某知名跨國公司先進管理模式借鑒PPT通用課件

先進模式借鑒華為中興華為公司是國內從事通訊產品研發(fā)、生產與銷售的快速發(fā)展的大型高科技企業(yè)1988年成立通訊產品的研發(fā)、生產與銷售BASE=1500099年利潤額居國內電子企業(yè)首位近年來，平均每年員工增長人數在3000—4000左右，居國內首位世界一流的設備供應商大職能式組織結構華為公司三級支援體系保證技術在不同部門間的轉移：總部----高級技術支持、技術資料編寫、客戶培訓、投訴受理。片區(qū)----遠程技術支持、服務質量監(jiān)督檢查、區(qū)域客戶培訓。本地技術支援中心（代表處、所在地區(qū)）----技術支持、工程安裝、備件供應。提

綱董

事

會董事會

人力資源管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會財經管理委員會財經管理委員會R&DR&D市

市場

生

產生產財

務財務行

政行政

銷售額以年平均70%的比率增長26億41億89億020406080100120140160180199619971998銷售額(RMB)120億1999200260240230億20002001（預計）400億出口占10億美元1999年國內電子百強統計數據銷售額第一的是聯想，華為是第十利潤額第一的是華為，聯想是第十重視研究開發(fā)，研發(fā)人員所占比例較高注重研究開發(fā)，每年將銷售收入的10%用于研發(fā)華為以自主開發(fā)的產品提供固定網、移動網、數據通信網的全方位解決方案，形成了核心網絡的領先優(yōu)勢。員工總數：15,000多人85%大學以上學歷平均年齡：27歲人員流動率：10%產品集中度高產品交換機接入網傳輸無線1998銷售688萬線352萬線6689套6200信道市場份額30.3%70%20%70%1999銷售市場份額750萬線32%450萬線64%15000套24%8000信道72%STP8700鏈路70%12000鏈路70%接入服務器810端口12萬端口32%無統計48套24%120套31%BITSGSM50萬用戶無統計450萬用戶18%呼叫中心120套150套70%電源1.18億美元1.24億美元31%28.6%70%華為公司六大特點（一）“它的崛起，是外國跨國公司的災難”——英國經濟周刊《經濟學家》真正的高科技企業(yè)員工學歷高在華為15000多名員工中，除少數生產車間工人，85%大學以上學歷，碩士，博士比例高達45%。公司生產人員極少，主要都是研發(fā)與銷售人員。高科技產品所生產的產品是高科技的通訊設備，不可能象中國大多數產品那樣被人偽造，不存在假貨問題

公司自身掌握了所需的關鍵技術華為公司六大特點（二）華為的技術秘密全部在自己手中，從最初建立公司就開始研發(fā)程控交換機技術，從來沒有向外國購買過技術或是什么生產線公司中從來沒有任何外國專家，甚至連歸國的洋博士都沒有。所有的技術都是國內數千大學畢業(yè)生合作研究出來的

華為公司六大特點（三）典型員工（碩士畢業(yè)一年）收入為工資10萬，獎金10萬，股票15萬。公司十年前建立時的一位廚房大師傅，僅靠工資就已經是近百萬富翁了。所有人員剛來四千人民幣一月，轉為正式職工五千；即使干得一般，也會漲到到七八千左右；員工平均薪水近一萬元。其實國內有同樣高薪的企業(yè)并不少，但是象華為、中興這樣這么多人都拿高薪的就不多了群體高薪華為公司六大特點（四）與大多數中國企業(yè)靠人力靠資源賺取少量附加值不同，華為產品利潤一般為材料成本的300％以上98年公司年底報稅時利潤率過高，為免閑話，不得不突擊花錢降低高利潤華為公司六大特點（五）沒有任何國家官員任職，除幾個大股東外，每個員工都占一定股份，因非國有企業(yè)不準上市，此為內部股。國家政府官員從來都是來公司參觀，而不是來作指示。徹底的非公有制公司徹底的非公有制公司華為公司六大特點（六）每年向全國著名高校大量招收畢業(yè)生。以98年為例，中國科技大學98年除繼續(xù)在國內外求學的，畢業(yè)生共有400左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理工大學則有近二百人到了華為這樣公司里群體素質非常高，大量高素質員工中只要一小部分真正成才，公司就可以很好發(fā)展下去有人覺得華為很是"怪異"，似乎是錢永遠借不夠，人永遠招不夠，處在一種"只進氣不出氣"的狀態(tài)人才儲備制度“重人才”為核心的華為、中興成功之道競爭的實質是人才競爭永無至盡的創(chuàng)新局部壓強牢牢把握核心技術有一位出類拔萃的企業(yè)家搶占制高點低成本戰(zhàn)略差異優(yōu)勢要“啞鈴”不要“橄欖”靠企業(yè)文化形成凝聚力建立成一個開放式學習型組織競爭的實質是人才競爭競爭驅動力當今世界，高新技術的發(fā)展越來越快，技術開發(fā)的難度也愈來愈高，發(fā)達國家是幾千人同做一個軟件。1995年銷售額為104億美元的愛立信，其研究人員就達16600人之多。因此，在使用人才上，華為、中興普遍推行團結協作的集體主義精神，以滿足高新技術不斷發(fā)展的需要。人，是我們最大的財富企業(yè)之間的競爭，尤其是高科技企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，有了人才就有了技術、管理乃至市場中興：人本主義華為：知本主義高精尖人才基地中興公司的員工中博士、碩士及高級人員占到50％以上華為公司博士、碩士、高級工程師、高級管理人員占總人數的40％目前深圳全市擁有1200多名博士，而華為和中興就擁有其中的近700位鯨吞人才1999年深圳全市人才需求總量為14330人，而華為和中興公司的人才需求就分別達到3700人和2000人，占總需求量的39.78％。永無至盡的創(chuàng)新（一）危機，人，機制高科技企業(yè)最大的生存危機就是創(chuàng)新機制與創(chuàng)新能力的喪失，創(chuàng)新也應該必須是華為永恒的主題而創(chuàng)新的主體是人，是人才，由此就不難理解華為公司為什么多年來一如既往地大量吸入高級人才產值上升員工增加10多人15000人幾百萬元120億元1988年1999年產值員工人數時間永無至盡的創(chuàng)新（二）回頭看看國內交換機企業(yè)走過的路，無不驗證“新勝舊汰”這一鐵律當初，國內交換機廠家多達數十家；而今，叫得上名的也就“巨大中華”四家，并且有一些交換機廠家由于沒有及時適應技術發(fā)展，導致企業(yè)陷入困境，有的已銷聲匿跡“不創(chuàng)新，就死亡”——杜拉克語企業(yè)處在競爭的環(huán)境中，正如逆水行舟，不進則退。要在競爭中生存和發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新創(chuàng)新的道路永無止境新一輪的技術創(chuàng)新：在不斷完善現有的產品的同時，國內企業(yè)又踏上了為中國的通信網提供從交換到傳輸、接入、終端等方面產品的創(chuàng)新之路。管理、制度創(chuàng)新：創(chuàng)新不僅僅體現在產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，管理也在創(chuàng)新。他們借鑒國際上優(yōu)秀企業(yè)的管理經驗，推行優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立了自身特色的中興機制、華為機制、大唐機制、巨龍機制，走上了快速發(fā)展的希望之路牢牢把握核心技術華為不希望自己成為依靠生產管理過程最優(yōu)化，通過程序控制的辦法來取得一個穩(wěn)定的利潤作為自有技術的核心——研發(fā)，一直是華為最引以為豪，甚至視之為生命的部分比如，華為一貫是從自己的內部來培養(yǎng)干部的，目前華為的副總一級的管理者基本上都是技術出身，基層的管理者就更不用說了核心競爭力，超額利潤華為的目標是：把技術作為核心競爭力去贏得超過10%的超額利潤率局部壓強正是這種集中資源突破一點的做法，使得華為從1988年到1995年之間一直把“雞蛋放在了一個籃子里面”，甚至在90年代初股票和房地產熱火朝天的時候也是“心如止水”這種與眾不同的專注甚至是“孤注一擲”的做法，確實讓華為在最短的時間之內結結實實地膨脹了起來。而相反，一批比華為資格老的生產縱橫式交換機的廠家卻由于沒有及時跟上技術的變化，只一年的工夫就被程控交換機從市場上抹掉集中優(yōu)勢兵力，重點突破華為是通過集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大，而技術的領先帶來了機會和利潤，再將積累的利潤投入到升級產品開發(fā)和對下一代技術的研究中，如此周而復始，不斷地改進和創(chuàng)新有一位出類拔萃的企業(yè)家走進福布斯的總裁美國福布斯雜志評選2000年中國50名首富華為總裁任正非以五億美元位居第三搶占制高點目前，國內交換機企業(yè)已占據了國內交換機市場的四分之一，并在市話市場上也獲得了很大突破蛇打七寸，集中一點一旦占據有利“地勢”，“后發(fā)制人”同樣可以達到“居上”的目的落后于國外廠家技術洋為中用技術重點突破縮小差距局部領先國外交換機一統國內市場農話市場迂回進攻農村包圍城市低成本戰(zhàn)略中興、華為借鑒國外各大機型的特點，利用最新技術成就，大大降低了開發(fā)成本；再利用國內人力資源成本較低的優(yōu)勢，使自身產品具有較高的性能價格比；隨著國內交換機廠家的規(guī)模生產，低成本優(yōu)勢日益顯現低成本戰(zhàn)略“成本優(yōu)先、差異化、目標集中化”——邁克。波特所談到的三種一般性戰(zhàn)略差異優(yōu)勢對國內通信網的現狀及需求，有更深的理解，能不斷滿足國內通信市場的需求對文化、生活習慣、風土人情的深刻理解，能更好滿足客戶的需求能提供周到、細致的售前、售后的服務創(chuàng)造差異優(yōu)勢以對市場的深刻理解對抗國外產品的技術優(yōu)勢中興公司在全國設有27個銷售處、22個維護中心、遍布全國各省區(qū)（除臺灣外），為各地用戶進行了周到的服務“售后服務好”已成為中興公司的一大差異優(yōu)勢創(chuàng)造出與國外廠家競爭的差異優(yōu)勢要“啞鈴”不要“橄欖”世界上許多成功的企業(yè)回答：要啞鈴不要橄欖！把投資重點放在高科技產品的開發(fā)和市場開拓上中間生產則主要靠“借雞生蛋”形成了抓兩頭、放中間，兩頭大、中間小的運作狀態(tài)。國內一大批企業(yè)面臨困境：橄欖型的組織結構，研發(fā)和市場能力嚴重不足，競爭力低下啞鈴?。。￠蠙?？？？優(yōu)勢是什么研發(fā)人員：40%生產人員：15%銷售人員：30%核心技術能力市場反應能力價格競爭優(yōu)勢華為中興其它企業(yè)靠企業(yè)文化形成凝聚力華為的企業(yè)文化倡導集體奮斗的原則，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”；號召員工向雷鋒、焦裕祿學習，而又決不讓“雷鋒”吃虧，堅持以物質文明鞏固精神文明；愛祖國、愛人民、愛公司、愛自己的親人與朋友的一代新風在華為蔚然成風。才能卓越的企業(yè)家是建立現代企業(yè)制度、發(fā)展市場經濟的關鍵形成良好的企業(yè)制度是企業(yè)健康運轉的保證企業(yè)文化的形成是關鍵它代表員工共同的價值觀念和行為規(guī)范企業(yè)的核心競爭力引導企業(yè)走向輝煌的最具威力的武器建立成一個開放式學習型組織向美國人學習技術，他們先進而不保守，富裕而不惰?。幌蛉毡救藢W習管理，他們執(zhí)著認真，任何－件小事，都分解成很多作業(yè)程序，開始作時，擬定者很繁瑣，而后來人引用就十分便當，大大降低了管理成本；向德國人學習－絲不茍的實干精神，他們的踏實認真，才使“奔馳”、“西門子”……成為世界名牌產品；學習以色列人自強不息的奮斗精神，高度的民族與群體的團結精神；還要向韓國人學習愛國主義精神自強不息永遠是一個企業(yè)不斷走向希望的精神支柱，但精神需要物質來支持與鞏固吸取各民族的優(yōu)點，博采眾長，為我所用向“敵人”學習——是我們最大的優(yōu)點華為又是如何去營造一個公平競爭的環(huán)境和機制的呢？《華為基本法》貫穿著一條“價值鏈”的主線，它明確回答了華為的價值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價值創(chuàng)造（勞動、知識、企業(yè)家和資本）形成和統一全新的企業(yè)價值觀使華為公司能夠全力地創(chuàng)造價值、科學地評價價值，合理地分配價值，為公司內部尊重知識與個性提供了一個良好的大環(huán)境價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值分配理念。在華為內部，創(chuàng)造的價值應如何進行分配，即價值分配的依據和標準是什么？價值評價理念。華為為誰創(chuàng)造價值，誰是華為公司價值的受益者。在公司內部如何進行價值評價，即確定每個人、每個部門對公司的價值貢獻度華為價值評價體系工作態(tài)度工作能力工作業(yè)績個人適應性和潛能管理能力華為價值評價體系的核心是人事考核華為對人事考核有明確的認識，在其看來：考核評價永遠不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導向作用。通過考核，在公司內部建立人才競爭和淘汰機制考核的依據和標準共同的價值觀（評價工作態(tài)度的依據）挑戰(zhàn)性目標與任務（評價工作成果的依據）現有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據）考核內容被考核對象華為價值分配體系分配基于什么？華為價值分配體系的核心是其倡導的與考核評價體系相對應的基于能力主義的“職能工資制度”職能工資制同時為公司內部人才流動創(chuàng)造了條件員工公平內部公平外部公平職能工資制充分拉開工資收入差距內部工作的相對價值責任、能力、貢獻外部工作的相對價值考慮因素實施方案效果業(yè)界最佳工資報酬水平的80%調動工作積極性因才施導，多渠道職業(yè)規(guī)劃導向引導員工發(fā)揮特長類型吸引有抱負有事業(yè)心的員工加盟，過濾單純利益追求者在自由雇傭的基礎上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動合作關系（一）建立了內部勞動力市場，引入多種形式的競爭與淘汰機制，通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，在企業(yè)內制度性規(guī)范基礎上，實現人才的有序流動。外部勞動力市場外部勞動力市場內部勞動力市場內部勞動力市場人員總體規(guī)模流量調節(jié)公開競聘、崗位調動、外派、下崗培訓、辭退人力資源的再配置，降低人才成長成本在自由雇傭的基礎上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動合作關系（二）實行有差別的動態(tài)福利保險制度解決好長期報酬政策與短期報酬政策之間的矛盾，防止企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才的流失以及人員沉淀在華為，安全退休金等福利的分配依據工作態(tài)度的考評結果；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇在自由雇傭的基礎上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動合作關系（三）建立持續(xù)不斷的人力資源培訓體系挖掘每個人的潛力，使每個人在工作實踐中增長才干，優(yōu)化知識結構，增強職業(yè)適應能力，通過個人職業(yè)生涯的設計，伴隨公司的成長與發(fā)展，實現個人職業(yè)生涯的輝煌人力資源整體職能管理（四）領導招聘經人力資源部、主管、專

家質量小組3、4次面試，

三次審核培訓對銷售人員一個季度進行

一次培訓激勵按季度發(fā)獎，年底根據績效補齊或不補潛力大的員工年底有分紅指令性加班有加班工資70%股票回報率考核正向考核與關鍵事件

相結合溝通有總裁信箱有工作計劃表企業(yè)文化干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度管理軍事化管理定期不同部門組織溫度調查人員招聘主要來源——各重點理工大學人員主要來源于各重點的理工大學：每年都在春、秋季的大型招聘會、各重點大學進行現場招聘社會上有經驗的人也有不少：主要通過公司內部員工推薦公司一般不考慮本地化，除非是老員工招聘——注重素質華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才華為公司每年從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。嚴格的招聘措施公司有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經過人力資源部、業(yè)務部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格員工的培養(yǎng)與發(fā)展

每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務或任職資格的晉升。以此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔任重要的責任華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據制度性甑別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升

華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現人力資本增值目標的重要條件實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)方式客觀公正的考評員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、與工作能力的一種例行化的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細?？荚u結果建立記錄，考評要跟隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評

華為考評體系的建立依據以下假設華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。多維薪資結構二是補助包括伙食（補助）、區(qū)域差異補助（在各省不一樣）、退休基金（工資的15％左右）等四是年終獎主要根據部門的績效決定本部門的總包，然后部門內根據個人的績效等因素分配一是工資根據每個人的任職資格級別決定 三是股份及分紅主要是根據職位及個人潛力來定。一般股份的數量超過年終獎，這樣，員工還需貸款來購買股份。股份直到你離開公司才能提現，并要繳納20％的稅。市場人員、技術人員、專業(yè)人員不同的升遷路徑管理六級管理三級、管理四級管理五級經理總裁、專業(yè)一級專業(yè)二級專業(yè)三級術一級技術二級技術三級營銷一級營銷二級營銷三級高級經理總監(jiān)常務副總裁（執(zhí)行副總裁、副總裁）、職員專業(yè)人員技術人員市場人員行政職位起薪高，不同職位之間差距較小工資主要與職位及年限有關，工資級差小（起薪6000元，副總裁也只有30000左右）一年一次漲工資，員工幅度不同，有的200元，有的2000元，主要與績效指標相關不同職位及職稱工資有大幅交叉設立不同的專業(yè)職稱，滿足員工晉升的需要每年兩次評定職稱升級的機會，部門領導同意后可以參加考試，經過部門所有領導集體評議后可以漲級對新員工有指標限制，對老員工沒有;管理3級以上不需要考試職稱體現能力及知識水平，職稱與獎金及股票相關性很大職稱評定指標職稱考試獎金數額高，不同職位差距大發(fā)放時間：以前是每年年底發(fā)，現在改為每年四次獎金額度：依據季度評議結果，相當于工資的30-150%獎金成分：部門總的獎金由公司根據部門工作完成情況決定，含市場指標和銷售指標，通常成熟產品多依據銷售指標，新產品多依據市場指標?？己艘灾饔^指標為主考核類別：分季度評議和年終評議，全部采取由上對下單向考核考核指標：大部分是定性指標考核級別：不同級別的比例是規(guī)定的，ABCD四級，AD各占5%考核指標：依據KPI，由直接領導確定每一崗位的KPI，在與員工商討的基礎上生效普遍性的員工持股股票數額：每年員工新增股票相當于獎金的150%，技術人員股票相對來說比較多員工從第二年開始有股票，股票每年分紅在60%左右。股票數額的確定：主要依據“公司是否想長期留住員工”即發(fā)展?jié)摿⒁粋€公平的、人盡其才的競爭環(huán)境物盡其用，讓位于人盡其才在高科技企業(yè)中，傳統意義的資產經營已經降到了一個次要位置，對人才資本的經營才是最重要的企業(yè)行為在中興公司總部、研究所和遍及全國的27個銷售處，無一例外地是以人的特長設崗。物盡你用，人盡其才公司建立了管理、市場、技術“三線推進”的晉升制度，為從事不同崗位工作的職員進行了可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯設計職員基層管理干部中層管理干部領導層管理晉升序列業(yè)務員業(yè)務主管業(yè)務經理銷售處經理市場晉升序列區(qū)域總經理營銷事業(yè)部總經理技術員助工工程師高工技術晉升序列主任工程師主任高級工程師華為為何要制定基本法？近幾年中國許多企業(yè)高速發(fā)展，經營業(yè)績斐然，但由于管理上的相對滯后，使得相當一批企業(yè)面臨高峰后的迅速走低，鮮有發(fā)展為“百年老店”的跡象中國企業(yè)的成敗往往看“領導”一個人。一人可以興企，也可以亡企。鑒于過去華為公司所形成的企業(yè)文化及一套成功的運作模式，僅存于任正非的頭腦中，無法系統地被中高級主管所理解。而華為現階段正面臨高速的成長，在許多不同文化及價值觀的新人加入公司后，價值觀多元化的結果很容易引起組織成員的沖突，甚至造成華為原有企業(yè)文化的消失，使企業(yè)變成一盤散沙。作恒星，不作流星解決高速發(fā)展過程中出現的管理滯后問題，降低“單一領導風險”形成公司的主流文化和價值觀因此，有必要建立一套統一的價值觀體系和統一的政策系統，以確保公司在高速成長和擴張時，不會出現重大的挫折華為基本法需要解答的三個問題全員參與制定基本法第一個問題是探討華為公司在過去十年為何如此成功第二個問題是針對上述創(chuàng)業(yè)成功的經驗，能不能使華為繼續(xù)獲得成功第三個問題是在未來華為要取得更大的成功還需要什么因此，制訂基本法的目的在于：凝聚華為公司的集體智慧和成功經驗，探索一種最有效的管理模式指引華為公司未來努力的方向，以持續(xù)推動公司的成長定基本法華為基本法七大方向企業(yè)核心價值觀的思考欲解決此一問題應從培育生生不息的企業(yè)文化著手企業(yè)價值分配體系的思考為解決造成企業(yè)最大紛爭的分配不公問題，應制訂“各盡其能，各得其所”的薪資獎勵制度基本經營政策的思考為了引導公司的經營政策，避免因失去方向，造成公司的重大失誤，經營政策的走向應由“混沌走向有序”組織政策的思考為了制訂符合企業(yè)發(fā)展的組織結構，必須從戰(zhàn)略的觀點出發(fā)，也就是“由戰(zhàn)略決定組織結構”人事政策的思考高科技產業(yè)的人事政策，必須以人為中心，尊重知識，因此人事政策必須從有利于發(fā)揮員工創(chuàng)造力及激發(fā)員工潛能出發(fā)基本控制政策的思考企業(yè)若是被太多的規(guī)章制度約束，將會造成組織僵化及缺乏活力，因此基本控制政策的制訂方向必須“活而不亂，控而不死”接班人的思考接班人的產生不應由空降產生，應該由企業(yè)員工中自然產生

華為基本法制定的六大宗旨透過基本法解決三分之一重要管理及技術干部的觀念及能力問題以基本法為中心，推動企業(yè)的制度建設基本法的核心思想在于協助企業(yè)及員工進行潛力開發(fā)，調整企業(yè)內部門間及人員間的關系盡可能以定義性的方式詳細說明，讓員工容易理解，減少解釋性的語句基本法至少要讓50%的員工看懂，才有助于凝聚共識基本法在于提供一套思維方式及評價體系

建立一個適合狼生存的組織和機制高層管理者如能在彼此關系上，在敏感而又棘手的沖突解決上做得成功，做得無影無形，無疑可以保證公司的長久競爭力和持續(xù)發(fā)展的后勁通過建立“狼性團隊”的激勵來解決潛在的沖突“我們不知道誰最好，也不能肯定哪一代人最好，但我們只要建立一個適合狼的機制，新狼就會不斷找上來或培養(yǎng)出來，總會有一個狼的鼻子嗅準了未來的信息世界。因此，我們在用人制度上不能因循守舊，要不斷給新人創(chuàng)造成長空間和成長機會”“一個團隊在多大程度上設定目標、明確職責和建立制度，反映在沖突問題上，就可以多大程度的避免”其原理是通過建立有效的機制，培養(yǎng)或吸引科研人才加入到團隊之中著眼點是未來發(fā)展或其它重要問題，將沖突扼殺在搖籃之中。這也是一種解決沖突問題的高一級管理方法因此，當沖突要產生時，這種納入規(guī)則的“狼性”團隊會將沖突轉化為動力，每位員工都會有不同的職責區(qū)分，而為了整個團隊的利益，團隊內部能達成一致華為基本法是建立在假設之上企業(yè)文化不是幾個口號，實質是管理華為公司要把朦朧的文化，變成制度性的文化，文化的實質是制度性建設文化的移植實質是價值準則的移植，是制度的移植華為公司的生死存亡是團結合作，要高喊團結合作，形成氛圍，通過評價體系來鞏固與推動華為公司繼續(xù)往前進，需要繼續(xù)推行各種假設系統，并用實踐不斷去豐富、完善它權力的高度集中和統一是思想和文化的統一，組織的統一必須建立在思想和文化建設的基礎上，組織只是一個構架體系，思想和文化是思維、引導體系。文化權和思想權就是最大的權力思想和文化應該是民主的，因為必須經過廣泛、持續(xù)的討論。通過不斷地推出駕馭各種假設系統和奮斗目標，我們就能不斷牽引公司向前發(fā)展基本法假設“把知識做為資本”“決不讓雷鋒吃虧”唯有文化，能夠生生不息華為是一個功利組織它的一切都是為了實現自身目標而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業(yè)的價值和利益物質資源和文化的共同發(fā)展史華為最初創(chuàng)辦時，沒有資源，華為的資源是怎么培育、發(fā)展起來的呢?它是靠知識的積累，在創(chuàng)造價值、創(chuàng)造財富的過程中，同時創(chuàng)造了華為的企業(yè)文化企業(yè)家魅力讓位于制度與體制一個企業(yè)由小公司發(fā)展到成為大公司，可能其成功的管理特點在于憑藉企業(yè)家個人的直覺、對事物的敏感度、魅力及魄力。但企業(yè)到了一定的規(guī)模后，特別是管理眾多高科技員工，必須靠團隊打組織戰(zhàn)，利用各階層干部來推動企業(yè)向前邁進。而如何透過基本法的運作而達到培植優(yōu)秀的中堅干部，這也是基本法所要達到的功能之一

華為認為：“物質資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”華為研發(fā)體系的建立（一）“啞鈴缺了一個頭”以前，華為基本上沒有研發(fā)計劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。就算有研發(fā)計劃，相應的評審也往往是技術型而不是業(yè)務型的，大家覺得先進就上馬，根本不管有沒有市場?！耙恢活^啞鈴”式的研發(fā)直接造成了兩個后果首先是產品與技術的開發(fā)重合，最后導致實用產品遲遲推不出來；其次是由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標準，結果造成產品一改再改，無法一步到位。據說，前幾年華為就曾經有一個電信產品用2個月時間研發(fā)，結果來回修改卻用了1年。導致“嚴重失衡”這些問題不解決，華為在產品和技術的方向選擇上就只能是"撞大運"，而就算是運氣不錯，撞上了，往往也會因為缺乏計劃性和系統性而錯失良機。只有一個頭的啞鈴失衡，協調失控無頭，失去方向華為研發(fā)體系的建立（二）IBM的專家們估算，IPD實施以后華為應該可以把產品的開發(fā)周期縮短50%產品的不穩(wěn)定性降低2/3同時還可以把對研發(fā)資源的浪費削減一半IPD為什么會有這么大的力量？其實，IPD的核心就是一個流程重組和產品重組的問題不花一分錢就把華為的研發(fā)力量擴大一倍？？？價值幾千萬顧問費的IPD項目華為研發(fā)體系的建立（三）華為要把研發(fā)的流程堅決地固化因為如果流程都不遵守，其他的東西就沒有意義了。建立一個跨部門的團隊去支持流程的實施以前華為的產品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇?，F在一個產品的開發(fā)變成了牽扯整個產品線甚至整個公司上上下下各個核心部門的集體活動集成產品開發(fā)流程從財經立項到研發(fā)管理，從制造的效率到市場銷售計劃，各個部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里，基本上要在產品開發(fā)之前做出相關鏈的規(guī)劃，并且在產品開發(fā)的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理并且符合市場需求堅持應該堅持的原則！華為研發(fā)體系的建立（四）在一個產品開始研發(fā)之前就應該有3個決策點第一個是投資組合管理，主要是為了確認產品的市場機會和可能的競爭力第二個是用戶分析，要在這里確定用戶群，分析研發(fā)過程中可能出現的市場變化以及自己的渠道設計第三個決策點則是從企業(yè)內部角度考慮，進行最終的研發(fā)計劃確認，并且在跨部門團隊認可的情況下，以一種合同的方式固化下來三個“決策點”實際上是一種喇叭口的結構也就是通過仔細的調查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項目，并且在“動手”之前盡可能地進行“瞄準”和計算“提前量”。使得最后進入開發(fā)階段的項目都是最健康和最明確的。華為急所需的應該說這種研發(fā)管道管理，以前在華為恰恰是最欠缺的。IPD的關鍵是“決策點”就是要在不同的關鍵時期，建立研發(fā)計劃的“檢查站”華為研發(fā)體系的建立（五）IPD大大增強了華為發(fā)展的可控制性因為通過這個管道中決策點的協調，不同產品發(fā)布的日期可以進行控制比如春季發(fā)布一個，秋季發(fā)布一個，那么一年下來業(yè)務增長就是一個連續(xù)的過程，不會把全年的目標都集中在某一個季度。而且，這也讓華為的資源協調能力得到了很大提升。否則，不同的產品同時進入開發(fā)階段的話，資源肯定會不夠?！百Y源瓶頸”緩沖機制華為研發(fā)體系的建立（六）IPD在華為研發(fā)過程中引進“異步開發(fā)”的概念異步開發(fā)的意思是指把不同層次的技術或者產品部件拆開來，按照先大后小、先平臺再專業(yè)的順序，在不同的時間由不同的人員進行開發(fā)。其實，這種并行思想是一直貫穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部門團隊和多決策點都是一種并行工程這樣一方面可以錯開資源投入的時間，而且更重要的是，每一層從上一層汲取的技術都已經是一個比較成型的技術了。由于這種流程實際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原來串行研發(fā)流程的效率要高很多通過他們，許多以前必須要用串行方式，研發(fā)交給生產，生產再交給市場來完成的，產品轉化為利潤所必需的各部門磨合過程，都被融合到了開發(fā)之中。這樣，時間成本也被大大降低?！跋冗M思維方式”的引進華為研發(fā)體系的建立（七）“牽一發(fā)而動全身”IPD實施給華為帶來了研發(fā)科學化組織結構及企業(yè)文化相應的巨大變化引發(fā)華為一連串的變革任正非把IPD放在華為10年改良計劃的最前面就很說明問題在IPD的后面，華為的人力資源管理和薪酬體系、客戶關系管理、IT戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和成本核算/財務預算等等，都已經與國外相應的專業(yè)企業(yè)簽訂了"醫(yī)療合同"遍布全國的銷售網絡全國所在地區(qū)：33個全國用戶服務公司：35個靈活的市場運作管理市場營銷成立項目小組研究開發(fā)售后服務由營銷管理委員會負責以項目組的方式運作，通常由主管該區(qū)域的項目經理任項目組長，相關領導或技術支援人員作為組員有專門研究人員和運作開發(fā)人員用戶服務中心統一管理，剛剛成立了專門提供服務的公司公司資源(人力、設備)可以在不同項目之間靈活分配資金來源以貸款為主高科技企業(yè)激勵考核模式借鑒北大縱橫管理咨詢公司二零零一年一月聯想：我國最大的計算機生產商，屬于高科技制造業(yè)，贏利水平較低我國最大的計算機制造商，成立于1984年。1999年銷售額180多億元，利潤5億元。一個典型員工（碩士畢業(yè)一年）收入：工資5萬，獎金5萬。管理序列和技術序列構成兩條平行的升遷路徑聯想控股總裁聯想電腦公司總裁事業(yè)部總經理主管職員二級部門經理一級部門經理主任工程師主管工程師工程師助理工程師管理序列升遷路徑技術序列升遷路徑目標管理的考核與全方位的考評相結合—113