲取數(shù)據(jù)。隱性質量成本。是指外部損失成本中的機會成本,不能從會計記錄中獲取數(shù)據(jù)，只能估計。例如，失去銷售機會、顧客不滿意、市場占有率下降等。按能否控制劃分可控質量成本。也稱為控制成本，涉及防止成本和鑒定成本。不可控質量成本。也稱為結果成本,涉及內部損失成本和外部損失成本。注:由于增長防止和鑒定成本通?？梢云鸬綔p少內外部損失的作用，從這個意義上講,結果成本也是可控的。質量成本核算科目設立增設“質量成本”一級科目和“防止成本”、“鑒定成本”、“內部損失”和“外部損失”四個二級科目。費用歸集在按照現(xiàn)行成本費用賬戶歸集的基礎上,從中再按防止成本、鑒定成本、內部損失和外部損失進行分解。采用作業(yè)成本法進行歸集。擬定質量作業(yè)成本中心：防止作業(yè)、鑒定作業(yè)、內部損失作業(yè)、外部損失作業(yè)。將各項質量成本支出歸集到各質量作業(yè)成本中心。[例]東方公司是一家生產電冰箱的公司,其生產流程中最后一個環(huán)節(jié)是組裝,２0０＊年６月份組裝車間所發(fā)生的實際成本如下：表東方公司組裝車部成本2０0*年6月

單位：元傳統(tǒng)的成本費用項目金額原材料44000組裝車間工人工資

4５00管理人員工資

400０設備折舊

3500水電費

300０合計590０0通過對上述各成本費用項目分析,擬定有關質量成本如下：表東方公司組裝車間質量成本分析表金額屬性原材料內部次品返修１200內部損失顧客退回次品返修２８0０外部損失組裝車間工人工資培訓100防止檢查零件２５鑒定內部次品返修100內部損失顧客退回次品返修7５外部損失管理人員工資培訓60防止分析廢次品因素６0鑒定監(jiān)督內部次品返修75內部損失監(jiān)督顧客退回次品返修７５外部損失設備折舊350內部次品返修35０內部損失顧客退回次品返修外部損失水電費內部次品返修３00內部損失顧客退回次品返修300外部損失合計ＨＹPERLINK\l"＿Hｌk＂隱性質量成本估計方法乘數(shù)法假設所有故障成本是所能計量到的故障成本的某一倍數(shù)。計算公式為:?隱性成本=K＊已計量外部損失成本。K為乘數(shù)，根據(jù)經驗估計市場研究法。通過對客戶和銷售人員的調查來估計。例如通過調查客戶“假如這次購買到有缺陷的產品,以后是否還會購買該產品”，估計缺陷產品的機會成本。田口/塔古奇Taguchi損失函數(shù)法隱性成本L＝ｋ(y-T)２。y、T分別為質量指標的實際值和目的值，k可通過給定的L、y、T進行估計。田口損失函數(shù)體現(xiàn)了現(xiàn)代質量成本管理的觀念-“零缺陷”。傳統(tǒng)觀念認為只有不合格品(y－T大于允許誤差界線)才會引起外部損失成本，而從田口損失函數(shù)可見，即使是合格品(y－Ｔ小于允許誤差界線）,只要存在缺陷／誤差，也會引起外部損失成本。因此規(guī)定質量成本管理應以零缺陷為目的。質量成本管理目的和策略質量成本管理的目的質量成本管理的目的就是用最少的質量成本生產出最優(yōu)質的產品。如何擬定這個“最小質量成本”呢?存在兩種觀點:“可接受質量水平”的觀點(傳統(tǒng)觀)該觀點認為,缺陷率與控制成本(防止、鑒定成本)呈反向變動關系,與結果成本（內外部損失成本)呈正向變動關系。當控制成本與結果成本相等時,質量總成本達成最低，此時的缺陷率水平為可接受質量水平ＡＱL。AQLAQL成本缺陷比例100%總質量成本結果成本控制成本“零缺陷”的觀點（現(xiàn)代觀)該觀點認為,增長控制成本，有助于減少隨后的控制成本,控制成本隨著缺陷率的減少先上升后下降。當結果成本為0時,即零缺陷時，總質量成本達成最低。例如，某公司決定實行一個供應商選擇項目，提高它的原材料質量,目的是要選擇樂意滿足特定質量標準的供應商。該項目的實行當然會發(fā)生一些額外的控制成本,如供應商審查、與供應商溝通、談判等,但當該項目完畢后，結果成本則會減少,比如更少的返工、顧客投訴和產品修理等