2023年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊題目與答案

作業(yè)一一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分,共１0分)1.某一行業(yè)(或公司)的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或公司)的良好業(yè)績所抵消，從而使得公司集團(tuán)總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合公司集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的(Ｂ)。A．交易成本理論Ｂ.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D.范圍經(jīng)濟(jì)理論２．當(dāng)投資公司直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y公司２0%以上但低于5０%的表決權(quán)資本時(shí)，會計(jì)意義上的控制權(quán)為（C）。A．控制B．共同控制C．重大影響D.無重大影響３.當(dāng)投資公司擁有被投資公司有表決權(quán)的資本比例超過50%時(shí)，母公司對被投資公司擁有的控制權(quán)為(B）。A.全資控制B．絕對控股C．相對控股D.共同控股4．金融控股型公司集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的(A)。A.財(cái)務(wù)功能B．會計(jì)功能C.管理功能D.經(jīng)營功能５．在公司集團(tuán)組建中，(B）是公司集團(tuán)成立的前提。A．資源優(yōu)勢Ｂ．資本優(yōu)勢C.管理優(yōu)勢D.政策優(yōu)勢6.從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的公司集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)重要適合于（Ａ）的組織結(jié)構(gòu)。A．U型結(jié)構(gòu)Ｂ．Ｈ型結(jié)構(gòu)C.Ｍ型結(jié)構(gòu)Ｄ.N型結(jié)構(gòu)7.在Ｈ型組織結(jié)構(gòu)中,集團(tuán)總部作為母公司,運(yùn)用(Ｃ)以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。Ａ.行政手段B.控制機(jī)制C.股權(quán)關(guān)系Ｄ．分部績效8．在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B）。A．董事會B．集團(tuán)股東大會Ｃ.經(jīng)理層D.職工代表大會9.以下特點(diǎn)中,屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（D)。A．有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C．避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B．在一定限度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益D．使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10．(Ｂ）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A．總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C.子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)D．孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1．當(dāng)前,公司集團(tuán)組建與運(yùn)營的重要方式有(ABC)。A.投資Ｂ．并購C.重組Ｄ．行政從屬Ｅ．業(yè)務(wù)協(xié)作２.公司集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有(AＢE)。A．規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B.交易成本理論Ｃ．范圍經(jīng)濟(jì)理論D.角色缺失理論E．資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論３．集團(tuán)公司是公司集團(tuán)內(nèi)眾多公司之一，常被稱為（ＢＣＤ)。A.協(xié)作公司B．集團(tuán)總部C.控股公司D.母公司E.參股公司4.從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在(BCE)。A.稅收承擔(dān)減輕工業(yè)部B．資本控制資源能力放大C.收益相對較高D.分紅收益存在波動(dòng)性E.風(fēng)險(xiǎn)分散5．相關(guān)多元化公司集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的主線,重要表現(xiàn)為（BCD)等方面。A．規(guī)模效應(yīng)Ｂ.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換Ｃ.減少成本D.共享品牌Ｅ.壟斷利潤6．影響公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的重要因素有（CE)。Ａ.投資風(fēng)險(xiǎn)B.稅務(wù)C.公司環(huán)境Ｄ．法律法規(guī)E．公司戰(zhàn)略7．一般情況下,集團(tuán)總部功能定位重要體現(xiàn)為（ＡBＣE)。A.戰(zhàn)略決策和管理功能B.資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能C.財(cái)務(wù)控制和管理功能D.平常財(cái)務(wù)管理功能Ｅ．人力資源管理功能8.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼Ｕ型、H型、M型之后的一種新型的公司組織模式。其重要特點(diǎn)有(ABＣDＥ）。A.組織原則分散化B.密集的橫向交往和溝通C．較大的靈活性D．對市場快速反映能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程９．公司集團(tuán)總會計(jì)師作為公司集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行(ABＣE)等職責(zé)。A．公司會計(jì)基礎(chǔ)管理Ｂ．財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C．財(cái)會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D．平常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作D．重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管1０．出于對財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同,財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為(BCD)等類型。A．任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B．決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C．監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E．參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題１分，共１0分）1．以目前對公司集團(tuán)的結(jié)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系公司集團(tuán)的紐帶。（√）2.19９０年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為公司集團(tuán)組建與運(yùn)營的重要方式。(×)3．交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“公司”是相同并可互相替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（×）４．從母公司的角度，金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。(×）5.產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)在選擇成員公司時(shí)，重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√）6.公司集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。（√）7.在公司集團(tuán)組織形式的選擇中,影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√)８．公司集團(tuán)事業(yè)部自身并不具有法人資格。（√）9．分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（×）1０.“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說,影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√)四、理論要點(diǎn)題1．請對金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在（1)資本控制資源能力的放大（2)收益相對較高(3）風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型公司集團(tuán)的劣勢也非常明顯，重要表現(xiàn)在：(1)稅負(fù)較重(2)高杠桿性（３）“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2．公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答:（1）資本及融資優(yōu)勢（2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn),服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（３)管理能力與管理優(yōu)勢３．公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?各有什么優(yōu)缺陷？答:一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：(1）總部管理所有業(yè)務(wù)(2）簡化控制機(jī)構(gòu)(3)明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理缺陷：（１)總部管理層承擔(dān)重(2）容易忽視戰(zhàn)略問題(3)難以解決多元化業(yè)務(wù)(4)職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(２）便于衡量各分部績效(３）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略(4)總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺陷：（1)各分部間存在利益沖突（2）管理成本,協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)總部管理費(fèi)用較低(2）可填補(bǔ)虧損子公司損失(3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散（4）總部可自由運(yùn)營子公司(5）便于實(shí)行的分權(quán)管理缺陷：（1)不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司（2)業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性(３)難以集中控制4．分析公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷答:一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(２）最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢（3）有助于發(fā)揮總公司管理缺陷:(1）決策風(fēng)險(xiǎn)(2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性(3)減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（１)有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2)具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性(3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺陷:(１）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(２）職能失調(diào)(3)管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于80０字的分析短文 1．產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)?2.集團(tuán)總部管理定位 答：產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營,由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司,通過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢,在對某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司,對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中,通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元,凈資產(chǎn)24億元,擁有高濃度磷復(fù)肥４２0萬噸的年生產(chǎn)能力,可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l0０億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出,云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易,并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50１79萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道,因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率,最終導(dǎo)致德隆的倒閉,而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：(１)集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心,設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。

?這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價(jià)導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度,提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率,減少廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。

集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人,都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說,集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)二一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共１0分)1．公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,表白其具有（Ｃ）的特點(diǎn)。A．全局性Ｂ.統(tǒng)一性C．動(dòng)態(tài)性D.高層導(dǎo)向性２．集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)(Ａ)。A．整合管理B．風(fēng)險(xiǎn)管理C.利潤管理D．人力資源管理３．在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，(B)是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A.低成本戰(zhàn)略B．協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C．人才興企戰(zhàn)略D．科技領(lǐng)先戰(zhàn)略４．（Ｃ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。Ａ．收縮型投資戰(zhàn)略B．調(diào)整型投資戰(zhàn)略C．?dāng)U張型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略５．低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（Ｄ)融資戰(zhàn)略。A．激進(jìn)型Ｂ．長期型C．中庸型Ｄ.保守型6．(Ｃ）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評價(jià)。A.市盈率法B．回收期法C.凈現(xiàn)值法D.內(nèi)含報(bào)酬率法7.在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評估項(xiàng)目的鈔票流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該鈔票流量是指（D)。A.鈔票流入量Ｂ．鈔票流出量C.凈鈔票流量D.增量鈔票流量8.并購時(shí),對目的公司價(jià)值評估中實(shí)際使用的是目的公司的（B）。A.整體價(jià)值B．股權(quán)價(jià)值C.賬面價(jià)值D．債務(wù)價(jià)值９．管理層收購中多采用(C）進(jìn)行。A.股票對價(jià)方式Ｂ.鈔票支付方式Ｃ．杠桿收購方式D．賣方融資方式10.并購支付方式中，(Ｄ)通常用于目的公司獲利不佳,急于脫手的情況下。A.股票對價(jià)方式Ｂ．鈔票支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分)１.相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理,公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ACE)等特性。A．全局性Ｂ.統(tǒng)一性C.動(dòng)態(tài)性D．整體性E.高層導(dǎo)向２.公司集團(tuán)戰(zhàn)略層次涉及（AＤE)等級次。A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略B.橫向戰(zhàn)略C.縱向戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略Ｅ.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略３.制定公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有(BCE)。A.金融環(huán)境B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略Ｃ.集團(tuán)財(cái)務(wù)能力D.資本市場發(fā)展限度E．行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重要涉及(AＤ）等方面。A.投資戰(zhàn)略Ｂ.生產(chǎn)戰(zhàn)略C.經(jīng)營戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略E．市場戰(zhàn)略5．根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),公司集團(tuán)管控重要有（ＡＢD)等基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B．戰(zhàn)略控制型C.戰(zhàn)略決策型Ｄ.財(cái)務(wù)控制型Ｅ．財(cái)務(wù)評價(jià)型6．集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有(ABC)。A．公司集團(tuán)投資規(guī)模Ｂ.公司集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C．集團(tuán)資本支出預(yù)算D.公司集團(tuán)投資方向E.公司集團(tuán)增長速度7．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)重要有（ACD)。A．有助于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B.容易抓住較好的投資機(jī)會C.有助于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有助于提高管理水平Ｅ．投資風(fēng)險(xiǎn)較小8.一般認(rèn)為,新設(shè)投資項(xiàng)目重要圈定在（ＡＢＣDE）方面。A．新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目Ｂ.在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C．提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E．提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出９.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題涉及（ＡBCＤE）。A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)Ｃ.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)Ｅ．財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10.并購中，對目的公司價(jià)值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋?guī)定滿足（ＡBCDE）等條件。A．行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財(cái)務(wù)杠桿相稱D．經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似E．具有活躍交易三、判斷題(每小題1分，共１0分)1．公司集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)目的的主線。（√）2．融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×）3．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性規(guī)定財(cái)務(wù)上的低杠桿化。(√)４．利潤留存有顯性的支付成本,但無機(jī)會成本。（×）5．在公司集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下,戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利所有由上級部門擔(dān)當(dāng)。(×)6．任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇,都是公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。(√）7．從公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何公司集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。(×）8．雖然是公司集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評價(jià)方法與單一公司的項(xiàng)目評價(jià)方法是同樣的。（√）9.當(dāng)并購目的擬定后，如何搜尋合適的并購對象,成為實(shí)行并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)１0．測算目的公司的增量鈔票流量有兩種方法:一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。(×）四、理論要點(diǎn)題1.簡述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答：公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程重要涉及：戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評價(jià);戰(zhàn)略實(shí)行與控制三個(gè)階段。2.簡述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答:在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和３.具體說明公司集團(tuán)投資方式的選擇答:投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并公司的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。４.對比說明并購支付方式的種類答:一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價(jià)款,是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。二、股票對價(jià)方式股票對價(jià)方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出，從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式杠桿收購是指公司集團(tuán)通過借款的方式購買目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題１.案例分析題資料:華潤(集團(tuán))有限公司(以下簡稱“華潤集團(tuán)”)是一個(gè)多元化大型公司集團(tuán)，它直接從屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口公司,數(shù)年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)行了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思緒，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分(或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的平常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷;消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù);石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷;在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整協(xié)議時(shí)，重構(gòu)了公司集團(tuán)母子公司關(guān)系，清楚地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系,細(xì)化出２５個(gè)利潤中心,集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)行決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式——“６S”管理體系,這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下:第一、利潤中心編碼體系（cｏdingsysｔｅｍ)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上,將集團(tuán)及屬下公司按管理睬計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心）,并逐個(gè)編制號碼，使管理排列清楚。這個(gè)體系較清楚地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn),同時(shí)使每個(gè)利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報(bào)告體系（ｍanageｍeｎtaccountsysｔem)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上,每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理睬計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次,并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系（budｇetsystem)。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理,將經(jīng)營目的貫徹到層層分解，最終貫徹到每個(gè)負(fù)責(zé)人每月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上,由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤中心評價(jià)體系（measurementｓysteｍ)。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價(jià),而評價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目的的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價(jià)指標(biāo)與目的規(guī)定。第五、利潤中心審計(jì)體系（aｕditsｙｓtem）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完畢度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行,并保證信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(manaｇeｒevaluationsysteｍ)。它重要從業(yè)績評價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià),得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、此后的發(fā)展?jié)摿?、可以勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2０23年以后，在集團(tuán)推動(dòng)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下,“６S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價(jià)體系,其中平衡計(jì)分卡（BSC)理念的引入是重要推動(dòng)因素,把關(guān)鍵業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向,評價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU）的獎(jiǎng)懲，通過有效處罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。規(guī)定:（1)華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么?你如何看待其戰(zhàn)略定位?（２)什么是利潤中心?華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU)?（３)華潤集團(tuán)管理控制工具是“6Ｓ”,你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的?答:(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù);以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在公司整合時(shí)推出２5個(gè)利潤中心推出一套６S管理模式（2)利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來填補(bǔ)6s的局限性。(3）６S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層可以及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個(gè)一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。２.計(jì)算題假定某公司集團(tuán)持有其子公司６0%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元,其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率,定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負(fù)債的利率為8%,所得稅率為40%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二是激進(jìn)型70:３0。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計(jì)算母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析兩者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下:保守型激進(jìn)型息稅前利潤(萬元)20020０利息(萬元）2470稅前利潤(萬元)17６130所得稅(萬元）7０.４39稅后凈利（萬元）105.6９1稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)63.3654.6母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率(%)15.09%31%母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額＝子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出:由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對母公司的奉獻(xiàn)限度也不同,激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻(xiàn)更高。所以,對于市場相對穩(wěn)固的子公司,可以有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，這樣,較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報(bào)。由于3１％大于17％，所以應(yīng)按激進(jìn)型安排子公司資本結(jié)構(gòu),即與權(quán)益比為７0:３０3．計(jì)算題202３年終，K公司擬對Ｌ公司實(shí)行收購。根據(jù)分析預(yù)測,并購整合后的K公司未來５年的鈔票流量分別為-40００萬元、２023萬元、6000萬元、8000萬元、9０00萬元,5年后的鈔票流量將穩(wěn)定在60０0萬元左右；又根據(jù)推測,假如不對L公司實(shí)行并購的話,未來5年K公司的鈔票流量將分別為202３萬元、250０萬元、4000萬元、５000萬元,5２00萬元，5年后的鈔票流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資成本率為８%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為６５0０萬元,賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。規(guī)定:采用鈔票流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n１２3４55％0.９５0.９10.８60.8２0.78８％0.９3０.86０.7９０.740.68解:（1）L公司產(chǎn)生增量ＮCＦ(△NCＦ)△NＣＦ１＝-4000-202３=－６000萬元△NCF2＝2０23-2５０0=-500萬元△NCＦ3=6000-４000=２0２3萬元△ＮＣF4=8000-5000＝300０萬元△NＣF5=900０-520０=3８00萬元△NＣF6＝6000-4600＝1４00萬元按項(xiàng)×復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)（i,n)L公司未來流量限值=-60０0*0.93+(-500)*０.86+2023*0.７9+300０*0．74+3800*0.68+（1４0０/0.08)*0.68=1２27４萬元Ｌ股權(quán)價(jià)值＝1227４-3000＝9274萬元采用鈔票流量折現(xiàn)模式對Ｌ公司的股權(quán)價(jià)值為９274萬元作業(yè)3（5、6章)一、單選題1、依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定,滿足資金缺口的籌資方式集資為(B)。Ａ、內(nèi)部留存、借款和增資B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存D、借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中,屬于內(nèi)源融資方式的是（D)。A、發(fā)行股票B、從銀行借款Ｃ、發(fā)行債券D、計(jì)提折舊3、公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于５0億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(Ｂ)。A、20%Ｂ、３0％C、4０%D、５０%４、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的(A)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)Ｂ、信用風(fēng)險(xiǎn)C、市場風(fēng)險(xiǎn)Ｄ、操作風(fēng)險(xiǎn)５、在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中，(B)負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司財(cái)務(wù)部B、母公司股東大會Ｃ、母公司董事會D、母公司結(jié)算中心6、(C)不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制/組織D、預(yù)算調(diào)整7、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制,同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的(Ａ）。A、全程性B、全員性Ｃ、全面性D、機(jī)制性8、(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A、收入Ｂ、產(chǎn)品產(chǎn)量Ｃ、利潤C(jī)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、公司集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（Ｂ)原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目的的完畢情況，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目的甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“奉獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。Ａ、可控性原則B、總體優(yōu)化原則C、例外原則D、公平公正原則10、公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時(shí)，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（B）。Ａ、息稅前利潤B、營業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率D、利潤總額二、多選題1、下列行為中,屬于直接融資方式的有（ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券E、發(fā)行普通股2、不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí),都應(yīng)遵循（ADE）等基本原則。Ａ、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督Ｃ、集中控制D、重點(diǎn)決策E、授權(quán)管理３、分拆上市對完善集團(tuán)治理、提高集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(ＢＣDE)。A、減少集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度B、解決投資局限性的問題C、形成對子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D、提高集團(tuán)融資能力E、使母、子公司的價(jià)值得到對的評判４、短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有(AＢＥ)。A、節(jié)省財(cái)務(wù)成本B、籌資金額較大C、發(fā)行期限短Ｄ、籌資風(fēng)險(xiǎn)大E、融資成本較低5、財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu),其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于(ABCDE)。Ａ、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)C、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)D、市場風(fēng)險(xiǎn)Ｅ、操作風(fēng)險(xiǎn)６、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般涉及（AＢDE）。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制D、預(yù)算調(diào)整E、預(yù)算考核7、公司集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的重要規(guī)范和擬定事項(xiàng)有（AＢCＤE)等。Ａ、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系Ｂ、年度預(yù)算指標(biāo)C、預(yù)算編制的基本假設(shè)Ｄ、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目的值E、年度預(yù)算編制的時(shí)間規(guī)定及進(jìn)度安排8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有(ACD)。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量Ｃ、產(chǎn)品單位成本D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E、市場份額9、公司集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABCDE）。A、可控性原則B、分級考核原則C、例外原則D、公平公正原則E、總體優(yōu)化原則１0、全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算涉及(ＢＣE)等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算B、鈔票預(yù)算Ｃ、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D、費(fèi)用預(yù)算E、利潤表預(yù)算三、判斷題1、公司集團(tuán)融資決策的核心問題重要是融資決策權(quán)配置。（√)2、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易,屬于內(nèi)部資本市場交易。(√)3、公司集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司,其服務(wù)對象既可認(rèn)為公司集團(tuán)內(nèi)部成員公司服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。(×)4、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此,股利類型、分派比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√）5、整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程。（√)６、公司集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。(√)7、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。(√)8、基于戰(zhàn)略管理需要,集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分派權(quán),下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。(√)9、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。（√)１0、公司集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目的。(×）四、理論要點(diǎn)題1、公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。其基本原則是:(１）統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員公司的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則,(２）重點(diǎn)決策。對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng),由集團(tuán)總部直接決策。(3)授權(quán)管理?？偛繉Τ蓡T公司融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)——執(zhí)行權(quán)——監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。2、公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？Ｐ111答：(１）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員公司一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，鈔票收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中；(2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額鈔票備用，等其實(shí)際發(fā)生鈔票支出后,持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金；(3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由公司集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員公司的鈔票和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。(４）財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu),除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資征詢等業(yè)務(wù)。3、如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？P1３８答:在解決這一矛盾時(shí)，需要考慮總部的控股地位，相機(jī)而定。(1)對于全資子公司,則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目的。(２)對于控股子公司，母公司一般無權(quán)對子公司下達(dá)預(yù)算,而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過其在子公司董事會上的“多數(shù)席位”來行使,或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權(quán)”來行使。（3)對于參股公司,集團(tuán)部門對參股公司決策權(quán)無實(shí)質(zhì)影響，從資源配置角度看,參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴(kuò)股以實(shí)行對參股公司的控制,要么選擇退出。4、如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？答：集團(tuán)總部要對集團(tuán)上下“何時(shí)需要或可以調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報(bào)、審批程序”等一系列問題進(jìn)行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序?yàn)椋?1）調(diào)整申請,符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報(bào)請集團(tuán)有關(guān)部門審議;（２)調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對調(diào)整申請進(jìn)行審議，并提出審議意見或報(bào)告;（3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實(shí)行方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。五、計(jì)算及案例分析題1、案例分析題資料:20２3年，TCL集團(tuán)(0０010０)借助于運(yùn)用吸取合并方式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(ＴＣL集團(tuán)對TCL通訊直接或間接持有５６．37％的股份)進(jìn)行股權(quán)換股,實(shí)現(xiàn)了整體上市的目的。TＣＬ集團(tuán)整體上市及其背景：20２3年9月29日,TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會批準(zhǔn),并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案,同時(shí)TＣL集團(tuán)吸取合并旗下的深市上市公司TCL通訊(0005４2)。按計(jì)劃，TＣL集團(tuán)將向TＣL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票,TＣL通訊的流通股股東以持有的TＣＬ通訊流通A股購買。方案擬定的折股價(jià)格為每股21.15元。在ＴCL案例中，TＣL集團(tuán)和上市公司TCL通訊賺錢能力接近，TCL集團(tuán)吸取合并TＣL通訊并整體上市,對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，運(yùn)用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對ＴＣＬ集團(tuán)資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股,ＴCL集團(tuán)募集25億元資金,從而支付TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展。TＣL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團(tuán)整體上市模式的初次公開發(fā)行的股票視為兩部分:一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TＣL通訊”(0005４2）流通股股東所持股票。ＴCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢重要有：(1）集團(tuán)公司股東利益最大化。ＴCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸取合并了上市公司,集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。(2)上市徹底。TＣL集團(tuán)吸取合并ＴＣL通訊并整體上市的方式比較徹底,大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害;同時(shí)解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題,由于ＴCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降,減少委托代理成本，有助于上市公司更加規(guī)范的動(dòng)作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，規(guī)定:(１)分析公司集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些?（2)TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)重要體現(xiàn)在哪些方面?(３）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。答：(1)整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動(dòng)機(jī)涉及：解決融資局限性的問題，解決公司集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。(2)很明顯,ＴＣL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)就是換股合并方式的整體上市。既通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“ＴCL通訊”進(jìn)行股權(quán)換股,實(shí)現(xiàn)整體上市的目的。這樣的好處在于,對ＴCＬ通訊而言,可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù),運(yùn)用TCＬ集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCＬ集團(tuán)拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢重要有：一，集團(tuán)公司股東利益最大化;二,上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者的侵害,同時(shí)緩解了國有股“一股獨(dú)大”的問題。這一模式的操作難點(diǎn)在于:業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場估值偏低和運(yùn)營低效率；另一方面,一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益,換股價(jià)格相對較高。寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由本來的２9%降至21%單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來說,整體上市并沒有起到更多的積極作用。2、計(jì)算題甲公司２0２3年12月３１日的資產(chǎn)負(fù)債表如下:２023年１2月31日單位:億元資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目金額鈔票5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長期債務(wù)１０存貨30實(shí)收資本40固定資產(chǎn)40留存收益１0資產(chǎn)合計(jì)１00負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目合計(jì)100其他相關(guān)資料：甲公司2023年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為１2%，鈔票股利支付率為50%,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增長銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2０23年度銷售收入提高到１3.5億元,公司銷售凈利率和利潤分派政策不變。規(guī)定:計(jì)算2023年該公司的外部融資需要量。解:外部融資需要量=(基期可變資產(chǎn)/基期收入－基期自然負(fù)債／基期收入）*增量收入-報(bào)告期留存收益＝(5+25＋30/12－４０/１２）＊(13.5-12)－13.5＊12%＊（１－５0%）＝１．6９億元報(bào)告期留存收益=1３．５*12%＊（1-50%)=0.81億元答：2023年該公司的外部融資需要量為1.6９億元。3、計(jì)算題某公司集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2０2３萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為３0%。該公司現(xiàn)有甲乙丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為10０0萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份(%)甲公司4００１00%乙公司３5０80％丙公司25０65%假定母公司規(guī)定達(dá)成的權(quán)益資本報(bào)酬率為12%，且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益,各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。規(guī)定:(1)計(jì)算母公司稅后目的利潤；(2)計(jì)算子公司對母公司的收益奉獻(xiàn)份額;（３)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益盼望，試擬定三個(gè)子公司自身的稅后目的利潤。解：（1)母公司稅后目的利潤=202３×(1-30%)×12%=168萬元(2）子公司的奉獻(xiàn)份額:１68＊８0%=134.４甲公司的奉獻(xiàn)份額=134.４×(400／1０00)=53．76萬元乙公司的奉獻(xiàn)份額＝134.４×(35０／1０00）=４7.04萬元丙公司的奉獻(xiàn)份額=134.4×(250/1000)＝3３.60萬元（３)三個(gè)子公司的稅后目的利潤:甲公司稅后目的利潤=53.７６/(1-3０%)÷1０0%=76.8萬元乙公司稅后目的利潤＝４7．04/(1-3０%)÷8０%=８4.０萬元丙公司稅后目的利潤=3３.6/（1-３0%)÷65%＝7３．85萬元答(1)母公司稅后目的利潤為168萬元(2)甲公司對母公司的收益奉獻(xiàn)份額為5３．７6萬元，乙公司為4７.04萬元，丙公司為３3.60萬元（3)甲公司稅后目的利潤為76.8萬元,乙公司為8４.0萬元,丙公司為7３.85萬元。作業(yè)4一、單項(xiàng)選擇題(每小題1分,共10分)1．下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有(D）。Ａ.流動(dòng)比率B．速動(dòng)比率C.資產(chǎn)負(fù)債率Ｄ．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率２.利潤表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（Ａ)基本報(bào)表。A．經(jīng)營成果B.鈔票流量C.財(cái)務(wù)狀況D．資產(chǎn)情況3．財(cái)務(wù)狀況是對公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及（A）等的統(tǒng)稱。A．資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)Ｂ．資產(chǎn)負(fù)債比率C．資產(chǎn)結(jié)構(gòu)Ｄ．負(fù)債結(jié)構(gòu)４.資產(chǎn)負(fù)債率,也稱負(fù)債比率,它是公司(A)與資產(chǎn)總額的比率A.負(fù)債總額B．流動(dòng)負(fù)債總額Ｃ.非流動(dòng)負(fù)債總額Ｄ.流動(dòng)資產(chǎn)總額５．基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目的、(A）、差異分析、未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A．實(shí)際業(yè)績B.經(jīng)營業(yè)績C．集團(tuán)業(yè)績D．總體業(yè)績6．一般認(rèn)為，業(yè)績評價(jià)的目的有兩個(gè)，其一是管理控制,其二是(Ｄ）。A.管理分析Ｂ．管理評價(jià)C．管理效益D.管理激勵(lì)７．投入資本報(bào)酬率(ROIC)是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資）,(A)與其投入資本總額(賬面值)的比率關(guān)系。A．子公司利潤B．分公司利潤C(jī)．總公司利潤D.利潤總額8．賺錢能力，它是指公司通過經(jīng)營管理活動(dòng)取得（D)的能力。A.賺錢B.償債Ｃ．利潤D.收益9．集團(tuán)層面的業(yè)績評價(jià)涉及母公司自身業(yè)績評價(jià)和(D)業(yè)績評價(jià)。A.總公司B.分公司C．子公司Ｄ．集團(tuán)整體１0.財(cái)務(wù)業(yè)績是指以（Ｄ）所表達(dá)的業(yè)績，涉及對涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)。A.非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)B．銷售數(shù)據(jù)C．管理業(yè)績D.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)二、多項(xiàng)選擇題(每小題２分，共2０分）1.財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有(ACE)。A.國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策B.產(chǎn)品生命周期C.行業(yè)報(bào)告D．集團(tuán)戰(zhàn)略Ｅ．資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息2．財(cái)務(wù)報(bào)表重要涉及(ＢＣD)。A．報(bào)表主體Ｂ．資產(chǎn)負(fù)債表C.鈔票流量表D．利潤表E．管理費(fèi)用表3．反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)有(CD）。A．流動(dòng)比率Ｂ.營業(yè)收入增長率C.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率Ｄ.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E．銷售利潤率4.會計(jì)上,鈔票流量表要反映出公司（ＡBC)的鈔票流量。Ａ．經(jīng)營活動(dòng)B．投資活動(dòng)C.籌資活動(dòng)Ｄ.財(cái)務(wù)活動(dòng)E．科技活動(dòng)5.財(cái)務(wù)狀況重要體現(xiàn)在(BＤ)等方面。A.資產(chǎn)負(fù)債率Ｂ．資產(chǎn)使用效率（營運(yùn)能力）C.賺錢能力D.償債能力（杠桿分析）E.資本結(jié)構(gòu)6.與單一公司組織相比,公司集團(tuán)業(yè)績評價(jià)具有（ABＣ）等特點(diǎn)。A．多層級性B．復(fù)雜性Ｃ．戰(zhàn)略導(dǎo)向性D.簡樸性Ｅ．一致性7.一般認(rèn)為，反映公司財(cái)務(wù)業(yè)績的維度重要涉及(ABDE）等方面。Ａ．償債能力B.營運(yùn)能力C．科研能力Ｄ.成長能力E．賺錢能力8．業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系重要由(AB）構(gòu)成。A.財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)B.非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)C．賺錢指標(biāo)D．非賺錢指標(biāo)Ｅ.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)9.平衡計(jì)分卡的業(yè)績維度是（ABCＥ)。Ａ.財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo)B．客戶維度及其指標(biāo)Ｃ．內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D．資產(chǎn)運(yùn)用指標(biāo)E.學(xué)習(xí)和成長10.客戶業(yè)績的核心評價(jià)指標(biāo)涉及（ABCDE)。A.市場份額B．老客戶保持率Ｃ.新客戶獲得率D.客戶滿意度E．從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題（每小題1分，共10分)1．財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。(×）2．賺錢水平反映公司管理能力,同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求的限度。(√）3．營業(yè)利潤反映了公司在一定期期間的經(jīng)營性收益，它是公司利潤的主線來源。（√)4.如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。(×）5．短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√）6．所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（×）7．運(yùn)用奉獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)，具有一定的主觀性。(×）８.經(jīng)濟(jì)增長值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。（√）９．根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有公司平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。(×)1０.集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會奉獻(xiàn)等方面。（√）四、理論要點(diǎn)題1．如何看待公司集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析答:公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特性為:（1)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（２）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)（3）以提高集團(tuán)整體價(jià)值發(fā)明為目的公司集團(tuán)分部是一個(gè)相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特性為:(1分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位(2）分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表）為依據(jù)(３分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析2.什么是業(yè)績評價(jià)?在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容答:業(yè)績評價(jià)是評價(jià)主體依據(jù)評價(jià)目的,用評價(jià)指標(biāo)方式就評價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績對比評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評估和考核旨在通過評價(jià)達(dá)成改善管理,增強(qiáng)激勵(lì)的目的。需要明確