2023年電大秋管理案例簡答題匯總精華

問答題按照教學(xué)目的分類,有哪幾種案例類型?答：根據(jù)案例在編寫和運用中所服務(wù)的不同教學(xué)目的，可將案例分為以下類型：１）理念運用型案例。其教學(xué)目的重要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運用的能力。(2)事件說明型案例。這類案例重要是真實描述和濃縮發(fā)生過的某個工商管理事件,其中包含了真實的管理實踐經(jīng)驗和教訓(xùn)，對學(xué)生富有啟迪和借鑒意義。這種案例的目的可以是說明在實現(xiàn)一個目的、設(shè)計和管理一個項目、運用一種方法時的成敗得失。（3)問題確認(rèn)型案例。這類案例通過反映管理工作的復(fù)雜狀況、矛盾沖突、信息泛濫或信息缺失等情形，訓(xùn)練學(xué)生抓住重要矛盾，確認(rèn)關(guān)鍵問題，對的估計形勢，從而提高學(xué)生透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。（4)被迫決策型案例。這類案例一般是描述某個具體公司在環(huán)境、條件和競爭壓力下緊急決策問題或情景，規(guī)定學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)境條件的采和時間限制下，對某些棘手的問題進(jìn)行分析，擬定決策方案。重要鍛煉學(xué)生如何面對壓力、做出對的決策,或者在給定的前提背景下的決策能力。(５）管理征詢或政策制定型案例。這類案例是引導(dǎo)學(xué)生根據(jù)一系列復(fù)雜信息去辨認(rèn)各種也許的行動目的或規(guī)則,據(jù)此選擇一個政策、目的、戰(zhàn)略或一套規(guī)則。這些政策、目的、戰(zhàn)略或規(guī)則既可以從案例中獲得,也也許規(guī)定學(xué)生去辨認(rèn)、選擇和制定。所以，在許多情況下，一個政策制定型案例也也許是一個被迫決策型案例。案例的寫作提綱應(yīng)涉及哪些內(nèi)容？答：（1）案例的目的和用途。（２）案例需要解決的重要問題和決策層次。(３）案例的類型。（４)案例的難度。(5)案例的篇幅。（6)案例寫作的時間進(jìn)度安排。案例分析方法重要有哪幾種?答:案例分析方法重要有以下幾種：(１)討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個問題而進(jìn)行探討,進(jìn)而互相啟發(fā)、互相學(xué)習(xí)以獲取知識的一種教學(xué)互動方法。(２)角色扮演法。其最初是被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的一種方法。管理案例分析中的角色扮演法是指學(xué)生在閱讀了給定角色的背景材料后,在給定的管理情境下以多種形式各自扮演指定的角色,通過行為模擬或者行為替代，充足體會角色的情感變化和行為模式,表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內(nèi)心沖突等心理傾向。通過這種觀測和體驗，然后進(jìn)行分析討論，從而使學(xué)生受到教育。(3）談判法。指模擬談判。即指定學(xué)生分別扮演談判各方,設(shè)立談判規(guī)則，陳述需要交涉的內(nèi)容,擬定談判的結(jié)果。案例寫作應(yīng)遵循哪些原則?答:（1）仿真原則(2)中立原則(３)矛盾原則（4)前瞻原則從哪些方面可以更好地領(lǐng)略管理案例的概念?答:要更好地領(lǐng)略管理案例的概念需注意理解管理案例的三個核心點:(1)案例必須以事實為依據(jù),體現(xiàn)出真實性(2)案例中應(yīng)包含一個或數(shù)個管理問題,啟發(fā)學(xué)生思考(３）案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義管理案例分析常見問題重要有哪些?答:學(xué)生在進(jìn)行管理案例分析時，通常會碰到以下問題：(1)案例材料中深層次信息的發(fā)掘。(2)圍繞案例中心線索，切入主題。(３)分析結(jié)論缺少依據(jù)支持。管理案例分析的基本原則有哪些？答:管理案例分析的基本原則重要涉及以下四個方面:(１)理論和實際相結(jié)合(2)創(chuàng)新性(3）歸納與分析(4）可操作性簡述管理案例教學(xué)的重要作用。答：管理案例教學(xué)的過程具有極為豐富的內(nèi)容,它是一個學(xué)知識、研究問題和進(jìn)行讀、寫、說綜合訓(xùn)練的過程,這一過程有著重要的作用，重要體現(xiàn)在:（1)幫助學(xué)生建立起知識體系,深化課堂理論教學(xué)(2)增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的結(jié)識,加速知識向技能的轉(zhuǎn)化(３)具有“啟發(fā)式”教學(xué)特點，有助于提高教學(xué)質(zhì)量（４）培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平(5）提高學(xué)生解決人際關(guān)系的能力，與人和諧相處(6)開發(fā)學(xué)生的智能和發(fā)明性，增強(qiáng)學(xué)習(xí)愛好簡述邁克爾﹒波特專家提出的三種競爭戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。（書61-6２頁)⑴成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，組織取得成本優(yōu)勢的途徑涉及追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低工人工資、優(yōu)惠的原材料來源和高效率地運作等。⑵差異化戰(zhàn)略,也稱為標(biāo)新立異戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略致力于滿足顧客普遍重視的一個或幾個特性,一個可以發(fā)明和保持差異性的組織，假如其產(chǎn)品或服務(wù)價格溢價超過了它為尋求差異性而付出的額外成本，那么它的收益就會高于產(chǎn)業(yè)的平均贏利水平。⑶集中化戰(zhàn)略,也稱為目的集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場上，尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是前兩種戰(zhàn)略類型的一種特殊表現(xiàn)形式，所不同的是前兩者尋求在整個市場范圍內(nèi)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化,而它則是追求在較狹窄的范圍內(nèi)，集中組織有限的資源和能力獲取競爭優(yōu)勢,進(jìn)而獲得高于行業(yè)平均水平的收益。簡述邁克爾.波特專家提出的三種競爭戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。答:“競爭戰(zhàn)略”是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威,被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的HＹPＥRＬIＮK""\t"_ｂlank＂美國學(xué)者邁克爾．波特(HYPＥＲLＩNＫ＂＂＼ｔ＂_blank"MichaelＥ．Ｐorteｒ)于19８0年在其出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出，屬于公司戰(zhàn)略的一種,它是指公司在同一使用價值的競爭上采用進(jìn)攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略,它們是HＹPERLINK""總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。波特在《競爭戰(zhàn)略》中還對三種通用戰(zhàn)略實行的規(guī)定進(jìn)行了具體的分析,并—一列舉。波特認(rèn)為,這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的,由于徘徊其間的公司處在極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率,缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略,在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別化或低成本優(yōu)勢,更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的,所以它必須做出一種主線性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處在徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并通過一段連續(xù)的努力;而相繼采用三個戰(zhàn)略,波特認(rèn)為注定會失敗，由于它們規(guī)定的條件是不一致的。波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了HYＰEＲLINK""\t"＿ｂlａnk"公司經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域,對全球公司發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步,都做出了重要的奉獻(xiàn)。簡述公司決策過程的重要環(huán)節(jié)（詳見教材84-85頁）:答:１.辨認(rèn)問題；2.擬定決策目的；3.擬定可行方案;4.分析評價方案；5.選擇方案;6.實行方案;7.跟蹤檢查。簡述討論法在案例教學(xué)中的特點。（書22頁或藍(lán)冊子3０頁）討論法在案例教學(xué)中的特點重要表現(xiàn)為以下四個方面：⑴啟發(fā)誘導(dǎo)⑵鼓勵和激勵⑶目的性⑷層次性結(jié)合第六章示范案例,談?wù)剛€人決策和集體決策各有什么利弊？分別合用于如何的情況？一方面，決策的定義。決策是指組織或者個人為了實現(xiàn)某種目的而對未來一定期期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式進(jìn)行選擇和調(diào)整的過程。個人決策具有合理性,是由于它具有簡便、迅速、責(zé)任明確的特點?？茖W(xué)意義上的個人決策，是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的對的意見,通過反復(fù)思考后作出的，它并不意味著不負(fù)責(zé)任的獨斷專行。個人決策的局限性重要體現(xiàn)在兩個方面：一方面表現(xiàn)在個人決策所需的社會條件難以充足具有。其具體表現(xiàn)是社會難以找到杰出的個人決策者,那些具有條件的個人又不一定能成為掌握權(quán)力的個人決策者;另一方面表現(xiàn)在決策者受到個人的經(jīng)驗、知識和能力的限制。群體決策是為充足發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。群體決策的優(yōu)點在于：1）群體決策有助于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與,專家們可以對決策問題提出建設(shè)性意見，有助于在決策方案得以貫徹實行之前,發(fā)現(xiàn)其中存在的問題,提高決策的針對性。２）群體決策可以運用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作,熟悉不同的知識，掌握不同的信息,容易形成互補(bǔ)性，進(jìn)而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。3)群體決策尚有助于充足運用其成員不同的教育限度、經(jīng)驗和背景。具有不同背景、經(jīng)驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思緒上往往都有很大差異,他們的廣泛參與有助于提高決策時考慮問題的全面性,提高決策的科學(xué)性。４）群體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實行。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性,所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對問題趨于一致的見解，因而有助于與決策實行有關(guān)的部門或人員的理解和接受,在實行中也容易得到各部門的互相支持與配合。從而在很大限度上有助于提高決策實行的質(zhì)量。5）群體決策有助于使人們敢于承擔(dān)風(fēng)險。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表白，在群體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險。群體決策的缺陷有:1)速度、效率也許低下群體決策鼓勵各個領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中，假如解決不妥，就也許陷入盲目討論的誤區(qū)之中，既浪費了時間,又減少了速度和決策效率。2)有也許為個人或子群體所左右群體決策之所以具有科學(xué)性,因素之一是群體決策成員在決策中處在同等的地位,可以充足地發(fā)表個人見解。但在實際決策中，這種狀態(tài)并不容易達(dá)成，很也許出現(xiàn)以個人或子群體為主發(fā)表意見、進(jìn)行決策的情況。3)很也許更關(guān)心個人目的在實踐中,不同部門的管理者也許會從不同角度對不同問題進(jìn)行定義，管理者個人更傾向于對與其各自部門相關(guān)的問題非常敏感。例如,市場營銷經(jīng)理往往希望較高的庫存水平,而把較低的庫存水平視為問題的征兆；財務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫存水平，而把較高的庫存水平視為問題發(fā)生的信號。因此，假如解決不妥,很也許發(fā)生決策目的偏離組織目的而偏向個人目的的情況很也許發(fā)生決策目的偏離組織目的而偏向個人目的的情況很也許發(fā)生決策目的偏離組織目的而偏向個人目的的情況很也許發(fā)生決策目的偏離組織目的而偏向個人目的的情況。方式個人決策群體決策速度快慢準(zhǔn)確性較差較好發(fā)明性較高。適于工作不明確,需要創(chuàng)新的工作。較低。適于工作結(jié)構(gòu)明確，有固定程序的工作。效率任務(wù)復(fù)雜限度決定。通常費時少，但代價高。從長遠(yuǎn)看，費時多,但代價低。效率高于個人決策。風(fēng)險性視個人氣質(zhì)、經(jīng)歷而定。視群體性格(特別是領(lǐng)導(dǎo))而定。結(jié)合第六章示范案例，談?wù)剛€人決策和集體決策各有什么利弊？分別合用于如何的情況?（書91-９２頁)個人決策的決策者是單個人，所以也稱為個人決策;群體決策的決策者可以是幾個人、一群人甚至擴(kuò)大到整個組織的所有成員。個人決策與集體決策相比,差異性還是比較大的。⑴對的性。群體決策由于有更多的方案選擇，并且有錯誤也也許有更多的校驗與校正，所以在對的性方面較有優(yōu)勢。對一些任務(wù)明確、執(zhí)行程序清楚的決策,特別是關(guān)系重大、責(zé)任重大的決策由集體進(jìn)行則更為適宜。⑵發(fā)明性。集體決策由于集思廣益,所以有更多的信息與觀點,并且在集體商議時也會產(chǎn)生更多的靈感和思緒比較開闊；與之相比,個人決策會受個人經(jīng)驗、思維習(xí)慣和既定模式的影響，決策思緒比較狹窄。⑶風(fēng)險性。任何決策都具有風(fēng)險,一般在解決風(fēng)險大、影響廣的問題上更傾向于集體決策，重要因素在于其可以使責(zé)任“分散”，這有助于領(lǐng)導(dǎo)者“拍板”,群體之間互相支持，共同認(rèn)可。至于拍板的傾向是畏懼風(fēng)險，還是更冒風(fēng)險，這取決于多數(shù)群體成員的傾向，特別是領(lǐng)導(dǎo)者的傾向。大多數(shù)情況是極端化的,富于冒險的更為冒險，而傾向保守的則更加保守。⑷決策速度。群體決策由于成員較多，建議也也許比較分散，決策花費的時間更長;而個人決策在速度上還是具有優(yōu)勢的。研究的結(jié)果表白，群體決策對的性高，但花費時間長;而個人決策速度性比較好。⑸實行效果。集體決策有較多的參與者,并使決策過程信息更加透明。所以，增長了對決策的認(rèn)同感和責(zé)任感,執(zhí)行過程中積極性比較高。而個人決策,信息透明度較低,實行決策容易產(chǎn)生較大的阻力。結(jié)合第六章示范案例，談?wù)剛€人決策和集體決策各有什么利弊？分別合用于如何的情況？一方面,決策的定義。決策是指組織或者個人為了實現(xiàn)某種目的而對未來一定期期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式進(jìn)行選擇和調(diào)整的過程。個人決策具有合理性，是由于它具有簡便、迅速、責(zé)任明確的特點?？茖W(xué)意義上的個人決策，是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的對的意見，通過反復(fù)思考后作出的，它并不意味著不負(fù)責(zé)任的獨斷專行。個人決策的局限性重要體現(xiàn)在兩個方面:一方面表現(xiàn)在個人決策所需的社會條件難以充足具有。其具體表現(xiàn)是社會難以找到杰出的個人決策者,那些具有條件的個人又不一定能成為掌握權(quán)力的個人決策者；另一方面表現(xiàn)在決策者受到個人的經(jīng)驗、知識和能力的限制。群體決策是為充足發(fā)揮集體的智慧,由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。群體決策的優(yōu)點在于:1）群體決策有助于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設(shè)性意見,有助于在決策方案得以貫徹實行之前,發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提高決策的針對性。２)群體決策可以運用更多的知識優(yōu)勢,借助于更多的信息,形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補(bǔ)性,進(jìn)而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。３）群體決策尚有助于充足運用其成員不同的教育限度、經(jīng)驗和背景。具有不同背景、經(jīng)驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思緒上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有助于提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學(xué)性4）群體決策容易得到普遍的認(rèn)同,有助于決策的順利實行。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對問題趨于一致的見解,因而有助于與決策實行有關(guān)的部門或人員的理解和接受，在實行中也容易得到各部門的互相支持與配合。從而在很大限度上有助于提高決策實行的質(zhì)量。5）群體決策有助于使人們敢于承擔(dān)風(fēng)險。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表白,在群體決策的情況下,許多人都比個人決策時更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險。群體決策的缺陷有：１)速度、效率也許低下群體決策鼓勵各個領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中,假如解決不妥，就也許陷入盲目討論的誤區(qū)之中,既浪費了時間,又減少了速度和決策效率。２）有也許為個人或子群體所左右群體決策之所以具有科學(xué)性,因素之一是群體決策成員在決策中處在同等的地位，可以充足地發(fā)表個人見解。但在實際決策中,這種狀態(tài)并不容易達(dá)成，很也許出現(xiàn)以個人或子群體為主發(fā)表意見、進(jìn)行決策的情況。3)很也許更關(guān)心個人目的在實踐中,不同部門的管理者也許會從不同角度對不同問題進(jìn)行定義,管理者個人更傾向于對與其各自部門相關(guān)的問題非常敏感。例如，市場營銷經(jīng)理往往希望較高的庫存水平，而把較低的庫存水平視為問題的征兆;財務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫存水平,而把較高的庫存水平視為問題發(fā)生的信號。因此,假如解決不妥，很也許發(fā)生決策目的偏公司的總體戰(zhàn)略重要有哪三種類型？（書６０－6１頁)⑴穩(wěn)定型戰(zhàn)略:是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)盼望達(dá)成的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。⑵發(fā)展型戰(zhàn)略:也稱擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)在戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目的發(fā)展的總體戰(zhàn)略。重要有三種形式，密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略。⑶收縮型戰(zhàn)略：是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。重要有三種基本形式，抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整性戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略等。公司組織結(jié)構(gòu)的形式重要有哪幾種？各有何特點？（書４５頁或藍(lán)冊子31頁）⑴直線職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是:以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)立相應(yīng)的只能部門，這些職能部門從事專業(yè)管理,并作為該級行政主管的參謀，進(jìn)而實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。⑵事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu),有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它合用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。⑶矩陣制結(jié)構(gòu)。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系,又參與項目小組的工作。職能部門是固定的組織,研究機(jī)構(gòu)和類似組織采用的是矩陣型結(jié)構(gòu)。⑷網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。是運用現(xiàn)代信息技術(shù)手段發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種較小的中心組織，依靠其他組織以協(xié)議為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。為什么說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用?(書７1-７6頁)⑴一方面是使聯(lián)想成為一個國際化的品牌。⑵另一方面是使聯(lián)想擁有了高端技術(shù)。⑶最后是使聯(lián)想擁有了國際化的團(tuán)隊、國際化的管理層文化融合和國際化的商業(yè)環(huán)境。為什么說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用?收購ＩＢM給聯(lián)想的發(fā)展發(fā)明了優(yōu)勢。對于聯(lián)想而言,并購IBMPＣ資產(chǎn)意味著公司在國際擴(kuò)張的道路上取得了重大突破。憑借其當(dāng)前2.2％的市場份額，以及IBM5.5％的份額,聯(lián)想將一舉成為全球第三大PＣ制造商。這次收購,在聯(lián)想公司看來,是其發(fā)展史上一個里程碑式的事件，對整個中國來說，是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的一大重要事件。中國公司從該交易中看到的絕不僅僅是“藍(lán)色巨人”帶給聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù),而是聯(lián)想已成為首家收購全球馳名品牌的中國國有控股公司，并且與此前中國公司的多數(shù)跨國交易不同,聯(lián)想收購IBM的業(yè)務(wù),不是由于政府的命令或收購自然資源的宏觀經(jīng)濟(jì)需求。對中國公司來說,這一方面在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易也許會是中國并購市場一個新時代的開端。聯(lián)想整合了IBM的PC業(yè)務(wù)，這意味著PＣ時代迎來了中國起點。這是一次真正意義上的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，對合作雙方來說都充滿了希望。聯(lián)想執(zhí)掌著中國乃至亞太ＰＣ市場的牛耳，而IBM則在全球公司市場和筆記本業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)著顯著的優(yōu)勢。新聯(lián)想繼承了IＢM的Thｉnk系列產(chǎn)品后，將在相稱長的周期內(nèi)享用IBM公司的品牌。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合整合了兩個互為補(bǔ)充的市場，并通過兩個深具互鑒性管理團(tuán)隊的結(jié)合，打造出了一個全新的、國際化的管理團(tuán)隊這一點特別令我們歡欣鼓舞,由于它既是聯(lián)想博弈全球、決勝未來的關(guān)鍵,也是起步較晚、積淀較淺的中國公司快速