2023年電大信息管理概論y答案

《管理學(xué)概論》考試形式、題型和分值(202３年６月1日)（一)考試形式:書面閉卷(二)考試時(shí)限:９０分鐘(三）題型與分值:六大題型52小題第Ⅰ卷(共40分)須在答題卡上完畢1、判斷題(對(duì)的的選A,錯(cuò)誤的選B,每題1分,共1３分。假如各小題所選答案序號(hào)所有相同,則本大題不得分)2、單項(xiàng)選擇題（在各小題的備選答案中,只有一項(xiàng)是對(duì)的的，每題1分,共13分。假如各小題所選答案序號(hào)所有相同，則本大題不得分)3、多項(xiàng)選擇題(在各小題的備選答案中,至少有兩項(xiàng)是對(duì)的的，多選、少選、錯(cuò)選，均不得分。每題2分,共1４分)第Ⅱ卷（共60分)須在答題紙上完畢4、配對(duì)題（請(qǐng)將概念和解釋進(jìn)行匹配。每題2分，共12分）5、問答題(每題６分，共18分）６、案例選擇題(將對(duì)的答案的序號(hào)填寫在提后的括號(hào)內(nèi)。本題為不定項(xiàng)選擇，凡四項(xiàng)備選答案的為單項(xiàng)選擇,五項(xiàng)備選答案的為多選。每題3分，共30分）《管理學(xué)概論》期末復(fù)習(xí)（之一）一、是非判斷題(39題）（對(duì)的的選A，錯(cuò)誤的選Ｂ）1．無形資源具有有形的價(jià)值。(P24)√2．管理工作與作業(yè)工作可以是并存的。(P1４頁第二段,原文表述“每個(gè)人都是他本職工作崗位和領(lǐng)域中的管理主體”,意思相同。）√3.管理者抱負(fù)的知識(shí)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是動(dòng)態(tài)的“Ｔ”型結(jié)構(gòu)。(P１4倒二段)√4.在信息時(shí)代，組織的信息資源是無限的。(P24三段結(jié)尾)×5.在韋伯的官僚制組織結(jié)構(gòu)中,官僚是就管理中不負(fù)責(zé)任、工作效率低下的現(xiàn)象而言的。(Ｐ54結(jié)尾-P55)×6.制度層是組織文化的核心和靈魂。(P3３結(jié)尾)×７．行為科學(xué)的管理學(xué)家們將管理學(xué)關(guān)于人性的研究課題由“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)向“社會(huì)人”,是管理學(xué)的一個(gè)重大突破。（P59第二段)√8.目的管理的方式是建立在Ｙ理論基礎(chǔ)上的。（P97頁第二段)√9．決策就是出謀劃策。(P１0４頁第三段）×（應(yīng)是“多階段多環(huán)節(jié)的分析判斷過程”）１0.目的的制定具有嚴(yán)厲性,擬定之后不能修改。(P9３頁第四段“權(quán)變性”)×11.目的管理強(qiáng)調(diào)由組織高層管理者擬定目的,然后分解到各個(gè)部門和個(gè)人。(P96頁最后一段)×12.西蒙認(rèn)為管理者決策時(shí)能做出“完全合理”或“最優(yōu)”的決策。(P１05頁第一段)×13.目的管理是一種結(jié)果式管理。(P97第二段)√１４．目的管理的方式是建立在Y理論基礎(chǔ)上的。(P97頁第二段）√１5.高層主管的管理幅度應(yīng)較小些,基層主管的管理幅度可適當(dāng)擴(kuò)大些。√1６.受權(quán)人所承擔(dān)的是執(zhí)行職責(zé)。(P１76第四段)√17．一般來說,機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境運(yùn)作中最為有效；有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)則與動(dòng)態(tài)的、不擬定的環(huán)境相匹配。(P151第四段)√18．職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)專業(yè)化原則,以工作或任務(wù)的相似性為基礎(chǔ)來劃分部門的。(P152最后一段)√19.人員的開發(fā)就是從組織外部招聘組織所需的人員。(P180二、三段）×20．管理者授權(quán)時(shí),要承擔(dān)最終職責(zé)。(P１７6第四段)√21．授權(quán)的本質(zhì)是規(guī)定管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事,從而有效地借助于下屬的力量去實(shí)現(xiàn)組織的目的。（Ｐ１75最后一段)√22.組織在選擇部門化的方式時(shí)，可以考慮多種部門化方式的綜合運(yùn)用。(P155第三段)√２3.有機(jī)式組織（也叫適應(yīng)性組織)模式是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式，具有低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的特性。(Ｐ151第三段）√24．事業(yè)部制的組織形式合用各種規(guī)模的公司。(P1６5第二段)×2５．高層主管的管理幅度應(yīng)較大些，基層主管的管理幅度可適當(dāng)減少些?！?6.人員配備的供需失衡是指組織中某類人員供不應(yīng)求,而另一類人員供過于求。(P１81第五段“結(jié)構(gòu)性失衡”)×２7．不公平感是由于個(gè)人在認(rèn)知上的主觀片面性導(dǎo)致的。(P２２5第二段）×2８．獎(jiǎng)懲并用意味著獎(jiǎng)懲并重。（P2３3二段第三行)×29．９．９型風(fēng)格是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。（P21２頁倒數(shù)第二段最后兩行連起來讀)×30.個(gè)體行為動(dòng)機(jī)的形成的條件是內(nèi)在的需要和愿望。(P218最后一段,不全面,應(yīng)為兩個(gè)條件，即“內(nèi)在的需要和愿望”和“外部的誘因刺激”。)×31．非職權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者最有價(jià)值的權(quán)力。（P203第一段結(jié)尾）√32.下級(jí)擁有權(quán)力意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的削弱?！?3．不定期、不定量地實(shí)行強(qiáng)化,會(huì)提高強(qiáng)化的作用。(Ｐ227最后一行)√34．職權(quán)是非職權(quán)的基礎(chǔ),又需要非職權(quán)的支持和補(bǔ)充。(P203第二段)√35．不公平感是由于客觀分派的不公平導(dǎo)致的。（P２25第二段）×3６.有效的控制應(yīng)當(dāng)針對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目，抓住活動(dòng)過程中的關(guān)鍵和重點(diǎn)進(jìn)行局部的和重點(diǎn)的控制，這就是控制的目的原則。（P274倒二段與２75正二段結(jié)合)(應(yīng)是“關(guān)鍵性原則”)×3７．控制職能貫穿于組織管理的全過程。（P262第二段）√38.控制自身并不是目的，而是保證目的實(shí)現(xiàn)的一個(gè)手段。(P259倒三段）√39.控制就是對(duì)組織內(nèi)部人員的控制。（P262控制對(duì)象五個(gè)：人員、財(cái)務(wù)、作業(yè)、信息、組織績效）×二、單項(xiàng)選擇題(３７題)(在以下各題的備選答案中，只有一個(gè)是對(duì)的的）1.在組織各項(xiàng)資源中，處在核心地位的是(A)Ｐ2５A(chǔ)、人力資源Ｂ、金融資源C、物資資源D、信息資源２.組織內(nèi)部成員形成的球迷協(xié)會(huì)，其性質(zhì)屬于(B)A、正式組織B、非正式組織C、行業(yè)協(xié)會(huì)Ｄ、團(tuán)隊(duì)３．管理者最容易解決的環(huán)境（A）A、簡樸－靜態(tài)型B、簡樸-動(dòng)態(tài)型C、復(fù)雜-動(dòng)態(tài)型D、復(fù)雜-靜態(tài)型4.麥格雷戈的Y理論指的是(D)P２7第三段Ａ、理性-經(jīng)濟(jì)人B、社會(huì)人C、復(fù)雜人Ｄ、自我實(shí)現(xiàn)的人5.法約爾認(rèn)為,無論對(duì)哪一件工作來說,一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的命令,這是（）原則的規(guī)定。（D)P51第二段Ａ、權(quán)力和責(zé)任Ｂ、紀(jì)律C、集中D、統(tǒng)一指揮6.由梅奧等人進(jìn)行的“霍桑實(shí)驗(yàn)”提成四個(gè)階段進(jìn)行,其中第一階段是工廠照明實(shí)驗(yàn),重要是想證明（)之間有沒有直接關(guān)系。(Ｂ)P59結(jié)尾A、工作環(huán)境與生產(chǎn)率B、工作條件與生產(chǎn)率C、個(gè)人心理與生產(chǎn)率D、社會(huì)因素與生產(chǎn)率7.公司在每年的生產(chǎn)旺季需要征召季節(jié)工的決策屬于(A)P10６Ａ、程序性決策B、非程序性決策Ｃ、戰(zhàn)略決策D、無需決策題８.一個(gè)公司在兼并過程中面臨的裁人決策屬于(B）A、程序性決策Ｂ、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策Ｄ、不擬定型決策9.決策的一般過程開始于（B)A、擬定決策目的B、辨認(rèn)問題Ｃ、擬定決策標(biāo)準(zhǔn)D、擬定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重１0.計(jì)劃工作的核心是(A)P１１６A、決策B、實(shí)行C、目的Ｄ、計(jì)劃編制11.一般情況下,可以對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的市場銷路作一定的預(yù)測,得出各種銷路也許存在的概率,以此擬定開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)限度，這種決策稱為(C)Ｐ107Ａ、擬定型決策Ｂ、不擬定型決策C、風(fēng)險(xiǎn)型決策D、非程序性決策１2.決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)是（A)Ｐ109A、辨認(rèn)問題B、擬定決策目的C、選擇滿意方案D、實(shí)行方案13.公司高層管理人員對(duì)于(）可以不必投入過多的精力，避免事無巨細(xì)的局面產(chǎn)生。(Ａ）Ｐ106Ａ、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、無法擬定14.當(dāng)組織規(guī)模一定期,管理層次與管理幅度存在著(D）關(guān)系(P157二段)Ａ、相關(guān)B、無關(guān)C、正比D、反比15.小陳是一家合資公司的職工,在平常工作中，他經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)、有時(shí)甚至互相沖突的命令。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)因素很也許是(Ｄ)P16２A、該公司在組織設(shè)計(jì)上層次過多B、該公司在組織設(shè)計(jì)上采用了直線職能型結(jié)構(gòu)C、該公司在運(yùn)作上出現(xiàn)了越級(jí)指揮D、該公司在運(yùn)作過程中故意或無意違反了統(tǒng)一指揮的原則１６.下列哪個(gè)選項(xiàng)適合于縮小管理幅度(C)P159倒二段A、工作簡樸而穩(wěn)定B、工作內(nèi)容相似限度較高C、管理者需要解決的非管理事務(wù)較多D、工作的計(jì)劃限度較高17.一個(gè)組織的規(guī)章條例越多、越完善，則該組織結(jié)構(gòu)的（A）限度越高。A、正規(guī)化B、復(fù)雜性C、集權(quán)化D、分權(quán)化18.下列哪種情形不應(yīng)當(dāng)考慮促進(jìn)組織的分權(quán)(D)P172結(jié)尾A、組織規(guī)模擴(kuò)大Ｂ、組織活動(dòng)分散化C、組織環(huán)境復(fù)雜多變D、維護(hù)政策與命令的一致性１９．招聘的一般程序是（A)P179A、招募-甄選-錄用－評(píng)估B、招募-評(píng)估-甄選-錄用C、人員需求預(yù)測-人員選聘-人員考評(píng)-人員培訓(xùn)-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡D、人員需求預(yù)測-人員選聘-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡20．被各國各類組織廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)形式是(B)P163倒二段A、直線制B、直線職能制C、職能制D、事業(yè)部制2１.“集中決策、分散經(jīng)營”是下列哪種組織結(jié)構(gòu)的基本思想(A)P１６4倒二段A、事業(yè)部制B、職能制C、直線制D、直線職能制2２．某公司有三級(jí)管理層:公司總部、產(chǎn)品部(共有12個(gè)產(chǎn)品）和各職能部門。由于公司的產(chǎn)品種類越來越多,總裁感到難以繼續(xù)對(duì)所有的產(chǎn)品進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。為此，提出以下組織變革方案,請(qǐng)你選出最可行的方案(Ａ)P１65第二段“超事業(yè)部”A、在公司總部和產(chǎn)品部之間增長一個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層B、更換一位能力更強(qiáng)的總裁C、淘汰幾種產(chǎn)品D、各產(chǎn)品部實(shí)行自主管理23．若較低層次做出的決策比較重要，影響面較大,則表白該組織的權(quán)力劃分特性是(Ａ)P172第二段A、分權(quán)限度較高B、集權(quán)限度較高C、集權(quán)分權(quán)限度相稱D、不擬定24.在組織發(fā)展的成熟期，組織提高了規(guī)范化限度,但隨著規(guī)范化限度的提高，各種規(guī)章制度日趨復(fù)雜，最終會(huì)導(dǎo)致文牘主義盛行,管理效率下降,這樣，在成熟期的后期，組織就會(huì)出現(xiàn)所謂的(D)Ｐ193結(jié)尾A、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)B、自主性危機(jī)C、失控危機(jī)Ｄ、僵化危機(jī)２5．在一系列的領(lǐng)導(dǎo)理論中,()是一種隨機(jī)制宜理論,它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。（Ｃ)P21４A、管理方格理論B、管理系統(tǒng)理論C、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論D、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論26．在管理方格圖中，1．９型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是(C)P２12Ａ、貧乏型B、團(tuán)隊(duì)型C、鄉(xiāng)村俱樂部型D、任務(wù)型２7．在管理方格圖中，9．1型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是(D）P212A、貧乏型B、團(tuán)隊(duì)型C、鄉(xiāng)村俱樂部型D、任務(wù)型28．通過討論沖突的得失，使雙方了解沖突帶來的后果,幫助雙方改變思想和行為，這種解決沖突的方法是(B)P２5２A、妥協(xié)Ｂ、教育C、和平共處D、協(xié)商2９．參與性的領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是(B）Ｐ217倒二段A、低工作、低關(guān)系B、低工作、高關(guān)系C、高工作、高關(guān)系D、高工作、低關(guān)系３0.假如在工作中你的領(lǐng)導(dǎo)非常信任和賞識(shí)你,給你授予一定的權(quán)力、責(zé)任，讓你在具有挑戰(zhàn)性的工作中充足發(fā)揮你的發(fā)明力,這種激勵(lì)因素是（A)P221結(jié)尾A、激勵(lì)因素B、保健因素C、健康因素Ｄ、心理因素31.假如你的老板為了留住你這樣的人才,給你增長工資、提高待遇、改善工作環(huán)境,你認(rèn)為這樣就能挽留住你嗎？從本質(zhì)上講，這是赫茲伯格雙因素理論中的哪種激勵(lì)因素(B)P2２2A、激勵(lì)因素B、保健因素C、健康因素D、心理因素3２.假如你在工作中十分賣力,但目的只是為了避免不受上司的批評(píng),根據(jù)“強(qiáng)化理論”分析，這是哪一種強(qiáng)化方式的結(jié)果(B）P２２６結(jié)尾Ａ、正強(qiáng)化B、悲觀強(qiáng)化C、懲罰D、自然消退33．在組織中將管理組織分為不同的層級(jí),各個(gè)層級(jí)在服從整體目的的基礎(chǔ)上相對(duì)獨(dú)立地開展控制活動(dòng),這種控制活動(dòng)是(D）P２６７（注:這里是個(gè)面具控制方式分類)A、直接控制B、分散控制C、間接控制D、分層控制3４．實(shí)行控制的第一步是(A)P268A、制定控制標(biāo)準(zhǔn)B、衡量實(shí)際績效C、分析衡量結(jié)果Ｄ、采用管理行動(dòng)35．對(duì)工作人員和部門的業(yè)績進(jìn)行評(píng)估屬于（C)P266A、前期控制B、同期控制C、反饋控制D、不屬于控制方法3６．一般來說,規(guī)模較小的組織、必須時(shí)刻保持上下高度一致的組織可以采用（）的形式。(C)P267A、現(xiàn)場控制B、反饋控制C、集中控制D、間接控制3７.控制的最高境界是（),由于它較好地解決了一個(gè)控制舉措“滯后”的問題，避免由于失效的信息反饋而導(dǎo)致的糾偏失誤。（C)A、現(xiàn)場控制B、反饋控制C、前饋控制D、間接控制三、多項(xiàng)選擇題（20題)（在以下各題的備選答案中，至少有兩項(xiàng)是對(duì)的的,多選、少選、錯(cuò)選,均不得分）1．在理解管理主體的涵義時(shí),我們應(yīng)把握管理主體的哪些特點(diǎn)(ABC)P9A、階層性Ｂ、部門性C、全員性D、協(xié)調(diào)性E、權(quán)威性2.在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為（AＢC）P１２A、監(jiān)聽者B、傳播者C、發(fā)言人D、聯(lián)絡(luò)者Ｅ、談判者3.彼得·圣吉提出的組織學(xué)習(xí)的方法涉及（ABＣDE)PA、自我超越B、改善心智模式C、建立共同愿景D、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)E、系統(tǒng)思考4．下列屬于公共組織的是(ABCDＥ)(注：后四者為非政府公共組織)P２9Ａ、政府Ｂ、學(xué)校C、研究機(jī)構(gòu)Ｄ、社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)Ｅ、消費(fèi)者協(xié)會(huì)5．下列屬于部門計(jì)劃的是（BＣ)P1１8A、公司年度的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃Ｂ、公司銷售部門的年度銷售計(jì)劃C、生產(chǎn)車間的生產(chǎn)計(jì)劃Ｄ、公司某新產(chǎn)品的研發(fā)計(jì)劃E、公司預(yù)算6．集體決策的缺陷是(AＢC）P1０8A、屈從集體壓力B、浪費(fèi)時(shí)間C、責(zé)任不清Ｄ、可運(yùn)用的知識(shí)、能力和信息等不夠全面Ｅ、決策方案的接受性較差７．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺陷表現(xiàn)在(ＡBＣ)P１６4Ａ、機(jī)構(gòu)重疊、管理層次增長、管理費(fèi)用上升B、容易產(chǎn)生各事業(yè)部對(duì)公司資源和共享市場的不良競爭,增長內(nèi)耗Ｃ、會(huì)出現(xiàn)本位主義和分散主義，將削弱總公司對(duì)事業(yè)部的控制能力D、不利于培養(yǎng)綜合型的高級(jí)經(jīng)理人員E、不利于提高公司應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力8．對(duì)組織管理者“既重要又緊急”的活動(dòng)是（AＢC)P１2７A、客戶投訴B、即將到期的任務(wù)C、財(cái)務(wù)危機(jī)Ｄ、部門例會(huì)E、建立人際關(guān)系９．對(duì)計(jì)劃結(jié)構(gòu)完整性的評(píng)價(jià)重要是對(duì)計(jì)劃結(jié)構(gòu)的哪些特性的評(píng)價(jià)(ABCD)P131A、覆蓋面B、時(shí)間跨度Ｃ、責(zé)任的明確性D、控制操作限度E、計(jì)劃依據(jù)的資料1０.下列描述對(duì)的的是(ABＣＥ)P15７A、管理層次受管理幅度和組織規(guī)模影響B(tài)、在管理幅度既定的情況下，管理層次與組織規(guī)模成正比C、在組織規(guī)模既定的情況下,管理幅度越大，管理層次越少D、在組織規(guī)模既定的情況下,管理幅度越大，管理層次越多E、在組織規(guī)模既定的情況下,管理幅度減少,管理層次增長11.扁平型組織有其顯著的優(yōu)勢,表現(xiàn)在(ABCD)P158Ａ、層次較少，使得管理環(huán)節(jié)和管理人員相應(yīng)減少，從而節(jié)省了管理費(fèi)用B、縮短了上下級(jí)距離,便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況,密切了上下級(jí)關(guān)系C、組織縱向溝通的渠道縮短，信息縱向傳遞速度快，信息失真少D、上級(jí)管理者更樂于讓下級(jí)擁有較大自主性,這將有助于下級(jí)人員的成長和成熟E、各級(jí)管理人員不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充足有效的指導(dǎo)和監(jiān)督12.解決人員配備供需失衡的措施有(ＡBCDＥ）Ｐ181A、招聘B、聘用臨時(shí)工C、晉升D、培訓(xùn)E、工作擴(kuò)大化13．下列哪些情形應(yīng)當(dāng)考慮促進(jìn)組織的分權(quán)（AＢC）P1７2Ａ、組織規(guī)模擴(kuò)大B、組織活動(dòng)分散化C、組織環(huán)境復(fù)雜多變Ｄ、維護(hù)政策與命令的一致性E、培養(yǎng)后備的管理隊(duì)伍14．弗隆姆認(rèn)為，激勵(lì)限度取決于下列哪些選項(xiàng)的乘積（AB)P２23Ａ、盼望B、效價(jià)Ｃ、需要D、公平性E、動(dòng)機(jī)１5.羅賓斯將控制對(duì)象歸納為(AＢCDＥ）P362Ａ、人員Ｂ、財(cái)務(wù)C、作業(yè)Ｄ、信息E、組織整體績效16.公平理論認(rèn)為，人們?cè)谛睦砘蛐袨樯蠈?huì)采用哪些措施來減少不公平感（AＢＣDE）Ｐ225A、改變比較或參照的對(duì)象B、曲解自己或別人的所得與付出C、采用一定的行動(dòng)，實(shí)際改變自己的所得與付出D、給比較對(duì)象施加影響以改變其實(shí)際的所得與付出Ｅ、擺脫目前的分派關(guān)系１7.雙維理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為(AB）P2１1Ａ、關(guān)心任務(wù)式B、關(guān)心人員式C、民主式D、專制式E、放任式１８．反饋控制應(yīng)當(dāng)避免哪些情況（ABC)Ｐ26６Ａ、避免反饋失真B、避免反饋滯后Ｃ、避免矯枉過正D、避免下級(jí)人員的參與E、避免授權(quán)1９.前饋控制的有效條件有哪些(ABC)Ｐ264Ａ、過去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)此后的工作總是有效的B、對(duì)系統(tǒng)將來運(yùn)營的情況是可以準(zhǔn)確預(yù)測的Ｃ、按照要素輸入的標(biāo)準(zhǔn)所輸入的各種要素必須能按照預(yù)定的規(guī)定發(fā)揮作用D、基層管理人員具有較高的素質(zhì)E、充足的授權(quán)2０．受挫后的破壞性行為重要有(ABCＤ)P231A、侵略Ｂ、放棄C、退化D、推諉Ｅ、反向行為２１．下列關(guān)于沖突管理的表述，對(duì)的的是（ＡＢCＤE)Ｐ251Ａ、由組織外部環(huán)境突變導(dǎo)致的沖突是難以避免和控制的B、以爭奪組織內(nèi)部資源為目的的部門沖突難以避免,但可以控制C、組織內(nèi)部因技術(shù)分工而產(chǎn)生部門之間的職能成見所引發(fā)的矛盾沖突是難以避免,但可以不予控制的D、由組織管理人員認(rèn)知上的差異引發(fā)的沖突以及互相之間情感上的沖突，不必控制E、組織內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)性沖突是控制的重要目的四、簡答題（12題）１、計(jì)劃工作的重要任務(wù)是什么？一個(gè)完整的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)可以解決“５W+H”的問題：Ｗｈy——為什么要做?即明確計(jì)劃工作的因素及目的;Ｗhaｔ——做什么？即明確活動(dòng)的內(nèi)容及規(guī)定;Whｏ——誰去做?即規(guī)定由哪些部門和人員負(fù)責(zé)實(shí)行計(jì)劃；Wheｎ——何時(shí)做？即規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作的起始時(shí)間和完畢時(shí)間;Where——何地做？即擬定計(jì)劃的實(shí)行地點(diǎn)；Hoｗ——如何做？即制定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的手段和措施。2、試述目的管理的過程。不同的組織、不同的應(yīng)用領(lǐng)域，目的管理的實(shí)行環(huán)節(jié)是不盡相同的。一般而言目的管理的過程涉及以下環(huán)節(jié)：（１）目的設(shè)立;(2）目的分解；(3)實(shí)行控制;(4）目的評(píng)估。3、試述決策的一般程序。決策的一般程序涉及:（1)辨認(rèn)問題；(２）擬定決策目的；(3）擬定備選方案;(4)評(píng)價(jià)備選方案;（5）選擇滿意方案;（6)實(shí)行方案。4、組織的生命周期涉及哪些階段？從發(fā)展的觀點(diǎn)來看,組織是一個(gè)有機(jī)的“生長體”。同人同樣，組織也有它的生命周期。組織的生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、聚合期、規(guī)范期、成熟期、衰退期或再發(fā)展期。5、人們反對(duì)變革的因素重要有哪些？人們反對(duì)變革的因素重要有：習(xí)慣的阻力；觀念的阻力；利益的阻力;人際關(guān)系的阻力。6、排除組織變革阻力的方法有哪些?排除組織變革阻力的方法有：（1)教育和培訓(xùn);（2)溝通和參與;（3)尊重和信任；(４）獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。７、有效激勵(lì)的原則和方法有哪些?（1）有效激勵(lì)必須遵循下列原則:需要導(dǎo)向；公平公正；獎(jiǎng)懲結(jié)合。（２）有效激勵(lì)的方法有：薪酬激勵(lì);目的激勵(lì)；工作激勵(lì);文化激勵(lì)；挫折激勵(lì)。8、如何克服管理體制方面的溝通障礙？克服管理體制方面的障礙重要是要理順管理體制。具體來說：(１)完善權(quán)力責(zé)任體系。（2)精簡機(jī)構(gòu),簡政放權(quán)。(3)明確崗位責(zé)任。(4)建立健全組織內(nèi)的溝通渠道。9、什么是控制？試述控制的基本過程。控制，就是組織在動(dòng)態(tài)變化環(huán)境中,通過檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動(dòng),使組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)作保持動(dòng)態(tài)適應(yīng),以保證組織目的和為此而制定的各種計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)?？刂频幕具^程（1)擬定控制標(biāo)準(zhǔn);（2)衡量實(shí)際工作;(3）分析衡量結(jié)果;(4)采用管理行動(dòng)。10、對(duì)控制工作的基本規(guī)定有哪些?為了促進(jìn)控制能的有效發(fā)揮，管理者要特別注意以下幾個(gè)方面的規(guī)定:（1)樹立現(xiàn)代控制觀念;(2）面向未來發(fā)展；(３)加強(qiáng)控制制度建設(shè)；(4）應(yīng)有糾正措施;(5）加強(qiáng)對(duì)監(jiān)控人員實(shí)行監(jiān)控。11、反饋控制的有效條件是什么？(1)避免反饋失真。（2)避免反饋滯后。（3)避免矯枉過正。12、沖突管理應(yīng)當(dāng)遵循哪些原則？沖突管理應(yīng)當(dāng)遵循下列基本原則：（１）辨認(rèn)難以阻止和不必阻止的沖突現(xiàn)象;（２)以控制現(xiàn)實(shí)性沖突為重要管理目的;（3)確認(rèn)一個(gè)適宜的沖突水平。五、關(guān)鍵概念(連線題)（30題)（提醒:著重號(hào)乃筆者所加，是同學(xué)理解該概念的關(guān)鍵詞,考試時(shí)不會(huì)出現(xiàn)著重號(hào)）1、柔性管理是指以人的心理和行為的規(guī)律為實(shí)行依據(jù)，在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上采用非強(qiáng)制方式,從而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X的行動(dòng)的管理方式和方法。2、組織變革是組織為了適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變化而對(duì)組織的目的、結(jié)構(gòu)以及構(gòu)成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行調(diào)整和修正。3、人本管理是指在管理活動(dòng)中,始終把人放在中心的位置,著眼于所有成員工作及積極性的發(fā)揮和人力資源的優(yōu)化配置，追求人的全面發(fā)展以及由此帶來的組織效益的最優(yōu)化。４、目的管理是一種以工作為中心和以人為中心相結(jié)合的系統(tǒng)管理方式。具體地說,它是一種通過科學(xué)地制定目的、實(shí)行目的,依據(jù)目的進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)行組織管理任務(wù)的過程。5、組織文化是組織成員在較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。6、控制就是組織在動(dòng)態(tài)變化環(huán)境中，通過檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動(dòng)，使組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)作保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)，以保證組織目的和為此而制定的各種計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。７、計(jì)劃是指制定組織目的并擬定達(dá)成組織目的所需的行動(dòng)方案。8、組織設(shè)計(jì)就是將實(shí)現(xiàn)組織目的所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)和工作加以分類和歸并，設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu),配備相應(yīng)人員,分工授權(quán)并進(jìn)行協(xié)調(diào)的活動(dòng)。9、直線職權(quán)是指直線人員所擁有的作出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權(quán)力,它掌握在直線人員手中。10、部門化是對(duì)組織中業(yè)務(wù)活動(dòng)的合理組合,也就是將工作和人員組編成可以管理的單位的過程。11、組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間確立的相關(guān)形態(tài),一般被描述為組織的框架體系。１2、參謀職權(quán)是指參謀人員所擁有的提出征詢建議或提供服務(wù),協(xié)助直線機(jī)構(gòu)和直線人員進(jìn)行工作的權(quán)力,它是一種輔助性的職權(quán)。1３、人員配備的平衡是通過人員增減和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施，使組織的人員和工作保持動(dòng)態(tài)的匹配。1４、管理層次是指從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。1５、管理幅度是指一個(gè)管理人員可以直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬人員數(shù)目。16、授權(quán)是指上級(jí)主管者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。17、集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定限度的集中，即把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)部門和下級(jí)人員只能依據(jù)上級(jí)的決定、法令和指示辦事,一切行動(dòng)聽上級(jí)指揮。18、職務(wù)是指組織中某一組工作任務(wù)與職責(zé)的集合,它構(gòu)成了某一特定工作人員所需從事的所有工作內(nèi)容。1９、人員考評(píng)是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法,檢查和評(píng)估相關(guān)人員履行崗位職責(zé)限度的一種活動(dòng)。20、激勵(lì)因素是指那些與工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的,能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。21、動(dòng)機(jī)水平反映了一個(gè)人工作積極性的高低和持久限度，它決定著人們?cè)诠ぷ髦袝?huì)付出多大的努力。22、人員配備是根據(jù)組織的目的和任務(wù)，為組織各個(gè)部門和職位配置合適人員的職能活動(dòng)。23、職務(wù)豐富化是一種縱向工作擴(kuò)展，這意味著賦予工作者自主權(quán),有機(jī)會(huì)參與計(jì)劃與設(shè)計(jì),獲取信息反饋,估計(jì)和修正自己的工作,從而增長他們的責(zé)任感、成就感和對(duì)工作的愛好。24、分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定限度的分散,組織領(lǐng)導(dǎo)層把其決策權(quán)分派給下級(jí)部門和下級(jí)部門主管,以便他們能行使這些權(quán)力，支配組織某些資源，自主解決某些問題，完畢其工作職責(zé)。2５、激勵(lì)是指有機(jī)體追求既定目的時(shí)的意愿限度,是人類行為動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。2６、動(dòng)機(jī)是直接推動(dòng)個(gè)體進(jìn)行行為活動(dòng)的內(nèi)部動(dòng)力，它能激發(fā)個(gè)體產(chǎn)生某種行為并使個(gè)體行為指向某一目的，使個(gè)體行為維持一定的時(shí)間并調(diào)節(jié)個(gè)體行為的強(qiáng)度。２7、效價(jià)是指人們對(duì)所預(yù)期目的的重視限度或評(píng)價(jià)高低,也就是人們?cè)谥饔^上認(rèn)為該目的可以滿足自己需要的限度。２8、保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的或悲觀情緒的因素。29、沖突是兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目的上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾。30、分層控制是指將管理組織分為不同層級(jí)，各個(gè)層級(jí)在服從整個(gè)目的的基礎(chǔ)上,相對(duì)獨(dú)立地開展控制活動(dòng)?！豆芾韺W(xué)概論》期末復(fù)習(xí)(之二）——案例部分案例選擇題(６個(gè)案例)(成榮的授權(quán)計(jì)劃、光明電子器件制造公司的年終考評(píng)、裕隆公司的目的管理與集團(tuán)激勵(lì)、包餃子、老人和孩子、力不從心的老狼)(一)成榮的授權(quán)計(jì)劃成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經(jīng)理,他單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，他控制公司達(dá)3０年之久,即使在公司日益擴(kuò)大的今天，他仍然事必躬親解決所有的事務(wù),下屬只是他可以隨意支配的助手。最近,成榮發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng),同時(shí)，６1歲的他對(duì)自己嚴(yán)格規(guī)定的每周工作70小時(shí)的工作時(shí)間也有吃不消的感覺。去年,他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任。他打算逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請(qǐng)了一些顧問,為公司擬定了專門的管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任,退居征詢和顧問的地位。成榮還接受了顧問們的建議，從外部請(qǐng)來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外,顧問們還告訴成榮，經(jīng)理們對(duì)于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意,對(duì)于他們的管理能力也有必要加強(qiáng)。整個(gè)授權(quán)計(jì)劃進(jìn)行得很順利,經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。袁平積極地開展了訓(xùn)練計(jì)劃,專家一些員工溝通和作決策的技巧。成榮批準(zhǔn)他邀請(qǐng)國內(nèi)知名專家們作專題演講,收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在成榮公司服務(wù)數(shù)年,他們起先對(duì)成榮是不是會(huì)百分之百支持授權(quán)政策心存懷疑,由于他們認(rèn)為成榮獨(dú)攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而,真正使他們信服的還是成榮的行動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理們談?wù)摰来蛩阍谧约旱呢?zé)任范圍內(nèi)實(shí)行某些改變時(shí),成榮不久樂經(jīng)理們可以迅速承擔(dān)起責(zé)任。成榮雖然還以主席的身份參與高層主管會(huì)議,但是他一再聲明會(huì)在“幾個(gè)月后”退出這類會(huì)議。然而,在新經(jīng)理們開始執(zhí)行其變革計(jì)劃后不久，成榮開始緊張那些新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他,他們的行為并沒有超過其職權(quán)范圍，因此成榮才打消了干預(yù)的念頭,直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。事情發(fā)生在一次會(huì)議上，張浩還沒有解釋清楚他的計(jì)劃，就被成榮厲聲打斷了:“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。張浩安靜地回答說:“那是幾年前的事情,我剛才說過,依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力,假如要打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)當(dāng)這么做,并且勢在必行”。成榮直截了當(dāng)制止張浩繼續(xù)說下去,他不樂意聽任何解釋,邁開大步走出會(huì)議室，留下其別人面面相覷，不知如何是好……案例選擇題1、你認(rèn)為下列關(guān)于授權(quán)的表述,對(duì)的的是＜BＤE>（注:結(jié)合教材Ｐ174）A.授權(quán)是一種制度分權(quán)Ｂ.授權(quán)是管理者工作中的授權(quán)Ｃ.授權(quán)具有很大的隨意性(注:√）,因此授權(quán)是管理者個(gè)人的行為（注：×）D.授權(quán)是一種組織行為Ｅ.長期的授權(quán)制度化，就意味著重新設(shè)計(jì)組織中的職權(quán)關(guān)系,從而帶動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的變革．2．在會(huì)議上，張浩和成榮之間的互相作用屬于哪種類型的溝通<Ｂ＞（注:結(jié)合教材P2４7）A．互感性溝通B．交叉性溝通C．隱含性溝通D.無法擬定3．從成榮的一貫作風(fēng)判斷,他在與下屬溝通中更多地表現(xiàn)出了父母自我狀態(tài),這種自我心理狀態(tài)的個(gè)性特性是<A>（注：結(jié)合教材Ｐ246)A.權(quán)威和優(yōu)越感B.客觀Ｃ.理智D.服從E、任性和沖動(dòng)4.數(shù)年來，成榮的管理風(fēng)格屬于<A>(注:結(jié)合教材P209）A.專制式Ｂ.放任式Ｃ．民主式D.無法擬定５.張浩還沒有解釋清楚他的計(jì)劃,就被成榮厲聲打斷了,成榮直截了當(dāng)制止張浩繼續(xù)說下去，不樂意聽任何解釋。你認(rèn)為最終致使會(huì)議中斷的因素是＜C＞（注：結(jié)合教材P24３、２４4)A.張浩表達(dá)不清，信息傳送不全B.張浩縮減信息C.成榮拒絕接受信息Ｄ.成榮信息譯碼不準(zhǔn)確6．從成榮的一貫作風(fēng)判斷，他在與下屬溝通中更多地表現(xiàn)出哪種心理狀態(tài)<A>（注:結(jié)合教材P２46）A.父母自我狀態(tài)B.成人自我狀態(tài)C.兒童自我狀態(tài)D.無法擬定(二）光明電子器件制造公司的年終考評(píng)(楊總經(jīng)理的一天)光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造公司。公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外,還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門（注：直線職能制）?？偨?jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年,此外尚有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。臨近年終,公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了一起“火情”。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。一方面是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱解決組組長,也是公司的技術(shù)骨干,歷來工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。通過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。因素是頭天因車間主任讓他去參與展覽中心的熱解決新設(shè)備展銷會(huì)而未能及時(shí)完畢張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。（統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬只受一個(gè)上司直接指揮，不能越級(jí)指揮）通過楊總說服后,張平解開了疙瘩,撤回了辭呈。張平剛走,又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干。劉工向楊總抱怨自己不受重視,聲稱假如繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。(注：感到不公平，意欲擺脫目前分派關(guān)系)通過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分派方案(注:公平理論側(cè)重研究利益分派公平性對(duì)員工積極性影響)。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高,但科長老許為了省事，決定平均分派，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得同樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。（注:橫向比較感到不公平）楊總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目的管理活動(dòng),大鍋飯現(xiàn)象不久就會(huì)克服的。（注:薪酬激勵(lì)）（重要但不緊急）事實(shí)上,由于年初定計(jì)劃時(shí)，目的制定得比較模糊和籠統(tǒng),各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。送走劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表,(注：結(jié)果已發(fā)生,事后控制。)結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安,不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上重點(diǎn)解決這個(gè)問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。解決完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí),不合乎規(guī)格規(guī)定，當(dāng)即給予了糾正。（注:現(xiàn)場控制）之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎,并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：此后無論是工人還是技術(shù)人員,只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參與學(xué)術(shù)會(huì)議的所有費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。中午12點(diǎn),根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午２點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參與的年終總結(jié)會(huì),會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭得面紅耳赤(注：現(xiàn)實(shí)性沖突,破壞性沖突)之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判,簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單(注：緊急而重要），由于其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，由于他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型公司正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大公司愁眉輕展,也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。案例選擇題1．光明電子公司宜采用的組織結(jié)構(gòu)類型是<Ｄ>（注:結(jié)合教材P16３直線職能制）Ａ、直線制B、職能制C、事業(yè)部制D、直線職能制2.這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點(diǎn)<AB>（注：結(jié)合教材P１63直線職能制）Ａ、可以保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思緒Ｅ、有助于提高組織對(duì)外的反映能力和競爭能力（（注:CDE屬于事業(yè)部制特點(diǎn),結(jié)合教材P240、２4１)3．案例中劉工程師準(zhǔn)備“另謀出路”，你認(rèn)為用下列何種理論解釋其因素最為恰當(dāng)?<D>A、盼望理論B、雙因素理論C、挫折理論D、公平理論4．楊總經(jīng)理到車間巡視，你認(rèn)為這種巡視管理＜AＢC>(注:結(jié)合教材P2４0“巡回管理”）A、可以直接與員工接觸、交流，積極了解情況和問題B、可以及時(shí)、充足、直接地掌握基層的第一手信息Ｃ、有助于改善領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系Ｄ、占用了領(lǐng)導(dǎo)者太多的時(shí)間,不值得提倡E、無法擬定5.楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制，這屬于＜B>(注：結(jié)合教材Ｐ2６4——266）A、現(xiàn)場控制B、反饋控制C、前饋控制D、防止控制6．楊總經(jīng)理天天花費(fèi)一定的時(shí)間到車間巡視,從溝通的角度來看,巡視管理屬于＜B＞(注:結(jié)合教材P２4０非正式溝通——“巡回管理”)A、正式溝通Ｂ、非正式溝通C、平行溝通Ｄ、單向溝通7．從時(shí)間管理的角度來看，在楊總經(jīng)理這一天的工作中,哪些屬于“既重要又緊急”的活動(dòng)?＜ABC>(結(jié)合教材Ｐ12７時(shí)間管理“四象限法”）A、解決張平準(zhǔn)備辭職的事件B、解決劉工程師準(zhǔn)備另謀出路的事件Ｃ、同外商進(jìn)行談判并簽訂一份金額頗大的訂單D、完善公司目的管理活動(dòng)Ｅ、到車間巡視8.從時(shí)間管理的角度來看,在楊總經(jīng)理這一天的工作中，哪些屬于“重要但并不緊急”的活動(dòng)?<ＡB>(結(jié)合教材P127時(shí)間管理“四象限法”)Ａ、完善公司的目的管理活動(dòng)B、建立并完善公司的激勵(lì)機(jī)制Ｃ、同外商進(jìn)行談判并簽訂了一份金額頗大的訂單D、解決張平準(zhǔn)備辭職的事件E、解決劉工程師準(zhǔn)備另謀出路的事件9.楊總經(jīng)理天天花費(fèi)一定的時(shí)間到車間巡視，從溝通的角度來看，巡視管理屬于<B>A、正式溝通B、非正式溝通Ｃ、平行溝通D、單向溝通10.楊總經(jīng)理一天的活動(dòng)中，屬于控制工作的是＜ABＣ＞（注:結(jié)合教材Ｐ26４——266）A、到車間巡視B、在二車間的數(shù)控機(jī)床旁,發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí),不合乎規(guī)格規(guī)定，當(dāng)即給予了糾正Ｃ、通過翻閱報(bào)告和報(bào)表,發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題D、同外商進(jìn)行談判E、允諾幫助解決小譚妻子的就業(yè)問題11.在二車間的數(shù)控機(jī)床旁,楊總發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)不合乎規(guī)格規(guī)定,當(dāng)即給予了糾正,此舉屬于<Ｃ>(注：結(jié)合教材Ｐ２6４——266）A、前饋控制B、反饋控制Ｃ、現(xiàn)場控制D、防止控制１2.光明公司除了三個(gè)車間之外，還設(shè)有四個(gè)職能部門,假如楊總經(jīng)理授予這些職能部門的主管人員一定的權(quán)力使他們可以直接向三個(gè)車間發(fā)布命令指示,職能部門主管的這種權(quán)力是一種＜Ｃ＞（注:結(jié)合教材Ｐ16３直線職能制)A、直線職權(quán)B、參謀職權(quán)C、職能職權(quán)D、難以界定１3.在年終總結(jié)會(huì)，生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭得面紅耳赤，這種沖突屬于<A＞(注：結(jié)合教材P２５0>A、現(xiàn)實(shí)性沖突B、建設(shè)性沖突Ｃ、非現(xiàn)實(shí)性沖突D、不屬于沖突14.在年終總結(jié)會(huì)，生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭得面紅耳赤,這種沖突屬于＜B>(注：結(jié)合教材P2５0＞A、建設(shè)性沖突Ｂ、破壞性沖突C、非現(xiàn)實(shí)性沖突D、不屬于沖突（三）裕隆公司的目的管理與集團(tuán)激勵(lì)被稱為“紡織女王”、“汽車皇后”的臺(tái)灣裕隆汽車集團(tuán)董事長吳舜文，將東西方管理學(xué)說的優(yōu)點(diǎn)熔于一爐,結(jié)合美國的以工作為中心的泰勒學(xué)說和以人為中心的行為學(xué)派而發(fā)明出了吳氏“目的管理”方法，其具體內(nèi)容是：每年的年度計(jì)劃，由員工自己提出,經(jīng)可行性論證后,(注：選擇題題１)再分解為每月的目的。這樣一來，員工的達(dá)標(biāo)就不是自上而下的硬性規(guī)定，因此工作積極性就會(huì)被最大限度地調(diào)動(dòng)起來,上級(jí)的督促檢查也就會(huì)有的放矢,賞罰得當(dāng)。這種管理機(jī)制既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人的人和氣氛；既體現(xiàn)了美國公司的管理原則，又融會(huì)了日本公司的以感情為核心的特點(diǎn)，因而實(shí)行起來深得人心，也卓有成效。為了使公司能在劇烈的競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地，為了使每一個(gè)員工可以“心悅誠服自動(dòng)自發(fā)地把潛力與智慧、勞力奉獻(xiàn)出來”,吳舜文在推行目的管理時(shí)，特別強(qiáng)化管理中的民主,以人人參與的合作意識(shí),代替強(qiáng)制妥協(xié)，（注：民主式）具體說來就是運(yùn)用人的上進(jìn)心，（注：選擇題2）激發(fā)員工的工作積極性。與此同時(shí),她還特別關(guān)心員工的生活，改善員工的福利待遇。（注:選擇題4）“集團(tuán)激勵(lì)”就是她在分派問題上的一個(gè)大膽的創(chuàng)新。“集團(tuán)激勵(lì)”是把公司的收入公開，定期結(jié)算利潤,年終再加總計(jì)算。計(jì)算時(shí)請(qǐng)員工本人參與（注:選擇題３）,讓每個(gè)人都了解公司投下多少成本,應(yīng)收回多少利潤,哪些應(yīng)歸公司,哪些應(yīng)按“目的管理”的達(dá)標(biāo)情況分給員工。通過這樣的參與分派(注：選擇題3）,吳舜文就把一人的公司變成了每個(gè)員工自己的公司。公司的興衰存亡關(guān)系到每個(gè)員工的切身利益，大家都在關(guān)心著公司，積極性自然也就十分高漲了。吳舜文對(duì)員工的關(guān)心不僅表現(xiàn)在薪酬高,還表現(xiàn)在居住條件和福利待遇上。（注：選擇題4)公司的廠房里有空調(diào),工作環(huán)境好(注：選擇題4）,就連設(shè)在“臺(tái)元”的女工宿舍也都裝有空調(diào)機(jī)。員工們上下班有專車接送，有全日供應(yīng)餐點(diǎn)的福利社，有供閱覽進(jìn)修的圖書館，尚有電影院、籃球場、美容室及醫(yī)療所等服務(wù)設(shè)施（注:選擇題4)。此外對(duì)已婚員工如欲購買住宅,可享受無息貸款或免息分期付款；員工有公費(fèi)旅行;資助員工通過業(yè)余進(jìn)修讀高中、上大學(xué)或出國留學(xué);設(shè)立子女獎(jiǎng)學(xué)金;建立休假及退休等各種制度等等（注：選擇題４)。這些措施都深得人心。吳舜文的這種嚴(yán)格的“目的管理”和“集團(tuán)激勵(lì)”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。員工們熱愛自己的公司，熱愛自己的工作，都以自己能成為裕隆的一員而驕傲。一次，某公司想挖墻腳,在“臺(tái)元”紡織廠門前貼了一張大紅廣告，上面醒目地寫著“高薪征求純熟女工”,但上下班的女工們都不屑一顧,無一人因其充滿誘惑性的條件而要離開裕隆。案例選擇題1．吳氏“目的管理”方法在目的設(shè)定期,采用的是哪種方式？<B＞Ａ．由上而下，硬性規(guī)定，然后分解到各個(gè)部門和成員B.自下而上,自主制定，然后由上級(jí)進(jìn)行可行性論證C.集體討論D.無法擬定２.吳舜文在推行目的管理時(shí)，特別強(qiáng)化管理中的民主,以人人參與的合作意識(shí),代替強(qiáng)制妥協(xié)。這種管理方法是以何種人性假設(shè)為前提的？＜B＞(注：Y理論相應(yīng)自我實(shí)現(xiàn)人）A.X理論Ｂ.Ｙ理論C.社會(huì)人D.復(fù)雜人3．采用“集團(tuán)激勵(lì)”方法時(shí)，吳舜文請(qǐng)員工參與分派,極大地提高了員工積極性。這種參與分派的措施屬于<B>A.保健因素B.激勵(lì)因素C.公平因素D．無法擬定4.在裕隆公司的下列激勵(lì)措施中,屬于保健因素的有＜ＡBCD>A.提高薪酬,改善員工的居住條件和福利待遇B.改善工作環(huán)境和工作條件C．建立醫(yī)療所等服務(wù)措施D.建立休假及退休等保障制度E.鼓勵(lì)員工參與(注：Ｅ屬于激勵(lì)因素)５．裕隆公司的權(quán)力分布傾向于<C>(注：區(qū)分分權(quán)與授權(quán)）A、集權(quán)B、授權(quán)Ｃ、分權(quán)D、無法擬定(四)包餃子大年三十,全家人圍坐在一起包餃子，家庭子女多的,形成明確的分工：老大和面、老二拌餡,老三搟皮，父母包餃子。由于分工明確,包餃子的效率非常高，不久就能所有包好。一家人吃著熱騰騰的餃子，一起等待新年的到來。案例選擇題1.您認(rèn)為要使包餃子行為得以順利進(jìn)行并取得高效率，關(guān)鍵在于＜Ｂ＞A、加強(qiáng)控制B、分工協(xié)作C、制定明確的計(jì)劃Ｄ、有效溝通2．當(dāng)父母親在決定大年三十吃什么餡的餃子以及預(yù)算吃餃子所需的費(fèi)用時(shí)，這屬于哪一項(xiàng)管理工作<A>A、計(jì)劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)Ｄ、控制3．下列哪些屬于計(jì)劃工作？<AB＞A、父母親決定大年三十吃什么餡的餃子B、預(yù)算吃餃子所需的費(fèi)用C、貫徹包餃子所需要的資源（注：組織)Ｄ、檢查包餃子的進(jìn)度（注:控制）E、檢查餃子的數(shù)量和質(zhì)量(注：控制)4．父母親安排子女的工作，明確他們的分工協(xié)作關(guān)系，此舉屬于＜B>A、計(jì)劃Ｂ、組織C、激勵(lì)D、控制5．假如父母親在吃完餃子以后發(fā)表新年寄語并給每一個(gè)子女發(fā)放壓歲紅包，此舉發(fā)揮了以下哪方面的職能?<C>A、計(jì)劃Ｂ、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、控制６.下列哪些活動(dòng)屬于領(lǐng)導(dǎo)工作<ABCE＞Ａ、假如子女在包餃子過程中出現(xiàn)互相推諉，父母親加以溝通協(xié)調(diào)B、對(duì)表現(xiàn)好的子女予以表揚(yáng)C、對(duì)表現(xiàn)不好的子女予以批評(píng)Ｄ、餃子餡拌好以后,試包幾個(gè)嘗嘗味道是否合適(注:控制)E、吃完餃子發(fā)表新年寄語并給每一個(gè)子女發(fā)放壓歲紅包7．下列哪些活動(dòng)屬于控制工作<ＢD>A、預(yù)算包餃子的費(fèi)用（注：計(jì)劃）B、檢查餃子的數(shù)量和質(zhì)量C、安排子女的任務(wù)（注：組織）D、檢查包餃子的進(jìn)度Ｅ、貫徹包餃子所需要的資源（注:組織）8．父母親作為管理者，同時(shí)也負(fù)責(zé)包餃子，這說明在一個(gè)組織中<A>A、管理者也許也從事具體的作業(yè)工作,管理工作和作業(yè)工作是可以并存的B、管理者也許也從事具體的作業(yè)工作，但是作業(yè)人員是不可以身兼一些管理工作的C、管理工作和作業(yè)工作是不可以并存的D、無法擬定補(bǔ)充（１）當(dāng)父母親在預(yù)算吃餃子的費(fèi)用時(shí),這屬于哪一項(xiàng)管理工作（A)A、計(jì)劃B、組織Ｃ、領(lǐng)導(dǎo)Ｄ、控制（2)下列哪些活動(dòng)屬于控制活動(dòng)(BDE）A、安排子女的任務(wù)B、檢查餃子質(zhì)量C、預(yù)算包餃子費(fèi)用D、檢查包餃子進(jìn)度E、餃子拌好餡后，試包幾個(gè)嘗一嘗味道是否合適（3）當(dāng)父母親在貫徹包餃子所需資源時(shí),這屬于哪一項(xiàng)管理工作（B)A、計(jì)劃Ｂ、組織Ｃ、領(lǐng)導(dǎo)D、控制（４）下列哪些選項(xiàng)屬于激勵(lì)工作(BCＤE)Ａ、明確子女的分工Ｂ、對(duì)表現(xiàn)好的子女給予表揚(yáng)C、對(duì)表現(xiàn)不好的子女予以批評(píng)D、吃餃子前發(fā)表新年寄語E、吃完餃子給每個(gè)子女發(fā)放壓歲紅包(五）老人和孩子(注：教材P2２6、２27強(qiáng)化理論)一群孩子在一位老人院子后的空地上踢球,嬉鬧聲使得老人難以忍受。于是，他出來給了每個(gè)孩子25美分，對(duì)他們說：“你們?cè)谶@兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少,這點(diǎn)兒錢表達(dá)謝意。”