2023年電大資源與運(yùn)營(yíng)管理期末復(fù)習(xí)自測(cè)題二案例分析題與多項(xiàng)選擇題

電大〈資源與運(yùn)營(yíng)管理〉期末復(fù)習(xí)自測(cè)題二（案例分析題與多項(xiàng)選擇題）三、案例題單選題（請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇1個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將?duì)的答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi),多選、漏選或誤選均不得分)案例一：情形一某公司在發(fā)展的過程中，由于業(yè)務(wù)的增長(zhǎng),原有人員的工作壓力越來越大,各個(gè)部門都需要增長(zhǎng)人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。人力資源部門根據(jù)各個(gè)職能部門的規(guī)定,讓各個(gè)部門報(bào)出所需人員的數(shù)量，然后就在一個(gè)專門的招聘網(wǎng)站上貼出了招聘的信息。然后人力資源部門開始篩選、面試,由于各個(gè)部門經(jīng)理都比較忙，所以很難協(xié)調(diào)各個(gè)部門來進(jìn)行面試，人力資源部門考慮到這些,就最后定下了各部門所需人才。人力資源部門安排新員工就職的整個(gè)過程。人員就職以后，很多部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作,新員工也發(fā)現(xiàn)，他所從事的工作并沒有像他們想象的那樣好。人力資源部門經(jīng)理很納悶,花費(fèi)了這么多招聘費(fèi)用，辛辛勞苦招來的人員為什么就不適合各部門的需要呢?情形二麥當(dāng)勞的管理人員95%要從員工做起。每年麥當(dāng)勞北京公司要花１20０萬元用于培訓(xùn)員工，涉及平常培訓(xùn)或去美國上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國有3個(gè)培訓(xùn)中心,培訓(xùn)中心的老師全都是公司有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí),北京５0家連鎖店已有1０0多人在漢堡學(xué)習(xí)過。不單去美國、日本、新加坡,他們沒有去過的城市也要去。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問題。61.情形一說明，該公司在招聘員工的程序上沒有注意的環(huán)節(jié)是（)。(Ａ)建立工作描述（B）評(píng)估員工需求(C)吸引候選人（D）新員工就職62.情形一中,公司采用的招聘形式屬于（)。（A)外部招聘（B）內(nèi)部招聘（Ｃ）中介機(jī)構(gòu)(D）獵頭公司63.為了更好的選擇適合各個(gè)部門的人員，面試時(shí)最佳的方法還是采用（)的方法,這樣更客觀、全面。（A)一對(duì)一面試（Ｂ)集體面試(C)情景面試(Ｄ)面試小組64.對(duì)于情形二中麥當(dāng)勞的管理方式，我們認(rèn)為假如想長(zhǎng)遠(yuǎn)的留住你的員工,你應(yīng)當(dāng)()。(A）讓員工有發(fā)展的機(jī)會(huì)(B)搞好團(tuán)隊(duì)關(guān)系(C）使員工的工作豐富化（Ｄ）給與員工更多的物質(zhì)回報(bào)65.假如你的公司想要招聘人員，那么下面的建議對(duì)的的是()。(A）要遵循招聘的程序（Ｂ)面試人員應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的部門人員參與(C)要讓招聘人員了解該公司的情況和職位的規(guī)定（D）以上建議都應(yīng)當(dāng)考慮案例二:上午，小王在上班的路上,為節(jié)省時(shí)間,他先去了一趟稅務(wù)局,取公司所需的發(fā)票。在回公司的路上,由于他乘坐的公交車是一種老式的公交車,車的門把手已經(jīng)很舊了,在下車的時(shí)候,司機(jī)關(guān)車門，啟動(dòng)，他的腳被夾了一下,人整個(gè)也摔了下去，小王的腳受到嚴(yán)重?fù)p傷，在醫(yī)院住了多日才逐漸恢復(fù)健康。由于公司沒有給小王投醫(yī)療保險(xiǎn)，公交公司又說這不屬于他們的過錯(cuò),他們不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。沒有辦法，小王也不想追究下去,他只好認(rèn)為自己晦氣。根據(jù)以上案例，請(qǐng)回答下面的問題。６6、根據(jù)以上案例，（)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。（A）公交公司（B)小王的公司（C)小王自身(D）沒有對(duì)的答案67、某公司沒有給員工投保,下面選項(xiàng)（）不屬于公司因此所損失的代價(jià)。（A）員工的病假工資(B)耽誤的生產(chǎn)時(shí)間(C）由于小王的因素其他員工加班的費(fèi)用（D)員工的醫(yī)療費(fèi)用68、根據(jù)以上的案例，公交公司具有擔(dān)負(fù)小王的醫(yī)療費(fèi)用的責(zé)任的因素是（)。（A)公交司機(jī)應(yīng)當(dāng)負(fù)的責(zé)任(B）道德的規(guī)定（Ｃ）法律的規(guī)定(D）以上答案都不對(duì)69、為了規(guī)避和減少風(fēng)險(xiǎn),公司應(yīng)當(dāng)就以上案例中的情況寫入()中。（A)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(B）管理?xiàng)l例（C）公司政策（Ｄ)公司目的70、假如小王在保險(xiǎn)公司投了意外傷害險(xiǎn)，那么她最直接的補(bǔ)償對(duì)象是()。（A)保險(xiǎn)公司(B）公交公司(C）所在的公司（Ｄ)自己承擔(dān)案例三：跟著顧客需要走——北辰購物中心經(jīng)營(yíng)案例及分析“我們所要解決的問題是：如何通過以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?為我們的顧客提供他們需要的商品和服務(wù)，從而做到讓股東、員工、供應(yīng)商等其它利益相關(guān)者滿意。問題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。”這是北辰購物中心總經(jīng)理劉鐵林曾說過的話在零售業(yè)面臨日趨劇烈的國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，北辰購物中心可以一枝獨(dú)秀,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連年大幅度增長(zhǎng)，創(chuàng)下每平方米銷售連續(xù)兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績(jī)。為此我們對(duì)北辰購物中心進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)查和分析。最佳的營(yíng)銷戰(zhàn)略：圍繞顧客想1.顧客是誰,他們需要什么:細(xì)致的顧客研究要滿足顧客的需要，就要了解顧客是誰，他們需要什么，要做到這一點(diǎn)，一方面要做的是對(duì)顧客的調(diào)查。北辰購物中心每年都要請(qǐng)專業(yè)的調(diào)查公司或自行組織進(jìn)行一次大規(guī)模的顧客調(diào)查,再輔以不定期的小型專項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查的目的是掌握商圈內(nèi)消費(fèi)者的基本特點(diǎn)及主體消費(fèi)人群的消費(fèi)水平、結(jié)構(gòu)、傾向和購買行為特點(diǎn),在商品檔次、價(jià)格、品牌選擇傾向性以及對(duì)購物中心在經(jīng)營(yíng)范圍、商品檔次、價(jià)格層次、布局及服務(wù)上的盼望。北辰購物中心的顧客研究涉及專題研究、分段研究和分類研究,而所有這些研究都圍繞著一個(gè)共同的中心:顧客。這些研究使決策人員時(shí)時(shí)掌握周邊地區(qū)的消費(fèi)群結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為趨向。此外,北辰購物中心還不斷進(jìn)行業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的研究，以便形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷售的旺盛勢(shì)頭。２.超市+百貨商場(chǎng)：新的業(yè)態(tài)組合關(guān)于亞運(yùn)村及其周邊地區(qū)消費(fèi)者的收入水平，過去曾經(jīng)有一個(gè)誤區(qū),認(rèn)為這里是所謂“富豪”區(qū)，是高收入群體聚集區(qū)。而北辰購物中心的調(diào)查顯示,事實(shí)并非如此。由于亞運(yùn)村附近的居民有相稱大一部分是國有大中型公司職工和國家機(jī)關(guān)、科研院所干部，所以消費(fèi)者群體的平均貨幣收入只屬中檔偏上水平。根據(jù)這種調(diào)查結(jié)論,北辰購物中心明確了以中檔為主，兼顧兩頭的經(jīng)營(yíng)思緒，即采用2：7:１的高、中、低檔商品結(jié)構(gòu)比例。根據(jù)市場(chǎng)研究的結(jié)果,北辰購物中心發(fā)明性地將超市與百貨商場(chǎng)兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行了有機(jī)組合。這種業(yè)態(tài)的組合定位,起到了互相促進(jìn)、連帶消費(fèi)的互補(bǔ)作用。超市的銷售額占到全店銷售收入的３０％以上,并且為購物中心其它部門吸引了大量客流（據(jù)有關(guān)資料，比北辰購物中心略晚，日本也出現(xiàn)了這種業(yè)態(tài))。3．南客北調(diào)：全新的商圈概念在傳統(tǒng)零售理論中，幾乎都依據(jù)距離把商圈定義為一個(gè)個(gè)同心圓,涉及核心商圈、二級(jí)商圈、三級(jí)商圈，并且簡(jiǎn)樸地以距離和人口來計(jì)算兩家商店或兩個(gè)購物區(qū)域?qū)︻櫩偷奈?。北辰購物中心發(fā)明性地把顧客到北辰購物中心的交通方便與否作為商圈劃分的依據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顧客到一家便利店所能忍受的最長(zhǎng)時(shí)間是5分鐘，到一家超級(jí)市場(chǎng)合能忍受的時(shí)間是20分鐘,而到一家大型百貨商店所能忍受的時(shí)間是30分鐘到40分鐘。于是，他們根據(jù)交通狀況,確立了東至小營(yíng),西至學(xué)院路,北至立水橋,南至北三環(huán)的區(qū)域作為自己的核心商圈。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn),北京市的商業(yè)區(qū)域正在出現(xiàn)變化。除了繼續(xù)吸引大量客流的位于市中心的王府井商業(yè)區(qū)和西單商業(yè)區(qū)，尚有近年來對(duì)消費(fèi)者形成的“東拉西扯”格局的其他幾個(gè)區(qū)域。所謂“東拉”,是指賽特、燕莎、貴友等大型百貨商場(chǎng)集聚了北京東邊地區(qū)的大批消費(fèi)者“西扯”是指以城西翠微商場(chǎng)、城鄉(xiāng)購物中心為代表的一批大型商廈對(duì)西部地區(qū)消費(fèi)者的吸引。針對(duì)這種現(xiàn)象,北辰購物中心確立了“南客北調(diào)”的基本思緒，即以中軸線及1０8路電車沿線區(qū)域以及三橋(安定門橋、安貞橋、安慧橋）以北的消費(fèi)群體作為其重要爭(zhēng)取的顧客。最佳的營(yíng)銷策略：圍繞顧客做１.商品的分類與組合是一門藝術(shù)對(duì)顧客的研究表白,“一次購齊,一次欣賞齊”是大多數(shù)消費(fèi)者所需要的。為了有效地滿足這種需要,北辰購物中心擬定了很有特色的商品組合。他們把商品分為兩個(gè)大類，即生活必需品和差異品。生活必需品重要涉及超市中的食品、日用百貨、部分文化用品、家用小電器等；差異品重要涉及服裝、工藝品、家居用品之類。為滿足消費(fèi)者對(duì)必需品一次購齊的規(guī)定，有關(guān)商品部就得在有限的面積內(nèi),既要盡也許地?cái)[足旺銷的品種，又要照顧到需求量不大但總有人需要的連帶品種。由于沒有連帶品種就會(huì)影響到顧客對(duì)商店的印象，影響客流量,從而影響到旺銷品種的銷售。為了滿足消費(fèi)者對(duì)差異品一次欣賞齊的規(guī)定，他們對(duì)消費(fèi)者看重的品牌商品,在類別、品種、品牌和價(jià)位的組合上采用措施，給消費(fèi)者以充足比較選擇的余地；對(duì)于以流行時(shí)尚為重要特性的差異品，他們組貨時(shí)則以面料、時(shí)尚、質(zhì)量為選擇標(biāo)準(zhǔn)。更為重要的是，各商品部有權(quán)隨時(shí)根據(jù)顧客需求調(diào)整品種組合。比如，食品部了解到北京人愛吃炸醬面，但北京本地產(chǎn)的醬太咸,就選擇購進(jìn)天津產(chǎn)的口味比較淡的醬和甜面醬銷售；醫(yī)藥部從記錄顧客需要而本部未能提供的藥品入手,發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)保健品的需求與媒體廣告同步，就及時(shí)調(diào)整保健品品種以滿足顧客的需求；文化部在手機(jī)經(jīng)營(yíng)中,發(fā)現(xiàn)顧客需要較多的品牌比較，就在一家經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上，又引進(jìn)了一家經(jīng)銷商,增長(zhǎng)了更多的品牌,從而使銷售額增長(zhǎng)了數(shù)倍。2．沒有永遠(yuǎn)的質(zhì)量保證，就沒有永遠(yuǎn)的北辰聲譽(yù)為了讓顧客購物放心，北辰購物中心有自己嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系。各部都有明確具體的質(zhì)量保證程序和標(biāo)準(zhǔn),設(shè)有專職的質(zhì)檢員，受過良好培訓(xùn)的導(dǎo)購員也承擔(dān)質(zhì)檢員的職責(zé)。此外，他們還邀請(qǐng)技術(shù)監(jiān)督局每周定期上門抽查各種商品的質(zhì)量。例如，食品部嚴(yán)格規(guī)定,當(dāng)天賣不完的熟食當(dāng)天必須撤架，并通過在打烊前半小時(shí)空架的形式把信息傳達(dá)給顧客；服裝鞋帽類商品部雖然重要是聯(lián)營(yíng)，但對(duì)聯(lián)營(yíng)商品具有嚴(yán)格的質(zhì)量控制措施，從而保證商品的貨真價(jià)實(shí)。３.舞好價(jià)格這把雙刃劍北辰購物中心認(rèn)為,有了顧客真正需要的商品，要吸引他們采購買，關(guān)鍵還是要有實(shí)惠的價(jià)格。調(diào)查顯示，在所有影響顧客購買決策的因素中，在同質(zhì)的情況下,價(jià)格排在第一位。因此,他們對(duì)顧客需求量大且對(duì)平常生活影響大的品種采用低價(jià)策略。為了控制成本，各商品部在組貨時(shí)總是千方百計(jì)設(shè)法采購質(zhì)優(yōu)價(jià)低的商品。由于必需品的進(jìn)價(jià)重要取決于進(jìn)貨批量的大小,進(jìn)貨批量越大價(jià)格越低,因而,他們一方面依靠自己雄厚的資金實(shí)力大批量進(jìn)貨，另一方面也努力與供應(yīng)商建立良好關(guān)系,爭(zhēng)取獲得商品的最低批發(fā)價(jià)格。對(duì)差異品來說，由于大多是由廠家在各大商場(chǎng)布點(diǎn)銷售,零售價(jià)相對(duì)統(tǒng)一,所以，他們重要采用向廠家爭(zhēng)取優(yōu)惠的方式來保證給消費(fèi)者提供滿意的價(jià)格。例如,食品部的戰(zhàn)略任務(wù)是吸引客流。吸引客流的重要手法是定價(jià)。所以，食品部把老百姓最關(guān)心、最需要的食品擬定為市場(chǎng)領(lǐng)先最低價(jià)格,它們約占食品品種的20％，尚有４0％的品種采用市場(chǎng)跟隨價(jià)格。為此，食品部聯(lián)合其他大批發(fā)商、一級(jí)進(jìn)口代理商一起采購，從而增長(zhǎng)了一次性采購數(shù)量,共同享受更多的折扣。同時(shí),積極向一些商品的供應(yīng)商規(guī)定經(jīng)銷,而不是代銷，從而減少結(jié)算價(jià)格。經(jīng)銷比代銷需要對(duì)商品有更充足的了解和更嚴(yán)格的監(jiān)控，雖然經(jīng)銷會(huì)占用一定資金，但這種做法為顧客提供了更低的價(jià)格,也得到了顧客連續(xù)購買的回報(bào)。除了平時(shí)的低價(jià)策略之外,在節(jié)假日中,北辰購物中心還通過讓利打折等方式開展大規(guī)模讓利促銷活動(dòng)。此外,為了給老顧客以更多的實(shí)惠,北辰也推出了購物積分卡制度,即顧客在本店消費(fèi)累計(jì)滿一定額度時(shí)可以獲得更多的優(yōu)惠,從而長(zhǎng)期留住了這些顧客。4.優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅僅是一張張笑臉在服務(wù)方面,北辰購物中心希望做到人有我有,并且在服務(wù)設(shè)計(jì)上總是可以做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先行半步。例如，北京市大商場(chǎng)普遍在壓縮賺錢性較差的文化用品部，北辰購物中心則認(rèn)為，周邊居民文化層次較高，并且附近有許多商住樓,存在著現(xiàn)實(shí)的需求,因此沒有壓縮文化用品部，而是通過更好的服務(wù)來增長(zhǎng)文化用品部的銷售和賺錢。文化用品部的許多商品技術(shù)含量較高,如電腦、照相機(jī)、電話機(jī)和手機(jī)等。因此,文化用品部專門租賃了小面包車為顧客提供及時(shí)的送貨服務(wù),并且針對(duì)一些顧客對(duì)電腦或其他商品不熟悉的情況,努力為顧客解決技術(shù)難題。在這方面，他們重視對(duì)員工技術(shù)技能的培訓(xùn),并在分派機(jī)制上進(jìn)行激勵(lì),以便員工可認(rèn)為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。北辰購物中心通過對(duì)顧客的研究還發(fā)現(xiàn)，顧客購物不僅會(huì)產(chǎn)生一次性疲勞，還會(huì)產(chǎn)生周期性的疲勞。一次性疲勞是指顧客在一次購物過程中，超過兩小時(shí)就有疲勞感,購物欲望也迅速減少。周期性疲勞是指顧客來商店多次后會(huì)逐漸失去新鮮感。為解決顧客一次性疲勞問題,他們?cè)谖鍖釉O(shè)立了美食中心,為顧客提供一個(gè)休息和餐飲的場(chǎng)合；為了解決顧客周期性疲勞問題,他們定期對(duì)各商品部輪換裝修，周密考慮樓層布局和科學(xué)地進(jìn)行商品擺放,盡量做到讓顧客連續(xù)保持對(duì)北辰購物中心的新鮮感覺，同時(shí)使顧客可以方便地找到所需商品。7１.“以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?為我們的顧客提供他們需要的商品和服務(wù)”這種服務(wù)客戶的方式采用了下面（)管理方式。（A）JIT（Ｂ）CＲM（C)ＰDCA循環(huán)(D）KOＬB循環(huán)７２.北辰購物中心之所以成為眾多商場(chǎng)中的一枝獨(dú)秀，那么它成功的最重要的策略是（)。(Ａ）以顧客為中心（B)好的宣傳策略（C）優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)質(zhì)量（D)環(huán)境優(yōu)美７３.根據(jù)北辰的情況來看，你認(rèn)為北辰運(yùn)用了()策略可以長(zhǎng)期留住顧客。（A）產(chǎn)品的多樣性(B）產(chǎn)品的質(zhì)量(C）服務(wù)人員的素質(zhì)（D）購物記分卡制度74．在對(duì)以上北辰購物中心的營(yíng)銷策略分析時(shí)，沒有涉及到的情況是()。（Ａ)市場(chǎng)發(fā)生變革(Ｂ)減少商品的成本(C)注重服務(wù)的質(zhì)量（D）注重產(chǎn)品的質(zhì)量７5.北辰購物中心為了形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷售的旺盛勢(shì)頭,除了其他的關(guān)于顧客的研究,他還必須不斷進(jìn)行(）。（A）業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的研究,（B）分段研究(C)分類研究(D）商圈的研究案例四：某公司是一家集生產(chǎn)和銷售與一體的公司,他們?yōu)榱诉_(dá)成“零事故率”的生產(chǎn)目的，特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來做出一個(gè)健康和安全的小冊(cè)子，發(fā)放到每一個(gè)員工手中。公司任命王明為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。王明對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排。該項(xiàng)目的里程碑:階段1：項(xiàng)目分析和具體參數(shù)—2023年９-10月階段2：資源計(jì)劃—２023年１1月階段３：任命協(xié)作和設(shè)計(jì)小組并布置工作—2023年１2月－２０23年1月階段4：撰寫和設(shè)計(jì)小冊(cè)子—２023年1月－2０23年3月階段5：生產(chǎn)小冊(cè)子和項(xiàng)目終止—２023年3月在健康和安全小冊(cè)子項(xiàng)目中碰到了幾個(gè)問題。在階段1中，有兩個(gè)部門對(duì)于調(diào)查問卷表的反饋意見很不抱負(fù),由于這兩個(gè)部門的經(jīng)理對(duì)于該項(xiàng)目不感愛好。幸虧,這一點(diǎn)通過其他部門的良好的反饋而得到了填補(bǔ)。在階段２中，團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員病了,這個(gè)人本來被指定進(jìn)行招標(biāo)文獻(xiàn)的研究,這意味著，他不得不指定此外一個(gè)人來做這項(xiàng)工作。這是原先所沒有預(yù)料到,結(jié)果他自己承擔(dān)了許多工作。還好,項(xiàng)目沒有過度地受到影響。第4階段的問題更多。編寫工作所花的時(shí)間比預(yù)計(jì)的要長(zhǎng)，由于健康和安全小組對(duì)于第一個(gè)草稿感到不滿意，時(shí)間也拖得太長(zhǎng)了。最后問題終于得到了解決,小冊(cè)子又增長(zhǎng)了４頁的篇幅。但是因此印刷費(fèi)用就更貴了,使得成本超過了預(yù)計(jì)的范圍。但是令王明快樂的是,盡管項(xiàng)目拖后了一個(gè)星期，從而增長(zhǎng)了人員的成本,他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開支。多余來的錢從項(xiàng)目專項(xiàng)預(yù)算中列支了，盡管這一年其他項(xiàng)目所花的錢要少了。最后，王明對(duì)他的項(xiàng)目感到很滿意。大家對(duì)小冊(cè)子的反映很好，他希望該小冊(cè)子能對(duì)公司的健康和安全工作有所奉獻(xiàn)。在最終報(bào)告里，他指出了為時(shí)間和成本留出一定余地的重要性，由于他感到總會(huì)發(fā)生一些預(yù)料不到的事情。對(duì)于這個(gè)問題還可以更加謹(jǐn)慎地加以解決。團(tuán)隊(duì)工作的很好，他還建議，對(duì)于此后的項(xiàng)目,可以采用跨部門的小組。７6.根據(jù)本案例，在項(xiàng)目階段2時(shí)，有一個(gè)員工病了,導(dǎo)致了不僅要重新指定人員，自己還要承擔(dān)更多的工作,這種情況說明王明在下面的(）計(jì)劃方面沒有做好。（A)物質(zhì)資源（B）時(shí)間安排（C）任務(wù)安排(D）人員安排77.為了控制各個(gè)階段中所花費(fèi)的成本，通常一方面應(yīng)當(dāng)將項(xiàng)目各個(gè)階段()。（A)分解為一些重要的任務(wù)（B）截然分開（C)的重要參與人員擬定好(D)以上答案都不對(duì)的7８.下面()方法是我們常用的把每一個(gè)項(xiàng)目階段的任務(wù)進(jìn)行分解的方法。（A)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)(Ｂ)工作任務(wù)書（SOW）(C）目的分解法(D）目的管理法(ＭO）79.假如通過甘特圖來表達(dá)項(xiàng)目進(jìn)度的話,那么下面說法對(duì)的的是(）。（A)項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間是截然分開的（Ｂ)項(xiàng)目各個(gè)階段之間應(yīng)當(dāng)有少量的重疊（C)項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間分不應(yīng)當(dāng)是均勻的（D)項(xiàng)目各個(gè)階段之間沒有聯(lián)系８0.根據(jù)以上的案例,下面說法對(duì)的的是(）。(A）此項(xiàng)目既沒有準(zhǔn)時(shí)完畢,又增長(zhǎng)了項(xiàng)目的成本，所以說這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)不成功的項(xiàng)目(Ｂ)此項(xiàng)目雖然沒有按照計(jì)劃如期完畢,但是，總的來說出現(xiàn)的誤差沒有影響大局,應(yīng)當(dāng)是一個(gè)成功的項(xiàng)目。(Ｃ）在項(xiàng)目的進(jìn)度過程中,假如不考慮到風(fēng)險(xiǎn)因素，項(xiàng)目就不會(huì)如期完畢,比如說,在第二階段中一成員生病。(Ｄ)只要是準(zhǔn)時(shí)完畢的項(xiàng)目就是一個(gè)成功的項(xiàng)目。案例五:1、“我們的辦公地點(diǎn)非常狹小，因此空間經(jīng)常很擁擠。整個(gè)辦公場(chǎng)地是開放式設(shè)計(jì)的，因此基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會(huì)議室進(jìn)行面試,但是有一次會(huì)議室用于展示活動(dòng)，所以有兩位候選人是在我的隔間面試的。這次面試對(duì)于我們來說簡(jiǎn)直是一場(chǎng)惡夢(mèng)。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打擾，但還是有三個(gè)人來打擾我們。候選人都解決得很好，但是這對(duì)他們是不公平的,由于大家都很難將注意力集中在這次面試上?！?、“我們招募新員工的時(shí)候采用小組面試的方式。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是，人力資源部經(jīng)理仿佛覺得在招募方面自己懂得多,她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的硬件毫無用處。這簡(jiǎn)直可笑,想想看我才是那個(gè)將和新員工共事的人!”81.對(duì)于應(yīng)聘人員面試時(shí),下面說法對(duì)的的是(）。（A）面試人員的環(huán)境應(yīng)當(dāng)是同樣的(B）面試的環(huán)境要根據(jù)具體的環(huán)境擬定（C）面試時(shí)主考官可以接受電話（D）面試的房間可以不那么寬敞82.對(duì)于以上兩個(gè)面試的情況，下面說法對(duì)的的是(）。(A)兩種方式都是不合理的（B)兩種方式都合理(C）第一種方式合理，第二種方式不合理（D)第一種方式不合理，第二種方式合理83.在第二個(gè)面試場(chǎng)景中,采用小組面試的方法（）。（A）合理但面試人員扮演的角色不平衡(B）不合理（Ｃ)無法判斷（D)是錯(cuò)誤的84．第二個(gè)場(chǎng)景中，小組面試犯了下面（）方面的錯(cuò)誤。（A）一個(gè)人占主導(dǎo)地位（B)候選人自己有壓力(C）小組面試的時(shí)間長(zhǎng)(D）客觀性較強(qiáng)８5．上面兩種面試方法的區(qū)別是()。(Ａ)第一種情況是一對(duì)一的面試方法，第二種情況是小組面試的方法（B)第一種情況是開放式面試的方法，第二種情況是封閉式面試的方法（Ｃ）第一種情況面試更加客觀,第二種情況面試更加主觀(D）第一種情況面試更加主觀,第二種情況面試更加客觀案例六：1、我們隔周舉行工作改善小組會(huì)，人員來自不同的部門。各個(gè)人員報(bào)告最近的工作情況，并對(duì)出現(xiàn)的問題提出建議和見解,然后,我們共同研究最近兩周發(fā)生的事情以及如何對(duì)其進(jìn)行改善。2、某零售公司新上任了一位CＥＯ，他有自己對(duì)該行業(yè)的獨(dú)到見解。為了擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，他認(rèn)為目前公司的核心不在于死守公司產(chǎn)品質(zhì)量這一關(guān),而在于如何提高售后服務(wù)或提高售前服務(wù)的水平，員工成員的工作重心改變了,本來的思想意識(shí)也得改變。這一舉措在公司員工當(dāng)中引起了強(qiáng)烈的反響。根據(jù)上面兩種公司的情況，回答下面的問題。８6.根據(jù)你所學(xué)習(xí)的知識(shí),上面的兩種情況分別屬于(）。（A)漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革(Ｂ)激進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革(C)非連續(xù)性變革連續(xù)性變革(D)沒有對(duì)的答案87.下面（）情形的變革與情形1屬于同一種類型的變革。(A)改善解決消費(fèi)者投訴的方法(Ｂ)公司重組(C）更改組織的發(fā)展戰(zhàn)略（Ｄ)變革公司文化8８.情形1這種情況進(jìn)行變革的機(jī)構(gòu)屬于（)。（A)學(xué)習(xí)型組織（B)批評(píng)式組織(C)團(tuán)隊(duì)式組織(D）公平式組織89.假如采用情形２的變革方式，他經(jīng)常引發(fā)不好的影響有（)。（A)破壞員工的士氣(B）公司的利潤(rùn)減少（C）經(jīng)營(yíng)方針的改變（D）沒有詳盡的發(fā)展計(jì)劃90．針對(duì)激進(jìn)式改革，它所發(fā)生的特點(diǎn)是（）。（A）自上而下地進(jìn)行（B)突發(fā)式的(C）改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式(D)以上答案都對(duì)的案例（七）：1、搞好班組建設(shè),開展群眾性的改善改善活動(dòng)。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸取職工參與公司管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。早在19５8年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則,在長(zhǎng)期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。其重要做法有如下幾個(gè)方面：(１)擬定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成公司內(nèi)部的一個(gè)基層組織,切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。（2)開展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。１９８３年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠初次頒發(fā)了(班組工作條例)。凡是達(dá)成條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。１9８7年,圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質(zhì)量“三自一控”為重點(diǎn),以信得過班組為最高檔次,開展了“創(chuàng)三組”的升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。１994年，在推行精益生產(chǎn)方式活動(dòng)中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個(gè)精益班組,作為班組升級(jí)達(dá)標(biāo)的最高層次。精益班組的標(biāo)準(zhǔn),除了生產(chǎn)和質(zhì)量目的外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改善改善的規(guī)定。（３）開展群眾性的改善改善活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。這里有一個(gè)變８００噸為８0噸的故事。過去有個(gè)老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對(duì)公司奉獻(xiàn)越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進(jìn),一度這里的備用鑄件高達(dá)８００噸,用５噸載重汽車裝能裝滿１60輛。車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件事實(shí)上是一種浪費(fèi)。這些堆放在車間里的鐵山，長(zhǎng)年占用國家資金達(dá)150萬元，它們正是導(dǎo)致工廠效益低下之源。車間立即發(fā)動(dòng)工人向生產(chǎn)中的無效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局,改善設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地,生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌,并使在制品從8００噸降到８0噸，資金占用降至１5萬元,生產(chǎn)能力增長(zhǎng)了一倍。他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣后,圍繞消除無效勞動(dòng),減少和杜絕浪費(fèi)，一汽內(nèi)部形成了一個(gè)群眾性改善改善活動(dòng)的熱潮。２、開展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計(jì)劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作,并且會(huì)保養(yǎng)、會(huì)維修、會(huì)改善，以解決勞動(dòng)分工過細(xì)所導(dǎo)致的功能障礙，提高生產(chǎn)效率,并使工人的智慧和才干得以充足發(fā)揮。培訓(xùn)工作一般由車間組織,以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識(shí)學(xué)習(xí)。公司技工學(xué)校和共青團(tuán)委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學(xué)校，對(duì)兩萬多名沒有通過職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進(jìn)行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識(shí)的培養(yǎng),收到了比較好的效果。根據(jù)以上案例,回答9１~9５題。91、該公司在進(jìn)行質(zhì)量管理的過程中注重了()。（A)員工參與(B)以客戶為中心（C)領(lǐng)導(dǎo)的作用（D）過程方法92、該公司采用一種新的“精益生產(chǎn)”方式,這種生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)是(）。（A）減少庫存成本(B)減少資源浪費(fèi)（C）減少無效勞動(dòng)(D)其它答案都對(duì)的93、該公司采用新的生產(chǎn)方式時(shí),公司必須重視()。（A)員工培訓(xùn)(B）員工發(fā)展(C）員工參與（D)員工利益94、一汽公司的這種改善的方式屬于（）。（A）連續(xù)改善(B)激進(jìn)式改善（C）突破式改善(Ｄ)間斷式改善95、這種工藝過程的改善與（)方式是一致的。（A）連續(xù)改善（Ｂ）業(yè)務(wù)流程重組(C）公司文化變革（D）組織結(jié)構(gòu)變革案例(八):GE公司早在１9９9年就開始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購,整個(gè)運(yùn)營(yíng)的過程全是透明的,任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上,所有公開透明競(jìng)價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對(duì)電子商務(wù)恨之入骨。盡管ＧＥ采購非常強(qiáng)勢(shì)，但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的"鏈主"還是最基本的市場(chǎng)規(guī)律:供需關(guān)系決定著殺價(jià)的積極方。在全球采購中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。＂我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購方式,不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步,或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采用分而治之的方式?，F(xiàn)在,我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，經(jīng)常自問`我如何運(yùn)用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來增強(qiáng)自己在最終市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力?`"自從GE在中國的采購部門開始讓它的供貨商采用網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)的方式后，GＥ從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了８５％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分,GE的成本約減少３０%～5０%，有的項(xiàng)目竟達(dá)成了6０％。據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會(huì)（APICＳ)記錄，使用一個(gè)ＭＲＰII/EＲP系統(tǒng)，平均可認(rèn)為公司帶來如下經(jīng)濟(jì)效益：１、庫存下降30%～50％。這是人們說得最多的效益。由于它可使一般用戶的庫存投資減少1.4~１．５倍，庫存周轉(zhuǎn)率提高50％。２、延期交貨減少8０%。當(dāng)庫存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使用ERＰ/ＭRPII公司的準(zhǔn)時(shí)交貨率平均提高55%，誤期率平均減少35％,這就使銷售部門的信譽(yù)大大提高。３、采購提前期縮短５0％。采購人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息，就能集中精力進(jìn)行價(jià)值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時(shí)間和節(jié)省了采購費(fèi)用。4、停工待料減少6０%。由于零件需求的透明度提高,計(jì)劃也作了改善，可以做到及時(shí)與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會(huì)大大減少。5、制導(dǎo)致本減少12%。由于庫存費(fèi)用下降，勞力的節(jié)約,采購費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會(huì)引起生產(chǎn)成本的減少。6、管理水平提高,管理人員減少10%,生產(chǎn)能力提高10%～１5％。根據(jù)以上案例，回答９6~100題。９6、GE公司采用（）的方式選擇供應(yīng)商。（A)競(jìng)標(biāo)(Ｂ）單一資源來源（C)多個(gè)資源來源(D）領(lǐng)導(dǎo)層決定９7、GE公司采用()采購方式進(jìn)行采購。（A）網(wǎng)絡(luò)（Ｂ）內(nèi)部(C）外部（Ｄ)計(jì)劃98、上述采購方式帶來了很多方面的好處,這種形式與（)方式帶來的好處很相似。(Ａ）JＩT生產(chǎn)(B)大批量生產(chǎn)(C)小批量生產(chǎn)（D）多產(chǎn)品小批量生產(chǎn)99、一般來說，(）方式獲得的供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格較高。(A）單一供應(yīng)商（Ｂ）多個(gè)供應(yīng)商（C）競(jìng)標(biāo)（D）無法擬定10０、公司使用了MRＰIＩ/ERＰ系統(tǒng)，說法對(duì)的的是（)。（A）使用MRPIＩ／EＲP系統(tǒng),產(chǎn)品成本肯定下降(Ｂ）使用ＭRＰII/ＥＲP系統(tǒng),公司肯定要裁人(C）使用MRPII/ERＰ系統(tǒng),公司一定可以賺錢（D)使用MＲPII／ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品更先進(jìn)四、案例多選題（請(qǐng)從五個(gè)備選答案中選擇一個(gè)或多個(gè)恰當(dāng)?shù)拇鸢?將對(duì)的答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi),多選、漏選或誤選均不得分）案例（九)：一方面陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海外實(shí)業(yè)。東方海外實(shí)業(yè)的問題重要是對(duì)市場(chǎng)前景判斷錯(cuò)誤,以致在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過速。東方海外實(shí)業(yè)作為董氏集團(tuán)在香港的上市旗艦，重要業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)貨柜輪船,其最致命的錯(cuò)誤,是19８０年４月以1２億港元價(jià)格收購英國最大輪船公司之一的富納西斯,經(jīng)此一役,東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)噸位作三級(jí)跳，從１９７９年的46萬噸急增至１９８０年的１２０萬噸,資產(chǎn)從同期的２6.７港元躍升到６３億港元,負(fù)債也從19.７億港元急增至５０億港元，資產(chǎn)負(fù)債率已躍升至8３％,超過危險(xiǎn)警戒線。東方海外實(shí)業(yè)收購富納西斯后,原計(jì)劃將其改組,不料卻遭到雇員的強(qiáng)力反對(duì),被迫放棄,令東方海外背上一個(gè)沉重的包袱。后來,東方海外實(shí)業(yè)仍繼續(xù)擴(kuò)張，先是向大股東董氏家族購入大量資產(chǎn),涉及位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)及８艘輪船，接著又宣布以９億港元購入6艘貨柜船,以壯大船隊(duì)。到1９８２年，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)已急增到３６８萬噸,比19８0年再增長(zhǎng)2倍。為了改善資產(chǎn)負(fù)債比率，期間東方海外實(shí)業(yè)雖然曾三度供股,注入大股東資金，但到198４年終,公司的資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)７8%,即只要公司資產(chǎn)減值２2%,其資產(chǎn)凈值便等于零。這時(shí)期，東方海外實(shí)業(yè)的長(zhǎng)短期負(fù)債已高達(dá)９２．4億港元，由于負(fù)債沉重,１９８４年度僅利息凈支出就高達(dá)5．６1億港元，是該年度除稅后賺錢(未計(jì)算非經(jīng)常收入）的３.３倍。東方海外實(shí)業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)，顯然寄希望于世界航業(yè)的復(fù)興，然而,198４年世界航運(yùn)業(yè)在貨柜運(yùn)送方面的競(jìng)爭(zhēng)更趨劇烈,在貨柜運(yùn)動(dòng)量龐大的港美的太平洋航線,運(yùn)送量雖有所增長(zhǎng)，但運(yùn)費(fèi)卻因同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈而無法調(diào)升,而遠(yuǎn)東至歐洲航線的運(yùn)費(fèi)更趨下跌,影響了東方海外實(shí)業(yè)的賺錢能力。19８５年，世界航運(yùn)業(yè)陷入空前衰退，東方海外實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)開始表面化,出現(xiàn)２4.8億港元的資產(chǎn)負(fù)債,已瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時(shí),整個(gè)董氏航運(yùn)集團(tuán)已深陷危機(jī)之中。董氏集團(tuán)擴(kuò)張達(dá)最高峰時(shí)，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達(dá)１５0艘，已居全球第二位。當(dāng)時(shí),整個(gè)集團(tuán)債務(wù)已高達(dá)２００億港元，債權(quán)人20０余家,遍布全球５０多個(gè)國家。由于債務(wù)過多,作為抵押品的船只因航運(yùn)業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運(yùn)集團(tuán)已資不抵債。而當(dāng)時(shí)該集團(tuán)向日本制造廠訂造的２４艘新船，更急需鈔票結(jié)賬,于是觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。當(dāng)時(shí),身為董氏航運(yùn)集團(tuán)及東方海外實(shí)業(yè)主席的董建華,董建華是董浩云長(zhǎng)子,１93７年在上海出生，1９49年隨父移居香港,畢業(yè)于英國利物浦大學(xué)。返港后即加入家族生意,其時(shí)董氏家族從事航運(yùn)事業(yè)已達(dá)３0年之久。董建華為完畢集團(tuán)債務(wù)重組,曾多次遠(yuǎn)赴日本,與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國漢華實(shí)業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的20０余名債權(quán)人展開長(zhǎng)達(dá)17個(gè)月的冗長(zhǎng)磋商。由于不是透過法律程序強(qiáng)制執(zhí)行重整方案,重組成功的關(guān)鍵是達(dá)成共識(shí),２0０多個(gè)債權(quán)人分別來自5０多個(gè)國家，有5０多種法律，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)內(nèi)人士估計(jì)成功的機(jī)會(huì)不到一成。談判期間,董建華一方面成功說服日本的造船廠接受小量補(bǔ)償后取消１２艘新船的訂單，又得中國銀行率先援助，貸出2，００0萬美元，令其他１1家債權(quán)銀行亦各貸出2，00０萬美元,共籌得２.４億美元支付另12艘新船款項(xiàng),令董氏集團(tuán)獲得喘息之機(jī)爭(zhēng)取時(shí)間設(shè)計(jì)重組方案。在最關(guān)鍵時(shí)刻,董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應(yīng)注資１．2億美元，使東方海外得以繼續(xù)營(yíng)運(yùn)。１987年１月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團(tuán)債務(wù)重組的協(xié)議。這次債務(wù)重組，重要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國際的新公司，以管理董氏集團(tuán)旗下３1艘貨柜船，專責(zé)貨柜運(yùn)送業(yè)務(wù)，由霍英東向該公司注資1億美元，取得該公司3５％股權(quán)，而東方海外實(shí)業(yè)則持有該公司６５%股權(quán),東方海外實(shí)業(yè)的債權(quán)人則把所有債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股,共持有東方海外實(shí)業(yè)６7%股權(quán)，其中5２%股權(quán)連同董氏家族持有的23%股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中,并指定該基金存在１5年,以備東方海外實(shí)業(yè)在取得利潤(rùn)時(shí)向債權(quán)人贖回股份,原東方海外實(shí)業(yè)股東則持有該公司10％股權(quán)。董氏集團(tuán)旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組,由董氏控股基金持有1０0％股權(quán)，管理旗下３４艘油輪和散裝貨輪。是次重組，令董氏航運(yùn)集團(tuán)得以避免被清盤命運(yùn)，并為該集團(tuán)在全球航運(yùn)業(yè)市場(chǎng)重建其地位提供了一個(gè)機(jī)會(huì)。自此，東方海外實(shí)業(yè)著力整頓資產(chǎn)，不斷出售非核心業(yè)務(wù)及投資，涉及英國富納西斯股權(quán)、香港國際貨柜碼頭２0％股權(quán)，以及多宗以億元計(jì)資產(chǎn),套現(xiàn)２0余億港元資金，以改善財(cái)務(wù)狀況并集中經(jīng)營(yíng)貨柜運(yùn)送業(yè)務(wù)。八十年代后期,世界航運(yùn)業(yè)開始復(fù)蘇,東方海外實(shí)業(yè)的賺錢能力開始好轉(zhuǎn),先后于１98９年１2月及19９0年3月向債權(quán)人購回票據(jù)及部分優(yōu)先股。1９９２年5月，東方海外實(shí)業(yè)在董建華的苦心經(jīng)營(yíng)下終于擁有終止債務(wù)的實(shí)力，于是宣布再次重組計(jì)劃，將東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股和普通股所有轉(zhuǎn)換為東方海外國際的票據(jù)、優(yōu)先股（亦可換取鈔票）及普通股、霍英東注入的１億美元亦轉(zhuǎn)換為東方海外國際的可贖回優(yōu)先股及可換股可贖回優(yōu)先股。同年７月，東方海外國際取代東方海外實(shí)業(yè)在香港上市，成為董氏集團(tuán)的上市旗艦。19９3年,即重組后的第七個(gè)年頭，東方海外國際開始取得較穩(wěn)定的賺錢并初次恢復(fù)派息,董氏家族對(duì)東方海外的控制權(quán)也重新上升到5０%以上。１９94年，東方海外股價(jià)大幅度升６6.94%,升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首,其時(shí),東方海外的借貸仍約有38億港元，但流動(dòng)投資組合約達(dá)３0億港元，財(cái)務(wù)狀況已大為改善,業(yè)務(wù)已重上軌道,其掌舵人董建華經(jīng)數(shù)年艱苦奮斗，至此可說是苦盡甘來。根據(jù)以上案例，回答１0１~105題。1０1、從對(duì)問題的解決角度來看，選擇解決方案時(shí)必須遵循一些標(biāo)準(zhǔn)，常見的標(biāo)準(zhǔn)涉及()。（A)可行性（B)合用性(Ｃ）風(fēng)險(xiǎn)性（D）合理性(E)可接受性1０2、東方海外實(shí)業(yè)的問題重要是(）。(Ａ）人員內(nèi)部配置不妥(Ｂ)在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過速（Ｃ)領(lǐng)導(dǎo)層在經(jīng)營(yíng)方向上選擇的錯(cuò)誤(D）董事會(huì)的意見出現(xiàn)分裂（E）領(lǐng)導(dǎo)層判斷錯(cuò)誤，做犯錯(cuò)誤的決策103、在解決債務(wù)重組問題的過程中，()做法幫助使董建華獲得了成功機(jī)會(huì)。(A)出售核心業(yè)務(wù)和投資(Ｂ）從中國銀行貸出2,０００萬美元（C)從其他11家債權(quán)銀行亦各貸出２，0００萬美元(Ｄ）獲得霍英東的注資１．2億美元(E）成功說服日本的造船廠接受小量補(bǔ)償后取消12艘新船的訂單1０4、從東方國際所碰到的問題和問題的解決過程中可以看出，這個(gè)問題的解決遵循了一套系統(tǒng)的方法，這種方法環(huán)節(jié)涉及（）。（Ａ）查明問題（B）尋求解決方案(C）做出決策(Ｄ)執(zhí)行和評(píng)估(E）對(duì)方案進(jìn)行修改10５、在對(duì)決策和執(zhí)行方案進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，要（)。（Ａ)思考決策對(duì)組織導(dǎo)致的影響和后果(B）思考決策的正面效應(yīng)（C)思考決策的負(fù)面影響（D）思考決策的可行性和現(xiàn)實(shí)性(Ｅ)要取得決策實(shí)行人員的支持案例（十）:材料1,在一家成立不久的臺(tái)資制造型公司中，公司老總決心使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由各部門主管構(gòu)成,涉及制造部主管A，生產(chǎn)技術(shù)部主管B,品質(zhì)部主管C，項(xiàng)目PＭ為業(yè)務(wù)部主管D。本來制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完畢產(chǎn)品開發(fā),結(jié)果四個(gè)月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1-Ｔ８)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對(duì)公司的未來具有很重要的意義。所以老總也非常焦急。送樣被退回的因素是品質(zhì)不良，Ｔ1-Ｔ4是由于對(duì)品質(zhì)規(guī)定不太了解,T5-T８則是產(chǎn)品的確很難達(dá)成客戶的標(biāo)準(zhǔn)，從某種限度上來說是追求極限。所以對(duì)于進(jìn)度嚴(yán)重耽誤的現(xiàn)象老總并沒有責(zé)怪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的任何人。A對(duì)公司有很深的感情，每次都非常投入地制作樣品,但每次都由于種種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗，他也自己去尋找方法來改善但是收效甚微。并且T９在即，他卻實(shí)在抽不出人力來制作樣品。B由于部門人員不齊,不愿管理技朮支持方面的事,在完畢了工具制模后，樣品的制作便不聞不問。本來樣品的制作應(yīng)當(dāng)由B部門主導(dǎo)完畢,但他連一個(gè)人都不樂意出。C部門內(nèi)有品質(zhì)工程師,前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次告知到Ｃ要到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤,他推說有很多事情,叫A把東西送到品質(zhì)部檢查即可。D作為PM,主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點(diǎn)的分析和解決,項(xiàng)目進(jìn)度的控制,例會(huì)的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時(shí)自己去頂上。由于此項(xiàng)目和ABC在人際關(guān)系上通過了好幾次的離合。由于經(jīng)常跟AＢＣ打交道,所以并不是很想鬧得太僵。材料２,小A是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理,由于公司部門