2023年市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析大全

案例庫(一）第一章市場(chǎng)營(yíng)銷概述“我們是全市最低價(jià)”只要你有家電產(chǎn)品的購(gòu)買經(jīng)歷，下述情形你一定熟悉,這差不多是我國(guó)目前家電零售營(yíng)銷的固定模式。到了家電零售現(xiàn)場(chǎng)，只要你在某個(gè)品牌產(chǎn)品面前多站上10秒鐘，立即有推銷人員來到你的身邊告訴你,“該品牌十分暢銷，前些時(shí)候脫銷,昨天才到的貨,并且估計(jì)賣不了幾天,再進(jìn)貨也許是兩個(gè)月以后的事”;假如你對(duì)價(jià)格躊躇不決，推銷人員會(huì)接著對(duì)你說，“我們是廠家直銷，是全市最低價(jià)，已經(jīng)很實(shí)惠了?！奔偃缒氵€是躊躇不決，他會(huì)積極提出去請(qǐng)示經(jīng)理,看看能否為你爭(zhēng)取更優(yōu)惠的價(jià)格。通常的結(jié)果是,幾分鐘后他會(huì)滿面春風(fēng)的告訴你,一開始的時(shí)候經(jīng)理不太樂意,通過他的努力,經(jīng)理終于批準(zhǔn)再優(yōu)惠一些,因此你得到了迄今為止的最低價(jià)。你還能不買嗎?其實(shí)他只是回到休息室喝了幾口水。思考題：１．家電銷售員的所作所為,反映出了一種什么樣的營(yíng)銷運(yùn)作理念？2.這種模式是否是一種長(zhǎng)期有效的方法?第二章市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境本土手機(jī)超越洋品牌1999年，國(guó)家對(duì)手機(jī)產(chǎn)業(yè)實(shí)行許可證管理制度，拿到許可證的１0多個(gè)國(guó)內(nèi)公司出身于五花八門的行業(yè)。這些公司當(dāng)時(shí)都沒有設(shè)備,沒有經(jīng)驗(yàn),沒有隊(duì)伍，更要命的是沒有技術(shù)。中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)幾乎被摩托羅拉、愛立信、諾基亞三大巨頭所壟斷,西門子、飛利浦、三星等世界消費(fèi)電子領(lǐng)域的大鱷也在手機(jī)市場(chǎng)上分有一杯羹，這些外資品牌深深地烙在廣大消費(fèi)者的內(nèi)心世界。但在國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商硬從以摩托羅拉、諾基亞和愛立信為首的“八國(guó)聯(lián)軍”外資品牌重圍中，市場(chǎng)份額從2.9%到7．９％。13．93％,直沖到2０2３年的3９.０7%。202３年１0月1日,ＴCL僅在廣州的銷售量就達(dá)成1．5萬部，TＣL移動(dòng)通信在廣東省的銷售業(yè)績(jī)?cè)谡麄€(gè)ＴCL手機(jī)中已經(jīng)占據(jù)了13%的比例。種種跡象表白，國(guó)產(chǎn)手機(jī)在手機(jī)保有量較高的沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的占有率也達(dá)成了一定水平。同時(shí),愛立信卻從當(dāng)時(shí)的3０%直退到20２3年的2%（已經(jīng)與索尼聯(lián)合）,曾放出豪言要在兩年內(nèi)掠奪50%中國(guó)市場(chǎng)的飛利浦也處在岌岌可危的境地。那么，中國(guó)本土手機(jī)的這些“平頭百姓”是如何亂拳出擊，“把皇帝拉下馬的”答案的第一條就是抓住了有利的營(yíng)銷環(huán)境,當(dāng)然也和它們的市場(chǎng)策略有著密切的關(guān)系。一、市場(chǎng)需求拉動(dòng)增長(zhǎng)國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)份額連續(xù)增長(zhǎng),一方面得益于中國(guó)巨大的手機(jī)需求量。信息產(chǎn)業(yè)部資料顯示,截止2023年12月底,全國(guó)手機(jī)用戶已達(dá)成21２97萬戶,較2０２3年同期增長(zhǎng)約47%,與此同時(shí)，全國(guó)手機(jī)普及率較2０23年同期相比提高近50％,由２０2３年8月的９.２部/百人躍升至１3.８6部/百人。雖然就絕對(duì)數(shù)量而言，中國(guó)早已成為全球第一大手機(jī)市場(chǎng)，但是2023年，中國(guó)手機(jī)普及率僅為13．86%，比全球平均普及率還低1０個(gè)百分點(diǎn),與美國(guó)超過50%,荷蘭70%的普及率相比,更是相差甚遠(yuǎn)。同時(shí),隨著中國(guó)移動(dòng),中國(guó)聯(lián)通新移動(dòng)業(yè)務(wù)的開通,手機(jī)更新?lián)Q代所占的份額在逐步增長(zhǎng),達(dá)成了2３.４％，這也是手機(jī)市場(chǎng)增長(zhǎng)的一個(gè)動(dòng)力。手機(jī)在中國(guó)可謂是“沙漠中的水”，生產(chǎn)出來就立即被增長(zhǎng)需求所吸取。二、政府對(duì)國(guó)內(nèi)手機(jī)公司的扶持到2０23年４月底為止，信息產(chǎn)業(yè)部一共頒發(fā)了4９張牌照。GＳＭ手機(jī)牌照發(fā)給了１3家合資公司和17家國(guó)內(nèi)公司,而ＣDMA的牌照,除了發(fā)給摩托羅拉一家外資公司外，其余全都頒給了國(guó)內(nèi)公司。即使是三星，ＬG等CDMA手機(jī)巨頭，也不得不通過和國(guó)內(nèi)廠商合資以獲得牌照,而諾基亞仍未獲得CDMＡ的手機(jī)牌照。不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)政府在政策上對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)發(fā)展給予了充足階段性保護(hù)。2０23年11月1７日,國(guó)家計(jì)委召開的手機(jī)政策問題會(huì)議決定,“五號(hào)文獻(xiàn)”在2０2３年繼續(xù)執(zhí)行。所謂五號(hào)文獻(xiàn),就是信息產(chǎn)業(yè)部和國(guó)家計(jì)委在1９９9年2月出臺(tái)的保護(hù)國(guó)內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)商的文獻(xiàn)，明確限制了外資公司甚至是更多國(guó)內(nèi)公司擠進(jìn)手機(jī)市場(chǎng)。文獻(xiàn)內(nèi)容之一是對(duì)手機(jī)實(shí)行生產(chǎn)許可證制度。顯然這給為數(shù)眾多打算進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的手機(jī)廠商設(shè)立了巨大障礙。２023年,聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍手機(jī)市場(chǎng)的愿望,先后花費(fèi)超過１個(gè)億的資金，通過和擁有牌照的ST廈華成立合資企業(yè),收購(gòu)廈華擁有的股份等手段才成功獲得了市場(chǎng)準(zhǔn)入。思考題:１.分析本土手機(jī)有哪些新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？2．分析本土手機(jī)面臨哪些環(huán)境威脅?第三章市場(chǎng)分析洗發(fā)水市場(chǎng)：集中一點(diǎn)，差異求勝寶潔公司長(zhǎng)期以來一直牢牢保持著中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)的霸主地位。但隨著越來越多的中外公司不斷進(jìn)入,洗發(fā)水市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈。當(dāng)前，洗發(fā)水品牌數(shù)量之多，可謂鋪天蓋地。新品牌希望以強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)迅速爭(zhēng)得一席之地;老品牌則力圖通過市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)一步擴(kuò)大戰(zhàn)果。根據(jù)2０２３年全國(guó)城市消費(fèi)者調(diào)查(ＮCS'2０2３)的結(jié)果,2023年每周使用洗發(fā)水3次以上的消費(fèi)者比例占所有洗發(fā)水使用者的39．0%,這一數(shù)字比2０23年提高了4個(gè)百分點(diǎn)；同時(shí)，每月使用1次及以下者或每月使用2~3次的比例比２02３年分別減少了0.4和１個(gè)百分點(diǎn)。洗發(fā)水使用頻次的小幅提高說明，未來洗發(fā)水市場(chǎng)仍有一定的發(fā)展空間,而“今天你洗頭了嗎?”等一系列提倡每日洗發(fā)的廣告宣傳片的熱播,也意味著洗發(fā)水行業(yè)孕育著更多的商機(jī)。要想把握商機(jī),鞏固或提高市場(chǎng)占有率，一方面應(yīng)當(dāng)了解洗發(fā)水行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特點(diǎn),針對(duì)不同的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)采用相應(yīng)的行銷戰(zhàn)略。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是指在特定市場(chǎng)中,公司間在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系以及由此決定的競(jìng)爭(zhēng)形式。在理論上，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)可以分為4種:完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、完全壟斷的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、寡頭壟斷的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。假如僅從品牌來看，洗發(fā)水市場(chǎng)呈現(xiàn)出壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，即行業(yè)內(nèi)仍存在較多小規(guī)模品牌，產(chǎn)品不完全同質(zhì)，競(jìng)爭(zhēng)仍較為劇烈,排在前位的品牌地位不十分穩(wěn)固,有也許被其他有實(shí)力的品牌所取代。但事實(shí)上，從生產(chǎn)公司來看,ＣR4已超過80%,而H指數(shù)由于可以對(duì)規(guī)模大的公司給予較大的權(quán)重,也將從0．12上升到0.３,因此洗發(fā)水市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)屬于寡頭壟斷的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。此時(shí)各公司品牌市場(chǎng)占有率總體沒有變化,但市場(chǎng)支配力卻有了更明顯的變化。我們可以看出,寶潔公司是最大的寡頭公司，而聯(lián)合利華和絲寶集團(tuán)也對(duì)寶潔構(gòu)成了一定的威脅。寡頭壟斷市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的重要特性是：行業(yè)內(nèi)有少數(shù)大公司，在資金、技術(shù)等方面具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì),產(chǎn)品同質(zhì)或有較大差別，寡頭地位較為穩(wěn)固。綜上所述，對(duì)于小品牌或小公司來說，應(yīng)當(dāng)針對(duì)壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)采用集中一點(diǎn)的品牌戰(zhàn)略，在部分市場(chǎng)上取得持久的成本領(lǐng)先地位，或者別具一格的品牌形象。廣告戰(zhàn)略目的應(yīng)當(dāng)是，在樹立品牌形象的同時(shí)突出與其他產(chǎn)品的差別。對(duì)于寡頭公司來說,應(yīng)當(dāng)根據(jù)寡頭壟斷的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特點(diǎn),更多關(guān)注其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為,采用領(lǐng)先或跟進(jìn)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，廣告策略重要是維護(hù)品牌形象。那么如何實(shí)行集中一點(diǎn)的戰(zhàn)略呢?這就必須充足了解消費(fèi)行為，了解不同消費(fèi)群體的差異及由此產(chǎn)生的不同需求,使產(chǎn)品更可以滿足細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)需求。７８.２%的消費(fèi)者購(gòu)買洗發(fā)水的重要場(chǎng)合是超市或大型超市,在選購(gòu)洗發(fā)水時(shí),普遍認(rèn)為最重要的產(chǎn)品要素是功效，以５分制的評(píng)價(jià)尺度來衡量,功效的重視度最高,達(dá)4.55分,另一方面關(guān)心洗發(fā)水產(chǎn)品的成份配方和品牌的知名度，包裝和價(jià)格相對(duì)來說是次要的。在考慮產(chǎn)品內(nèi)在要素的同時(shí)，消費(fèi)者的選擇還會(huì)受到一些外界因素的影響。以1０分制的評(píng)價(jià)尺度來衡量，其中影響力最大的是購(gòu)買的方便限度,為7.17分;另一方面是對(duì)廣告的印象6.57分。由此可以看出，假如從產(chǎn)品的功效出發(fā)，形成產(chǎn)品間的差異，樹立別具一格的品牌形象，更容易引起消費(fèi)者的關(guān)注，也就更容易為消費(fèi)者所理解和接受。同時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)特別注意銷售渠道和鋪貨的問題，特別是在超市及大型超市的鋪貨。消費(fèi)行為調(diào)查當(dāng)然，從性對(duì)于不同的消費(fèi)群體，其消費(fèi)行為有所不同。例如,從年齡看,20～2９歲的消費(fèi)者洗發(fā)頻率最高;相對(duì)于其他年齡段的消費(fèi)者,14～１9歲的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功效和成份配方的重視限度更高;20～2９歲的消費(fèi)者對(duì)品牌知名度的重視限度高于其他年齡人群，對(duì)價(jià)格的重視限度卻是各年齡層中最低的;4０歲以上的消費(fèi)者比其他年齡的消費(fèi)者更看中價(jià)格因素;14~19歲的消費(fèi)者比其他年齡層更易受廣告和促銷的影響;在所有年齡段中,受購(gòu)買方便性的影響最小的是２0～２9歲的消費(fèi)者，影響最大的是40～49歲的消費(fèi)者。從性別看,男性使用洗發(fā)水的頻率明顯高于女性；促銷對(duì)女性購(gòu)買的影響力要高于男性。從不同區(qū)域看，廣州消費(fèi)者使用洗發(fā)水的頻率要高于北京和上海,因此在廣州也有更多的人選擇750ｍｌ包裝的洗發(fā)水，同時(shí)他們對(duì)價(jià)格的關(guān)心限度超過了對(duì)品牌知名度的重視，這也與北京和上海的情況不同。值得注意的是,目前洗發(fā)水品牌線已發(fā)展得比較完整，對(duì)洗發(fā)水功能的定位也各有側(cè)重。因此，新的品牌定位應(yīng)當(dāng)可以滿足特定細(xì)分市場(chǎng)的特殊需求。目前洗發(fā)水市場(chǎng)上國(guó)外品牌成為消費(fèi)主流,占據(jù)絕大部分的市場(chǎng)份額,不僅是由于外資公司在資本實(shí)力、生產(chǎn)規(guī)模及產(chǎn)品研發(fā)能力上具有明顯優(yōu)勢(shì),更由于經(jīng)營(yíng)者可以適時(shí)推出新產(chǎn)品來滿足細(xì)分市場(chǎng)的需求。而國(guó)產(chǎn)品牌盡管不甘屈服,不斷有新品牌加入到挑戰(zhàn)者的行列，但大多數(shù)在戰(zhàn)略上并未采用集中一點(diǎn)的進(jìn)攻方式，沒有針對(duì)特定細(xì)分市場(chǎng)的特色產(chǎn)品,在品牌策略和廣告策略上多數(shù)都只是步人后塵,毫無新意,自然無法改變不利的局面?！澳嫠兄?，不進(jìn)則退”,洗發(fā)水市場(chǎng)通過十?dāng)?shù)年的發(fā)展,已經(jīng)逐步成熟。在這種情況下,單憑一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)廣告就想從市場(chǎng)上獲得豐厚的利潤(rùn)已不也許。想“進(jìn)”,就必須充足研究市場(chǎng)，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。洗發(fā)水市場(chǎng)上的佼佼者之所以能保持領(lǐng)先地位，正是由于他們可以準(zhǔn)確把握不同消費(fèi)群體的不同需求，將其融入產(chǎn)品,形成不同的品牌形象,并將之準(zhǔn)確地傳達(dá)給消費(fèi)者,最終獲得廣泛認(rèn)同。思考題:1.消費(fèi)者對(duì)洗發(fā)水購(gòu)買行為的因素有哪些?哪些最為重要？2、洗發(fā)水市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)劇烈，公司如何實(shí)現(xiàn)“集中一點(diǎn),差異求勝”？第四章市場(chǎng)細(xì)分與目的市場(chǎng)選擇智強(qiáng)乳業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)細(xì)分策略在今天的中國(guó)，也許很難再找到這樣一個(gè)行業(yè)，業(yè)內(nèi)各公司在拼命地增長(zhǎng)投資，拼命地?fù)屨际袌?chǎng)份額，拼命地“掠奪”上游資源,拼命地跑馬圈地——這個(gè)行業(yè)就是乳業(yè),更準(zhǔn)確地說是液態(tài)奶行業(yè)。近幾年,中國(guó)的乳業(yè)正在進(jìn)入黃金發(fā)展期,液態(tài)奶消費(fèi)正從少數(shù)人享用的營(yíng)養(yǎng)保健食品轉(zhuǎn)化為普通大眾的生活必需品,年增長(zhǎng)率達(dá)30%以上,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與消費(fèi)結(jié)構(gòu)逐漸趨向多元化。乳制品從生產(chǎn)到銷售一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)形成,這一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正顯露出朝陽產(chǎn)業(yè)的一切特性。進(jìn)入2023年，熟悉乳業(yè)、關(guān)注乳業(yè)的人都看到:中國(guó)乳業(yè)整體再次驟然升溫,新一輪競(jìng)爭(zhēng)在加劇,同時(shí)也意味著中國(guó)乳品行業(yè)的洗牌拉開了序幕。光明、伊利、三元、蒙牛、三鹿等豪客尚未暢快體會(huì)攻城略地的喜悅,新希望、維維、娃哈哈、匯源等“門外漢”又?jǐn)y巨資咆哮而來，而地方諸侯如恒康、完達(dá)山、長(zhǎng)富、夏進(jìn)等則奮起直追,演繹了一個(gè)群雄逐鹿的“新春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。市場(chǎng)會(huì)如何切分，沒有人會(huì)給出擬定的答案，但有一點(diǎn)是肯定的，不會(huì)是一家或是僅僅幾家公司,就可以通吃中國(guó)整個(gè)乳業(yè)市場(chǎng)——中國(guó)的市場(chǎng)空間實(shí)在太遼闊了,區(qū)域文化、習(xí)俗以及不同消費(fèi)群的個(gè)性差異實(shí)在太大。部分專家預(yù)言的“三年內(nèi)中國(guó)乳業(yè)最多只能存活1０家”的說法，實(shí)在難以找到足夠的現(xiàn)實(shí)依據(jù)。廠家數(shù)量肯定會(huì)減少,市場(chǎng)集中度肯定會(huì)提高，但細(xì)分市場(chǎng)和差異化取勝的機(jī)會(huì)，也許還是會(huì)在未來的一段時(shí)期內(nèi),給后來者一些生存與發(fā)展的機(jī)會(huì)。在這樣一個(gè)行業(yè)大背景下,一直在干粉行業(yè)滋潤(rùn)生長(zhǎng)的“中國(guó)核桃大王”——四川智強(qiáng)集團(tuán)，也悄然于2０２３年８月進(jìn)入乳業(yè)。智強(qiáng)此舉的背后，有何動(dòng)機(jī)和背景,是盲目地“趕潮”?還是有目的地“深潛”?一、行業(yè)背景近幾年，中國(guó)的乳業(yè)正在進(jìn)入黃金發(fā)展期，奶制品正在成為城市人天天必需的消費(fèi)品，從生產(chǎn)到銷售一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈正在形成，這一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正顯露出朝陽產(chǎn)業(yè)的一切特性。據(jù)不完全記錄，2０２３年全國(guó)牛奶產(chǎn)量1026萬噸,比上年增長(zhǎng)23%；全國(guó)乳品（奶粉）總產(chǎn)量1３5萬噸,比上年增長(zhǎng)24．９%；液態(tài)奶生產(chǎn)1８9.9８萬噸,比上年增長(zhǎng)41.６7%；乳業(yè)總產(chǎn)值328.8億元，比上年增長(zhǎng)３０．８4%。目前大中城市是乳制品的重要消費(fèi)市場(chǎng),奶類消費(fèi)正從少數(shù)人享用的營(yíng)養(yǎng)保健食品轉(zhuǎn)向大眾化的生活必需品,消費(fèi)結(jié)構(gòu)逐漸趨向多元化。抽樣調(diào)查結(jié)果表白，嬰兒對(duì)奶類的消費(fèi)只占整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)的19%,60歲以上老人占2８％,其他年齡段占53%。消費(fèi)者的職業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，各類奶類消費(fèi)趨向平衡。19９9年，一項(xiàng)規(guī)模宏大的乳制品消費(fèi)工程―――國(guó)家“學(xué)生飲用奶計(jì)劃”開始在京、津、滬、穗、沈五城市進(jìn)行試點(diǎn)。2023年,涉及重慶、成都、昆明、西安等十五個(gè)城市已開始部署推行該計(jì)劃,并在２０23年正式啟動(dòng)。在隨后的幾年內(nèi)還要向中小城市和其他有條件的城鄉(xiāng)進(jìn)行更為廣泛的推廣。這個(gè)計(jì)劃的實(shí)行，預(yù)示著中國(guó)食品消費(fèi)“白金時(shí)代”的到來,在未來2０２3中,這一潛力巨大的牛奶消費(fèi)市場(chǎng)將居世界首位?？v觀中國(guó)乳業(yè),目前行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出三大特點(diǎn):全行業(yè)增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，液態(tài)奶公司賺錢居多;公司投入規(guī)模迅速加大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和質(zhì)量提高明顯；國(guó)內(nèi)龍頭公司占據(jù)明顯的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，世界著名品牌積極與國(guó)內(nèi)公司尋求合作。二、智強(qiáng)集團(tuán)的細(xì)分市場(chǎng)四川智強(qiáng)集團(tuán)董事長(zhǎng)唐科全先生說:“公司進(jìn)入一個(gè)行業(yè)至少有兩種思考模式：一是摸清市場(chǎng)潛在需求，搶先進(jìn)入，爭(zhēng)得頭啖湯,賺取超前利潤(rùn)；二是瞄準(zhǔn)一個(gè)快速增長(zhǎng)的行業(yè),憑借資金、技術(shù)等方面的實(shí)力,采用差異化策略,強(qiáng)行或巧妙介入，搭乘順風(fēng)船。”“八年前智強(qiáng)曾經(jīng)發(fā)明了一個(gè)食品品項(xiàng)―――小包裝核桃粉,我們也的確占到了領(lǐng)先者的先機(jī),成就了智強(qiáng)集團(tuán)的今天。但同時(shí)我們也嘗到了領(lǐng)頭羊的苦惱,當(dāng)智強(qiáng)用廣告、促銷等手段把核桃粉市場(chǎng)轟開之后,其它一些中小廠家便快速跟進(jìn)，以低價(jià)等手段蠶食本就有限的核桃粉市場(chǎng)份額。實(shí)事求是地說，雖然智強(qiáng)依舊是核桃粉市場(chǎng)不容爭(zhēng)議的老大,銷售總量每年都有提高，但核桃粉的總體市場(chǎng)份額卻受到明顯沖擊?！薄岸槠沸袠I(yè)則恰恰相反,單就液態(tài)奶而言，2０２3年全國(guó)市場(chǎng)總銷量就達(dá)30０多個(gè)億,且整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)勢(shì)頭正猛。當(dāng)然，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也是非常劇烈的，但我相信只要摸準(zhǔn)市場(chǎng)實(shí)態(tài)與走勢(shì)，加之有效的營(yíng)銷策略與戰(zhàn)術(shù)組合，憑借智強(qiáng)的現(xiàn)有實(shí)力,還是能在液態(tài)奶市場(chǎng)博得一席之地的。”作為乳業(yè)新軍，智強(qiáng)集團(tuán)擁有一定的資金與網(wǎng)絡(luò)實(shí)力，但與蒙牛、伊利、光明等行業(yè)巨頭相比，顯然是不占優(yōu)勢(shì)的;與各區(qū)域的乳品“諸侯”相比，也不占據(jù)“鮮”與“廉”的優(yōu)勢(shì)。于是,似乎只有一條路可以選擇，那就是細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)。智強(qiáng)集團(tuán)數(shù)年積累起來的品牌影響與“中國(guó)核桃大王”的專業(yè)形象是介入液態(tài)奶領(lǐng)域的最大籌碼,于是，“立足核桃，做透核桃”也成了進(jìn)入乳業(yè)爭(zhēng)勝的重要前提。因而，智強(qiáng)乳品的初期定位就是“做乳品公司里的專業(yè)戶”(即:液態(tài)奶公司里專門致力于“活腦核桃奶”的專家)。雖然智強(qiáng)會(huì)因此而失去一部分普通液態(tài)奶的消費(fèi)群,但智強(qiáng)覺得會(huì)因此而獲得更多青少年及用腦族消費(fèi)者的青睞―――不懂得放棄,就不會(huì)有所收獲，這也許就是對(duì)智強(qiáng)乳品產(chǎn)品定位最佳的詮譯。雖然目前花色奶、功能奶（保健奶)在市場(chǎng)上已屢見不鮮，許多液態(tài)奶廠家都操起了這把兵器（如：高鈣、鐵、鋅、免疫等)，但與其不同的是，智強(qiáng)乳品更聚焦，更專業(yè)。并從產(chǎn)品名稱與概念上區(qū)隔并阻隔了其它產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)與跟隨。智強(qiáng)集團(tuán)占據(jù)核桃粉產(chǎn)品一半以上的市場(chǎng)份額，手中握有全國(guó)“核桃粉研磨速溶”國(guó)家發(fā)明專利和核桃粉產(chǎn)品中唯一一個(gè)獲得“增強(qiáng)記憶力”功能審批的“保健食品”批號(hào)。本次介入液態(tài)奶領(lǐng)域，智強(qiáng)充足整合公司原有的優(yōu)勢(shì)資源。產(chǎn)品上市初期揚(yáng)長(zhǎng)避短，把核桃奶作為主攻方向，心無旁騖地傾力主攻細(xì)分市場(chǎng)―――核桃奶單品。目前在整個(gè)液態(tài)奶領(lǐng)域，核桃奶只但是是花色奶中一個(gè)很小的品種,很少有廠家把它作為拳頭產(chǎn)品主推，市場(chǎng)上也僅限核桃奶和核桃花生奶兩個(gè)品種，且生產(chǎn)廠家不多。但就是這“生產(chǎn)廠家不多”的“小品種”，每年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的總銷售額也絕不少于1０億元（雖然僅占整個(gè)液態(tài)奶銷量的1/３0不到,但個(gè)別廠家已達(dá)1／3甚至更多)，市場(chǎng)容量不可小覷。智強(qiáng)乳品采用目的集中的策略，把10余年來在核桃營(yíng)養(yǎng)領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)開發(fā)和核桃深加工方面的優(yōu)勢(shì)，嫁接到核桃奶單項(xiàng)產(chǎn)品的研發(fā)上來，在細(xì)分市場(chǎng)和細(xì)分產(chǎn)品中不是把它僅僅當(dāng)做一個(gè)品種來經(jīng)營(yíng),而是把它當(dāng)作一個(gè)品類來經(jīng)營(yíng),這樣的玩法在液態(tài)奶領(lǐng)域至今還沒有先例可循。三、品牌延伸在整個(gè)中國(guó)液態(tài)奶領(lǐng)域,要想在短時(shí)間內(nèi)迅速打造一個(gè)全國(guó)知名品牌，少說也得投入3００0萬以上的資金。智強(qiáng)進(jìn)入液態(tài)奶領(lǐng)域,假如按傳統(tǒng)的操作方式,智強(qiáng)品牌幾乎與牛奶沒有任何關(guān)聯(lián),品牌轉(zhuǎn)換的實(shí)行無疑是牽強(qiáng)的。但智強(qiáng)巧妙地鏈接了“智強(qiáng)”、“核桃”、“牛奶”等概念符號(hào),通過主攻細(xì)分產(chǎn)品―――核桃大王、推出核桃奶,順其自然地為品牌轉(zhuǎn)換發(fā)明了條件。業(yè)內(nèi)人士都清楚，液態(tài)奶公司的“一根軟肋”就是是否擁有優(yōu)質(zhì)奶源。智強(qiáng)在此方面也是煞費(fèi)苦心。唐科全說：“我們是新進(jìn)入乳品的公司，所以有較大的選擇余地。我們想要找的生產(chǎn)基地不僅要有良好的奶源基礎(chǔ)，還必須具有地緣口碑等綜合優(yōu)勢(shì)。你看，其實(shí)有些內(nèi)蒙古乳品公司實(shí)際生產(chǎn)基地是在黑龍江，但由于內(nèi)蒙古容易讓人聯(lián)想起大草原和牛羊成群，所以在產(chǎn)品推廣時(shí)便占了內(nèi)蒙古的地緣優(yōu)勢(shì)。我們選擇廠址時(shí)也考慮到了這一層因素?！弊罱K,智強(qiáng)集團(tuán)將乳品生產(chǎn)基地落戶在了有“天然氧吧”、“熊貓故鄉(xiāng)”之稱的國(guó)家4A級(jí)生態(tài)保護(hù)區(qū)―――四川雅安。據(jù)有關(guān)人士介紹,雅安的氣候、環(huán)境與優(yōu)質(zhì)的水草對(duì)產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)牛奶十分有利,且雅安市政府正在把發(fā)展牧業(yè)、哺育優(yōu)良奶牛作為振興區(qū)域經(jīng)濟(jì)的重要內(nèi)容來抓,目前雅安的牧業(yè)發(fā)展已初具雛形，智強(qiáng)的進(jìn)入大大加快了該地生態(tài)牧業(yè)的發(fā)展步伐?？磥憩F(xiàn)今的市場(chǎng)營(yíng)銷,已從選址建廠就開始了。四、營(yíng)銷組合產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)、口味和品質(zhì)，是液態(tài)奶公司必須重視的三大基本要素。除此之外，產(chǎn)品線的豐富與否直接關(guān)系到競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)與弱。目前在市場(chǎng)上面世的核桃奶和核桃花生奶由于技術(shù)等因素，產(chǎn)品單一，口味單一。智強(qiáng)通過使用獲得國(guó)際專利技術(shù)的核桃制造設(shè)備，解決了口味、營(yíng)養(yǎng)不能有機(jī)融合的難題,開發(fā)出了原味核桃奶等5大系列、３0余個(gè)品種。這30余個(gè)品種,針對(duì)目的人群和目的市場(chǎng)的不同，錯(cuò)落組合成了既有適合近距離密集覆蓋的百利包、屋頂包等“短腿”產(chǎn)品,又有適合行銷全國(guó)的利樂磚、利樂V、塑料瓶等“長(zhǎng)腿產(chǎn)品”。這就使智強(qiáng)既能在近距離區(qū)域市場(chǎng)形成高密度覆蓋,也能自如地行走神州,為差異化劃分和運(yùn)作全國(guó)市場(chǎng)奠定了較為堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品基礎(chǔ)。與前述的各項(xiàng)內(nèi)容相關(guān)聯(lián)，智強(qiáng)乳品在傳播手段上避開了“大乳業(yè)”的鋒芒,著重“核桃奶”的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)與獨(dú)特性。由于近年國(guó)內(nèi)乳品公司數(shù)以億計(jì)的“教育”宣傳投入以及消費(fèi)者的日趨成熟,牛奶(特別是液態(tài)奶)的好處已被絕大多數(shù)城鄉(xiāng)居民所認(rèn)同。智強(qiáng)進(jìn)入乳業(yè)并沒有在訴求牛奶的好處方面追加太多的廣告宣傳投入,而是“搭乘乳業(yè)大船”，專注告訴消費(fèi)者：智強(qiáng)不僅具有普通牛奶的好處，重要的是融合了核桃天然的補(bǔ)腦益智、藥食同源的特性。思考題：1.智強(qiáng)集團(tuán)的市場(chǎng)細(xì)分采用了哪些細(xì)分變量?有哪些創(chuàng)新之處?2．智強(qiáng)集團(tuán)運(yùn)用了哪些目的市場(chǎng)策略？試加以評(píng)價(jià)。3.智強(qiáng)集團(tuán)目的市場(chǎng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位戰(zhàn)略對(duì)你有哪些啟示？第五章市場(chǎng)營(yíng)銷組合“太爺雞“打入香港有70數(shù)年制作歷史的“周生記太爺雞“,在廣州市場(chǎng)上頗受消費(fèi)者愛慕。根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況，擬打入香港市場(chǎng),制訂市場(chǎng)營(yíng)銷策略如下：一、產(chǎn)品策略：1.香港與廣州相鄰，飲食習(xí)慣相似，有無雞不成宴的說法。所以雞的市場(chǎng)需求量很大。但“太爺雞“要想進(jìn)入香港市場(chǎng),必須適合港人的消費(fèi)習(xí)慣，在制作方面要有傳統(tǒng)的特色，甘香可口。2.香港人心理上怕吃打針雞、飼料雞，故在選料上采用經(jīng)精選的自然放養(yǎng)的優(yōu)質(zhì)肥雞。3．產(chǎn)品衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)要符合特區(qū)政府制定的衛(wèi)生洗滌條例。二、價(jià)格策略相對(duì)于內(nèi)地，香港是個(gè)高消費(fèi)的地方,又由于產(chǎn)品有特色,制作精致，與眾不同，可使消費(fèi)者真正感受到有口福，有助于健康，整個(gè)制作過程獨(dú)居匠心，所以擬采用高價(jià)策略。三、分銷渠道策略1．在廣州制作，高質(zhì)保鮮解決，即日送往香港銷售。2.在香港尋找得力的代理商,運(yùn)用香港的食品商場(chǎng)銷售。3．在港興辦一家制作以“太爺雞“為主的茶館,擴(kuò)大銷售及影響。四、促銷策略1.在香港各大媒體制作廣告，加入宣傳攻勢(shì)2.在宣傳重點(diǎn)集中“太爺雞“的選料和制作水平與眾不同。3.在香港的一些酒吧,茶館邀請(qǐng)顧客品嘗思考題：1.分析“太爺雞”制訂市場(chǎng)營(yíng)銷策略的依據(jù)，并簡(jiǎn)述“太爺雞”進(jìn)入香港的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略。２.你認(rèn)為“太爺雞”運(yùn)用4Ｐ組合后,進(jìn)入香港市場(chǎng)的前景如何？第六章產(chǎn)品策略金玲延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期的靈丹妙藥1９94年，金羚研制開發(fā)了中國(guó)第一臺(tái)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的模糊控制全自動(dòng)洗衣機(jī),開創(chuàng)了中國(guó)家電業(yè)掌握核心技術(shù)的先河。１997年,金羚又成功推出目前世界上傳感功能最齊全、模糊控制技術(shù)最先進(jìn)的“第二代模糊控制全自動(dòng)洗衣機(jī)”。1998年12月由金羚編制的“模糊控制洗衣機(jī)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”作為國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)在全國(guó)實(shí)施。依靠創(chuàng)新和科技進(jìn)步,金羚屢創(chuàng)國(guó)內(nèi)新紀(jì)錄,在科技能力競(jìng)爭(zhēng)中遙遙領(lǐng)先,并引領(lǐng)著中國(guó)洗衣機(jī)的發(fā)展。然而,沒有強(qiáng)大的技術(shù)后盾和人才力量,產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新便成了無源之水、無本之木。金羚人充足結(jié)識(shí)到了這一點(diǎn),數(shù)年來始終堅(jiān)持“以人為本”的發(fā)展戰(zhàn)略。至今共有400多名技術(shù)管理人才落戶金羚，并不斷加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)大專院校、科研機(jī)構(gòu)的合作。1９94年國(guó)家經(jīng)貿(mào)將“模糊控制技術(shù)在洗衣機(jī)的應(yīng)用”課題交由金羚承擔(dān),金羚也不負(fù)重托,在同年１０月就研制開發(fā)出我國(guó)第一臺(tái)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的模糊控制全自動(dòng)洗衣機(jī)。去年5月,金羚又與清華大學(xué)合辦“清華大學(xué)與集團(tuán)研究生課程進(jìn)修班”。金羚的領(lǐng)導(dǎo)說,這將為金羚在新世紀(jì)加速實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)一代、儲(chǔ)備一代、研制一代”，實(shí)現(xiàn)更多具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專有技術(shù)插上騰飛的翅膀。科技為產(chǎn)品打基礎(chǔ),而產(chǎn)品質(zhì)量又可以延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期?；谶@一點(diǎn)，金羚以“下一道工序就是我們永遠(yuǎn)的用戶”為指導(dǎo)思想,建立了一套自己的質(zhì)量管理體系。在制造過程中,強(qiáng)調(diào)一個(gè)“千分之三”——進(jìn)廠一次檢查不合格率低于０.3‰,一次裝配不合格率低于0.3‰，出廠一次檢查不合格率低于０.3‰。１99７年３月,在同行業(yè)中金羚首家通過世界最權(quán)威認(rèn)證美國(guó)UＬ認(rèn)證。同年11月,通過國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢測(cè)中心“7300次次次無端障運(yùn)營(yíng)實(shí)驗(yàn)”,發(fā)明出世界洗衣機(jī)史上的奇跡。今年2月，被國(guó)家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局定為首批“免檢產(chǎn)品多辦品”,這標(biāo)志著金羚的產(chǎn)品質(zhì)量又上了一個(gè)新臺(tái)階。科技創(chuàng)新和優(yōu)秀質(zhì)量,不僅為金羚的發(fā)展鋪就了一條金色的成功之路,也延長(zhǎng)了產(chǎn)品的生命周期。思考題：1、金羚的產(chǎn)品策略是什么？２、“以人為本”和以產(chǎn)品為本哪個(gè)更重要？第七章價(jià)格策略“格蘭仕”價(jià)格策略的成功在微波爐市場(chǎng)上,格蘭仕素有“價(jià)格殺手“、“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)。通過多次降價(jià)，格蘭仕不斷搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。格蘭仕的絕對(duì)底價(jià)不僅令消費(fèi)者趨之若鶩,同時(shí)又對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生強(qiáng)大的威懾力,最終成就了它在世界微波爐市場(chǎng)上的霸主地位。格蘭仕成功的因素到底在哪里?這決不是用一句話就能回答的,其中有公司體制方面的因素、公司領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)方面的因素和公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策方面的因素等。特別是價(jià)格策略運(yùn)用上的獨(dú)到之處,揭示了其成功的奧秘。在微波爐市場(chǎng)的發(fā)展過程中,格蘭仕成功地運(yùn)用價(jià)格因素，經(jīng)歷“三大戰(zhàn)役”，在市場(chǎng)中確立起霸主地位。(1)1996年8月,格蘭仕集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)打響微波爐的價(jià)格戰(zhàn)，降價(jià)幅度平均達(dá)40%，帶動(dòng)中國(guó)微波爐市場(chǎng)從1９95年的但是百萬臺(tái)增至200多萬臺(tái)。格蘭仕集團(tuán)以全年產(chǎn)銷量65萬臺(tái)的規(guī)模，占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的34．7%,部分地區(qū)和月份的市場(chǎng)占有率超過50%，確立市場(chǎng)領(lǐng)先者地位。(2)1９97年格蘭仕看到了市場(chǎng)形勢(shì)的變化,趁洋品牌尚未在中國(guó)站穩(wěn)腳跟，國(guó)內(nèi)公司尚未形成氣候之際，抓住時(shí)機(jī),于春節(jié)后發(fā)起了微波爐市場(chǎng)的“第二大戰(zhàn)役“——陣地鞏固戰(zhàn)。這次是變相的價(jià)格戰(zhàn)。格蘭仕采用買一送一的促銷活動(dòng)，發(fā)動(dòng)新一輪的讓利促銷攻勢(shì)，凡購(gòu)買格蘭仕任何一款微波爐均贈(zèng)送一個(gè)豪華高檔電飯煲ｏ1997年5月底，格蘭仕進(jìn)一步“火上加油”，忽然宣布在全國(guó)許多大中城市實(shí)行“買一贈(zèng)三”，甚至“買一贈(zèng)四”的促銷大行動(dòng)。品牌消費(fèi)的高度集中使得格蘭仕的產(chǎn)銷規(guī)模迅速擴(kuò)大,1997年格蘭仕已經(jīng)成為一個(gè)年生產(chǎn)能力達(dá)260萬臺(tái)微波爐的公司，市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)攀升，1998年3月最高時(shí)達(dá)成58．６9％，史無前例地創(chuàng)了行業(yè)新記錄。到1９97年終,市場(chǎng)上的價(jià)格激戰(zhàn)無疑極大地促進(jìn)了整個(gè)市場(chǎng)潛在消費(fèi)能力的增長(zhǎng),市場(chǎng)容量快速擴(kuò)大,格蘭仕也因此成為全球最具規(guī)模的微波爐生產(chǎn)公司之一。（3）在取得市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)后,格蘭仕并沒有因此而停滯，反而乘勝追擊,加緊了市場(chǎng)的沖擊力度,發(fā)動(dòng)了微波爐市場(chǎng)的“第三大戰(zhàn)——品牌殲滅戰(zhàn)。１9９7年,東南亞爆發(fā)了金融危機(jī),韓國(guó)公司受到重創(chuàng),政府下令要調(diào)整虧損公司，這再度給格蘭仕發(fā)明了一個(gè)絕好的市場(chǎng)契機(jī)。1997年10月，格蘭仕憑借其規(guī)模優(yōu)勢(shì)所發(fā)明的成本優(yōu)勢(shì)，再度將12個(gè)品種的微波爐降價(jià)4０%,全面實(shí)行“薄利多銷”的策略,以克制進(jìn)口品牌的廣告促銷攻勢(shì)，“格蘭仕”微波爐在全國(guó)的市場(chǎng)占有率始終保持在５0%左右,最高時(shí)達(dá)成58.9%。１9９８年６月13日，微波爐生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)成為全球最大的格蘭仕公司（集團(tuán))公司，在國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)又一次實(shí)行“組合大促銷”：購(gòu)買微波爐可獲得高檔豪華電飯煲、電風(fēng)扇、微波爐飯煲等贈(zèng)品外,又有98世界杯世界頂級(jí)球星署名的足球贈(zèng)品和千萬元名牌空調(diào)大抽獎(jiǎng)。這種以同步組合重拳打向市場(chǎng),被同行業(yè)稱之為毀滅性的市場(chǎng)營(yíng)銷策略,再度在全國(guó)市場(chǎng)引起巨大震動(dòng)。格蘭仕靠著規(guī)模優(yōu)勢(shì)所發(fā)明的成本優(yōu)勢(shì)連續(xù)幾次大降價(jià),獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過降價(jià),格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門檻:假如想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但假如投巨資做但是格蘭仕的賺錢水平,就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的賺錢水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè),并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，使很多想進(jìn)入的公司望而卻步。正是通過這種降價(jià)促銷,格蘭仕獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。２023年，格蘭仕共生產(chǎn)微波爐12０0萬臺(tái),占中國(guó)市場(chǎng)份額的近70%，占全球市場(chǎng)份額的近3５%,穩(wěn)居全球第一。如此龐大的產(chǎn)銷規(guī)模,為格蘭仕進(jìn)一步實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。全球微波爐市場(chǎng)中每賣出兩臺(tái)微波爐就有一臺(tái)是格蘭仕生產(chǎn)的。格蘭仕用１1年的時(shí)間讓自己完畢了從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠到全球最大的微波爐生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)變。思考題:1.格蘭仕采用了如何的價(jià)格策略獲得成功?2.為什么這種價(jià)格策略能取得成功？第八章分銷策略辦事處自建渠道的“苦果”一、辦事處拾遺補(bǔ)缺在N市,K公司的分銷渠道由2個(gè)經(jīng)銷商組成,擁有各自的銷售區(qū)域。由于市場(chǎng)空白較多，未出現(xiàn)竄貨、價(jià)格沖突等問題。其中,經(jīng)銷商小李實(shí)力較強(qiáng),但經(jīng)營(yíng)多種品牌，什么賺錢賣什么，對(duì)K公司忠誠(chéng)度低。K公司多次找經(jīng)銷商小李他談話,希望他可以專心于K公司品牌。但小李不愿放棄經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌帶來的利潤(rùn),盼望通過腳踏幾只船,在各個(gè)品牌之間撈取好處，使自己的利益最大化。經(jīng)銷商老張經(jīng)營(yíng)K品牌的熱情度很高,在他的銷售區(qū)域內(nèi),K品牌表現(xiàn)良好,但他是剛踏入這個(gè)行業(yè)的新手，經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力與經(jīng)銷商小李相比，有一定差距,在短期內(nèi)難以有質(zhì)的奔騰。分析了市場(chǎng)和渠道的現(xiàn)狀之后,Ｋ公司辦事處認(rèn)為,依靠原有經(jīng)銷商難以建設(shè)一個(gè)高效的渠道。想全力扶植小李壯大，但小李對(duì)K品牌的忠誠(chéng)度低，極易導(dǎo)致渠道的動(dòng)蕩;老張雖然忠誠(chéng)度高，但是實(shí)力弱小,依靠他反而會(huì)喪失市場(chǎng)的良機(jī)。于是辦事處決定,在保持原有渠道現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，自建直銷渠道,運(yùn)用公司投入的人員和運(yùn)送工具開拓Ｎ市空白市場(chǎng)。這樣直銷與經(jīng)銷相結(jié)合，運(yùn)用渠道組合進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),就避免了渠道單一形成的“渠道依賴癥”，加強(qiáng)公司對(duì)渠道的掌控力。Ｋ公司在N市制定了這樣的渠道格局：將小李和老張的空白市場(chǎng)劃分出來,由辦事處、老張、小李三方進(jìn)行共同開發(fā)。辦事處負(fù)責(zé)的區(qū)域由公司自建渠道,采用直銷的方式。雖然辦事處的直銷區(qū)域大部分是空白市場(chǎng)，但是憑著辦事處業(yè)務(wù)員豐富的直銷經(jīng)驗(yàn),對(duì)終端良好的服務(wù),迅速填補(bǔ)了市場(chǎng)真空,市場(chǎng)覆蓋率和占有率得到明顯提高,帶動(dòng)整體市場(chǎng)逐漸火熱起來。二、渠道沖突始料不及但是,K公司自營(yíng)渠道與經(jīng)銷渠道之間的矛盾也逐漸暴露出來。1．分銷沖突。辦事處的直銷模式把渠道最大限度地扁平化,直接面向終端,提高了渠道效率,節(jié)約了渠道成本。但是帶來了此外一個(gè)問題：現(xiàn)有經(jīng)銷商重要是依靠二批網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)渠道的深度和廣度,而直銷的價(jià)格和操作模式留出了利潤(rùn)空間,難以以維持渠道的多級(jí)層次。二批知道市場(chǎng)上存在直銷渠道后，為了避免一批的盤剝,就樂意和辦事處打交道。因此，辦事處的直銷渠道事實(shí)上就動(dòng)搖了經(jīng)銷渠道賴以生存的分銷基礎(chǔ)。2．經(jīng)營(yíng)沖突。經(jīng)銷商老張和小李剛剛脫離坐商的經(jīng)營(yíng)模式，但他們只是滿足了渠道對(duì)終端的基礎(chǔ)服務(wù)規(guī)定。隨著Ｋ公司對(duì)終端掌控規(guī)定的變化,直接面向終端勢(shì)必需要一定的人員和車輛，規(guī)定經(jīng)銷商必須加大對(duì)市場(chǎng)的投入。考慮到投入和產(chǎn)出的關(guān)系，老張和小李躊躇不決。而K公司對(duì)辦事處人員有一定的補(bǔ)貼,車輛也免費(fèi)使用，直銷的成本相對(duì)來說要低得多,并且經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員也不能與辦事處訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)員相提并論。于是,辦事處負(fù)責(zé)的市場(chǎng)一片火熱,而經(jīng)銷商老張和小李的市場(chǎng)卻起色不大。辦事處對(duì)經(jīng)銷商的市場(chǎng)開拓能力開始不滿。3．利益沖突。Ｋ公司辦事處既是管理者又是執(zhí)行者，這種角色很難協(xié)調(diào)辦事處與經(jīng)銷商的利益關(guān)系。隨著K公司產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率的提高，市場(chǎng)空白點(diǎn)減少，辦事處與經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員為了提高銷量，開始為了邊界終端的歸屬權(quán)爭(zhēng)吵不休。無論怎么調(diào)節(jié)，老張和小李總是認(rèn)為辦事處在偏袒自己的業(yè)務(wù)員。而辦事處業(yè)務(wù)員的收入是底薪加提成,也有提高銷量的壓力,對(duì)老張和小李區(qū)域內(nèi)仍然留有一些空白點(diǎn)產(chǎn)生抱怨，認(rèn)為他們是“占著茅坑不拉屎”。而小李和老張也開始運(yùn)用區(qū)域劃分中的盲點(diǎn),侵占對(duì)方的市場(chǎng)終端。先是偷偷摸摸，后來就明目張膽。由于難以分清誰是誰非,辦事處也缺少讓經(jīng)銷商心服口服的有效方法，只能出了問題就進(jìn)行協(xié)調(diào)解決,像是一個(gè)救火隊(duì),但是結(jié)果總是怨聲載道，費(fèi)力不討好。４．執(zhí)行沖突。辦事處是K公司營(yíng)銷系統(tǒng)的分支機(jī)構(gòu)，也是營(yíng)銷資源的分派機(jī)構(gòu)，具有爭(zhēng)取優(yōu)惠政策的便利條件。因此，辦事處很難從實(shí)際情況出發(fā)，兼顧每一個(gè)渠道成員的市場(chǎng)促銷，導(dǎo)致在不同的終端,促銷行為不一致的現(xiàn)象。此外，辦事處對(duì)兩個(gè)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)理念和能力也不滿意,自然而然地向自己傾斜對(duì)市場(chǎng)的投入,涉及廣告、終端展示、促銷品、促銷活動(dòng)在內(nèi)的促銷政策。以上種種,不斷地加深經(jīng)銷商和辦事處的矛盾,導(dǎo)致辦事處無法與經(jīng)銷商溝通,統(tǒng)一的價(jià)格和促銷難以執(zhí)行。有一些經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員為了提高競(jìng)爭(zhēng)力,直接把促銷折算成錢從貨款中扣除，在終端之間開始流傳一些有關(guān)K品牌降價(jià)的消息。渠道的利潤(rùn)非但沒有增長(zhǎng),反而有所下降。老張和小李也失去了積極性，開始聯(lián)合起來抵制辦事處。三、渠道崩潰，何以回天？辦事處直銷與經(jīng)銷商并存的方法并沒有錯(cuò)，并且實(shí)行渠道多元化對(duì)原有渠道進(jìn)行改造和提高已成公司渠道建設(shè)的必然趨勢(shì)。但是,這種建立兩條或多條的渠道面向同一目的市場(chǎng)的方式，導(dǎo)致了零售終端高度密集和交叉，雖然可以不久提高市場(chǎng)的覆蓋率和占有率，但卻難以形成統(tǒng)一的利益關(guān)系,使渠道關(guān)系難以維持，無法避免渠道為爭(zhēng)奪顧客而產(chǎn)生的沖突。在K公司辦事處的渠道沖突案例中，我們看到了這樣的后果：1.經(jīng)銷商背叛。經(jīng)銷商老張和小李整天困擾在與辦事處糾紛之中，雙方的業(yè)務(wù)員天天控訴對(duì)方違規(guī)，經(jīng)銷商對(duì)K品牌開始失去信心,甚至開始憎恨起來。于是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)用這個(gè)弱點(diǎn)進(jìn)行利益上的拉攏。在衡量了整體局面后,小李和老張毅然放棄Ｋ品牌。２．失去終端。在整個(gè)渠道沖突中,雙方的銷售人員互相指責(zé)對(duì)方竄貨；價(jià)格浮動(dòng),讓終端對(duì)K品牌產(chǎn)生不好的印象;送貨不及時(shí)、促銷不兌現(xiàn)成為催化劑，使終端對(duì)K品牌喪失信心。3．渠道體系崩潰。經(jīng)銷商小李和老張?jiān)跇O度失望的情況下,寧可協(xié)議押金不要,也要清理庫存,低價(jià)拋售，使K公司的價(jià)格體系、促銷政策、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)全面崩潰。這種嚴(yán)重后果從經(jīng)銷商區(qū)域迅速波及到辦事處的區(qū)域，辦事處開始一籌莫展,原有的辦事處主任被緊急召回,新上任的負(fù)責(zé)人面對(duì)這個(gè)局面也無力回天。面對(duì)辦事處渠道出現(xiàn)的這種狀況,你有什么解決辦法?第九章促銷策略節(jié)日營(yíng)銷：點(diǎn)燃旺季來臨前的三把火日歷剛剛翻到陽歷的8月8日,中秋、國(guó)慶雙節(jié)商戰(zhàn)的硝煙就已經(jīng)開始在市場(chǎng)上彌漫了?！袄羁?紅山白酒已經(jīng)開始做促銷了，每進(jìn)五箱產(chǎn)品，就送２．5升色拉油一桶,力度很大呀,我們應(yīng)當(dāng)怎么辦？”剛剛走進(jìn)辦公室,還沒有坐下的新樂酒廠營(yíng)銷副總李輝，就接到了永山市辦事處經(jīng)理的“十萬火急”電話，他明白，一場(chǎng)新的大戰(zhàn)、惡戰(zhàn)就要開始了，作為一年當(dāng)中為數(shù)不多、既有銷量又有效益的雙節(jié)他必須要抓住，緊緊抓住。第二天，李輝帶領(lǐng)銷售部以及市場(chǎng)部的人員開始走訪市場(chǎng)。通過走訪市場(chǎng)，他發(fā)現(xiàn)，一方面紅山白酒的確如辦事處經(jīng)理所說已經(jīng)開始大規(guī)模地做促銷鋪貨,但另一方面,他也看到,更多的一些終端商卻處在一種觀望狀態(tài),旨在尋找更大的賺錢機(jī)會(huì)，畢竟，這樣的機(jī)會(huì)在一年當(dāng)中并不多見；同時(shí)，其他幾個(gè)白酒競(jìng)品廠家也正在躍躍欲試地在一些終端商店進(jìn)行演說式“熱身”宣傳，其中,有一家才打進(jìn)來的東北酒品牌正在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的大街上懸掛宣傳條幅,而大規(guī)模的終端鋪貨卻尚未開始,看到此情此景,李輝心里有了底，但他也深深感受到,他今年面對(duì)的“敵人”，不僅有打打停停、交手了好數(shù)年的老對(duì)手，并且，尚有以善打價(jià)格戰(zhàn)而著稱的東北某品牌白酒廠家。市場(chǎng)大戰(zhàn)肯定是不可避免的，好在是各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才開始在市場(chǎng)上“摩拳擦掌”,尚未進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的渠道占倉(cāng)式壓貨封鎖，下一步市場(chǎng)操作可以迅速展開,而不必緊張市場(chǎng)固若金湯，缺少進(jìn)攻的機(jī)會(huì)。事不遲疑，李輝立即召集研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷各部門人員會(huì)議,會(huì)上,李輝針對(duì)目前的節(jié)日市場(chǎng)狀況，決定采用三種推動(dòng)方案:一、整合產(chǎn)品,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；推出新品，引領(lǐng)節(jié)日市場(chǎng)。二、另類招商，煽風(fēng)點(diǎn)火，搶人一步封鎖終端。三、火上澆油，拉動(dòng)終端,借勢(shì)引爆市場(chǎng)。第一把火:整合產(chǎn)品，引領(lǐng)市場(chǎng)李輝一方面要點(diǎn)燃的第一把火,就是所有營(yíng)銷活動(dòng)都要圍繞其開展的產(chǎn)品梳理與整合上。雖然新樂白酒是省著名品牌，其在大本營(yíng)永山市場(chǎng)每年有著900０多萬元的市場(chǎng)銷量，是永樂賴以生存與發(fā)展的“紅色根據(jù)地”，但該省大大小小幾近10余家的白酒公司擠進(jìn)這里，卻讓這里連年征戰(zhàn)，以致“紅?！币黄?，新樂白酒同樣出現(xiàn)了規(guī)模不效益的現(xiàn)象,而近年來原輔料物價(jià)的不斷上漲，幾乎讓新樂白酒無利可圖，造血功能嚴(yán)重局限性,甚至有時(shí)還要“侵蝕”老本，畢竟,作為中低端品類占據(jù)９０%份額的新樂系列產(chǎn)品，實(shí)際的賺錢能力并不強(qiáng)。為此,這種狀況必須運(yùn)用節(jié)日營(yíng)銷來進(jìn)行調(diào)整以及巧妙改善。第一、推出“1+１”新產(chǎn)品。該產(chǎn)品屬于“新新品類”，具有如下的獨(dú)特賣點(diǎn)（USＰ）：1、極具節(jié)日特色。副品牌名稱為“雙喜臨門”，借此寓意表達(dá)節(jié)日歡天喜地的熱鬧氛圍，滿足消費(fèi)者追“喜”心理,以迎合節(jié)日消費(fèi)特點(diǎn)與潮流。２、定位為禮品酒。在新樂所覆蓋的銷售區(qū)域,涉及臨近的周邊省份，還沒有出現(xiàn)過真正意義上的禮品酒,因此,該款新產(chǎn)品的推出,可以達(dá)成“無招勝有招”以及“敵無我有”的差異化效果，可以吸引渠道商及終端消費(fèi)者的眼球,更可以用此產(chǎn)品沖擊和打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占雙節(jié)市場(chǎng)份額。3、包裝奢華大方。產(chǎn)品僅有兩瓶裝一種規(guī)格，黃緞帶提手的禮品盒底色采用帶有底紋的大紅包裝，顯得奢華大氣,莊重典雅，包裝盒子里面黃緞鋪底,包裹著兩瓶水晶玻璃“靚女”瓶型。較為“抓”人眼球。4、“1＋1”調(diào)合模式。常規(guī)酒一般只有一種酒精度,而這款“雙喜臨門”,不僅是兩瓶裝,并且，還帶有兩種酒精度,即它在瓶蓋的地方,采用了一種專利技術(shù)，預(yù)留瓶蓋空間,里面裝了一定量的５6度的“原漿酒”（俗稱酒頭）,而主體瓶子里裝的是３８度酒。因此,它的最大的賣點(diǎn)是,除了可以原汁原味地適量喝到這兩種酒外，還可以象在酒吧那樣，喝到自己“調(diào)制”的類“雞尾酒”。6、價(jià)格定位中檔。針對(duì)永山以及周邊市場(chǎng)白酒消費(fèi)水平高的特點(diǎn),鎖定有一定消費(fèi)能力，追求時(shí)尚,講究排場(chǎng)的工薪消費(fèi)階層，終端價(jià)格定為６8元/提，統(tǒng)一終端售價(jià),同時(shí),預(yù)設(shè)和固定渠道各環(huán)節(jié)利潤(rùn)空間,對(duì)違反指導(dǎo)價(jià)格銷售的渠道商將取消次月才干兌現(xiàn)的返利或者獎(jiǎng)勵(lì)。7、促銷活動(dòng)設(shè)計(jì)。在促銷方面,針對(duì)節(jié)日喜慶的氣氛,新樂酒廠推出了“雙節(jié)大尋寶”活動(dòng),箱內(nèi)設(shè)有刮刮卡，內(nèi)設(shè)“小金豬”，或者按照活動(dòng)規(guī)則,集一定數(shù)量的獎(jiǎng)卡可以兌現(xiàn)“省內(nèi)三日游”等獎(jiǎng)勵(lì)，并在箱體上非常醒目地“突顯”出來,以給節(jié)日帶來點(diǎn)刺激與情趣,吸引更多的消費(fèi)者前來嘗試和購(gòu)買。第二、針對(duì)老產(chǎn)品,推出“組合套餐”獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。具體內(nèi)容是：凡銷售公司的老產(chǎn)品,高檔：中檔:低檔＝２:3:1,以500箱為最低起點(diǎn),３000箱為一組，給予１20２３元的終端進(jìn)店、陳列等費(fèi)用支持；另一方面,以1０0０箱為起點(diǎn)，６00０箱為一組,除了給予２6０00元的終端進(jìn)店、陳列等費(fèi)用支持外,還給予10000元地方電視或戶外廣告支持。新產(chǎn)品推出后,李輝一方面安排市場(chǎng)部趕制1５秒鐘的的電視播放廣告,以趕在雙節(jié)前一個(gè)月內(nèi)播出,此外一方面，李輝又告知所有銷售人員，一律封鎖新產(chǎn)品渠道消息,任何人都不能透露一點(diǎn)風(fēng)聲。同時(shí)，對(duì)于老產(chǎn)品“組合套餐”政策，讓銷售內(nèi)勤快速告知銷售人員告知所有市場(chǎng)渠道商。8月２5日,新產(chǎn)品“1+1”“雙喜臨門”廣告如期在涉及永山在內(nèi)的新樂基地市場(chǎng)以及戰(zhàn)略市場(chǎng)合在地電視臺(tái)投放,廣告播出后,銷售熱線電話便開始響個(gè)不斷，很多新老經(jīng)銷商都在詢問有關(guān)這款新產(chǎn)品的消息，而李輝卻不動(dòng)聲色，由于他知道更多的好戲還在后頭。萬里長(zhǎng)征,這其實(shí)才走完了第一步。第二把火：另類招商,封鎖渠道（略）第三把火:終端拉動(dòng)，引爆市場(chǎng)永山根據(jù)地市場(chǎng)新樂新產(chǎn)品競(jìng)標(biāo)會(huì)及訂貨會(huì)的“試水”成功,激發(fā)了李輝挑戰(zhàn)雙節(jié)銷售極限的積極性，借著“兩會(huì)”的余熱，李輝快馬加鞭，采用了如下終端拉動(dòng)措施:1、開展終端銷售競(jìng)賽活動(dòng)。產(chǎn)品鋪到終端以及做好陳列及終端活化后，動(dòng)銷工作需要緊隨其后，為此,李輝開展了以銷售新樂系列產(chǎn)品涉及“雙喜臨門”酒在內(nèi)的終端銷售競(jìng)賽活動(dòng)。根據(jù)零售終端鋪貨檔案,對(duì)參評(píng)的終端營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行有關(guān)產(chǎn)品推銷方面的培訓(xùn)，為了不影響他們正常的工作,培訓(xùn)一般安排在晚上“夜校”進(jìn)行,并對(duì)公司品牌、產(chǎn)品賣點(diǎn)、銷售技巧、異議解決等進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn),同時(shí)宣布競(jìng)賽規(guī)則，凡在１0月8日(國(guó)慶長(zhǎng)假結(jié)束）前,銷售排名在前30位,將分別評(píng)出一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)、三等獎(jiǎng),頒發(fā)榮譽(yù)證書及獎(jiǎng)品，并分別給予省內(nèi)7日游、3日游、一日游之獎(jiǎng)勵(lì)。由于提前征得了終端老板的意見以及批準(zhǔn)，因此，活動(dòng)獲得了他們的大力支持與好評(píng)，這些終端老板在自己掙錢的同時(shí),還讓內(nèi)部的員工獲得了一次提高的機(jī)會(huì)。2、舉行服務(wù)員銷售評(píng)選活動(dòng)。餐飲酒店終端是雙節(jié)期間最大的消費(fèi)場(chǎng)合，因此，必須要抓住這售賣場(chǎng)合與消費(fèi)者接近的的“最后一公里”,為此，李輝決定根據(jù)餐飲酒店分類標(biāo)準(zhǔn)，圍繞規(guī)模相對(duì)較大的A、B、Ｃ類餐飲酒店的服務(wù)員，開展單店內(nèi)部銷售評(píng)選活動(dòng),即根據(jù)服務(wù)員所負(fù)責(zé)的固定包廂，而舉行銷售數(shù)量評(píng)選，然后，評(píng)出銷售冠、亞、季軍各一名，各獎(jiǎng)勵(lì)鈔票5０0元、3００元、2０0元,并同樣頒發(fā)榮譽(yù)證書,免費(fèi)參與公司組織的培訓(xùn)和座談、聯(lián)誼等活動(dòng)。由于酒店方面享有經(jīng)銷商或者公司給予的進(jìn)店費(fèi)用、促銷費(fèi)用等，再加上對(duì)服務(wù)員的激勵(lì)，因此,公司、經(jīng)銷商、酒店皆大歡喜,活動(dòng)如火如荼地開展，而作為公司的督察人員,僅僅定期巡訪、指導(dǎo)一下,就可以輕松地掌握終端銷售情況。服務(wù)員的推銷熱情,就這樣被高效的調(diào)動(dòng)了起來。3、開展送電影下鄉(xiāng)活動(dòng)。節(jié)日的農(nóng)村,是一片廣闊的消費(fèi)大市場(chǎng),為了開墾這片各白酒廠家都普遍看好而門檻不高的“公共”領(lǐng)地，李輝根據(jù)市場(chǎng)分級(jí)及經(jīng)銷商層次的不同，除了采用“線上宣傳”,即地方電視臺(tái)高空轟炸外，還開展了主題為“送電影下鄉(xiāng)”的活動(dòng),這個(gè)活動(dòng)選擇了經(jīng)典的電影老片，比如《地道戰(zhàn)》、《兩個(gè)小八路》、《渡江偵察記》、《喜盈門》（故意為之)、《少林寺》等,目的在于引起消費(fèi)者的懷舊心理，但在放電影前，會(huì)有一個(gè)插播廣告，以及提前找好的“村長(zhǎng)推薦”,即通過村長(zhǎng)的口在廣播上現(xiàn)身說法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳和推薦，在電影放映現(xiàn)場(chǎng),還設(shè)有展臺(tái)，除了展示新樂系列產(chǎn)品、“1＋１”雙喜臨門禮品酒外，消費(fèi)者還可以免費(fèi)品嘗，現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)惠購(gòu)買,由于現(xiàn)在電影放映在農(nóng)村較為少見，加上又可以提前賞月,尚有老村長(zhǎng)的“重磅推薦”，你還別說，這些招數(shù)還真靈,以致放映現(xiàn)場(chǎng)人來人往，前來品酒以及現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)買的，絡(luò)繹不絕,效果出人意料。最多的一個(gè)夜晚,甚至賣到了100多箱。４、成立特渠“別動(dòng)隊(duì)”,開展秘密活動(dòng)。由于中秋、國(guó)慶雙節(jié)是很難碰到的好日子，因此，趕在這個(gè)時(shí)期結(jié)婚的就特別多,為此,李輝他們又決定鎖定這些特別的購(gòu)買人群,通過放電影、與婚慶禮儀公司溝通獲得的結(jié)婚人群信息,開展一對(duì)一上門“兜售”，并開展訂一定數(shù)量的喜酒,送結(jié)婚用車及贈(zèng)送婚紗照活動(dòng),此活動(dòng)推出后，9０%以上的結(jié)婚新人，都訂購(gòu)了新樂酒。與此同時(shí)，另一組小分隊(duì),則針對(duì)雙節(jié)期間,行政機(jī)關(guān)、團(tuán)隊(duì)、公司發(fā)福利等,開展了積極上門拜訪的團(tuán)購(gòu)開發(fā)運(yùn)動(dòng)，由于新樂產(chǎn)品是暢銷老品牌，雙節(jié)又推出了禮品酒，因此，滿足了他們發(fā)放福利，或節(jié)日送禮的需要，加上團(tuán)購(gòu)設(shè)立了相關(guān)的折扣等，符合了行業(yè)的“潛規(guī)則”,團(tuán)購(gòu)工作開展的非常順利，整個(gè)活動(dòng)下來，很多的機(jī)關(guān)團(tuán)隊(duì)以及公司,都訂購(gòu)了新樂系列產(chǎn)品，新樂酒廠開創(chuàng)了“柳暗花明又一村”的創(chuàng)收效果。三把火燒過后,新樂產(chǎn)品在永山等區(qū)域市場(chǎng)一路飄紅,從8月２5日新產(chǎn)品廣告播出算起，銷售量相比歷史同期增長(zhǎng)了3０%,而利潤(rùn)卻增長(zhǎng)了50%,從而實(shí)現(xiàn)了公司最終的的戰(zhàn)略目的。思考題:1．分析本案例中的整個(gè)促銷過程。２.你從本案例中得到了什么啟示?第十章市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略巨人集團(tuán)多元化發(fā)展的困境珠海巨人高科技集團(tuán)公司,于1９9２年10月成立，其前身是珠海巨人新技術(shù)公司。創(chuàng)業(yè)之初，公司總裁史玉柱,竭力將公司開發(fā)的M－64０1系列桌面排版系統(tǒng)推向市場(chǎng),取得了極大的成功。１9９2年出售M-６４0３漢卡2．８萬套,銷售總值1.6億元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)３５０0萬元，年發(fā)展速度達(dá)５００％。1993年1月,巨人集團(tuán)加快擴(kuò)張步伐，在全國(guó)成立了8家全資公司,一年之內(nèi)推出了中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品,當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額3．6億元,利潤(rùn)46０0萬元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)公司。合法此時(shí),全國(guó)開始興起房地產(chǎn)和生物保健品熱,巨人集團(tuán)追隨潮流，適時(shí)提出第二次創(chuàng)業(yè)的標(biāo)語，開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路。次年巨人集團(tuán)在生物工程項(xiàng)目尚未鞏固的情況下,毅然向房地產(chǎn)這一陌生的領(lǐng)域進(jìn)軍,并想在房地產(chǎn)業(yè)大展宏圖，將擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)方案一變?cè)僮?樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層，一直漲到7０層,投資也從2億元上升到12億元，1994年2月破土動(dòng)工,正是這一巨人大廈，給資產(chǎn)規(guī)模僅１億元的巨人集團(tuán)埋下了覆滅的種子。當(dāng)時(shí)，巨人集團(tuán)為了籌措資金，除挪用生物工程和軟件開發(fā)的流動(dòng)資金外,還通過出售樓花在香港籌款600０萬元港幣,在國(guó)內(nèi)獲得4000萬元,其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（20層)完工后履行,如未能如期竣工,應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。到了１99６年終，一期工程未能如期竣工，這4000萬元樓花就成了巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索，巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入破產(chǎn)的危機(jī)之中。思考題：1．巨人集團(tuán)成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)有哪些?2.談?wù)勀銓?duì)跨行業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)識(shí)。第十一章市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程金新農(nóng)飼料有限公司的營(yíng)銷管理在飼料業(yè),深圳金新農(nóng)飼料有限公司是個(gè)后來者,1９99年11月6日才由陳俊海創(chuàng)辦，但短短兩年多時(shí)間里,其主打產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率——代乳王3１0教槽料、離乳金13311乳豬料，都已經(jīng)位居廣東省第一,更成為“中國(guó)養(yǎng)豬學(xué)分會(huì)”推薦產(chǎn)品,銷售年增長(zhǎng)率達(dá)1２0%以上。到2023年終，產(chǎn)品月銷量突破500噸,產(chǎn)品走出廣東銷往廣西、湖南、福建、江西、山東、湖北等省,全年銷售收入超過1２00萬元。飼料業(yè)的進(jìn)入門檻并不高,廠家非常多,但絕多數(shù)是小公司，這些小公司大多又是家族公司。這些小公司要做得大也很難，因素重要是管理,特別是決策者的思緒、眼界。很多廠家都管理者素質(zhì)不高,實(shí)行家族式管理，有一定的賺錢就滿足了，并且各公司在營(yíng)銷上的操作手法都差不多。陳俊海的目的就是爭(zhēng)取讓金新農(nóng)公司5年內(nèi)成為中國(guó)飼料行業(yè)領(lǐng)先品牌,跨入中國(guó)飼料公司第一梯隊(duì),并成為上市公司。這一點(diǎn)陳俊海有著自己的打算，在他看來,做飼料的廠家雖然多,但大多都是在低水平競(jìng)爭(zhēng),重要集中于價(jià)格等方面上。所以,從創(chuàng)業(yè)初始，陳俊海特別強(qiáng)調(diào)服務(wù)。在服務(wù)上面,金新農(nóng)公司的確投入了大量的人力和物力、財(cái)力。金新農(nóng)這種做法產(chǎn)生了不錯(cuò)的效應(yīng)和效益。金新農(nóng)尚有一個(gè)優(yōu)勢(shì)是陳俊海自身。其一是出生于農(nóng)村的陳俊海有著較深的農(nóng)字情結(jié)和專業(yè)背景，他先后在華中農(nóng)業(yè)大學(xué)、東北農(nóng)業(yè)大學(xué)、中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)獲得學(xué)士學(xué)位、碩士學(xué)位、博士學(xué)位，在攻讀博士學(xué)位期間，還主持國(guó)家八五科技攻關(guān)專題“初期斷奶仔豬營(yíng)養(yǎng)參數(shù)及配制技術(shù)研究”,并獲得農(nóng)業(yè)部科技進(jìn)步獎(jiǎng)，是預(yù)混料行業(yè)的開拓者之一。其二是陳俊海自1990年進(jìn)入飼料業(yè),并從1994年開始做當(dāng)時(shí)以飼料為主業(yè)的華寶集團(tuán)的副總經(jīng)理，主管生產(chǎn)和技術(shù),在飼料業(yè)有十幾年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。其三是陳俊海作為博士,占有很大的技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)，能有效地與國(guó)內(nèi)外著名專家、學(xué)者進(jìn)行各種培訓(xùn)、交流。雖然競(jìng)爭(zhēng)非常劇烈，但1999年以２00多萬啟動(dòng)資金創(chuàng)建的金新農(nóng)公司，現(xiàn)在已經(jīng)做到了廣東省第二，排在第一的是正大康地，第三是華寶。這樣的業(yè)績(jī)是令人矚目的。從營(yíng)銷上，陳俊海自己是這樣來總結(jié)得失的:金新農(nóng)公司雖然是小公司，但在品牌定位、產(chǎn)品質(zhì)量上都是比較前衛(wèi)的,并且注重對(duì)人的培養(yǎng)。體現(xiàn)在幾個(gè)重要因素，一是價(jià)格比較低,質(zhì)量比較好。產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)是金新農(nóng)公司的產(chǎn)品最大的賣點(diǎn);二銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)得好,這一方面金新農(nóng)的確投入不少資金;三是金新農(nóng)專注于做豬飼料，不像其它廠家豬料、雞料、鴨料等都做；四是通過其中一種產(chǎn)品“斷奶寶”的旺銷，帶動(dòng)了其它產(chǎn)品的銷售,“斷奶寶”產(chǎn)品技術(shù)含量高，假如沒有這個(gè)產(chǎn)品,金新農(nóng)也許就沒有發(fā)展這么快?，F(xiàn)在,陳俊海已經(jīng)不怕強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓,他碰到最大的障礙重要兩方面,一是資金,賺錢跟不上鋪點(diǎn)資金的需要;二是管理，各級(jí)管理人員的管理能力需要提升。所以他平時(shí)20％的時(shí)間用于融資和尋找合作伙伴，20%時(shí)間用于內(nèi)部管理，20%的時(shí)間用于技術(shù)研發(fā)，其余時(shí)間則是做市場(chǎng),如拜訪客戶，了解市場(chǎng)和行業(yè)的情況，了解對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的反饋。陳俊海想讓自己真正成為一位儒商,他在公司創(chuàng)建之初,就摒棄家族管理模式，廣納各方人才,任賢不任親。他看到家族制管理模式的弊端,在公司發(fā)展到一定階段后,家族制管理模式會(huì)嚴(yán)重影響公司的健康成長(zhǎng)。他認(rèn)為做公司關(guān)鍵在做人,他要打造形成獨(dú)特的金新農(nóng)管理文化。他對(duì)自己的管理干部說：“我們要進(jìn)入行業(yè)前三名,必須通過人才的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，以及市場(chǎng)終端的競(jìng)爭(zhēng)才干做得到。事實(shí)上這個(gè)市場(chǎng)重要是靠人做起來的，不是靠資金，當(dāng)然，也是要靠一個(gè)好的理念才干發(fā)展起來的。這個(gè)行業(yè)是不能靠廣告做起來的。我們的風(fēng)險(xiǎn)大,由于這個(gè)飼料業(yè)賒銷方式普遍，導(dǎo)致很大的應(yīng)收帳款?！彼挠萌藰?biāo)準(zhǔn)是：一方面要投入,不投入有再好的才干也沒用;第二是專業(yè)化;第三是要公正客觀,不允許拉幫結(jié)派。陳俊海很看重的團(tuán)隊(duì)精神，但他的困擾在于公司的人才結(jié)構(gòu)：水平相近的人多,人才沒有多樣化,管理理念滯后等。水平差不多。他準(zhǔn)備在業(yè)務(wù)、管理和素質(zhì)等培訓(xùn)方面多投入。他現(xiàn)在在全體員工中提倡進(jìn)行個(gè)人修養(yǎng)及禮儀培訓(xùn)，并推行“五化”——職業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、車輛化、住房化、股份化，即現(xiàn)在總部已經(jīng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，每個(gè)業(yè)務(wù)員都配有筆記本ＨYPEＲLIＮＫ"＂＼t"_blａnｋ"電腦，每個(gè)區(qū)域經(jīng)理都配有小車,不久的將來要實(shí)現(xiàn)住房化、股份化，并要培養(yǎng)一支職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。讓陳俊海快樂的是,在人才流動(dòng)奇高的飼料業(yè),金新農(nóng)的人才流動(dòng)率卻很低。思考題：1.試分析陳俊海是如何去實(shí)現(xiàn)自己的目的的?2.從管理的角度看,陳俊海是如何經(jīng)營(yíng)金新農(nóng)公司的？【案例分析2】玫瑰誘惑下的夜場(chǎng)攻略－－一次成功的啤酒夜場(chǎng)策劃經(jīng)歷202３年６月，就在我們正為一家方便面公司做流程再造項(xiàng)目時(shí),一家啤酒的某地區(qū)夜場(chǎng)酒總代理找到我們，讓我們幫助他策劃一下如何才干進(jìn)入本地夜場(chǎng)。這家經(jīng)銷商所在的地級(jí)市，位處華南，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高，消費(fèi)力強(qiáng),在流通及傳統(tǒng)餐飲渠道方面,均取得了較好的銷售業(yè)績(jī),但就在利潤(rùn)較大、消費(fèi)也大的夜場(chǎng),卻遲遲難以進(jìn)入。為此,我們決定先走訪一下夜場(chǎng)。這個(gè)地區(qū)地處經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最前沿，本地夜生活較為豐富。很多廠家都在一些餐飲酒店布置重兵,加派了大量的促銷員、導(dǎo)購(gòu)員,而我們走訪過的夜場(chǎng)較為集中的酒吧、KTV一條街,卻發(fā)現(xiàn)夜場(chǎng)渠道雖然被喜力、百威所把持,卻都屬于自然銷售狀態(tài),可以運(yùn)用和拓展的機(jī)會(huì)很多,但如何進(jìn)入,卻成了產(chǎn)品操作的難題。在與該經(jīng)銷商溝通后，決定采用“攻其一點(diǎn)，重點(diǎn)突破”策略,即先選擇一家實(shí)力和規(guī)模較大的夜場(chǎng)渠道,通過一定的策略強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，然后，開展一些有針對(duì)性而又新奇的促銷拉動(dòng)措施,借機(jī)掀起銷售高潮，而后再帶動(dòng)其他鄰近夜場(chǎng)渠道，達(dá)成“星星之火，可以燎原”之勢(shì)。我們又對(duì)該地區(qū)夜場(chǎng)進(jìn)行了分析，該市場(chǎng)其實(shí)有兩個(gè)比較集中的夜場(chǎng)，一是昆都，二是金馬碧雞坊,昆都檔次高，金馬檔次低，到了昆都后,發(fā)現(xiàn)了該區(qū)域重要銷售百威啤酒,銷售量很大，D啤酒在這里沒有銷售。針對(duì)前往夜場(chǎng)的消費(fèi)人群進(jìn)行了分析,結(jié)果發(fā)現(xiàn),凡來此消費(fèi)的主流人群有兩類，一類是青年男女,很多是情人或者戀人,來這里是為了追求和享受溫馨浪漫的氛圍;另一類是事業(yè)有成的中青年成功人士,光顧這里重要是為了應(yīng)酬和消遣。并且,以談戀愛的青年男女居多。針對(duì)夜場(chǎng)的消費(fèi)者是年輕人這一特點(diǎn)，我們決定策劃一個(gè)“D啤酒玫瑰之夜文化活動(dòng)”。先從外圍策劃入手,在該酒坊從外面櫥窗、到樓梯口各類墻貼,再到門口條幅、吧臺(tái)POP、包廂鏡框畫等，到處是Ｄ啤酒動(dòng)感迷人的畫面，進(jìn)到酒坊后，身著統(tǒng)一綠色促銷工裝、佩戴胸牌、笑容可掬的導(dǎo)購(gòu)人員熱情笑臉相迎,而門外、樓梯口、包廂外的易拉寶則體現(xiàn)的是這次促銷的具體內(nèi)容：“只要消費(fèi)Ｄ超爽啤酒一打（12瓶)，免費(fèi)贈(zèng)送玫瑰花一束，送完為止”。在每束花上還別上了一個(gè)卡片，卡片內(nèi)容是“清爽、淡爽、超爽，更爽；情濃、意濃、花香更濃，——D超爽啤酒贈(zèng)”。當(dāng)玫瑰花在夜場(chǎng)的大廳傳遞時(shí),整個(gè)酒坊飄滿了玫瑰花的香味。進(jìn)酒坊的人,只要是購(gòu)買或者消費(fèi)超爽一打的,立即就有美麗可人的導(dǎo)購(gòu)小姐親自送上的玫瑰花一束,活動(dòng)推出后，效果空前,當(dāng)晚，就銷售了160打，所定玫瑰花，被一掃而空。這天晚上,該活動(dòng)大獲成功。第二天,吸取前天的教訓(xùn),經(jīng)銷商訂購(gòu)了200束玫瑰花,但十二點(diǎn)不到，所有贈(zèng)給了顧客。為了保持售賣現(xiàn)場(chǎng)的“饑餓狀態(tài)”，后來，我們商定,每晚只提供２０0束，早來早得,從而保持一種緊缺的情形，也受到了較好的造勢(shì)效果。首店旗開得勝，我們決定乘勝追擊。由于第一家店的成功案例，因此,13家店,12家談成了專賣，覆蓋率達(dá)成了100%,而占有率則達(dá)成了80%以上,不久D超爽啤酒就成為了啤酒產(chǎn)品中的富有浪漫、時(shí)尚韻味的啤酒的代名詞。通過市場(chǎng)銷量記錄，該活動(dòng)僅僅運(yùn)作了短短三個(gè)月,產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)了從零到６0000件的銷售，全面占領(lǐng)了昆都和金馬兩大酒坊。D達(dá)成了占領(lǐng)夜場(chǎng)這支獨(dú)特渠道的目的。思考題:分析啤酒夜場(chǎng)策劃成功的因素?案例庫（二)第一章市場(chǎng)營(yíng)銷概述金六福的感情營(yíng)銷牌金六福自創(chuàng)建以來,一直堅(jiān)持走中國(guó)傳統(tǒng)文化情感路線，提出了極具中國(guó)本土文化特色的"福文化"理念并進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷傳播。2023年終，金六福經(jīng)進(jìn)一步市場(chǎng)調(diào)研之后，果斷的推出了"春節(jié)回家金六福"大型傳播、行銷活動(dòng),并圍繞＂春節(jié)回家"的概念,構(gòu)建了一個(gè)全方位的傳播網(wǎng)，使億萬游子完全籠罩在金六福"春節(jié)回家"的氛圍中;在零售終端,同樣發(fā)動(dòng)了劇烈的攻勢(shì)；同時(shí)在全國(guó)推出＂發(fā)短信，贏機(jī)票"消費(fèi)者互動(dòng)活動(dòng)。與此類似的感情牌是可口可樂。它在2023年～２023年連續(xù)四年配合春節(jié)促銷分別推出了小阿福、小阿嬌拜年系列，２023年更是成功的搭乘奧運(yùn)快車，以劉翔為主角,以劉翔回家為主題,傳遞一個(gè)更為進(jìn)一步人心的情懷回家團(tuán)圓,實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化與本土春節(jié)民俗的完美結(jié)合。在特色包裝上，可口可樂均推出具有濃郁中國(guó)民俗特色的產(chǎn)品如以中國(guó)１2生肖為設(shè)計(jì)元素的易拉罐新包裝等滿足中國(guó)消費(fèi)者的情感需求。在上，大規(guī)模推廣符合節(jié)日家庭消費(fèi)的特大容量包裝；在產(chǎn)品口味的組合上,將可樂與雪碧、芬達(dá)進(jìn)行捆綁銷售,滿足家庭不同人群、不同口味的需求；在銷售情境營(yíng)造上,可口可樂更是運(yùn)用春節(jié)對(duì)聯(lián)、福到等極具中國(guó)風(fēng)味的裝飾充斥賣場(chǎng)。金六福和可口可樂之所以獲得空前的市場(chǎng)成功，就在于他們?cè)谡麄€(gè)春節(jié)營(yíng)銷系統(tǒng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一項(xiàng)舉措都深深的打上了春節(jié)所特有的中國(guó)烙印。思考題：1、金六福的營(yíng)銷理念是什么？2、金六福的營(yíng)銷策略能在美國(guó)成功嗎?第二章市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境凱迪拉克豪華車的營(yíng)銷環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析

對(duì)于豪華汽車這種奢侈品來說,其市場(chǎng)份額的大小直接受美國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)的影響。因此,

制定下一步戰(zhàn)略時(shí)需要大體預(yù)測(cè)出宏觀經(jīng)濟(jì)在此后幾年發(fā)展趨勢(shì),以作出相應(yīng)的決策。

7０年代中期以后，西方各國(guó)經(jīng)濟(jì)開始面臨嚴(yán)重衰退和通貨膨脹現(xiàn)象，失業(yè)率逐年增高。

1981年里根政府上臺(tái)后,采用以供應(yīng)管理為代表的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，采取大幅度減稅、減少政

府開支等措施以刺激供應(yīng)。以財(cái)政赤字的激增為代價(jià),里根的政策取得了一定成效：美國(guó)失

業(yè)率從１98０年的７．1％減少到

1988年的5．4％，通脹率由19８０年的13.５％減少到１9８8

年的３．2%

。國(guó)民平均收入也連續(xù)增長(zhǎng),從198１年的8４7６美元增長(zhǎng)到1９88年的13123美

元。國(guó)民生產(chǎn)總值增長(zhǎng)率一直保持在4%以上。這使我們可以對(duì)未來的經(jīng)濟(jì)走向作出樂觀的估計(jì)。

美國(guó)的石油一半以上依賴進(jìn)口,石油價(jià)格上漲會(huì)對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)有不利影響。世界石油價(jià)格

自1980年達(dá)成最高點(diǎn)4０美元/桶后，在8０年代逐漸下滑。但需要注意的是,石油是不可替

代資源，從長(zhǎng)遠(yuǎn)講,其價(jià)格必然是上升趨勢(shì),

為避免石油價(jià)格的沖擊，研究節(jié)能型及替代石

油能源的汽車應(yīng)是在很長(zhǎng)時(shí)間都必須考慮的問題。綜上所述,可以比較樂觀地說,在未來幾

年內(nèi)

,宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是有助于豪華汽車市場(chǎng)發(fā)展的。因此，凱迪拉克車的市場(chǎng)份額將很大程

度上取決于其采用的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)情況。二、市場(chǎng)環(huán)境分析

在整個(gè)5０年代和６０年代，能源充足且價(jià)格低廉，美國(guó)廠家以制造大體積大功率的汽車

取得了巨大的成功。在70年代，由于石油危機(jī)導(dǎo)致能源價(jià)格上漲,使得國(guó)外廠商生產(chǎn)的小型

省油的汽車獲得了優(yōu)勢(shì)。由于節(jié)油型汽車的大量涌入，美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車廠商的市場(chǎng)份額逐漸下

滑，從19５7年的大約９6.５%下降到１973年的８5%、1９７9年的7７％，最后1987年降至大

約只有6８%。其中,大多數(shù)的進(jìn)口來自現(xiàn)已成為世界頭號(hào)汽車生產(chǎn)國(guó)的日本（涉及豐田、尼

桑、本田等公司)。西歐國(guó)家也一直是美國(guó)汽車市場(chǎng)的重要供應(yīng)者。像西德的大眾、梅塞德斯

-奔馳、寶馬,瑞典的沃爾沃、沙泊,稍小的一些有法國(guó)的標(biāo)致、雷諾,有時(shí)尚有來自意大

利的菲亞特、藍(lán)西亞和阿爾法羅米歐。同時(shí)，在８0年代，南斯拉夫和韓國(guó)也開始向美國(guó)出口

汽車。

在整個(gè)能源短缺時(shí)代及至80年代中期,日元對(duì)美元的利率有助于日本,因此它能以比

美國(guó)和歐洲同類產(chǎn)品更低的成本進(jìn)行出口,并且日本制造商在生產(chǎn)小型、低能耗和高質(zhì)量的

汽車方面也的確取得了巨大的成功。然而美國(guó)政府在通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司的

壓力下，對(duì)日本進(jìn)口車的數(shù)量實(shí)行了“自動(dòng)限額”(或稱配額)法案。由于配額限制和80年

代中后期的日元堅(jiān)挺的影響,日本廠商無法再大量出口小型汽車并取得可觀的利潤(rùn)了。這些

因素使得日本人開始調(diào)整他們的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向出口利潤(rùn)較大、檔次較高的汽車。

在日本廠商一方面瞄準(zhǔn)了小型節(jié)油車的時(shí)候，歐洲汽車制造商除大眾以外,均已瞄準(zhǔn)了一

個(gè)與其不同的細(xì)分市場(chǎng)。梅塞德斯-奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃等都在不同限度上瞄準(zhǔn)了高

檔車市場(chǎng)。

韓國(guó)和南斯拉夫的廠商則瞄準(zhǔn)了低檔車市場(chǎng)。由于日元對(duì)美元和其他貨幣的堅(jiān)挺,他

們?nèi)〈巳毡径蔀槊绹?guó)低檔車市場(chǎng)上的重要出口商。美國(guó)三大汽車制造商對(duì)7０年代中期石

油成本上升的反映是縮小車型并增長(zhǎng)小型節(jié)油車的產(chǎn)量。因此,８０年代的美國(guó)汽車普遍較以

往的要小,并且經(jīng)濟(jì)。然而當(dāng)石油價(jià)格在8０年代中后期穩(wěn)定之后，美國(guó)的生產(chǎn)者和消費(fèi)者又

都分別開始制造和購(gòu)買像以前那樣的大型高功率汽車了。但是，這些汽車較6０年代還是要經(jīng)

濟(jì)得多。汽車的銷量與宏觀經(jīng)濟(jì)狀況直接相關(guān)。當(dāng)失業(yè)率較低且經(jīng)濟(jì)前景看好時(shí)，銷量就會(huì)

上升。假如油價(jià)預(yù)期會(huì)上升或不穩(wěn)定,那么小型節(jié)能車的銷量就會(huì)上升。在80年代中期這樣

的高利率和經(jīng)濟(jì)停滯的年代,國(guó)內(nèi)制造商為了刺激銷量,紛紛采用了鈔票折扣和有吸引力的

低息貸款(如美國(guó)汽車公司24個(gè)月期的利率為０）等促銷措施。因而這時(shí)期顧客購(gòu)買的動(dòng)機(jī)

不僅是為了獲得更為先進(jìn)的車型,同時(shí)也是為了獲得可觀的銷售優(yōu)惠。思考題:1、凱迪拉克豪華車是如何進(jìn)行營(yíng)銷環(huán)境分析的？2、讀完本案例后，請(qǐng)你對(duì)凱迪拉克豪華車進(jìn)行市場(chǎng)定位。第三章市場(chǎng)分析將貴的變成對(duì)的——洞察客戶的消費(fèi)心理

彭奈創(chuàng)設(shè)的基督教訓(xùn)商店，是美國(guó)零售業(yè)內(nèi)非常著名的零售商店。

彭奈的第一個(gè)零售店開業(yè)不久，有一天,一位客人來到店里買攪蛋器。

店員問:“先生,你是想到好一點(diǎn)的,還是要次一點(diǎn)的？”那位客人聽了顯然有些不快樂：“當(dāng)然是要好的,不好的東西誰要？”

店員就把最佳的一種“多佛牌”攪蛋器拿了出來給他看。男子看了問:“這是最佳的嗎?”

“是的，并且是牌子最老的。”“多少錢？”“120元?！?/p>

“什么!為什么這樣貴?我聽說，最佳的才六十幾塊錢?！?/p>

“六十幾塊錢的我們也有,但那不是最佳的?！薄翱墒?也不至于差這么多錢呀！”

“差得并不多,尚有十幾元一個(gè)的呢?！蹦凶勇犃说陠T的話，立即面現(xiàn)不悅之色,想立即掉頭拜別。彭奈急忙趕了過去,對(duì)男子說：“先生，你想買攪蛋器是不是,我來介紹一種好產(chǎn)品給你?！?/p>

男子仿佛又有了愛好，問：“什么樣的？”

彭奈拿出此外一種牌子來,說:“就是這一種，請(qǐng)你看一看，式樣還不錯(cuò)吧?”

“多少錢?”“54元?！?/p>

“照你店員剛才的說法，這不是最佳的，我不要。”

“我的這位店員剛才沒有說清楚，攪蛋器有好幾種牌子，每種牌子都有最佳的貨色,我剛拿出的這一種,是同牌中最佳的。”

“可是為什么比多佛牌的差那么多錢？”

“這是制導(dǎo)致本的關(guān)系。每種品牌的機(jī)器構(gòu)造不同樣,所用的材料也不同，所以在價(jià)格上會(huì)有出入。至于多佛牌的價(jià)錢高,有兩個(gè)因素，一是它的牌子信譽(yù)好，二是它的容量大，適合做糕餅生意用?！迸砟文托牡卣f。

男子臉色緩和了很多:“噢，本來是這樣的。”

彭奈又說:“其實(shí)，有很多人喜歡用這種新牌子的，就拿我來說吧,我就是用的這種牌子,性能并不怎么差。并且它有個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)，體積小，用起來方便,一般家庭最適合。府上有多少人?”男子回答:“5個(gè)。”“那再適合但是了，我看你就拿這個(gè)回去用吧,擔(dān)保不會(huì)讓你失望。”

彭奈送走顧客,回來對(duì)他的店員說:“你知道不知道你今天的錯(cuò)誤在什么地方？”

那位店員愣愣地站在那里,顯然不知道自己的錯(cuò)誤。

“你錯(cuò)在太強(qiáng)調(diào)‘最佳’這個(gè)觀念?！迸砟涡χf。

“可是,”店員說，“您經(jīng)常告戒我們，要對(duì)顧客誠(chéng)實(shí),我的話并沒有錯(cuò)呀!”

“你是沒有錯(cuò),只是缺少技巧。我的生意做成了，難道我對(duì)顧客有不誠(chéng)實(shí)的地方嗎?”

店員默不作聲,顯然心中并不怎么服氣。

“我說它是同一牌子中最佳的，對(duì)不對(duì)?”店員點(diǎn)點(diǎn)頭。

“我說它體積小，適合一般家庭用,對(duì)不對(duì)？”店員又點(diǎn)點(diǎn)頭。

“既然我沒有欺騙客人，又能把東西賣出去,你認(rèn)為關(guān)鍵在什么地方？”

“說話的技巧。”

彭奈搖搖頭,說：“你只說對(duì)一半,重要是我摸清了他的心理,他一進(jìn)門就是要最佳的,對(duì)不?這表達(dá)他優(yōu)越感很強(qiáng)，可是一聽價(jià)錢太貴，他不愿認(rèn)可他舍不得買，自然會(huì)把不是推到我們做生意的頭上，這是一般顧客的通病。假如你想做成這筆生意，一定要變換一種方式，在不損傷他優(yōu)越感的情形下，使他買一種比較便宜的貨。”店員自然聽得心服口服。思考題：１、彭奈采用的是什么樣的分析策略?2、店員錯(cuò)在哪里?第四章市場(chǎng)細(xì)分與目的市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略細(xì)分,江中搶占兒童助消化用藥市場(chǎng)

202３年初,江中市場(chǎng)部委托成美，作為專項(xiàng)課題,對(duì)“2０２３年江中健胃消食片的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”進(jìn)行研究。正是這項(xiàng)任務(wù),成美的研究人員得以全面、進(jìn)一步地調(diào)查,徹底厘清了江中健胃消食片在消費(fèi)者心智中的位置和認(rèn)知，并糾正了江中公司“兒童助消化藥市場(chǎng)增長(zhǎng)有限”的錯(cuò)誤結(jié)識(shí)。歷時(shí)近2個(gè)月的研究結(jié)果表白：1、家長(zhǎng)們?nèi)鄙佟皟和帯笨晒┻x擇,緊張兒童用“成人藥品”有損健康,導(dǎo)致不用藥兒童的數(shù)量驚人，市場(chǎng)存在大量空白；2、地方競(jìng)品龐雜,多為“雜牌軍”,缺少品牌壁壘的庇護(hù),易于搶奪；3、江中現(xiàn)有兒童用戶滿意度“虛高”，家長(zhǎng)存在兒童用“成人藥品”的緊張，導(dǎo)致用藥量偏低,存在提高的空間。細(xì)分一個(gè)市場(chǎng)有許多的辦法。然而,并不是所有的細(xì)分都是有效的，其中公司最容易陷入的細(xì)分誤區(qū)是開拓一個(gè)消費(fèi)者心智中主線不存在的細(xì)分市場(chǎng),而這些細(xì)分概念主線不符合消費(fèi)者的已有認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn),象雷諾公司推出的“無煙”香煙品牌Premier，太陽神推出的“減肥”牙膏。以“兒童”為細(xì)分變量是否有效?研究結(jié)果顯示，兒童助消化藥物的重要購(gòu)買者，３—12歲的孩子家長(zhǎng)認(rèn)為“兒童助消化藥”與“成人助消化藥”是不同的，并且是否為“兒童專用”直接影響到他們的購(gòu)買決策，是有效細(xì)分。市場(chǎng)細(xì)分還需要看時(shí)機(jī),研究結(jié)果顯示，“兒童助消化藥”是一個(gè)早已形成的市場(chǎng)，需求客觀存在，而目前“雜牌”當(dāng)?shù)?“兒童助消化”的需求被全國(guó)數(shù)百個(gè)地方產(chǎn)品暫時(shí)性滿足,誰能一馬當(dāng)先占據(jù)消費(fèi)者心智資源,就能迅速地占據(jù)并統(tǒng)一市場(chǎng)，而無需經(jīng)歷長(zhǎng)時(shí)間的認(rèn)知教育,細(xì)分風(fēng)險(xiǎn)小，因此,從細(xì)分的時(shí)機(jī)上來看，也是進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)分的最佳點(diǎn)。2０23年4月，成美提交了關(guān)于未來一年江中健胃消食片增長(zhǎng)來源的研究方案，題為《2023年，江中健胃消食片的銷售增長(zhǎng)從哪里來》,方案中通過翔實(shí)的數(shù)據(jù)和論證分析，指出“兒童助消化藥”是一個(gè)全新、待創(chuàng)建的品類市場(chǎng),擁有巨大的市場(chǎng)前景，必須對(duì)兒童助消化藥新品，實(shí)行戰(zhàn)略細(xì)分，第一個(gè)創(chuàng)建、開拓該品類,使之成為品類的代表。相應(yīng)的,江中牌健胃消食片將重新定位在“成人助消化藥物”。江中公司對(duì)方案進(jìn)行了認(rèn)真仔細(xì)地研究,不久認(rèn)同了“兒童助消化藥市場(chǎng)將是未來增長(zhǎng)最快,值得占據(jù)的細(xì)分市場(chǎng)”這一重要研究成果,決定實(shí)行戰(zhàn)略調(diào)整，對(duì)資金重新分派。出于2023銷售增長(zhǎng)及時(shí)間的現(xiàn)實(shí)壓力,結(jié)合中藥的品類特性，公司決定讓已基本完畢鋪貨的兒童裝江中健胃消食片承載起這個(gè)任務(wù)，并迅速在資金、人員上進(jìn)行了重新的配置，將原計(jì)劃用于其他產(chǎn)品的部分費(fèi)用,分派給兒童裝江中健胃消食片,同時(shí)增設(shè)了新的產(chǎn)品經(jīng)理。兒童裝江中健胃消食片的命運(yùn)從此峰回路轉(zhuǎn)，獲得了集團(tuán)公司在財(cái)力、物力等多方面支持。

江中公司擬定實(shí)行“兒童助消化藥”細(xì)分戰(zhàn)略后,就開始調(diào)動(dòng)一切元素來制造細(xì)分品類的差異,并讓消費(fèi)者充足地感受到差異,涉及產(chǎn)品、包裝、口味等,以期盡快從原市場(chǎng)中分化出去,成為一個(gè)獨(dú)立的品類市場(chǎng)。簡(jiǎn)而言之，更好體現(xiàn)“兒童專屬性”，從而更好滿足該細(xì)分市場(chǎng)不斷發(fā)展的需求是成功的基礎(chǔ)。

在產(chǎn)品方面,兒童裝江中健胃消食片為擺脫了“成人藥品”的影響,完全針對(duì)兒童進(jìn)行設(shè)計(jì)。片型采用０．5g(成人則為0．8g）,在規(guī)格和容量上也更適合兒童。藥片上還壓出“動(dòng)物”卡通圖案,口味上則是采用兒童最愛慕的酸甜味道,同時(shí)在包裝上顯眼處標(biāo)有兒童漫畫頭像以凸現(xiàn)兒童藥品的身份……。這些改善使兒童裝健胃消食片的產(chǎn)品從各方面都更好滿足兒童的需求,并不斷提醒家長(zhǎng)這是兒童專用產(chǎn)品。

由于兒童裝江中健胃消食片是江中健胃消食片的產(chǎn)品線擴(kuò)展，為了更好關(guān)聯(lián)江中牌健胃消食片的領(lǐng)導(dǎo)地位，及讓原有兒童消費(fèi)者更放心的轉(zhuǎn)移，成美提出在突出“兒童專屬性”的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)與江中健胃消食片緊密關(guān)聯(lián)。所以，在包裝的設(shè)計(jì)上，延用了江中牌健胃消食片的整體風(fēng)格,并且藥片的形狀同樣為三角形,口味則稍為加重酸甜味。

在渠道方面，由于兒童裝的推出,第一步目的仍是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)防御，即促使本來購(gòu)買江中健胃消食片的兒童家長(zhǎng)轉(zhuǎn)為購(gòu)買兒童裝江中健胃消食片。因此，在面市初期,成美建議江中銷售部門與藥店經(jīng)理積極協(xié)商，將兒童裝江中健胃消食片盡量陳列在江中健胃消食片旁邊;在條件允許的情況下,同時(shí)在兒童藥品專柜進(jìn)行陳列。自我細(xì)分基本達(dá)成后,才可完全只在兒童藥品專柜進(jìn)行陳列