第18講戰(zhàn)略規(guī)劃：浙江萬向集團案例=國際市場營銷案例

從田野走向世界的傳奇史

——萬向集團大綱企業(yè)簡介萬向美國成功關鍵及發(fā)展大綱企業(yè)簡介萬向美國成功關鍵及發(fā)展萬向集團企業(yè)目標企業(yè)創(chuàng)始人發(fā)展歷程重要產品萬向，一家出身于田間由農民經營的“鐵匠鋪”，始創(chuàng)于1969年，從一個名不見經傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，不斷發(fā)展，入選120家國家級試點企業(yè)集團，名列福布斯中國頂尖企業(yè)百強榜單。萬向主業(yè)為汽車零部件，現有專業(yè)制造企業(yè)32家，擁有國家級技術中心、國家級實驗室、博士后科研工作站，產品進入大眾、福特、通用、現代等國際汽車公司的全球采購網絡，競爭實力居中國汽車零部件行業(yè)第一。萬向被譽為“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票”的中國跨國公司典范。萬向是第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家進入國務院試點企業(yè)集團的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家擁有國家級技術中心的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家產品進入美國通用汽車公司配套生產成的中國汽車零部件生產商。萬向集團（1）經營目標：奮斗十年添個零。1970年代，實現日創(chuàng)利潤10,000元員工最高收入突破10,000元；1980年代，實現日創(chuàng)利潤100,000元員工最高收入突破100,000元；1990年代，實現日創(chuàng)利潤1,000,000元員工最高收入突破1,000,000元；2010年代，實現日創(chuàng)利潤10,000,000元員工最高收入突破1,0000,000元。（2）管理目標：人盡其才、物盡其用、錢盡其值、各盡其能。（3）崗位目標：一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事。企業(yè)目標創(chuàng)始人、領導人魯冠球他是民營企業(yè)家中的常青樹，他的故事續(xù)寫了20多年。把一個小作坊發(fā)展成通用、福特汽車的合作伙伴，一舉開創(chuàng)民營企業(yè)收購海外上市公司的先河，人們從他身上見證了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的過去，也看到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的未來，他向我們展示了一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家與時俱進的真實傳奇?！?001年中國CCTV經濟年度人物1969198419861988創(chuàng)始之初1969年7月，以魯冠球為首的7個人，用4000元錢讓一間鐵匠鋪開張了。工廠作坊式，生產多樣化，拾遺補缺，生產犁刀、鐵耙、鑄鋼等多角產品。按“求實、圖新”的戰(zhàn)略方針，在動蕩年代求得了生存。1979年：進行戰(zhàn)略調整，集中生產汽車萬向節(jié)。首次出口產品“萬向節(jié)”計劃經濟時期，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進不了國家計劃，萬向只好“以外銷促內銷”，開始國際化之路。美國汽車維修市場三大零部件供應商之一舍勒以代工的方式向萬向集團定購3萬套萬向節(jié)總成，雙方又簽訂了五年的出口意向書。萬向借助舍勒渠道進入北美市場。產品大量出口萬象被批準擁有自營進出口權。萬向產品出口到澳大利亞、泰國、菲律賓等國家。1987年，產品進入日本、意大利、法國、德國等18個國家的市場。企業(yè)成為私營魯冠球以1500萬元向政府買斷了萬向節(jié)廠股權，使企業(yè)成為當時頗受爭議的私營企業(yè)。1990年，魯冠球的萬向集團成立。1993年，魯冠球旗下的萬向錢潮在深圳證券交易所上市。發(fā)展歷程萬向節(jié)萬向節(jié)即萬向接頭，是實現變角度動力傳遞的機件，用于需要改變傳動軸線方向的位置，它是汽車驅動系統(tǒng)的萬向傳動裝置的“關節(jié)”部件。重要產品大綱企業(yè)簡介萬向美國成功關鍵及發(fā)展萬向美國發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展歷程2000-2007年6大并購2000-2007年6大并購特點1994年，萬向美國公司（WanxiangAmericaCorporation）經中國外貿部批準正式成立，注冊資本50萬美元，是萬向集團的全資海外公司，負責萬象國際市場體系的建設與相關品牌的創(chuàng)立和管理。目前,公司總部位于美國芝加哥西北部工業(yè)園區(qū)內。

成立之初,因緊缺外匯,

懷揣著2萬美金的啟動資金,在芝加哥西北郊找了一個最便宜的地方建立了萬向美國公司。盡管創(chuàng)業(yè)是艱難的,但萬向美國卻沒有像許多中國公司一樣,一頭栽進唐人街,依賴美國當地的華人圈子開展在美國的業(yè)務,而是以“向美國主流社會開拓”為導向開展一系列的業(yè)務活動,致力于將集團業(yè)務在美國這塊土地上做大做強。中間為萬向美國公司總經理、魯冠球的女婿倪頻。初期戰(zhàn)略制定者是魯冠球，后期倪頻也是戰(zhàn)略制定者之一。萬向美國由于萬向的成功，美國前總統(tǒng)克林頓、副總統(tǒng)戈爾等政要，曾先后接見并宴請萬向美國公司的負責人；朱總理訪美期間，也接見了萬向美國公司負責人。外交部副部長李肇星視察萬向美國公司后說：“萬向美國公司的成功，不僅對中國的經濟及美國的經濟做出了貢獻，而且對中美兩國經貿合作的發(fā)展及兩國人民的友好交流做出了重要貢獻”。外經貿部副部長龍永圖的評語是：“萬向美國公司所取得的杰出成就在中國海外公司中是極少見的，為國內企業(yè)海外發(fā)展探索出了一條成功之路”。中間為萬向美國公司總經理、魯冠球的女婿倪頻。初期戰(zhàn)略制定者是魯冠球，后期倪頻也是戰(zhàn)略制定者之一。萬向美國核心技術收購萬向美國發(fā)展戰(zhàn)略資源外部化4經營本土化產業(yè)國際化萬向集團不僅打破了資源的區(qū)域限制，利用了國內低成本制造優(yōu)勢和國外技術服務與市場控制等優(yōu)勢，而且通過股權互換等形式，與國外主機廠建立了戰(zhàn)略合作關系，使雙方資源形成優(yōu)勢互補、再生和發(fā)展。整合中間商的渠道資源。他們的產品，最初（1992年）是通過中間商出口的，打的是美國人的品牌，進的只是維修市場，價格也讓到了無利可圖的程度。整合國內外資源。萬向美國公司成立后，直接利用當地的資源，以最直接、最快捷的方式，將最準確的技術、質量、價格等國際市場信息，源源不斷地傳遞給國內，國內再根據這些信息有針對性地組織開發(fā)產品，以最快的速度提供給客戶。整合多種占領市場方式。萬向美國公司還以“股權換市場”、“設備換市場”、“讓利換市場”等靈活的方式，獲得了大量的訂單，使企業(yè)的出口產品，擺脫了被動等訂單和單一的價格競爭的局面，有力地拉動了母公司主導產業(yè)的擴張。321核心技術收購萬向美國發(fā)展戰(zhàn)略資源外部化4經營本土化產業(yè)國際化面對加入世貿組織和經濟一體化的挑戰(zhàn)，萬向集團采取了“思考全球化，行動本土化”的經營戰(zhàn)略。市場營銷本土化。及利用當地的資源，建立自己的市場體系。例如，在美國萬向節(jié)銷售借用洛克威爾公司的力量，軸承則合并使用了日本NTN公司與美國通用軸承公司的銷售系統(tǒng)；在南美，他們吸納了舍勒公司的整個銷售網；在歐洲，則啟用原GKN系統(tǒng)的人員。管理體系本土化。聘用當地的優(yōu)秀人力資源，按當地最嚴格的標準管理公司，公司財務賬目、法律事務等，都由當地會計師事務所、律師事務所來承擔，取得客戶的信任，用最短的時間，進入角色。倪頻本人在美國讀博，并且經常與美國政界、商界、傳媒界要人打交道，核心人物的“美國化”讓很多并購的成功有更大把握。資本運作本土化。萬向海外公司的經營效益和發(fā)展速度，很快就引起了當地銀行的注意。他們不僅從資金上支持，受信額度從500萬美元增至8000萬美元。萬向美國利用當地銀行貸款的投資，是母公司投資的五倍。3211234567萬向美國在芝加哥最有名的銀行開戶,聘請全城最著名的律師做公司法律顧問,在美國主要新聞媒體上去刊登廣告。在管理中滲透了美國商業(yè)的規(guī)范體系,以增強萬向美國的本土化程度,從而更好地融入美國體系。在人員聘任方面,萬向美國的絕大多數員工都是直接在美國當地招聘。1999年,萬向美國的56名員工中50名是外國人,國內萬向集團派往萬向美國的人員(包括總經理倪頻在內)只有3人,部門經理等要職也都由外國人擔任。僅在2007—2009年間，萬向美國為超過3500美國人保住了工作。在資本運作方面,萬向美國主要與美國當地的銀行和金融機構合作。由于公司在業(yè)績和發(fā)展?jié)摿ι系膬?yōu)異表現,美國花旗銀行作為其長期合作伙伴,多次提高對萬向美國的信用額度。美林公司也出動提出與萬向美國合作。在公司治理上,萬向美國請來美國當地的銀行、會計師事務所、律師事務所,規(guī)范、監(jiān)督和保障公司在符合美國當地的法律法規(guī)制度的情況下順利運營。在人員管理上,萬向美國按照美國當地的標準和國際慣例來管理員工,待遇沿用美國當地的薪酬水平,并給予員工充分的信任。此外,萬向美國于1998年通過了由美國三大汽車公司供應質量要求小組編制的,代表美國同行最高管理體系標準的QS9000標準。

向美國主流社會開拓核心技術收購萬向美國發(fā)展戰(zhàn)略資源外部化4經營本土化產業(yè)國際化萬向集團實施國際化的基礎和條件是9個“三步走”。一是主體轉換“三步走”，從產品走出去，到人員走出去，到企業(yè)走出去；二是市場提升“三步走”，從維修市場，到間接配套，到直接配套；三是營銷策略“三步走”，從打別人的品牌，到用自己的品牌，到組合品牌優(yōu)勢；四是技術進步“三步走”，從仿制，到自己開發(fā)，到合作開發(fā)；五是人才培養(yǎng)“三步走”，從國內派人、到本土化用人，到國內外一體化用人；六是效益增長“三步走”，從別人賺錢，到低于內銷利潤自己賺小錢，到與主機廠合作、高于內銷利潤聯合賺大錢；七是資金來源“三步走”，從向朋友借錢，到國內批準投錢，到用國外銀行的錢；八是戰(zhàn)略延伸“三步走”，從國際營銷，到國際生產，到國際資源配置；九是社會形象提升“三步走”，從國內企業(yè)認可，到跨國公司認可，到國內外政府認可。321核心技術收購萬向美國發(fā)展戰(zhàn)略資源外部化4經營本土化產業(yè)國際化萬向通過近20年步步為營的收購，拿到了專利技術，提升了制造能力，提高產品質量，借助被收購公司原有的品牌和銷售渠道，進入西方主流市場，并逐步推廣“萬向”品牌。萬向通過本土化的運營、步步為營的并購，逐步獲取汽車零配件產業(yè)鏈中重要專利和核心技術的優(yōu)勢，得以打入了附加值更高的市場渠道，這一點在全球化的競爭中顯得尤為重要。2012年收購A123系統(tǒng)公司的大背景是，在我國鋰電池生產制造商幾乎沒有自有核心技術。這也是我們眾多企業(yè)在國際市場上長期處在“代工”的初級階段的重要原因。因此，萬向集團這次收購得到了A123鋰電池生產的核心技術，它的市場價值不言而喻。萬向美國的總裁倪頻在成功并購之后，在給A123公司員工的一封信中說，A123以其優(yōu)秀的工程能力和世界一流的研發(fā)團隊，在獲得萬向的財務支持和全球市場后，將成為全球首屈一指的鋰電池制造商。321發(fā)展歷程1994“萬向美國”公司成立，此后美、英、德、加等國擁有了17家公司。同年“萬向錢潮”股票在深圳上市交易。萬向正式獲得美國通用汽車公司的生產訂單，成為第一家進入美國一流主機配套市場的中國汽車零部件企業(yè)。1999萬向又進入了福特的配套體系。經過數年的努力，萬向產品在美國市場基本上站穩(wěn)了腳跟。萬向開始傳奇的并購之路。在2000年至2007年間，萬向美國公司在美國、歐洲促成了6其收購，分別是美國舍勒公司、LT公司、美國UAI公司、美國洛克福特公司、美國PS公司以及美國AI公司。并建立起涵蓋50多個國家和地區(qū)的國際營銷網絡。外界曾有人分析，2007年之后隨著從全球化公司到資產整合平臺再到投資機構的運作，萬向才成為真正意義上的跨國公司。2008-2009年，萬向頻繁進入汽車零部件行業(yè)進行收購；2010-2011年，萬向的身影則每每出現在房地產市場；2012年后，新能源領域哀鴻遍野，資產價格便宜，萬向便又進入該領域進行收購。2000-2007年6大并購時間節(jié)點：(1)2000年4月,收購美國舍勒公司的專用設備、品牌、技術專利及全球市場網絡,從事萬向節(jié)的營銷業(yè)務;(2)2000年10月,收購美國LT公司35%的股權,成為第一大股東,從事汽車輪轂的制造與營銷業(yè)務;(3)2001年8月,收購美國上市的UAI公司200萬股可立即轉換的優(yōu)先股,獲取21%的股份,成為第一大股東,從事汽車制動器的制造與營銷業(yè)務;(4)2003年9月,收購美國洛克福特公司33.5%的股權,成為第一大股東,主要從事汽車傳動零部件的制造與營銷業(yè)務;(5)2005年,收購美國PS公司60%的股權,主要從事汽車零部件的制造與營銷業(yè)務;(6)2007年7月,收購美國AI公司30%的股權,成為第一大股東,從事模塊裝配及物流管理業(yè)務。萬向美國公司收購的6家美國公司,具有以下三個方面的共性:一是歷史悠久的老牌企業(yè)較多;二是均以汽車零部件制造和營銷為主要業(yè)務,不少企業(yè)擁有較高的市場地位,是美國整車制造企業(yè)的主要供應商;三是大多與萬向集團有著不同程度的合作關系,或者有多年的關注和交往歷史。2000-2007年6大并購特點（1）歷史悠久的老牌企業(yè)舍勒公司創(chuàng)建于1923年,到2000年已有77年的歷史。洛克福特公司創(chuàng)立于1890年,到2003年已有113年的歷史。

PS公司由帕沃爾家族于1933年創(chuàng)立,到2005年已有72年的歷史。（2）美國汽車零部件的主要供應商

舍勒公司是美國汽車市場上三大萬向節(jié)零部件生產供應商之一,在歐、亞、美、澳各大洲設有分公司,在萬向節(jié)領域的專利數量名列美國之首。

LT公司是供應美國汽車輪轂單元最大的制造裝配商之一。

UAI公司在美國制動系列產品的維修市場擁有近乎“霸主”的地位。UAI在美國、加拿大和匈牙利都設有工廠,其客戶涵蓋所有美國各大汽車零部件連鎖店及采購集團,是一家在美國納斯達克股票交易所上市的公司。洛克福特公司主要生產汽車零部件中的翼形萬向節(jié)傳動軸,以及用于重型非高速公司車輛的機械及液壓離合器,動力轉向裝置等。

PS公司是福特公司最早的核心供應商之一,同時也是克萊斯勒、通用汽車等公司的一級供應商。美國AI公司是一家專門從事模塊裝配及物流管理的公司,客戶包括了通用、福特?美國大型汽車制造商。

（3）與萬向集團的合作與交往舍勒公司是萬向集團第一個合作伙伴,至收購時,雙方已有16年的供貨合作業(yè)務關系。

LT公司與萬向集團有多年的業(yè)務關系,是萬向集團在北美輪轂單元的最大客戶。

1996年,UAI公司收購、兼并了多家企業(yè),其中之一是萬向美國公司的客戶。從此,萬向美國公司開始關注UAI公司,特別留意它的發(fā)展和經營狀況及其變化。2000年下半年,萬向美國公司總經理倪頻開始試著與UAI公司接觸,探討資本合作的可能性和方式。萬向美國公司與洛克福特的接觸開始于1995年,洛克福特從萬向集團采購汽車零部件供應美國市場。2000年,萬向集團憑著不斷提升的優(yōu)質產品和快速發(fā)展的態(tài)勢成為洛克福特公司的戰(zhàn)略供應商,與之結成了戰(zhàn)略同盟關系。也是在這一年,雙方開始談到并購合作。

2000-2007年6大并購特點大綱企業(yè)簡介萬向美國成功關鍵及發(fā)展6大并購成功關鍵萬向成功關鍵萬向美國發(fā)展萬向美國收購A123思考討論（1）耐心等待最佳時機：“徒弟”42萬美元收購“師傅”的經典故事

1994年,美國舍勒公司經營業(yè)績開始下滑。1995年1月,受魯冠球委派倪頻赴舍勒公司總部訪問,試探性談判進行了1周。舍勒公司的主人麥克·舍勒和凱文·舍勒以密信方式告訴倪頻:愿意賣掉舍勒公司,價格為1936萬美元。倪頻按兵不動。

1998年,舍勒公司出現嚴重虧損。而萬向美國公司在美國市場的銷售額達到3000萬美元。年輕的舍勒兄弟希望早日賣掉公司,重返大學課程。此時,倪頻了解到另一家美國公司LSB也有意參與收購,但LSB并不需要舍勒公司的品牌、專利等無形資產。倪頻與其接洽,提出了一個各取所需的聯合收購方案,正式出手收購舍勒公司。

LSB公司猶豫一陣之后,最后表示同意合作。2000年4月,萬向美國公司以42萬美元獲得舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及全球市場網絡,LSB公司獲得舍勒公司的土地、廠房,并接納其工人。

并購舍勒的最直接效果是：“萬向”在美國市場的銷售量大增。更深遠的意義則在于萬向產品因此有了當地品牌的支持、技術和生產基地的支持。使萬向一夜之間融入美國市場。而日本當年為達到這一目的用了近20年。6大并購成功關鍵（2）精心設計交易結構

2000年,萬向集團在國內啟動汽車制動器項目。為了盡快進入并占據市場,萬向集團希望在海外找到技術、業(yè)務對接的平臺,從而把收購目標鎖定在美國UAI公司上。當年底,倪頻開始與UAI公司接觸,探討收購方式。經過一系列的談判,萬向美國公司與UAI公司達成一致，設計了精巧的交易結構，在當時設計的多種情況下,萬向均將成為UAI公司的第一大股東,從而保證了魯冠球提出的“做第一大股東”目標的實現。（3）從小到大的交易金額

小額的并購交易較為簡單、風險低,易于控制,并購后的整合和管理難度小,隨著交易金額的增加,并購的復雜度、風險等級和管理難度也相應提高。從邏輯上看,并購方宜從小額交易起步,積累經驗,形成能力,然后逐步提高交易金額,其成功率將會提高。萬向美國公司的并購歷程較好地遵循了這種邏輯路線。2000年4月收購舍勒公司,交易金額只有42萬美元;2001年8月收購UAI公司的價款是280萬美元;2007年收購AI公司的交易金額達到2500萬美元。從幾十萬美元級開始,到幾百萬美元級,再到幾千萬美元級,未來必將產生幾億美元級的收購。（4）必須控股但不全資萬向美國公司的6起收購中,舍勒公司是資產收購,其他5起是股權收購。這些股權收購有一個共同特點:萬向美國公司均取得了第一股東地位,獲得了目標公司的控制權,擁有LT公司35%的股權、UAI公司21%的股權、洛克福特公司33.5%的股權、PS公司60%的股權、AI公司30%的股權,但沒有一家是全資收購。6大并購成功關鍵（1）穩(wěn)扎穩(wěn)打實力派。魯冠球本人堅持認為：有多大的實力做多大的事。與國內企業(yè)動輒進行“蛇吞象”的海外并購不同，萬向近20年的海外并購史，堪稱穩(wěn)扎穩(wěn)打。從1996年在美國并購第一家工廠開始，萬向迄今在美國已有28個制造基地、美國員工已達6500名之多。而在這個過程中，萬向在美國市場的并購案，其并購金額由小到大的發(fā)展，使得萬向得以通過前期的小規(guī)模并購，積累海外并購經驗、并熟悉當地政經民情，為其后的大規(guī)模并購降低系統(tǒng)風險與之相比，TCL、龐大汽貿等企業(yè)在海外并購經驗缺乏之下，即啟動大規(guī)模海外并購，并最終導致巨額虧損，萬向循序漸進的海外并購思維顯然值得借鑒。（2）并購戰(zhàn)略的連續(xù)性。萬象的并購，看似隨機但實際有著很大的關聯。萬向每一步的并購都是逐步奠基的過程。萬象往往通過一單具有戰(zhàn)略意義的收購，架起平臺，隨后以該平臺為基點進行新的收購兼并動作，擴大產業(yè)集群。2006年萬向買下了尼亞布科傳動軸公司（NeapcoDrivelines）的多數股份，其與萬向的傳統(tǒng)萬向節(jié)的傳動軸業(yè)務完全吻合，這一收購被倪頻認為是“在汽車零部件行業(yè)里真正對萬向有戰(zhàn)略意義的”。通過這一收購，萬向擴大自己在核心業(yè)務的平臺范圍，并鞏固了其在北美市場的業(yè)務觸角。2008年，萬向通過尼亞布科收購了福特ACH在密歇根州門羅（Monroe）的傳動軸工廠，使其從原本的二、三級供應商跨入汽車一級供應商的行列。此后的2011年，萬向又通過尼亞布科收購了福特在歐洲的兩個工廠。萬向成功關鍵（3）獨特的“反向OEM模式”。即收購國外品牌汽配供應商，把產品轉移到國內生產，再打上原來的品牌返銷國際市場。萬向在制造上的長板得以和國外合作伙伴的短板互補，不僅借此機會可以進一步擴大制造規(guī)模，而且控制了銷售渠道和品牌一定程度的定價權，得以分享市場利潤的大蛋糕。（4）M&M倪頻表示，早期萬向擁有的是M&M——充分的Money（資金）與低廉的Material（原材料），剛開始做并購的時候，客戶主動把股權提供給我們，希望通過我們的這兩大優(yōu)勢來保護企業(yè)成長?，F在萬向擁有的仍然是M&M——包括中國在內的龐大的Market（市場）與良好的ManagementTeam（管理團隊），但是現在的環(huán)境更加錯綜復雜，萬向的招牌大了，必須做得更加精細。（5）積累造就萬向。萬向的成功不是一天建成的。自1994年起，萬向美國就沒有向中國匯過公司分紅，而是將全部利潤用于美國總部的運營和再投資。在美國的20年發(fā)展過程中，萬向美國的投資遍布美國14個州，涉及汽車零配件制造、不動產、新能源和私募基金等。2010年，3輛在美國制造的汽車中就有一輛的汽車零配件來自萬向美國；僅在2007—2009年間，萬向美國為超過3500美國人保住了工作。萬向成功關鍵由于近年來在投資收購市場屢有斬獲，這家以低調著稱的企業(yè)引起了廣泛關注，一些美國媒體則開始將萬向的投資方式和沃倫·巴菲特的價值投資理念相提并論。同時，在其通過收購兼并進行海外產業(yè)布局的思路漸漸被外界熟悉之時，萬向令人驚訝地開始搞起“副業(yè)”，近三年其在房地產領域的投資規(guī)模已經超過20億美元，在中資背景企業(yè)中實屬罕見。2008年之后，萬向在美國的投資越來越嫻熟，最短的一個汽車行業(yè)項目，買入賣出之間也是兩個星期，于是外界認為萬向開始轉向一體化的專業(yè)投資平臺，通過收購、拆分、整合、出售實現資產增值。但萬向自己卻明確表示，自己不是玩資本的，從不僅僅因為財務回報的考量而投資一個項目