2023年企業(yè)學導論企業(yè)的管理

公司的管理第一節(jié)公司的管理活動管理的重要性管理的含義管理的內(nèi)容與分類【案例】

不久，他們推選了一位德能兼?zhèn)涞男『蜕衼碚乒芩聫R里的事務。這位被選上的和尚跪在老和尚的靈柩前指天發(fā)誓，我要做個好領(lǐng)導:大公無私一心為民的好領(lǐng)導。開始的時候……都說他有一顆公正的心，是老和尚轉(zhuǎn)世。在分粥的時候……漸漸地,這位德能兼?zhèn)涞暮蜕械玫搅舜蠹业母叨刃湃危辉俸髞?，就自然而然地成了這座寺廟里的絕對權(quán)威他——是大家的神。有些機靈的和尚……于是，他覺得自己的確是個神了。?分粥的時候……自然，“神”分粥的時候,就開始看碗的主人了：誰是我喜歡的，誰是我討厭的——給誰盛多還是盛少,這是我的權(quán)利，他這樣依據(jù)自己神圣的喜好履行著無上的權(quán)威。于是……集體靜坐、絕食。大家的理由很簡樸:神讓他們吃苦;神不公平；他們不要神——要分的粥同樣多！他們要公平,要合理，要民主……分粥不公平是缺少對分粥和尚的權(quán)利監(jiān)督。沒多久，一個寺廟管理委員會成立了。公平基本上做到了,可是……再次靜坐，再次推翻,大家再次忙開。于是他們決定每人掌勺一天，負責給其別人分粥。這樣表面上看……,其實后果更為嚴重……每個和尚輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。令人驚奇的是,在這個制度下,7只碗里的粥每次都是同樣多，就像用科學儀器量過同樣。從這個故事中你會想到那些問題?學到了什么？平均主義和集權(quán)主義動物莊園(ＡnimalFarm）,英國著名作家喬治·奧威爾的一個重要作品。本故事描述了一場“動物主義”革命的醞釀、興起和最終蛻變。1９45年初次岀版英文版。權(quán)力及其來源權(quán)力指A所擁有的一種能力，可以對Ｂ的行為產(chǎn)生影響力。包含三要素：1)權(quán)力可以處在潛伏狀態(tài)，擁有者不一定會加以施用。２)上述的A與Ｂ存在著依賴關(guān)系。3)Ｂ對自己的行為尚有某種限度的自主權(quán)。權(quán)力之關(guān)鍵:依賴關(guān)系若B越依賴于A,則A對于Ｂ的權(quán)力越大：重要性：你所擁有的東西,必須使人知覺為相稱重要。稀少性:東西越稀少,則依賴關(guān)系則越深。不可替代性:資源越?jīng)]有替代品,則擁有此一資源的人權(quán)力越大。韋伯對組織管理理論的偉大奉獻在于——明確而系統(tǒng)地指出,抱負的組織應以合理合法的權(quán)力為基礎,沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達成自己的目的。官僚組織理論：為社會發(fā)展提出了一種高效率、合乎理性的管理體制。將社會所接受的權(quán)力分為三種:法定權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力、和神授權(quán)力。——社會組織與經(jīng)濟組織理論權(quán)力的基礎和來源我的權(quán)力來自何處?我可以用哪些方法影響別人？來源：職位個人特質(zhì)專家的意見控制信息的機會基礎：強制源于恐驚膽怯。獎賞A有權(quán)分派有價值的事務。說服能分派操縱象征性獎賞的權(quán)力。知識擁有知識或能取得信息。來源:從何處取得權(quán)力的基礎?；A:可用哪些方法影響別人,指權(quán)力持有人因控制了一些事務,使他能操縱別人的行為。權(quán)力的限制和制約想要使組織更好的運營，就必須要有管理人治與法治witneｓs——外國人在華效率與公平——規(guī)范化、科學化的管理管理的重要性一、管理使組織發(fā)揮正常功能。管理，使組織的要素有機地結(jié)合在一起，協(xié)調(diào)各部分的活動，并使組織與環(huán)境相適應，組織才干正常地運營與活動。才干按照所規(guī)定的方向進行。集體活動發(fā)揮作用的效果大多取決于組織的管理水平。二、管理的作用還表現(xiàn)在實現(xiàn)組織目的上。1+1〉２作用。在相同的物質(zhì)條件和技術(shù)條件下，由于管理水平的不同而產(chǎn)生的效益、效率或速度的差別,這就是管理所產(chǎn)生的作用。管理的定義及幾個基本點在特定的環(huán)境下，運用已有的、可運用的資源,憑借計劃、組織、領(lǐng)導、控制等工作，通過別人并與別人一起努力實現(xiàn)組織目的的過程。組織是管理研究的重要對象——管理的行為的主體。管理活動特定組織內(nèi)外部環(huán)境約束下——管理是一種社會活動。是有效的運用各種資源達成管理的目的——組織是由組織的要素組成的，組織的要素互相作用產(chǎn)生組織的１+1>２的整體功能。管理活動實現(xiàn)要靠一定的手段與方法——管理職能。管理的內(nèi)容與分類公司管理活動的重要內(nèi)容涉及:涉及公司各種活動的決策、計劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導等項特殊活動;涉及公司戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)術(shù)管理和平常運營管理的各種管理活動；涉及公司不同層次的高層管理、中層管理、基層管理的管理活動；涉及不同管理對象的資源管理、過程管理、組織管理。不同層次管理人員的工作差異高層高層中層基層計劃組織領(lǐng)導控制管理層次與每種職能的時間分布組織組織24%計劃15%領(lǐng)導51%控制10%控制13%計劃18%組織33%領(lǐng)導36%計劃28%組織36%領(lǐng)導22%控制14%基層管理者基層管理者中層管理者高層管理者組織的平常管理工作計劃、決策、領(lǐng)導與控制計劃的作用是管理者進行指揮的依據(jù)是管理者實行控制的標準是減少未來不擬定性的手段是提高效率與效益的工具是激勵人員士氣的武器計劃的構(gòu)成與分類決策與管理決策是管理的核心決策滲透于管理的所有職能中決策理論的演進1．古典決策理論（規(guī)范決策理論）20世紀50年代以前，基于經(jīng)濟人假設。決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟利益(從經(jīng)濟的角度)。重要內(nèi)容觀點：１）最優(yōu)化標準。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報,充足了解備選方案的情況,決策者是理性的、２）能按最優(yōu)化的原則作選擇。3）決策者應建立一個自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟效益。2.行為決策理論：(20世紀50年代以后)西蒙為代表人物《管理決策新科學》重要觀點:1）決策就是管理,管理過程就是決策過程。三個階段：情報收集——擬定方案——選擇方案２）以滿意標準代替古典的最優(yōu)化標準：人是有限理性的——不擬定的復雜的決策環(huán)境的影響;知覺上偏差的影響;決策時間及可運用資源的限制等。３)風險型決策中,受經(jīng)濟利益的影響,決策者厭惡風險,傾向于接受風險較小的方案。4）重視決策者的作用以身作則;全局觀念；權(quán)威不是逼迫命令；依賴和培養(yǎng)下級積極承擔責任。決策的含義“管理者辨認并解決問題以及運用機會的過程。”為實現(xiàn)一定目的,在多個備選方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。含義:(1）決策主體是管理者（2)決策的本質(zhì)是過程。（3)決策的目的：解決問題，運用機會。決策的重要性決策與現(xiàn)代公司制度有效的決策能力可以贏得尊重與地位幾組調(diào)研數(shù)據(jù)有效的決策能力可以贏得尊重與地位比利時和法國——可口可樂中毒事件199９年６月9日，比利時120人(其中有40人是學生）在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛,法國也有8０人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有１２023歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機?？煽诳蓸饭玖⒓粗终{(diào)查，同時部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品,涉及可口可樂、芬達和雪碧。一周后中毒因素基本查清,在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳,法國的中毒事件是由于敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而導致的污染。由美國亞特蘭大的公司總來負責對外溝通。近一個星期,總部得到的消息都是由于氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反映。公司只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報道,報道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯,也沒有任何一個公司高層管理人員出面表達對此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費者認為可口可樂公司沒有人情味。不久消費者不再購買可口可樂軟飲料，比利時和法國政府堅持規(guī)定可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。10天后，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特從美國趕到布魯塞爾舉行記者招待會,開展宣傳。可口可樂公司只批準收回部分產(chǎn)品，拒絕收回所有產(chǎn)品。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充足參與該事件的溝通并且及時做出反映。就在事發(fā)前幾天,比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他平常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件,比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表白政府對食品安全問題非常重視,可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回所有產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機會。而在法國,政府同樣急于表白對食品安全問題的關(guān)心，并緊跟比利時政府采用了相應措施。在這起事件中,政府扮演了白臉,而可口可樂公司無疑是黑臉?？煽诳蓸饭居捎谶@一錯誤措施,使公司形象和品牌信譽受到打擊,其無形資產(chǎn)遭貶值，公司的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊：１９99年終公司宣布利潤減少31%；危機發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任,公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳和行銷活動；競爭對手抓住這一機會填補了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司4９%的市場份額挑戰(zhàn);可口可樂公司總損失達成1．3億萬美元，幾乎是最初預計的兩倍;全球共裁人52００人;董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特被迫辭職（新CEO對公司進行重組時不再延用總公司負責制，而將“全球思維,本地執(zhí)行”的座右銘納入公司管理理念）；危機后可口可樂公司重要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽”。世界５00強公司平均壽命為40年，跨國公司平均壽命為1２歲，中國大中型公司平均壽命7-８年,中國民營公司平均壽命只有２-３年,全國的老字號公司已有７0%“壽終正寢”。1955年，由美國《財富》雜志所列出的全球５０0強大公司,今天只剩下了1/3!世界上１00０家破產(chǎn)倒閉的公司中,有８５0家是因決策失誤導致的。國家審計署署長:2023年因決策失誤導致國有資產(chǎn)損失72.３億元。公司增長一個勞動力，可以取得1:1.5的經(jīng)濟效果；增長一個技術(shù)人員，可以取得1：2.5的經(jīng)濟效果；增長一個高層決策者,則可取得1：６的經(jīng)濟效果。個人決策和共識決策共識決策:指由兩個或者兩個以上的人組成的決策集體所做出的決策。每個成員必須覺得團隊中的其別人聽到、了解他的意見。每個成員必須能接受最后的決策或解決方案。每個成員必須對他在執(zhí)行決策或者完畢解決方案中的角色許下承諾。共識決策的效果受群體大小的影響。控制工作的功能1）適應環(huán)境的變化２)限制偏差的累積。３）解決組織內(nèi)部的復雜局面。４)減少成本。利潤=收入-成本，成本領(lǐng)先使公司獲得競爭優(yōu)勢的一個基本前提，要進行成本控制?？刂乒ぷ鬟^程控制循環(huán)過程圖全面質(zhì)量管理的代表人物戴明戴明博士生于１９６０年,他在休哈特的記錄過程方面取得了輝煌的成就,近年所提出的質(zhì)量管理的１4個要點已經(jīng)成為全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容。戴明博士最早提出了PＤCA循環(huán)的概念,所以又稱其為“戴明環(huán)”,PDCA循環(huán)對全面質(zhì)量管理的發(fā)展有著十分重要的意義。PDＣA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序,特別是在公司的質(zhì)量管理中得到了廣泛的應用。在PＤＣA循環(huán)中，“策劃（Ｐ)—實行（D)—檢查(C)—解決（A)”的管理循環(huán)是現(xiàn)場質(zhì)量保證體系運營的基本方式，它反映了不斷提高質(zhì)量應遵循的科學程序。PＤCA循環(huán)涉及了四個階段,如圖所示。PＤＣA循環(huán)計劃（PLAＮ)a)辨認質(zhì)量管理體系所需的過程及其在組織中的應用擬定各過程(涉及外包過程）明確各個過程的輸入及輸出明確各過程的顧客及其規(guī)定（涉及需求與盼望）明確各過程的責任者b)擬定這些過程的順序及其互相作用展示過程網(wǎng)絡的整體流程及其互相關(guān)聯(lián)明確過程接口必要時,將過程文獻化c）擬定為保證這些過程的有效運營和控制所需的準則和方法明示規(guī)定的與通常隱含規(guī)定的特性明示標準的測量、監(jiān)視及分析的方法(質(zhì)量策劃－涉及明確相對于重要階段的界面）考慮涉及有關(guān)經(jīng)濟性的問題(成本、時間、浪費等)明確數(shù)據(jù)的收集方法實行（ＤO）d)保證可以獲得必要的資源和信息，以支持這些過程的運營和對這些過程的監(jiān)視為各過程配置資源確立溝通的途徑獲取外部及內(nèi)部的信息獲得反饋（具有可追溯性)收集數(shù)據(jù)保存記錄確認（CHECK）ｅ）對后續(xù)過程予以監(jiān)視、測量、分析對的測定過程，并對過程的有效性(過程的能力、顧客的滿意度)予以監(jiān)視對收集的信息進行分析（數(shù)理記錄工具)評價分析結(jié)果處置(AＣT）f)實行必要的措施,以實現(xiàn)對這些過程策劃的結(jié)果和對這些過程的連續(xù)改善實行糾正措施及防止措施驗證糾正措施及防止措施的實行與效果第二節(jié)公司的資源管理活動公司的人力資源管理公司的物力資源管理公司的財力資源管理公司的其他資源管理一家有名的公司新蓋了一棟高聳入云的公司總部大樓。公司各部門所有遷入的幾個星期以后，員工們便開始抱怨起來,由于電梯的速度實在是太慢了。這些抱怨不久便在公司中傳開了，因此公司立即向征詢公司求助。它先后找了三家征詢公司。第一家征詢公司來到大樓后，一方面找來了大樓的設計師,詢問電梯的速度為什么如此慢,可不可以再提高一些，或者可不可以增長電梯的容積。答案是肯定的。于是,他們建議把電梯換掉，但是這至少得花30萬美元,并且需要兩個月的時間，公司當然不批準。第二家征詢公司在第一家征詢公司的基礎上對電梯的程序進行了檢查,發(fā)現(xiàn)盡管電梯運營速度有點慢，但設計使用的方法很先進,于是不認為應當對電梯作任何的改善。第三家征詢公司作了一番仔細的研究和調(diào)查，向公司提出了一個方案!任何問題假如按照人性的角度去做的話,往往會有更簡樸的辦法,而我們所相信的那套邏輯卻總是使我們陷入復雜之中,結(jié)果帶來資源的浪費。人性將控制一切,由于人的情感和感覺是不可抵抗的.公司的人力資源管理人力資源的規(guī)劃人力資源的招聘、選拔、補充和更新人力資源的開發(fā)人力資源的使用與考核按照現(xiàn)代人力資源管理的觀點，由于招聘崗位的不同、需求數(shù)量與人員需求的不同、新員工到位時間和招聘費用的限制,決定了招募對象的來源與范圍,決定了招聘信息發(fā)布方式、時間與范圍，因而也決定了招募的方法。并且現(xiàn)代人力資源管理特別強調(diào)在招聘過程中必須選擇因地制宜的選擇招募方法，可以說從各個細節(jié)上都有了進一步細致的考慮。現(xiàn)代招募根據(jù)招募對象來源:內(nèi)部招募和外部招募。內(nèi)部招募對象的重要來源是通過晉升、工作調(diào)換、工作輪換以及內(nèi)部人員重新聘用獲?。畠?nèi)部招募的重要方法有布告法、推薦法和檔案法。但是由于內(nèi)部招募人員選擇范圍小,往往不能滿足組織的需要，特別當組織處在創(chuàng)業(yè)初期或快速發(fā)展時期,或是需要特殊技術(shù)（如高級技術(shù)人員、高級管理人員)時，僅有內(nèi)部招募是不夠的，必須借助于組織外的勞動力市場,采用外部招募的方式來獲得所需要的人員。外部招募的重要來源和方法有：廣告、學校、就業(yè)媒體、信息網(wǎng)絡的招聘與求職和特色招募。其中，獵頭公司是近年來為適應組織對高層人才的需求與高級人才的求職需求而發(fā)展起來的。內(nèi)部招聘:內(nèi)部提高、工作竟標法外部招聘:媒體廣告、職業(yè)介紹所、校園招聘、熟人推薦在眾多的招募方式中,成功率各有不同。據(jù)一調(diào)查報告顯示在網(wǎng)絡、報紙、人才市場等各種招募方式中,成功率相差比較大。列舉現(xiàn)代求職的幾種重要途徑如下：招聘方式成功率網(wǎng)絡求職:2％人才市場:5％報紙信件：7%旁人推薦：大于70%獵頭公司：大于90％從以上看出，推薦與獵頭的方式是兩種非常成功的人才招募方式。寶潔的校園招聘流程1)前期的廣告宣傳2）邀請大學生參與其校園招聘介紹會3)網(wǎng)上申請4)筆試5）面試筆試重要涉及３部分：解難能力測試、英文測試、專業(yè)技能測試。解難能力測試。這是寶潔對人才素質(zhì)考察的最基本的一關(guān)。在中國，使用的是寶潔全球通用試題的中文版本。試題分為5個部分，共50小題，限時６５分鐘,全為選擇題，每題5個選項。

第一部分:讀圖題(約12題）；?第二和第五部分:閱讀理解(約15題）;?第三部分：計算題(約12題);

第四部分：讀表題(約12題）。整套題重要考核申請者以下素質(zhì):自信心(對每個做過的題目有絕對的信心，幾乎沒有時間檢查改正)；效率(題多時間少)；思維靈活(題目種類繁多,需立即轉(zhuǎn)換思維）;承壓能力（解題強度較大，６5分鐘內(nèi)不可有絲毫松懈)；迅速進入狀態(tài)（考前無讀題時間)；成功率(凡事也許只有一次機會)?？荚嚱Y(jié)果采用電腦計分,假如沒通過就被淘汰了。寶潔的面試由8個核心問題組成:１、舉1個具體的例子，說明你是如何設定１個目的然后達成它2、舉例說明你在１項團隊活動中如何采用積極性,并且起到領(lǐng)導者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。３、請你描述1種情形,你必須去尋找相關(guān)的信息,發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些環(huán)節(jié)來獲得盼望的結(jié)果。4、舉１個例子說明你是如何通過事實來履行你對別人的承諾的。5、請你舉１個例子,說明在完畢1項重要任務時，你是如何和別人進行有效合作的。6、請你舉1個例子,說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。7、請你舉１個具體的例子,說明你是如何對你所處的環(huán)境進行１個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所盼望的結(jié)果。8、舉例說明你如何學習1門技術(shù)并且如何將它用于實際工作中。招聘的程序與方法組織通過招聘宣傳，獲得大量的申請人,然后，對申請人進行分析、評價、篩選。人員挑選的常用方法:填寫申請表格、面試、測試(智力、專業(yè)技能、個性測試）、情景模擬、體檢、推薦和背景調(diào)查招聘流程公司的物力資源管理采購管理比價采購管理經(jīng)濟期量訂貨管理采購協(xié)議管理庫存管理ABC管理入庫——出庫管理庫存保管管理設備管理設備選購、驗收和安裝調(diào)試管理設備使用管理設備維護與修理管理設備改造與更新管理設備的技術(shù)檔案管理公司的財力資源管理重要方法：財務預算、財務控制、財務分析資金籌集的管理籌資渠道、籌資方式、籌資資本資金運用的管理固定資產(chǎn)管理、流動資產(chǎn)管理、對外投資管理資金分派的管理生產(chǎn)經(jīng)營消耗的補償、純收入的分派公司的其他資源管理信息資源的管理知識資源的管理公司家才干的管理第三節(jié)公司的過程管理活動信息資源的管理知識資源的管理公司家才干的管理公司的計劃管理公司的控制管理(內(nèi)容見本章ＰPT第一節(jié))第四節(jié)公司的組織管理活動組織機構(gòu)建設與變革影響組織機構(gòu)建設與變革的因素公司的使命公司的戰(zhàn)略公司的成長社會的發(fā)展與技術(shù)進步組織機構(gòu)建設的內(nèi)容工作分工→建立部門或機構(gòu)→決定管理層級與跨度→擬定職權(quán)關(guān)系→組織運營與改善影響組織設計與變革的相關(guān)變量——目的與戰(zhàn)略影響組織設計與變革的相關(guān)變量——組織生命周期組織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特性。葛瑞納最早提出公司生命周期理論，認為公司的成長如同生物的成長同樣要通過誕生、成長和衰退幾個過程?？蚝涂仿“呀M織的生命周期劃為四個階段：創(chuàng)業(yè)——集合——規(guī)范化——精細。組織設計程序組織結(jié)構(gòu)類型1、直線制2、直線職能制3、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)４、矩陣結(jié)構(gòu)直線制直線型組織結(jié)構(gòu)是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式。所謂的“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)下,職權(quán)直接從高層開始向下“流動”(傳遞、分解）,通過若干個管理層次達成組織最低層。其特點是：⑴組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)。⑵組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作。⑶主管人員在其管轄范圍內(nèi),擁有絕對的職權(quán)。——主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務活動行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點:權(quán)力集中,權(quán)責分明、命令統(tǒng)一,信息溝通簡捷方便,便于統(tǒng)一指揮,集中管理。這種組織結(jié)構(gòu)顯著缺陷:各級行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務相關(guān)的各種活動（特別是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺少橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系,沒有職能機構(gòu)作為行政首腦的助手,容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。直線制是一種集權(quán)制結(jié)構(gòu)，公司的短期、中期和長期決策責任都集中在公司總經(jīng)理身上，這種公司的總經(jīng)理往往也是出資人和老板。這樣的公司通常是小型私營公司,或是創(chuàng)業(yè)公司。當公司發(fā)展到一定的規(guī)模，這種組織結(jié)構(gòu)就難以適應了。這時，老板會發(fā)現(xiàn)自己再也無力控制和監(jiān)督公司發(fā)展所帶來的越來越多的任務和公司行為。在這種情況下,公司就應當及時重新設計組織結(jié)構(gòu)，從簡樸型結(jié)構(gòu)發(fā)展成職能型組織結(jié)構(gòu)。

直線職能制(U型組織結(jié)構(gòu)）直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結(jié)構(gòu)形式，并且在大中型組織中尤為普遍。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是,以直線為基礎,在各級行政主管之下設立相應的職能部門(如計劃、銷售、財務等部門)從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導相結(jié)合。在此結(jié)構(gòu)下，下級機構(gòu)既受上級部門的管理,又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導人逐級負責,高度集權(quán)。優(yōu)點:綜合了直線制和職能制的優(yōu)點,既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺陷：1．各職能單位自成體系,不重視信息的橫向溝通，工作易反復,導致效率不高。２.若授權(quán)職能部門權(quán)力過大,容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3.職能部門缺少彈性,對環(huán)境變化的反映遲鈍。４.也許增長管理費用。適應對象:中型公司注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)公司采用。隨著公司的進一步發(fā)展，產(chǎn)品和服務范圍逐步呈多元化，并開始打破單一的市場劃分進入多個市場,并且在地理區(qū)域和客戶群體和需求上也開始多元化。例如公司以前只專注國內(nèi)市場,而現(xiàn)在已經(jīng)開始進入國際市場從事國際業(yè)務;再例如產(chǎn)品和服務的客戶群體及需求也在擴大。這時公司的職能型組織結(jié)構(gòu)特有的較為單一的產(chǎn)品、服務以及明確的細分市場定位開始與公司的發(fā)展變化不相適應。以缺少靈活性和集權(quán)為特點的職能型組織機構(gòu)已經(jīng)阻礙了公司的產(chǎn)品多元化和面向更加廣泛市場的發(fā)展進程。

事業(yè)部制公司發(fā)展到產(chǎn)品和市場多元化階段,建立相應的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu),即事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一個較好的選擇。它是由幾個以單一產(chǎn)品和服務為中心的事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。一個公司內(nèi)可以將一些事業(yè)部以產(chǎn)品線劃分,另一些以地區(qū)劃分，例如，轎車事業(yè)部、卡車事業(yè)部、大客車事業(yè)部和海外銷售事業(yè)部等。但是很少有地區(qū)和產(chǎn)品合二而一的形式，例如"北美轎車事業(yè)部＂或"亞洲卡車事業(yè)部"。

２0世紀２０23代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。通用汽車公司常務副總經(jīng)理的P．斯隆以事業(yè)部制的形式于１９24年完畢了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型;因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)不是按職能或任務來組織，而是按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客類型來進行組織，每個事業(yè)部內(nèi)部都建立起自己的U型結(jié)構(gòu)。所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu),就是在一個公司內(nèi)部對具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。事業(yè)部是一些互相聯(lián)系的單位的集合，具有三個特性：⑴具有獨立的產(chǎn)品和市場,是產(chǎn)品責任或市場責任單位；⑵具有獨立的利益,實行獨立核算,是一個利益責任單位；⑶是一個分權(quán)單位,具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。采用事業(yè)部制的組織，其特點在于:把政策制定與行政管理分開，政策管制集權(quán)化(公司集中決策)，業(yè)務運營分權(quán)化（事業(yè)部獨立經(jīng)營）,即所謂“集中決策，分散經(jīng)營”。換言之,公司最高管理層是公司的最高決策者,以實現(xiàn)組織長期利益為最大任務,集中力量來研究和制定公司的總目的、總方針以及各項政策。事業(yè)部的經(jīng)營活動只要不違反總目的、總方針、總計劃，完全由事業(yè)部自行解決。事業(yè)部成為平常經(jīng)營活動決策的中心，是完全自主的經(jīng)營單位,可以充足發(fā)揮自己的主觀能動性。這是組織領(lǐng)導方式由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種形式。在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下,最高管理層必須保持三方面的決策權(quán)：⑴事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)。整個公司進入什么市場、發(fā)展什么產(chǎn)品,開辟新事業(yè)、放棄什么事業(yè)等經(jīng)營方針以及價格政策、競爭策略等基本原則的決策權(quán)要保存在總部。⑵有關(guān)資金分派的決策權(quán)。資金的供應以及資金分派必須由公司最高管理層控制，而不是交由分權(quán)的事業(yè)部解決。⑶人事安排權(quán)。公司的人事政策、各事業(yè)部重要干部的人事安排由總部高層決策。公司的職能部門的重要任務是為最高管理層和各事業(yè)部門提供有效的建議、勸告與服務，它不是事業(yè)部那樣的獨立的利益責任單位。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢一方面，有助于發(fā)揮組織人力資源的潛力,有助于公司的后備隊伍的培養(yǎng)。有助于最高領(lǐng)導層擺脫平常行政事務，成為堅強有力的戰(zhàn)略決策機構(gòu)，集中力量研究和制定公司發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。事業(yè)部經(jīng)理能經(jīng)受公司高層管理者面臨的各種考驗。有助于培養(yǎng)全面管理人才,為公司的未來發(fā)展儲備干部。另一方面，有助于績效管理。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得公司高層領(lǐng)導易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的奉獻大小,用以指導公司發(fā)展的戰(zhàn)略決策。其三，有助于專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟規(guī)模:每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)經(jīng)營全過程,便于組織專業(yè)化生產(chǎn),形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有助于提高勞動生產(chǎn)率和公司經(jīng)濟效益。前不久,隨著松下幾十年發(fā)展的事業(yè)部制也發(fā)生了巨大變革。變革的導火線是2023年松下在全球市場爆出了36億美元的純虧損額,雖然有當時美國等國家IT泡沫的急速破滅、日本元器件出口受阻為背景，但人們還是毫不留情地把矛頭指向松下的管理體制——事業(yè)部制。1933年松下電器在日本開始實行事業(yè)部制,成為當時少數(shù)幾個敢于“嘗新”的公司。事業(yè)部制帶來了松下初期的高速發(fā)展,1９93年度松下電器銷售額為613.８5美元,居世界最大工業(yè)公司第八位,居日本第三位。然而就在“光輝”發(fā)展業(yè)績的“指引”下,一個潛在的威脅卻被忽略了。事業(yè)部不斷擴張，當?shù)竭_200多個事業(yè)部時，問題終于迸發(fā)出來。有專家指出，按照管理學說法，一位管理人員最多一次可以管理5個～９個事業(yè)部，超過此范圍就是能力所不及的，可以想像在松下2０0個事業(yè)部體制中，管理層已經(jīng)分化出了多少級別,這樣大大放緩了決策的速度。事實是，當１９97年索尼平面電視已經(jīng)在市場上火爆銷售的時候,松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)品仍“待自閨中”，直到１9９８年5月松下這款電視才開始生產(chǎn)銷售。機構(gòu)臃腫龐大已經(jīng)導致大筆資源不能共享、市場反映遲緩，事實上利潤被自己吃掉了一大塊，以前的事業(yè)部制在此時反而成了障礙。不僅如此，由于上情下達不暢,“內(nèi)耗”已是不可避免，各事業(yè)部實行獨立核算，為了擴大各自市場份額，彼此互相滲透，形成嚴重的事業(yè)反復等諸多弊端，而總部的作用也顯得“力不從心”。2023年６月新上任的社長中村邦夫,宣布廢除事業(yè)部制，從主線上否認了原松下集團的經(jīng)營方式。松下電器下屬的３6個部門重新劃分為４個業(yè)務分公司,即４個分社：AVＣ網(wǎng)絡領(lǐng)域、家電產(chǎn)品領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)設備領(lǐng)域以及元器件領(lǐng)域。“徹底的事業(yè)重組，是要把2００多個事業(yè)部的資源支配權(quán)收歸回來，交給4個分社統(tǒng)一控制，4個分社下轄共14個事業(yè)領(lǐng)域”。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的劣勢其一：結(jié)構(gòu)重疊會導致管理費用上升。其二：由于獨立核算,事業(yè)部各自為了擴大自身的市場規(guī)模,也許會在業(yè)務和產(chǎn)品上彼此滲透，導致輕微或嚴重的“窩里斗”,因而會形成事業(yè)部與事業(yè)部之間的同