激光雷達研發(fā)公司薪酬管理制度

泓域/激光雷達研發(fā)公司薪酬管理制度

激光雷達研發(fā)公司薪酬管理制度

xx投資管理公司

目錄一、績效診斷的含義 3二、績效改進 3三、績效反饋的內容 5四、績效反饋及其重要性 6五、績效反饋面談過程中應注意的問題 8六、績效反饋面談的目的與意義 12七、目標管理的過程 13八、目標管理的特征 15九、平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖 16十、平衡計分卡的提出 21十一、KPI考核法的操作流程 23十二、確定關鍵績效指標的原則 24十三、績效溝通的意義 27十四、績效溝通的方式 29十五、績效執(zhí)行的影響因素 33十六、績效執(zhí)行的有效保障 35十七、績效輔導過程中應注意的問題 37十八、績效輔導的方式 40十九、項目基本情況 41二十、公司基本情況 44二十一、法人治理 45二十二、SWOT分析 58二十三、項目風險分析 69項目風險對策 72（一）政策風險對策 72目前，國內有良好的宏觀經(jīng)濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業(yè)政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。 72績效診斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標的問題及癥結的過程，它是一項復雜、多維度的活動。看不到成績的地方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現(xiàn)實績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預措施。績效診斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結果，找出關鍵績效問題和產生績效問題的原因，這是績效診斷的關鍵任務。績效改進績效改進是績效管理的后續(xù)應用階段，是連接績效管理和下一循環(huán)計劃目標制訂的關鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評價只是從反光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進?？冃Ц倪M目標的實現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現(xiàn)（一）績效改進計劃地制訂績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：1、確定績效改進要點通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的地方，由于員工績效204！需要改進的地方往往比較多，需要找出主要的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本低的項目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經(jīng)驗的同事學習，觀摩他人的做法.參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內外有關績效管理、員工管理方面的培訓，向組織中有經(jīng)驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調整部門內的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內的人際關系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。績效反饋的內容績效反饋的內容概括起來主要包含以下四個方面：（1）通報員工當期績效評價結果。通過對員工績效評價結果的通報，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報當期績效評價結果時，主管人員要多關注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評價指標及標準時進行必要的調整。（2）分析員工績效差距并確定改進措施?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促進組織整體績效水平的提高。因此，每一位主管人員都負有協(xié)助員工提高其績效水平的職責。改進措施的可操作性與指導性來源于對績效差距分析的準確性。所以，主管人員在對員工進行過程指導時要記錄員工的關鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結，準確地界定員工績效差距。在績效反饋及時反饋給員工，以期得到改進與提高。（3）溝通協(xié)商下一個績效評價周期的工作任務與目標?？冃Х答伡仁巧弦粋€績效評價周期的結束，同時也是下一個績效評價周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時，更要為下一個評價周期工作任務和績效目標的完成做好準備。下一個績效評價周期的工作任務與目標需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標的明確。另外，在確定績效目標時一定要緊緊圍繞關鍵指標內容，同時考慮員工所處的內外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標設置為年度目標的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎上累加幾個百分比。（4）確定與任務和目標相匹配的資源配置。績效反饋不是簡單地總結過去上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務的同時確定相應的資源配置，對主管人員和員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務所需要的資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會找到一個借口。你若想做，會找到一個方法。績效反饋及其重要性反饋是人們產生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關于進展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進?？冃Х答伒哪康模菫榱俗寙T工了解自己在本績效周期內的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達成對評價結果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效評價公正的基礎。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關，評價結果的公正性就成為人們關心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權力，使被評價者不但擁有知情權，更有了發(fā)言權；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被評價者與評價者之間找到了結合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證。績效評價結束后，被評價者接到評價結果通知單，但對評價結果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指出被評價者的優(yōu)缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進熱議。通過這個環(huán)節(jié)，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能夠促進彼此不斷進步；反之，則會產生負面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標中的不和諧因素，借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方向發(fā)展，達成兩個目標的一致性，從而增強組織的競爭力?？冃Х答伱嬲勥^程中應注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應設計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談談工作以外的其他事情，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內容。實際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析不良績效產生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應當特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領導一個人的演講.而沒有信息的交流。調查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內容。因此，管理者應盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復對方的談話內容，鼓勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應學會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導員工承認自己的不足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的績效面談，很可能會導致績效面談的效率低下。（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進之處。管理者應當采取贊揚與建設性批評相結合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時，指出其可改進之處，避免員工產生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：一是真誠。真誠是面談的心理基礎不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時，要給員工提出一些建設性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄。績效反饋面談過程要有完整的書面記錄。在面談結束之后，管理者一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。（8）以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應立即結束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關注。如果面談實現(xiàn)了其目標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結束。事實上，無論績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效周期的發(fā)展目標和可行方案，實現(xiàn)組織目標與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結果與員工進行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價結果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調查員工思想、增進上下級感情的有效工具?？冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的：使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效；對績效評價的結果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面；圖制訂績效改進計劃，共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息。績效反饋面談作為一種正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進行的基礎，同時，也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價者了解自身績效狀況，強化優(yōu)勢，改進不足；同時也可將企業(yè)的期望目標和價值觀進行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導和放大，從而實現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業(yè)可以提高績效評價的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等。目標管理的過程從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標設置；第二階段為目標執(zhí)行；第三階段為目標評價與獎懲。（一）目標設置階段目標設置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協(xié)調目標體系和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發(fā)點，只有總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協(xié)商與分解就是管理者和目標執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎上，將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標的過程，其結果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目標體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結束后，評價主體將目標執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標結果評價、反饋總結和獎懲三項任務。目標結果的評價通常首先由目標執(zhí)行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達成一致的內容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標執(zhí)行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結是指管理者和員工雙方分別對自己在目標管理過程中的經(jīng)驗和教訓進行總結和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管理循環(huán)中的授權、協(xié)作、指導和協(xié)調等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎；另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結果來進行，包括對員工薪酬、職務等進行調整，滿足員工對物質、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標管理的員工崗位績效考核樣表。目標管理的特征目標管理作為實現(xiàn)組織目標的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強調目標及目標體系。目標管理重視“目標”在管理中的作用，整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標”展開的。同時，重視目標體系的構建。目標管理將組織的整體目標逐級分解，轉化為各個部門、每個員工的分目標。這些分目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標，組織的總目標也就得以實現(xiàn)。強調權、責、利得明確。目標管理通過對總目標的逐級分解，將總目標分解轉換至部門和員工，與此同時對目標責任人賦予相應的權限、責任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使權、責、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結構帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標管理所奉行的是以成果導向為基礎的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。（2）強調“自我控制”。目標管理不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級，德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標管理作為一種強調民主的管理方法，它把個人的需求和組織目標結合起來，強調自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強調參與管理。參與管理意味著目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標。首先確定總目標，然后對目標進行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個員工的目標。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結構和部門壁壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關而產生強烈的責任感和成就感。平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計分卡系統(tǒng)的內容平衡計分卡系統(tǒng)主要由財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習和成長層面四個相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構成，而這四個子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財務層面對于企業(yè)而言，平衡計分卡財務層面的最終目標是實現(xiàn)股東價值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè)，財務指標因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財務業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善：收入增長和生產率改進。收入增長即“開源”，可通過兩種途徑實現(xiàn)，一是增加收入機會.二是提高客戶價值；生產率改進即“節(jié)流”，主要通過改善成本結構和提高資產利用率兩個途徑來實現(xiàn)。2、客戶層面客戶財務指標的實現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場份額?？蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜耍缈蛻魸M意度、客戶保持率、客戶增長率等，另一方面還涉及目標客戶的價值主張?？ㄆ仗m和諾頓總結了四種通用的客戶價值主張（即競爭戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質量、快速購買和良好的產品選擇。產品領先戰(zhàn)略。著重強調產品創(chuàng)新和產品領先，提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客戶解決方案。強調建立與客戶的長期關系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產品和服務。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉換成本，使競爭者無法模仿核心產品，從而產生了長期的可持續(xù)性價值。3、內部業(yè)務流程層面流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術等，最后產生客戶所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。實現(xiàn)企業(yè)財務方面的目標，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關鍵的產品和服務流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質產品與服務。內部業(yè)務流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數(shù)關鍵業(yè)務流程，這些流程驅動著組織的兩個關鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產和傳遞價值主張，降低并改善成本以實現(xiàn)生產率改進。根據(jù)創(chuàng)造價值的時間長短，內部業(yè)務流程可以分為運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運營管理流程是指生產和交付產品/服務的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關系以提高客戶價值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產品、新服務、新關系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學習與成長層面前三個層面的目標實現(xiàn)都離不開員工的成長與能力提升，員工的學習與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎。學習與成長層面主要描述了組織的無形資產及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價值的內部流程。卡普蘭和諾頓把無形資產分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡和技術基礎設施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領導力、協(xié)調一致和團隊工作四個組織部分。（二）平衡計分卡系統(tǒng)的因果關系平衡計分卡的主體思想是在財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長四個層面取得平衡，但實際上這四個層面的目標不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關系。平衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長期盈利水平的提高、良好的財務效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內部運作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價值，而組織內部運作效率的提升則要以學習與成長為基礎。因此，平衡計分卡系統(tǒng)中各個層面的衡量指標不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務結果相關聯(lián)。平衡計分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四類指標之間的相互驅動的因果關系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，它是以平衡計分卡的財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內容包括：組織通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部業(yè)務流程層面），進而使組織把特定價值帶給市場（客戶層面），從而實現(xiàn)股東價值（財務層面）。平衡計分卡四個層面之間的目標關系，再加上每個層面內部的因果關系，就構成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習與成長層面。其中財務層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產品領先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內部業(yè)務流程層面包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程：學習與成長層面包括三種無形資產，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略四個層面及其構成要素通過邏輯關系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學會計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎上，卡普蘭和諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“平衡計分卡－驅動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務指標和非財務指標的評價體系－平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域，并于1996年又出版了專著《平衡計分卡－化戰(zhàn)略為行動》，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結了無形資產與有形資產的區(qū)別：無形資產的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，而是通過因果關系鏈來影響財務成果的。無形資產的價值是潛在的。無形資產與戰(zhàn)略環(huán)境有關，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調程度。資產是相互配套的。無形資產與有形資產及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應了管理實踐的要求，彌補了傳統(tǒng)財務評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產如何轉化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產將如何影響內部業(yè)務流程和客戶，從而最終為財務目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎，系統(tǒng)考慮組織績效驅動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標與組織績效驅動因素相結合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度定義組織績效目標，每個角度包括戰(zhàn)略目標、績效指標測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關注財務指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強調組織績效指標設置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財務、客戶、內部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運用KPI的設計方法進行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標。將組織的總體戰(zhàn)略目標按照組織內部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）內部流程整合與分析。以內部流程整合為基礎的關鍵績效指標設計，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，以及對其他部門乃至整個運作會產生什么樣的影響。因此，內部流程整合與分析是進行關鍵績效指標細化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯(lián)度。（5）形成關鍵績效指標體系。根據(jù)部門關鍵績效指標、業(yè)務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責對個人關鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標確定組織戰(zhàn)，內部流程整體取部門級略子目標合與分析КРI形成KPI指標體系KPI考核法的操作流程。確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標應堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據(jù)組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰(zhàn)略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系，因此，設置KPI應該將組織遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內外客戶的價值相連接，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體?？冃гu價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程，緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關鍵績效指標的內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領導及員工認真地貫徹執(zhí)行，KPI評價能否成功關鍵在于執(zhí)行。組織應該形成強有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎，“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應，組織應把這種反應和客戶目標轉化為關鍵績效指標，以體現(xiàn)組織的市場標準和最終成果責任。績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程?？冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋热荩菧贤ǖ囊环N特殊形式。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章。績效管理本身就是管理者與員工之間就績效目標的設定及實現(xiàn)而進行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮?？冃贤ǖ闹匾饬x表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標。績效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績效目標。績效目標的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執(zhí)行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現(xiàn)，各自的權責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎，同時減少了績效執(zhí)行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，對及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點等進行較為全面的審視和判斷，從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃?？冃贤ǖ姆绞娇冃贤ǖ姆绞蕉喾N多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的溝通，它是由組織內部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如～所示。書面報告中可以根據(jù)關鍵業(yè)績考核指標逐條寫明各項工作開展現(xiàn)狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應說明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流，談論一些不宜公開的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關系為基礎，與組織內部明確的規(guī)章制度無關的溝通方式。在績效溝通中，恰當?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團隊中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方式互為補充，我們應學會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負責任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務?？冃?zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計劃的內容，實現(xiàn)績效計劃的目標，首先應明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術因素?？冃繕梭w系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設計與完善等都是技術性較強的工作，需要懂這方面知識和技術的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進行相關知識和技能的培訓，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機構來推進，并要配備相應的精兵強將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領導的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效管理的正確認識。其中，組織高層領導的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作具有關鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術、組織和個人的因素之外，還應創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內心深處認可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結果掛鉤，讓績效評價結果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式?？冃?zhí)行的有效保障任何計劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外。績效執(zhí)行的有效保障主要包括組織和領導保障、績效管理培訓保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領導保障有效的績效執(zhí)行離不開強有力的執(zhí)行機構和領導參與。組織應有專門的機構負責對績效計劃的貫徹、落實和執(zhí)行，同時，組織的高層領導者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔的職責。在績效管理系統(tǒng)中，關鍵參與者主要涉及組織中的高層領導者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統(tǒng)實施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領導者是績效管理系統(tǒng)實施的領導者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實施提供動力。如果得不到高層領導者的認可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責，是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓保障為了有效實施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內容，熟悉績效管理過程，具有實現(xiàn)績效管理目的的責任感，掌握進行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進行績效管理培訓是績效執(zhí)行的重要保障，培訓的內容及效果是成功實施績效管理系統(tǒng)的關鍵決定因素?？冃Ч芾砼嘤柵c一般的組織培訓在程序與方法上相類似。從培訓內容來看，績效管理培訓首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且粋€復雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內容和各個方面的利益.通過培訓要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關系，認識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓來培養(yǎng)直線管理者和員工的責任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責是績效管理系統(tǒng)能否順利實施的關鍵，培養(yǎng)他們的責任感是績效管理培訓的重要內容。為了使績效管理培訓取得好的效果，高層領導者對績效管理培訓的支持至關重要，他們的支持會促使受訓者更加重視培訓，并使培訓所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責的狀況聯(lián)系起來，激勵他們更好地履行自己的職責。對于員工，則要不斷地進行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實施績效管理系統(tǒng)會產生機會成本，這導致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應有的作用。當然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術手段，盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統(tǒng)實施的效率。績效輔導過程中應注意的問題（1）績效輔導應突出重點，重視對員工能力的指導。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔著很多的責任，很難有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個需要改進的方面。在這種情況下，管理者應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需能力的指導上，這樣就使管理者的時間能有效地應用在員工能夠取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導既要關注績效結果，也要關注績效完成的過程。在績效輔導實踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結果。比如只顧自己的目標而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導，就會避免類似的問題發(fā)生。另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導，員工今后就會自己獨立地運用這種方式去服務于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導得到進一步的延伸，產生更大的效果。（3）績效輔導應注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關系。大量的研究表明，在績效輔導過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當管理者采用“問”的方式時，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應該做什么或應該什么持有反感，因此，在績效輔導中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗或者不具備的想法時，就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗或想法的基礎上用自己的思考來處理這些信息以推導解決問題的方法。（4）在績效輔導中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導中最重要的技能，如何進行反饋決定了管理者績效輔導是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據(jù)，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強員工的自信，消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應該不同，要差別化對待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵，并提出更高的目標；對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導；對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計劃；而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標，把問題的嚴重性告知對方，以引起重視?？冃лo導的方式在績效輔導過程中，管理者應當扮演“導師”和“教練”的角色，管理者應力求變身為優(yōu)秀的績效導師和企業(yè)教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓員工。在這一過程中，管理者關注的基本問題應當是幫助員工學會發(fā)展自己，即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題，并及時作出修正，以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動技巧和能力的提升。作為“績效導師”，管理者具體應該發(fā)揮三層作用：首先，與員工建立一對一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標和任務，并在他們遇到困難時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經(jīng)驗和教訓中學習；最后，提供學習機會，把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進而為目標實現(xiàn)和能力提升提供機會。每個人天生都有一種傾向性的輔導風格，管理者需要了解自己的輔導風格以及應用時機，這樣才能使自己對員工的績效輔導更加有效。典型的績效輔導風格可分為“教學型”和“學習型”?！敖虒W型”輔導風格側重于“指導”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導風格對在一線工作的員工特別有幫助?！皩W習型”輔導風格則側重于“引導”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導者將提供給員工廣博的專業(yè)知識，并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導風格在一個問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效，尤其對那些承擔新責任、從事全新或非常規(guī)項目的員工非常有幫助。在實際中，“教學型”輔導風格和“學習型”輔導風格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應采用權變的觀點“因材施教”，指導與引導的合理結合有助于實現(xiàn)組織目標和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學型輔導者學習型輔導者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚教學型輔導者學習型輔導者績效輔導風格類型另外，績效輔導應建立在信任員工的基礎之上，對員工的績效輔導應是經(jīng)常性的，也包括對那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導過程中應學會將傳授和啟發(fā)結合，多為員工提供獨立工作的機會，注重員工能力的提升。項目基本情況（一）項目投資人xx投資管理公司（二）建設地點本期項目選址位于xx。（三）項目選址本期項目選址位于xx，占地面積約32.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資14358.67萬元，其中：建設投資11105.42萬元，占項目總投資的77.34%；建設期利息159.89萬元，占項目總投資的1.11%；流動資金3093.36萬元，占項目總投資的21.54%。（六）資金籌措項目總投資14358.67萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）7832.44萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6526.23萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：28500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：24527.29萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：2889.61萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：13.46%。5、全部投資回收期（Pt）：6.65年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：13918.47萬元（產值）。（八）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積㎡21333.00約32.00畝1.1總建筑面積㎡39610.48容積率1.861.2基底面積㎡13226.46建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝338.652總投資萬元14358.672.1建設投資萬元11105.422.1.1工程費用萬元9624.192.1.2工程建設其他費用萬元1129.912.1.3預備費萬元351.322.2建設期利息萬元159.892.3流動資金萬元3093.363資金籌措萬元14358.673.1自籌資金萬元7832.443.2銀行貸款萬元6526.234營業(yè)收入萬元28500.00正常運營年份5總成本費用萬元24527.29""6利潤總額萬元3852.82""7凈利潤萬元2889.61""8所得稅萬元963.21""9增值稅萬元999.10""10稅金及附加萬元119.89""11納稅總額萬元2082.20""12工業(yè)增加值萬元7447.68""13盈虧平衡點萬元13918.47產值14回收期年6.65含建設期12個月15財務內部收益率13.46%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元-300.89所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董事會議事規(guī)則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。（二）核心人員介紹1、武xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、史xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。3、丁xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。4、羅xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、秦xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。法人治理（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。3、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。8、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。9、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由5名董事組成，包括2名獨立董事。董事會中設董事長1名，副董事長1名。3、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；（7）在股東大會授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易等事項；（8）決定公司內部管理機構的設置；（9）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書；根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財務總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（10）制訂公司的基本管理制度；（11）制訂本章程的修改方案；（12）管理公司信息披露事項；（13）向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務所；（14）聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作；（15）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易的權限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應當組織有關專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會批準。董事會可根據(jù)公司生產經(jīng)營的實際情況，決定一年內公司最近一期經(jīng)審計總資產30%以下的購買或出售資產，決定一年內公司最近一期經(jīng)審計凈資產的50%以下的對外投資、委托理財、資產抵押（不含對外擔保）。決定一年內未達到本章程規(guī)定提交股東大會審議標準的對外擔保。決定一年內公司最近一期經(jīng)審計凈資產1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元的關聯(lián)交易。7、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產生。8、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。9、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長履行董事長職務；副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日前以書面形式通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：電話、傳真、郵件等；通知時限為：3日。13、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。14、董事會會議應有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關聯(lián)關系的，不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會會議由過半數(shù)的無關聯(lián)關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關聯(lián)關系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。審議涉及關聯(lián)交易的議案時，如選擇反對或贊成的董事人數(shù)相等時，應將該提案提交公司股東大會審議。16、董事會決議表決方式為：舉手表決或投票表決。董事會會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用通訊方式進行并以傳真方式或其他書面方式作出決議，并由參會董事簽字。17、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權。18、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限10年。19、董事會會議記錄包括以下內容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發(fā)言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結果（表決結果應載明贊成、反對或棄權的票數(shù)）。（三）高級管理人員1、公司設總經(jīng)理1名，由董事會聘任或解聘。公司設副總經(jīng)理若干名，由董事會聘任或解聘。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、財務總監(jiān)、董事會秘書為公司高級管理人員。2、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于高級管理人員。本章程關于董事的忠實義務和關于勤勉義務的規(guī)定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總經(jīng)理每屆任期三年，總經(jīng)理連聘可以連任。5、總經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權：（1）主持公司的生產經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（