2023年結(jié)構(gòu)化面試的技巧

結(jié)構(gòu)化面試的技巧作為人事部門的工作人員,在面試應(yīng)聘者的時(shí)候，要準(zhǔn)備一套實(shí)用性較強(qiáng)的結(jié)構(gòu)化面試系統(tǒng)。使用一套相同標(biāo)準(zhǔn)，可以在應(yīng)聘者之間作一個(gè)明顯的比較。?

東方誠信培訓(xùn)公司的梁冰總經(jīng)理在職業(yè)經(jīng)理人活動(dòng)營中,為人事經(jīng)理及人事部門的工作人員支了一招。

面試的過程是由開始、結(jié)束、以及中間的能力評(píng)估三個(gè)部分組成,從而形成一套完整的招聘方式。

?面試的開始部分不容忽視，要選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn),有一個(gè)好的開場(chǎng)白,緩和一下面試的氣氛。負(fù)責(zé)面試的人員可以先作一下自我介紹,然后相應(yīng)聘者表達(dá)感謝,要表現(xiàn)得熱忱、友善,避免給應(yīng)聘者導(dǎo)致過度緊張,再由寒喧逐步轉(zhuǎn)入正題。??在公司中，對(duì)于招聘普通的員工(除高層管理者外），一般都需考察應(yīng)聘者的溝通與說服力;人際關(guān)系及團(tuán)隊(duì)合作的技巧;動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀；專業(yè)技術(shù)知識(shí)與技能。這便是面試的中間環(huán)節(jié)，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?？陬^溝通能力，就是評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的語言溝通能力,通過與應(yīng)聘者的交談,便可做出大約的評(píng)估，可分為杰出、可接受、不可接受三種評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。假如要招聘營銷人員,則可以用角色扮演的方式，來考察應(yīng)聘者的說服力。作為一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，就必須要具有推理、解決問題、團(tuán)隊(duì)合作等技能?！案嬖V我你所負(fù)責(zé)的最復(fù)雜或最具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目,并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行簡樸的描述。你在項(xiàng)目中所擔(dān)任什么職位?”“請(qǐng)講述一個(gè)你解決過的最復(fù)雜的問題?！边@類實(shí)用的問題,有助于對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行考察。“請(qǐng)簡述你在學(xué)校及畢業(yè)后的重要業(yè)績?！薄懊枋瞿闼l(fā)展的最有發(fā)明力的思想”等問題，則可以相應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)及創(chuàng)新能力有所了解。??在面試結(jié)束后，要問應(yīng)聘者是否尚有別的問題，并告訴他（她)立即可以得到面試結(jié)果，最后不要忘掉相應(yīng)聘者表達(dá)再次感謝。有效招聘面試技巧(１)現(xiàn)代公司徵聘與甄選員工方法探討??有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所公司,必先了解其中的人?！睋Q句話說,有如何的人,就有如何的公司。這個(gè)道理不難明白，公司是由人組成和管理的，它自身雖然沒有生命,但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人,和由那些人所設(shè)計(jì)的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究公司行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，本來有不少公司的發(fā)展過程,是與生物的發(fā)展過程有相同的之處,它們會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運(yùn)的公司,也許在進(jìn)入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機(jī)會(huì)，而再一次進(jìn)入發(fā)展階段,公司因而能歷久不衰。??著名的例子有美國的蘭克施樂公司(RａｎｋXerox)，它在五十年代發(fā)明影印機(jī)之后,公司有突破性發(fā)展,業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國公司界。在發(fā)展了一段時(shí)間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來，市場(chǎng)也逐漸出現(xiàn)飽和,加上日本公司的劇烈競爭,施樂在七十年代的業(yè)務(wù)表現(xiàn)開始漸走下坡,本來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進(jìn)取公司的典型，被管理界認(rèn)定必會(huì)慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際,施樂起用了新的高層管理人員,他總結(jié)了當(dāng)時(shí)的形勢(shì),認(rèn)為公司內(nèi)的人的價(jià)值取向,并非放在服務(wù)客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，公司中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學(xué)習(xí)和時(shí)刻改善的重要性，整個(gè)公司因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中,為了令公司重生，施樂做了重整機(jī)構(gòu)服務(wù)文化的艱巨工作，通過八年的努力,公司才干走回正軌,重新生產(chǎn)出一些為市場(chǎng)接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機(jī)生產(chǎn)商匹敵,脫離了公司衰敗的階段。從上述的例子可以看見,公司發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要通過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個(gè)階段，身體天天都進(jìn)行新陳代謝工作,來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會(huì)出現(xiàn)問題。

?在新陳代謝的過程中，血液擔(dān)當(dāng)著一個(gè)十分吃重的角色，負(fù)責(zé)輸送氧分給身體各組織，并同時(shí)收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官,然后排泄出體外。在一所公司之內(nèi)，資金、機(jī)器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是公司中的血液，負(fù)責(zé)營運(yùn)及操作公司內(nèi)的各個(gè)部門,讓“化學(xué)作用”產(chǎn)生為公司出謀獻(xiàn)策,運(yùn)用各樣資源來達(dá)成目的。

?一間人才局限性的公司，與一個(gè)貧血的身軀同樣，是沒辦法的承擔(dān)沉重的工作;在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會(huì)受嚴(yán)重影響,壽命也許會(huì)縮短。

?一個(gè)貧血的人除了要對(duì)付引致貧血的病源外,沒有好好地滋補(bǔ)身體,或是進(jìn)行輸血，才干促進(jìn)身體健康。如同公司而言，滋補(bǔ)相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工,輸血即是從外間招攬人才,以補(bǔ)充自身的局限性。滋補(bǔ)身體可以說是一項(xiàng)長遠(yuǎn)的投資并且著重打好基礎(chǔ),因此絕相應(yīng)當(dāng)做,但缺陷就是欲速不達(dá),需要長時(shí)間才干見效，拔苗助長只會(huì)令問題惡化。同樣，進(jìn)行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)省時(shí)間，弊處則是也許會(huì)由于血型不同，或新血具有毒素，而引起身體組織排斥及不適,到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護(hù)人員定會(huì)進(jìn)行檢查、化驗(yàn)血液及消毒工具,然后才可行事。?

如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合,由于公司在羅致人才時(shí),為了避免取錄不適合的應(yīng)徵者,一般都會(huì)在聘用前先行測(cè)試或評(píng)量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進(jìn)入公司,他不僅無法奉獻(xiàn)自己，還會(huì)影響公司本來的人,間接及直接地打擊公司的表現(xiàn)，與補(bǔ)充新血促進(jìn)新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了公司中管理者的一個(gè)重要課題。

?香港人事管理學(xué)會(huì)(HongKoｎgＬimsｔitｕｔｅofPｅrsｏｎnelMaｎａgemｅnt）在調(diào)查香港名大小公司的人事管理情況。調(diào)查報(bào)告中的資料顯示,現(xiàn)時(shí)香港的管理者,百分之九十三在招聘人才時(shí),著重使用面談方法。其他的測(cè)試及評(píng)量方法,如評(píng)量中心、個(gè)性測(cè)驗(yàn)、智力測(cè)驗(yàn)等，仍未被廣泛應(yīng)用。??不少人也許會(huì)有一個(gè)印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用,它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實(shí)不符。一些沒有通過仔細(xì)策劃及安排的招聘面談,其平均的預(yù)測(cè)效度,只有約０.１４。（下表列出了不同方法的預(yù)測(cè)效度）不同方法的預(yù)測(cè)效度（附錄載有較詳盡的解釋)?

傳統(tǒng)招聘面談０．14?

性向測(cè)量０.22-0．3３?

評(píng)量中心0.25－0.43

?工作模擬測(cè)驗(yàn)０.24-0.54??

預(yù)測(cè)效度越低，意味挑選錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)越大。顯而易見，一般的招聘面談,在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一,錯(cuò)誤的挑選令管理者費(fèi)時(shí)失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二,招聘成本也白白賠掉,令公司財(cái)政雪上加霜。第三,應(yīng)徵者的條件未被準(zhǔn)確地評(píng)量,失去了有效地表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。

為了進(jìn)一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會(huì)這樣沒有效用,心理學(xué)家進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，發(fā)現(xiàn)了一些面談陷阱,并且針對(duì)性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法,來補(bǔ)救傳統(tǒng)面談方法局限性。?

新的面談方法中,其中一種為“行為描述式面談”，其平均預(yù)測(cè)效度高達(dá)0．4。這樣一來，“輸血錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)便大大地減少了；公司自能更有把握地進(jìn)行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。??本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設(shè)計(jì)及進(jìn)行過程,說明其使用方法及限制,并且引用實(shí)例來印證其成效。管理者在掌握及運(yùn)用這個(gè)面談方法之后,便能用更少的時(shí)間、更低的成本，及更準(zhǔn)確地招聘適合公司的人才，從而引進(jìn)新的養(yǎng)分,補(bǔ)充公司的局限性,來促進(jìn)公司的發(fā)展及更新。有效招聘面試技巧(2）徵聘前的準(zhǔn)備工作---－職務(wù)分析及訂定職務(wù)規(guī)定

?在管理者心中,招聘員工加入公司，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長的一個(gè)必通過程。在招聘過程中,管理者的目的,重要是挑選合適的才，來為公司有效地工作。職位可以是既有的,也也許是新增長的。但無論如何，這些需要人來做的工作,對(duì)公司來說不會(huì)是可有可無,也不會(huì)是隨意如何做也可以的工作。簡而言之,管理者對(duì)公司內(nèi)的每一項(xiàng)工作或每一位崗位,都有是有預(yù)設(shè)的目的，及有一定的表現(xiàn)盼望。

因此，管理者在挑選應(yīng)徵者時(shí),心目中當(dāng)然早有一些要他擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?以及盼望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則,管理者便會(huì)無所適從,不知道應(yīng)挑選些什么人,才干將工作做得令人滿意。

?事實(shí)上，要清楚并且準(zhǔn)確地知道一份工作的規(guī)定,并非是一件容易的事情，由于不同的工作有不同的規(guī)定,公司內(nèi)有不同的部門、不同的職級(jí)、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會(huì)因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍,表現(xiàn)水平,及產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。這三個(gè)來自工作的項(xiàng)目，可統(tǒng)稱之為具體的工作規(guī)定(JobＲｅｑuireｍenｔs）。

若管理者未能掌握崗位的工作規(guī)定,那么他在招聘的過程中,便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的抱負(fù)或盼望。外國有一些調(diào)查顯示,一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生,但其實(shí)在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒有大學(xué)畢業(yè)資格的員工容易的勝任的。此外，若不同的管理者對(duì)相同的工作崗位，有不同的工作規(guī)定的話，他們?cè)谡衅该嬲劦倪^程中，便會(huì)詢問應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來也許弄至彼此不能互相比較的地步。

因此,管理及工業(yè)心理學(xué)家一致批準(zhǔn)，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作規(guī)定清單,然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才干有效地與應(yīng)徵者講通,巨細(xì)無遺地評(píng)量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作規(guī)定的方法有很多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法(JoｂPerfｏｒmａnce)；二、實(shí)地觀測(cè)法（Oｂseｒvａt(yī)iｏn)；三、面談法（Interview)；四、關(guān)鍵事件法（ＣrｉticａｌInciｄenｔs）;五、問卷調(diào)查法(StructurｅdQuestｉonnaｉres）。??五種工作分析方法各有其優(yōu)缺陷,在不同的應(yīng)用上各擅勝長。

?有效招聘面試技巧(3)講題：面試前的工作——準(zhǔn)備及擬定問題?完畢工作分析之后,管理者對(duì)一個(gè)工作崗位,便會(huì)有充足的了解，特別較全面地掌握那工作崗位的工作規(guī)定，這在挑選應(yīng)徵者的過程中起著巨大的作用?；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱,重要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評(píng)價(jià)，“各花入各眼”的情況自然會(huì)出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。??相對(duì)于一般的招聘面談而言,行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個(gè)系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者,將繁瑣的工作崗位,像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來,讓管理者擁有了透視眼,以工作行為做手術(shù)刀,逐點(diǎn)剖析應(yīng)徵者的行為特性,仔細(xì)地檢查他們?cè)趶那肮ぷ髦械谋憩F(xiàn),來系統(tǒng)化地預(yù)測(cè)他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。

現(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法,它為行為描述式招聘面談打下也一個(gè)堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)，管理者可踏著這片基石，進(jìn)一步針對(duì)性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時(shí)光隧道同樣，目睹當(dāng)時(shí)的情況,繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為,來推測(cè)應(yīng)徵者日后在工作上的表現(xiàn)。這樣，整個(gè)過程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測(cè)將功贖罪來的行為”的原則了。??當(dāng)然,不良的問題則完全沒有上述的成效,它反而會(huì)誤道管理者,仿佛放了催淚彈般,令人眼花繚亂,花了精神還是看不清楚,正如電腦術(shù)語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”(Garbagｅin，gａrbqgeout）。故此，草擬良好的問題是進(jìn)行招聘面談前的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。但是,假如管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件,他在草擬問題時(shí)便易如反掌了。

?草擬行為描述式招聘面談問題的過程,可分為五個(gè)環(huán)節(jié)，簡略地綜合如下：?一、決定需要預(yù)測(cè)的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。?二、選擇評(píng)量方法。?三、草擬發(fā)問范圍及刺探問題。

四、若應(yīng)徵者、剛走出校門,欠缺工作經(jīng)驗(yàn)，需草擬另一些問題來評(píng)量他們。

五、將問題分類，在面談的時(shí)逐題發(fā)問。

?管理者只要根據(jù)上述幾個(gè)環(huán)節(jié),必然可以準(zhǔn)備一套良好的問題,來評(píng)量及證實(shí)應(yīng)徵者的工作能力。此外,由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析,因此具體的問題亦會(huì)有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異,也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊(cè)及培訓(xùn)班，較難為不同的崗位，個(gè)別準(zhǔn)備材料，因此盡管應(yīng)徵者參考了這些資料,也不容易在事前準(zhǔn)備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經(jīng)驗(yàn)，加上臨場(chǎng)反映，在成竹在胸的管理者面前,坦白回答有關(guān)其過去行為的問題。

在下面，我們會(huì)分別說明每一個(gè)環(huán)節(jié)的方法及要點(diǎn)，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。

?第一步：預(yù)測(cè)最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn)??應(yīng)徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)提成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類；管理者在評(píng)量不同的表現(xiàn)范圍時(shí)，應(yīng)使用不同的方法,才干有效的取得可靠的資料,因此管理者的首要工作，便是將一個(gè)工作崗位所規(guī)定的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn),清楚及準(zhǔn)確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的表現(xiàn)極限水平,即是他能做到最佳的是什么水平,下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子：?

一、最快打字速度:每分鐘七十二個(gè)字?二、最快點(diǎn)鈔速度:每分鐘一百萬元?三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八

四、最長連續(xù)工作時(shí)間:四十八小時(shí)?五、TOEFＬ最高得分：五百六十分?六、最快書寫速度：一小時(shí)三千二百字

七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬件中有一件次貨??常態(tài)表現(xiàn)是指應(yīng)徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平,即是在正常狀態(tài)下,他會(huì)做到什么水平,下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子:?

一、平常與人打掃呼方法:點(diǎn)頭、微笑?二、平常接待客人的行為:鞠躬、問安、請(qǐng)客人坐下

三、天天上班的習(xí)慣：十分鐘前到達(dá)、吃早餐、看報(bào)紙?四、平常接電話的行為：說出自己的姓名、等對(duì)方回話?五、平常對(duì)客的行為:面無表情、沉默不語?六、平常點(diǎn)鈔速度：每分鐘二萬元正

七、平常打字速度：每分鐘三十字?

在管理者眼中，應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)都是重要的，但兩者也有分別。舉例而言,除了面部肌肉痙攀的人外,差不多每一個(gè)人在待客時(shí),面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。(在拍團(tuán)隊(duì)照片時(shí),不是每人都有是那么笑容可掬嗎?）但在平日的一般情況下,表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動(dòng)怒,也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都樂意隨時(shí)露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言,最佳表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識(shí)性的工作規(guī)定有關(guān)，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習(xí)慣、工作態(tài)度及性格等有關(guān)。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍,下表綜合了一些例子。

?在招聘面談的過程中,管理者毋須用問答形式來評(píng)量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，由于應(yīng)徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平,無從準(zhǔn)確地回答管理者。盡管知道,也也許會(huì)夸大其詞。此外，技術(shù)性及知識(shí)性的工作規(guī)定,可選擇用其他更有效的方法來進(jìn)行評(píng)量,不需浪費(fèi)面談時(shí)間。管理者應(yīng)在面談的過程中,集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍,用各式各樣的刺探性問題,來讓應(yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。

總括而言,管理者在草擬面談問題時(shí)的第一項(xiàng)工作,是具體地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時(shí)性知識(shí)性范圍,和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開,成為兩種用不同方法來評(píng)量的工作規(guī)定。

最佳表現(xiàn)常態(tài)表現(xiàn)

一、技術(shù)性工作規(guī)定:?輸入電腦?操作計(jì)算機(jī)?點(diǎn)算貨品

核對(duì)文字

裝配零件

一、與人相處工作規(guī)定：

與人接觸溝通

互換意見、立場(chǎng)?共同解決問題、作決定?參與會(huì)議、討論

二、知識(shí)性工作規(guī)定:?算術(shù)運(yùn)算?字詞辯認(rèn)

二、工作習(xí)慣:?工作計(jì)劃方法?工作組織及控制

報(bào)告、尋求協(xié)助??-?三、工作態(tài)度:?禮貌、形象

積極性、積極性

按照期限工作?廉潔有效招聘面試技巧(4)第二步：選擇評(píng)量方法?管理者要準(zhǔn)確地評(píng)量應(yīng)徵者的工作能力，需要按照一些準(zhǔn)則來選擇有效的方法,它們涉及:?

一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。

二、決定兩類表現(xiàn)的相對(duì)重要性。??在評(píng)量常態(tài)表現(xiàn)方面,招聘面談不失為一個(gè)有效方法，但它卻不能好好的地評(píng)量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。為了填補(bǔ)這個(gè)缺口,工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法,來補(bǔ)招聘面談的局限性。這些可用來評(píng)量最佳表現(xiàn)的方法是:??一、性向及能力測(cè)驗(yàn)（Ａｐtｉｔudｅｓ&AbilityTesｔs）:?語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力……?二、工作模擬練習(xí)（JobSｉmuｌatiｏｎEｘerciseｓ）：?分辨工作緩急輕重、訂工作計(jì)劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項(xiàng)目……

?以上兩種輔助評(píng)量方法,可以協(xié)助管理者較為客觀地評(píng)量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn),但顯而易見，要運(yùn)用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源,涉及在面談前預(yù)留時(shí)間,進(jìn)行測(cè)驗(yàn)或練習(xí)；準(zhǔn)備進(jìn)行測(cè)驗(yàn)或練習(xí)的地方及工具；培訓(xùn)人檢查及評(píng)分；及在事前發(fā)展那些測(cè)驗(yàn)及練習(xí)，或向外間公司購買合適的工具。

?如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前,先行安排一個(gè)能力測(cè)驗(yàn)，來評(píng)估應(yīng)徵者下列的技術(shù)性工作能力:??一、廣東話及英語的基本發(fā)音。?二、打字速度。

三、聆聽不同口音的準(zhǔn)確性。?四、核對(duì)文字的速度。

管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)徵者,一組一組地接受能力測(cè)驗(yàn),通過了測(cè)驗(yàn)的應(yīng)徵者才給予招聘面談,來進(jìn)一步評(píng)量常態(tài)表現(xiàn)。

?有些管理者或許會(huì)先行評(píng)量應(yīng)徵者的工作習(xí)慣及工作態(tài)度，篩選出符合規(guī)定的人,才評(píng)量其技術(shù)性及知識(shí)性工作能力，挑出其中最佳的才聘用;倘若沒有人可通過第二關(guān),公司便提供職前培訓(xùn),來協(xié)助應(yīng)徵者取得足夠的技術(shù)性及知識(shí)性的表現(xiàn)水平。當(dāng)然，奉行這個(gè)程序的公司,它們會(huì)認(rèn)為應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作規(guī)定重要,因而不惜工本地投資在招聘及培訓(xùn)員工上。保險(xiǎn)公司挑選員工,以耐性堅(jiān)忍為先決條件,而把保險(xiǎn)的知識(shí)留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例。

?總括而言，管理者在草擬招聘面談之前,要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)自身對(duì)不同工作崗位的規(guī)定,及公司能提供的資源，來選擇評(píng)量方法,決定評(píng)量程序,及組織評(píng)量工作。

第三步：草擬發(fā)問范圍及刺探問題?在面談中合適的提問,可以協(xié)助管理者進(jìn)一步了解應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中,一般包含數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵事件,具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍,以及更具針對(duì)性的刺探問題來評(píng)量應(yīng)徵者。發(fā)問范圍重要圍繞著工作崗位的重點(diǎn)規(guī)定。刺探問題的作用,是規(guī)定應(yīng)徵者在重點(diǎn)規(guī)定內(nèi),細(xì)致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。

?舉一個(gè)例子，推銷員的其中一項(xiàng)重點(diǎn)工作規(guī)定,是與新客戶建立關(guān)系。在這個(gè)工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項(xiàng)關(guān)鍵事件，描述了推銷在初次約見一名客戶時(shí)該名客戶下忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對(duì)的一大難題,于是他有耐用性地等待，直至客戶半途小休時(shí),他才有機(jī)會(huì)交談。由于推銷員看了整個(gè)工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要,結(jié)果順利地達(dá)成了一項(xiàng)小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系。

基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一個(gè)發(fā)問范圍：??“請(qǐng)你告訴我，在過去半年內(nèi)，你在接觸新客戶時(shí),曾遇上那一個(gè)你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難?”

有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問題,來規(guī)定應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時(shí)探問題涉及:?

一、你在該次推銷過程中，碰到什么困阻?

二、那么,你說了些什么？

三、你做了些什么來克服困阻??

刺探問題與平常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。

?-開放式

封閉式?

尋求事實(shí)

尋求感覺

?甲類問題-－開放式／尋求事實(shí):“你今天早餐吃了些什么？”?乙類問題－-封閉式/尋求事實(shí):“你今天有沒有吃早餐?”

丙類問題--開放式／尋求感覺：“你覺得早餐應(yīng)吃些什么才算健康？”?丁類問題－-封閉式/尋求感覺：“你認(rèn)為今天的早餐好吃嗎？”?

刺探式問題重要是甲類問題。開放式的發(fā)問，允許應(yīng)徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實(shí)來描述，才符合行為描述式面談的規(guī)定。管理者在草擬問題時(shí),可參考上圖的問題分類,減少使用乙、丙及丁類問題。??要完全掌握草擬問題技巧,管理者還必須多作嘗試。有效招聘面試技巧（5)第四步為沒有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者準(zhǔn)備問題

在平常的招聘工作中，管理者有時(shí)需考慮聘用一些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，甚至剛畢業(yè)的應(yīng)徵者。若按照前述的方法來刺探這些新進(jìn)之士,他們無論如何搜索枯腸，也是不能答出個(gè)所以然。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來擔(dān)任初級(jí)推銷員的工作，那么管理者應(yīng)如何發(fā)問，才干有效地評(píng)量他們呢？?

一方面，我們還是列出推銷員的重點(diǎn)工作表現(xiàn)維度,及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件,然后加上一個(gè)環(huán)節(jié),將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項(xiàng)中,那關(guān)鍵事件的背后精神,在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息,加上從觀測(cè)中了解客戶的需要,來與客戶建立關(guān)系。據(jù)此，發(fā)問范圍可改變成：??“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解,對(duì)方不明白我拉一些做法的作用及因素。請(qǐng)告訴我一件這類的確不容易解決的事情?！?

相關(guān)的刺探問題可以涉及:?一、你在說明的過程中,遇上什么困難?

二、你做了些什么,來促進(jìn)雙方了解？

三、你現(xiàn)時(shí)與他的關(guān)系如何？??這樣一變化,那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者,也可從平常的生活中，取出實(shí)例來，為管理者描述其中的具體情況。當(dāng)然,生活與工作是不盡相同的，最抱負(fù)還是規(guī)定應(yīng)徵者描述工作上的行為,但是這招“移形換影”仍是符合以過去時(shí)行為預(yù)測(cè)未來行為的原則,只是行為的背景有點(diǎn)不同，以致預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確略打折扣而已。

第五步:將問題分類,組成一個(gè)模式?草擬面談問題的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，是將不同的問題分類，組成一個(gè)系統(tǒng)，編排好問題的順序。由于不同的表現(xiàn)維度中,包含變化萬千的關(guān)鍵事件,因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會(huì)牽涉不同的層面,也許形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發(fā)問，應(yīng)徵者或會(huì)被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。

為了好發(fā)組織問題,管理者可用下列四個(gè)方式來將問題分類。

一、近期的直接工作經(jīng)驗(yàn)

二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)

三、教育經(jīng)驗(yàn)?四、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗(yàn)??管理者將問題清楚地分類后，還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應(yīng)徵者,相同的正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你規(guī)定張三講述他曾如何解決一次最丟臉的事(負(fù)面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負(fù)面)，及最近一次給上司褒獎(jiǎng)的因素(正面)，便也向李四提問時(shí),保持這二對(duì)一的負(fù)正比例，才干保證管理者相應(yīng)徵者的評(píng)價(jià),不受題目的類型影響。以下是一個(gè)例子:

管理者詢問甲君下列問題：

一、最近曾如何解決一名刁難客戶?

二、如何排解最近一次同事間的糾紛??三、上次工作危機(jī)發(fā)生的前因后果?

?管理者詢問乙君下列問題:

一、昨日發(fā)生了什么??二、上周三如何會(huì)見第一名客戶??

顯而易見，甲君在解答問題時(shí)遇上之困難,比乙君大得多,若兩人能力相差不遠(yuǎn)，乙君大有也許取得較高分。管理者只需在組織問題時(shí)留意這一點(diǎn),他是可以容易地避免這個(gè)人為的錯(cuò)誤。??總而言之,管理者必須將問題分類,按四個(gè)模式組織問題，在面談過程中，相應(yīng)徵者一視同仁,詢問相同數(shù)量的正面及負(fù)面的發(fā)問范圍，以保證評(píng)量公平,及可將不同人的得分比較。??有些管理者心中也許有一個(gè)疑問:應(yīng)徵者在回答時(shí)會(huì)虛構(gòu)事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時(shí),可避免發(fā)問一些內(nèi)容模糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。面對(duì)行為描述式的問題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會(huì)如何做。這樣,應(yīng)徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的，由于總是圍繞過去發(fā)生過的事件，種類極為多樣化,如過去三個(gè)月內(nèi)碰到最難應(yīng)付的客人,最近一次與上司爭論工作的情況，春節(jié)前一天在公司內(nèi)發(fā)生的事,上次工業(yè)意外發(fā)生后采用的措施……。除非應(yīng)徵者有臨時(shí)編話劇的天才,他實(shí)在難以預(yù)先虛構(gòu)故事,,令管理者相信。并且,若一個(gè)人沒有真實(shí)的經(jīng)歷,他不久便會(huì)露出馬腳，有“我會(huì)……”,而非“我曾經(jīng)……”來回答問題。

?總而言之,管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后,他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)徵者的答案，及觀測(cè)他的行為反映,這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者的答案,及觀測(cè)他的行為反映，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說真話,還是在大話西游！有效招聘面試技巧(6)面談前準(zhǔn)備?在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的重要工作,是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識(shí),開始接觸時(shí)難免要花一些時(shí)間來適應(yīng)對(duì)方，心理壓力自然比平常時(shí)大。應(yīng)徵者投函應(yīng)徵，他當(dāng)然希望有被取錄的機(jī)會(huì),為了要表現(xiàn)得最佳,他必然會(huì)較為刻意地打扮一下,及十分注意自己的禮儀，精神亦會(huì)因而緊張起來。管理者也不例外，由于并非每一位管理者都經(jīng)常要進(jìn)行招聘面談,他一方面希望快一點(diǎn)聘請(qǐng)合適人，一方面膽怯技巧生疏,不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選，有時(shí)不免有患得患失的感覺,精神狀態(tài)也一點(diǎn)都有不放松。??此外,有些管理者喜歡運(yùn)用招聘面談，來向其他高級(jí)同事證明他有高明的面談技巧,或令應(yīng)徵者無言以對(duì)的口才,他們也許會(huì)發(fā)問一些很難回答的問題，令面談氣氛向負(fù)面方向發(fā)展。也有一些管理者自認(rèn)為可操生殺大權(quán),手握尚方寶劍,態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應(yīng)徵者接觸,無形中為面談加壓，令應(yīng)徵者心理負(fù)上額外的擔(dān)子。?

以上的現(xiàn)象對(duì)招聘面談完全沒有好處，反而會(huì)令管理者分心,難以集中精神準(zhǔn)備面談,這樣一為，有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者便會(huì)乘虛而入,帶引管理體制者墮入面談的陷阱,到頭來作出了錯(cuò)誤的招聘決定。管理者應(yīng)一方面要令自己放松，否則他會(huì)影響應(yīng)徵者的反映,經(jīng)驗(yàn)較淺者會(huì)被帶動(dòng)不由自主地緊張起來,而經(jīng)難豐富者,便有可乘之機(jī),趁管理者自顧不暇之際將準(zhǔn)備已久的臺(tái)詞背誦出來,令管理者覺得自己還可以應(yīng)付,相應(yīng)徵者的印象加深,無形中被人操控了。

下列方法可協(xié)助管理者,在進(jìn)行招聘面談前，令自己安靜下來:??面談前十五分鐘,完結(jié)其他工作，從會(huì)議中走出來，或放下手頭上的文獻(xiàn);到洗手間走一趟,整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。?取出應(yīng)徵者的資料,翻看一遍，不要強(qiáng)逼自己記憶，只需記著姓名,便足以順利地打開話匣。

將原先擬好的面談問題,放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評(píng)量表”（詳見第十章）,重溫要在面談中了解的各個(gè)工作表現(xiàn)、維度。?若面談室沒有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。?準(zhǔn)備名片,應(yīng)徵者也許會(huì)索取。

開始面談前，心中念一遍：“我已準(zhǔn)備好了。”向自己微笑,然后請(qǐng)人告知應(yīng)徵者準(zhǔn)備。?一般而言,應(yīng)徵者會(huì)比管理者較為緊張,一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會(huì)因此而大大地失準(zhǔn)。管理者也許認(rèn)為，他看看應(yīng)徵者如何在面對(duì)陌生人的壓力下作出反映,會(huì)有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實(shí)際的情況是,公司中只有很少數(shù)崗位的工作，是規(guī)定員工在陌生人前有靈敏得體的反映,大多數(shù)工作都會(huì)與“處變表現(xiàn)”無關(guān)。管理體制者大可翻閱前面的工作分析,便會(huì)明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機(jī)構(gòu)便未必有其他專長的成員了。所認(rèn)為了較為準(zhǔn)確的評(píng)量應(yīng)徵者的平常工作表現(xiàn),管理者應(yīng)千方百計(jì)令他感到舒適自在,從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛,將自己發(fā)揮出來。??令應(yīng)徵者放松的工作，應(yīng)在面談開始前，而非在面談過程中運(yùn)用，否則應(yīng)徵者陣腳已亂,要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。我們?cè)谙旅婧啒懔谐鲆恍┓椒?可協(xié)助應(yīng)徵者放松自己:??一、告知應(yīng)徵者來面談時(shí),除了要清楚說明日期、時(shí)間及地址外，還要說明下列事項(xiàng)：

1．向誰人報(bào)到

2．帶什么證明文獻(xiàn)、附加資料

3.公司聯(lián)絡(luò)電話

４．重申他應(yīng)徵的崗位名稱??二、預(yù)早知會(huì)接待員，應(yīng)徵者約在何時(shí)到此,應(yīng)往何處等候。

?三、預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜地等待，不會(huì)被其他訪客及同事騷擾。

四、若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測(cè)驗(yàn)，必須預(yù)留充足時(shí)間,及準(zhǔn)備有效的文具。

五、徵求應(yīng)徵者的批準(zhǔn),給予飲品。??六、不要讓應(yīng)徵者等候超過十五分鐘。?

七、將已接受面談的應(yīng)徵者,與未接受者分開。

八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影,必須先行知會(huì)應(yīng)徵者，及徵求批準(zhǔn)。?

一切準(zhǔn)備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會(huì)因而保持水準(zhǔn)有效招聘面試技巧（７)講題：招聘面談的利與弊

現(xiàn)代的管理者，在招聘人才時(shí),亦喜歡選用面談方法，來評(píng)量應(yīng)徵者。香港人事管理學(xué)會(huì)（ＨKIPM）在一個(gè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機(jī)構(gòu),仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的重要方法。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表：

挑選方法?使用比例（%)

?１.面談?9３?

2．測(cè)驗(yàn)?４６??3．查詢征詢?nèi)思皯?yīng)徵者從前資歷?45

4.身體檢查?３２??5.其他?1?

傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點(diǎn)。

?一、它節(jié)省了管理者的事前準(zhǔn)備的時(shí)間。不少管理者在看過應(yīng)徵者的履歷表后,便立即進(jìn)行面談,然后作出決定。這樣做既省時(shí)、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。

二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認(rèn)為,他們?cè)趰徫簧系呢S富經(jīng)驗(yàn),令他們很容易便分辨出應(yīng)徵者是否適合,而無須另行學(xué)習(xí)及運(yùn)用什么特別技巧,因而節(jié)省了培訓(xùn)使用特點(diǎn)方法所需的時(shí)間及成本。

三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時(shí),他們是通過差不多同樣的招聘面談的，而沒有接過其他評(píng)量方法，因此他們心中一直認(rèn)為，面談是理所當(dāng)然和唯一有效的招聘方法。?四、它所需的時(shí)間較具彈性。招聘面談的時(shí)間長短,較其他方法更具彈性,忙碌的管理者便可以按自己的時(shí)間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會(huì)覺得,招聘面談是一種十分方便的方法。?

除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實(shí)有多弊處。它的重要問題在于三方面：??一、它的可靠性不高；

二、它的預(yù)測(cè)效度不高;

三、它不符合行為一致辭性原則。

?以上問題的因素，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充足地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱,或被那些有豐富面談經(jīng)驗(yàn),或受過培訓(xùn)的應(yīng)徵者所迷惑,最終作出了錯(cuò)誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費(fèi)時(shí)間和精神。??心理學(xué)家曾進(jìn)行了數(shù)百個(gè)實(shí)驗(yàn)，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的,是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用,影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究,心理學(xué)家發(fā)現(xiàn),不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱,令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。

大部分管理者,在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱,但這樣并非表達(dá)他們稱職。其實(shí)在面談進(jìn)行期間，管理者與應(yīng)徵者是面對(duì)面的接觸,彼此在不斷的互相影響著;應(yīng)徵者一舉一動(dòng)，及一言一笑，都有會(huì)反復(fù)地刺激管理者的情緒、感覺和價(jià)值觀，反過來說,在面談過程中,應(yīng)徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反映。在這個(gè)“互動(dòng)”的過程中,那些應(yīng)徵高手,便可運(yùn)用一些行為來引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱。?

陷阱一：“壞事傳千里”效應(yīng)?在招聘面談過程中,管理者在聆聽?wèi)?yīng)徵者陳述之后，會(huì)傾向較為相信負(fù)面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如,應(yīng)徵者解釋他辭去上一份工作的因素,是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。管理者的腦海中會(huì)形成一個(gè)印象，認(rèn)為應(yīng)徵者不擅于與內(nèi)向的確良人合作,而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。

上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門,壞事傳千里”吻合,人們對(duì)負(fù)面的事物有較深印象,也有愛好知道更多。但在招聘面談時(shí),這個(gè)現(xiàn)象會(huì)令管理者“偏聽”作出招聘決定期會(huì)有偏差。??陷阱二:“大型交響曲”效應(yīng)

心理學(xué)研究指出，人對(duì)資訊的記憶能力,與接受的時(shí)間性有密切關(guān)系。在面談剛開始時(shí),管理者會(huì)受先入為主效應(yīng)（PrimaｃyEffｅｃf）影響,對(duì)面談內(nèi)容會(huì)記憶較牢。然后，他的記憶會(huì)逐漸下降，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)（RecenｃyEｆfect)開始生效，他對(duì)最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。這仿佛在聽一首大型交響曲時(shí),有些聽眾會(huì)集中欣賞開首及結(jié)束丙部分，對(duì)中段較為陌生。因此，若應(yīng)徵者懂得在開場(chǎng)白及綜合發(fā)言時(shí)多下一點(diǎn)功夫，他取得良好印象的機(jī)會(huì)便會(huì)提高。相反而言,那些秩序漸進(jìn),在中段表現(xiàn)良好,但結(jié)束前又歸于平淡的應(yīng)微者,也許會(huì)被管理者評(píng)為表現(xiàn)平平。??陷阱三:管理者“心中有劍”

調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中,都有一個(gè)抱負(fù)的應(yīng)徵者形象，或稱為典型。他們或會(huì)主觀地認(rèn)為，,應(yīng)徵者必然要高大才干威猛,有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么,當(dāng)他們碰見一名高大的應(yīng)徵者時(shí)，管理者便會(huì)在故意無意之間，從應(yīng)徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些本來沒有太大關(guān)連的事件，也接受了下來。??這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應(yīng)”（HａloＥffecｔ),武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說,大俠無須手中有劍，他只要心中有劍,也可傷人于百步之外。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認(rèn)為沒有美貌便沒有智慧,那么一名姿色平庸的應(yīng)徵者，便很難突破這個(gè)典型，來證明自己的智慧水平。?

有些管理者心中的典型是十分具體的，他會(huì)在招聘面談過程中,將注意力放在一些他主觀地認(rèn)為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細(xì)節(jié)上,而不是能客觀的地評(píng)量一名應(yīng)徵者的工作能力有效招聘面試技巧(８)陷阱四：脫線風(fēng)箏現(xiàn)象?有些管理者喜歡在面談時(shí),與應(yīng)征者談一些與工作無關(guān)的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時(shí)事分析等到等。除非應(yīng)征者將來的工作與這些內(nèi)容有關(guān),與此否則管理者是在浪費(fèi)時(shí)間。??特別是那些經(jīng)驗(yàn)較淺的管理者,他會(huì)因閑談太多而令面談失支方向，讓應(yīng)征者有機(jī)會(huì)天南地北胡止一番，像脫線風(fēng)箏般隨處飄,甚至反客為主地帶動(dòng)著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。會(huì)談結(jié)束時(shí),可以與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢(shì)，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實(shí),若管理才希望知道應(yīng)征者在工作以外的生活情況,他便應(yīng)當(dāng)好好的運(yùn)用面談前的時(shí)間,仔細(xì)地閱讀應(yīng)征者填寫的個(gè)人資料表,而非在面談過程中去了解。?

陷阱五：好眉好貌效應(yīng)?各應(yīng)徵者都有不同的個(gè)人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人,這種做法有個(gè)大問題，若招聘面談?dòng)蓭酌芾碚吖餐瑓⑴c,他們對(duì)個(gè)人特徵的喜惡,便會(huì)出現(xiàn)分歧,要取得客觀準(zhǔn)則來評(píng)量個(gè)人特性是一件十困難的事。不單如此,若該特性（如美貌、面型)與工作表現(xiàn)其實(shí)無多大相關(guān)，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會(huì)有助找到合適的員工。

有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個(gè)人特性，如身高及體重,這些條件通常會(huì)設(shè)定一個(gè)范圍,讓管理者在初步篩選時(shí)，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評(píng)量準(zhǔn)則的項(xiàng)目上。

?陷阱六:盲俠“座頭市”現(xiàn)象?在面談過程中,有些管理者為了加深記憶，會(huì)記錄應(yīng)征者的房產(chǎn)科內(nèi)容。他們作記錄時(shí),通常會(huì)犯兩個(gè)毛病。第一,管理者在發(fā)問之后,便集中精神聆聽，并且寫下應(yīng)征者的回答，他們的視線會(huì)經(jīng)常停留在登記表上，而非看著應(yīng)征者回答。不少曾接受面談?dòng)?xùn)練的應(yīng)征者，他們心中早已準(zhǔn)備了標(biāo)準(zhǔn)答案，來答復(fù)各樣問題。他們?cè)诒痴b答案時(shí)，身體語言會(huì)教人知道，他們不是衷心地訴說，真實(shí)經(jīng)驗(yàn)。因此,管理人必須努力地看,不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀測(cè)應(yīng)征者的反映行為，來印證他的說話的內(nèi)容,檢查兩者是否同樣。??此外，若管理者只記錄應(yīng)征者的說話的內(nèi)容，而所略了他的行為舉止，在面談結(jié)束后，管理者再翻閱記錄時(shí)，他便會(huì)難于分辨那些答案相關(guān)不遠(yuǎn)的應(yīng)征者的實(shí)際表現(xiàn)。到那時(shí),他只好憑印象來作決定。?

陷阱七：同聲同氣易商議?有些心理學(xué)研究指出,管理者與應(yīng)征者,在態(tài)度上及種族上的類同,與招聘面談的結(jié)果有關(guān)系。若管理者認(rèn)為,應(yīng)征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族,他會(huì)傾向作出較高的評(píng)價(jià)，及建議付出較高的薪金。在經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)征者,便會(huì)運(yùn)用這個(gè)情況來自抬身價(jià)。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時(shí)，便引導(dǎo)談話集中在該話題上,在取得管理者的好感之后,他便可以提高規(guī)定，而不怕影響被錄用的機(jī)會(huì)。

?陷阱八：以性別印象來作決定

管理者挑選應(yīng)征者時(shí)，除了會(huì)以個(gè)人能力、性格、經(jīng)以等因素作考慮之外,他們還會(huì)傾向憑個(gè)人對(duì)工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性，他也許會(huì)因而產(chǎn)生一個(gè)印象,認(rèn)為男性較適合該公司的秘書職位。這種個(gè)人主觀的理解,并不一定來自價(jià)值觀，重要是管理者通過觀測(cè)而得來的結(jié)論,形成了一種性別歧視。?

心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn),管理者與應(yīng)征者有相同性別,對(duì)挑選的結(jié)果沒有多大影響，他對(duì)工作崗位的性別印象，才是一個(gè)令管理者不能在面談時(shí)客觀地評(píng)量應(yīng)征者的因素。因此,不少人認(rèn)為男性才勝任推銷工作，女性才干做秘書,重要由于管理者在挑選人才時(shí),早已有先入為主的印象,不大樂意招聘與其印象不符的性別的應(yīng)征者,他們（或她們）自然難有表現(xiàn)機(jī)會(huì)。

?陷阱九:隨意評(píng)分難分高下?由于并非經(jīng)常進(jìn)行招聘面談,因此少有作面談前準(zhǔn)備,他們較為隨意地發(fā)問，沒有什么計(jì)劃及組織性。調(diào)查發(fā)現(xiàn),他們相應(yīng)征者的評(píng)分會(huì)偏高,評(píng)分的分布也較窄,準(zhǔn)確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進(jìn)行面談,他相應(yīng)征者的評(píng)分便會(huì)散一點(diǎn),因而較能區(qū)分適合與不適合的應(yīng)征者。他們給的分?jǐn)?shù),往往比沒有面談?dòng)?jì)劃的管理者的評(píng)分更嚴(yán)。評(píng)分的狹窄分布導(dǎo)致一個(gè)問題，就是難以將應(yīng)征者篩選,管理者因而要反復(fù)思量及面談，浪費(fèi)了工作時(shí)間，也未必可挑選出合適人選。?

陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題?管理者在接見一連串應(yīng)征者之后,也許會(huì)感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新奇及輕松的話題，來與應(yīng)征者交談。這樣一來，管理者之間便不也許參考別人的面談?dòng)涗?，由于他不知道另一位管理者究竟?chuàng)新什么問題,來評(píng)量應(yīng)征者。??管理者都按照面談大綱來進(jìn)行面談,那么他們對(duì)不同應(yīng)征者的評(píng)分,便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時(shí)間。?

管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對(duì)性的評(píng)核自己的缺陷，然后運(yùn)用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個(gè)招聘面談的可靠性及預(yù)測(cè)效度,便可以大大地提高,從而協(xié)助公司選用合適人才，進(jìn)行有效的新陳代謝作用。有效招聘面試技巧(9）講題：審定面試結(jié)果-評(píng)分及雇用決定

工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究顯示，若管理者要在進(jìn)行面談時(shí)，同時(shí)作出招聘決定,他們會(huì)傾向早作出決定,大部分管理才會(huì)在面談的最初的四分鐘內(nèi)，決定是否招聘該名應(yīng)征者。顯而易見,在四分鐘這么短的時(shí)間內(nèi),不少應(yīng)征者還沒有好好地?zé)嵘?有還在努力地適應(yīng)管理者的發(fā)問,管理者就在這時(shí)下決定，實(shí)在要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。此外,調(diào)查資料顯示,若管理者要在面談中作出選擇，他便會(huì)十分留意應(yīng)征者的申請(qǐng)信及履歷表，而非應(yīng)征者的現(xiàn)場(chǎng)行為反映。這樣一為,管理者便是評(píng)量應(yīng)征者的背景資料,如學(xué)歷、年齡、工作年資等因素，而不是應(yīng)征者在面談時(shí)所述的工作行為及工作表現(xiàn)。那么，管理者倒不如放棄面談,從文獻(xiàn)上作出比較，然后挑選好了,何須勞民傷財(cái)呢?

為了有效地解決上述兩個(gè)問題,管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應(yīng)在進(jìn)行面談時(shí)，同時(shí)評(píng)量應(yīng)征者，或作出招聘決定。在進(jìn)行招聘面談時(shí),管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀測(cè)及記錄,有需要時(shí)則解答應(yīng)征者的問題，及有禮貌地結(jié)束面談,余下的工作,要待面談結(jié)束后才進(jìn)行。

行為描述式招聘面談的最后階段——評(píng)量及決策可分為五個(gè)環(huán)節(jié),整個(gè)過程涉及:一、審定各維度之重要性

?二、具體地記錄應(yīng)征反映

?三、填妥評(píng)量表

?四、檢查評(píng)分與記錄?

五、作招聘決定第一顯:審定各維度之重要性

管理者在評(píng)量應(yīng)征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度,是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。我們引用接待員的工作分析做例子來說明。工作崗位：接待員工作表現(xiàn)維度:?

一、按照公司規(guī)定辦事。??二、能迅速及有效地解答來電問題,而非因語言若其他因素延誤了解來電的轉(zhuǎn)達(dá)。??三、熱情地接待訪客,及明白其來訪目的,而不會(huì)讓不速之客騷擾同事。??四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進(jìn)展情情況，而非半途而廢,及冷漠地遲延工作。

?五、積極地工作,及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯(cuò)及遲延工作進(jìn)度。

若管理者認(rèn)為，上述五項(xiàng)工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲,他便不需為它們定優(yōu)先順序,可以使用沒有加權(quán)的應(yīng)征者評(píng)量表,每一項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)，會(huì)得到均等重視。

若管理者認(rèn)為，有些工作表現(xiàn)維度,較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先順序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類,其一為必須,其二為可有。在兩類維度中，必須類比可有類重要，因此獲分派的分?jǐn)?shù)會(huì)較多。換句話說，管理者更重視應(yīng)征者在必須類工作表現(xiàn)維度中的行為。

管理者可運(yùn)用表一，來評(píng)量沒有加權(quán)（Unweightesd)的工作表現(xiàn)維度。至于表二,則可用來評(píng)量通過加權(quán)（Weighｔed)工作表現(xiàn)維度。在表二中，可有類的分?jǐn)?shù)被人為地調(diào)低,那么究竟要調(diào)低多少才合適呢？這個(gè)體戶問題完全視乎管理者對(duì)工作崗位的規(guī)定而定。舉一個(gè)例，在總部擔(dān)任接待員,與在分公司一個(gè)部門當(dāng)接待員，雖然工作崗位相同，但工作規(guī)定肯定不分別,管理者在挑選合適人才時(shí)，可以按不同的規(guī)定,來調(diào)整評(píng)量應(yīng)征者的分?jǐn)?shù)比重。

在招聘面談進(jìn)行之前,管理者應(yīng)為每一名應(yīng)征者準(zhǔn)備一份評(píng)量表,并且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性，及分派管理者認(rèn)為合適的權(quán)重,才開始進(jìn)行招聘。表一：應(yīng)征者評(píng)量表(沒有加權(quán)）工作崗位：??應(yīng)征者：?

管理者：（面談員）?

面談日期：-??＞較差表現(xiàn)

-

＞中級(jí)表現(xiàn)

-?

>頂級(jí)表現(xiàn)

?＞工作表現(xiàn)維度1.２.3.4．5.6.7.8.9.10.??>11111１1１１１?

>22222２2２22?

>33３３3333３3

>4４４4444444

>５5５５5５5555?

>總分：?－

-

-?-

-?

表二:應(yīng)征者評(píng)量表(加權(quán))工作崗位：

?應(yīng)征者:

管理者：（面談員）??面談日期：-

>較差表現(xiàn)?-??>中級(jí)表現(xiàn)

－

>頂級(jí)表現(xiàn)???>工作表現(xiàn)維度<必須類>12.3.4．5..

?>11111??>2２２22?

>3３33３

＞4４444?

>55555

?<可有類＞1.2.3．4.5.

?>11１11??>２222２?

>３333３

>44444?

>5５555

?

＞部分:

-?-?-

－

-

?有效招聘面試技巧(１0)第二步:記錄應(yīng)征者的回答

管理者在準(zhǔn)備了評(píng)量應(yīng)征者的表格之后,他便可以開始進(jìn)行招聘面談，用預(yù)先編排妥當(dāng)?shù)男袨槊枋鍪絾栴}，來查詢應(yīng)征者在各個(gè)工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷,從而取得有效的資料,預(yù)測(cè)應(yīng)征者在未來工作上的也許表現(xiàn)。

?由于“行為描述式”招聘面談規(guī)定管理者在面談過程中暫不作招聘決定,因此除了發(fā)問之外，他還要細(xì)心的聆聽和觀測(cè)應(yīng)征者的言行，并且具體地記錄下來，作為面談后的評(píng)分依據(jù)。

?徵聘面談?dòng)涗浥c一般記錄的規(guī)定不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應(yīng)將應(yīng)征者說話用自己的文字來描述，而是用:“逐字記錄”方式來寫,若管理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：??一、“我三個(gè)月前最忙碌,同時(shí)推出四個(gè)推銷項(xiàng)目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個(gè)星期工作至晚上十時(shí),才趕得及在限期前竣工。”

二、“我這樣對(duì)客戶說：‘對(duì)不起,現(xiàn)時(shí)沒有存貨,我可為你預(yù)留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡(luò)電話，屆時(shí)我立即告知你?！?客戶說不需要，然后買了另一款產(chǎn)品?！?三、“我將文獻(xiàn)打好后，立即跑往大堂，將它交給同事,然后速返往美國，全組人都有松了一口氣?！?/p>

?逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的，是用來將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時(shí)候,管理者會(huì)在評(píng)語上寫下一些詞句,如熱誠有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅(jiān)定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應(yīng)征者取得差不多的的評(píng)語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應(yīng)征者的回答相比較,看看那一個(gè)更切合工作的規(guī)定,然后才作招聘決定。??有些管理者為了專心地聆聽及觀測(cè),他們?cè)谡髑髴?yīng)征者批準(zhǔn)后,會(huì)使用錄音機(jī)來協(xié)助記錄。這個(gè)方法可保證記錄完整無缺,但管理者也要親手記錄,以免在翻聽時(shí)茫無頭緒,不知在何處開始,徒然浪費(fèi)時(shí)間找尋。

第三步：填妥評(píng)量表

招聘面談結(jié)束后,管理者有禮貌地將應(yīng)征者送走,他便即時(shí)根據(jù)面談?dòng)涗?，來填寫評(píng)量表,在每一項(xiàng)工作表現(xiàn)維度上評(píng)分。因此，管理者應(yīng)在事前安排面談時(shí)，預(yù)留幾分鐘時(shí)間,讓自己可獨(dú)自靜靜地評(píng)量應(yīng)征者。?

“行為描述式”招聘面談的優(yōu)點(diǎn)之一，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法,來盡量客觀地評(píng)量應(yīng)有盡有征者，仔細(xì)地看清楚他們是否適合一個(gè)工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評(píng)量表，那么無論他的記錄多么具體，他在一段時(shí)間,或通過幾個(gè)面談之后,便對(duì)之前的應(yīng)征者表現(xiàn)的記憶,也會(huì)逐漸模糊,到最后才評(píng)分,豈不是將整個(gè)面談系統(tǒng)搞垮了！所以,除非管理者在一段時(shí)間后反復(fù)聆聽面談錄音帶,否則他必須在一個(gè)面談結(jié)束后,不做任何其他工作。只根據(jù)剛才的面談?dòng)涗洠瑏頌閼?yīng)征者填妥評(píng)量表。

?管理者在評(píng)量一名應(yīng)征者時(shí),盡量不要翻閱其他應(yīng)征者的評(píng)量表。他應(yīng)根據(jù)原先訂下的工作規(guī)定來評(píng)分，而非嘗試在這個(gè)環(huán)節(jié)中作招聘決定。他要將工作表現(xiàn)維度逐個(gè)考慮,每次為一項(xiàng)評(píng)分。管理者在評(píng)分時(shí)，應(yīng)參考面談?wù)叩挠涗?重溫應(yīng)征者的回答重點(diǎn),留意與該工作表現(xiàn)維度有關(guān)的問題,然后寫下評(píng)分。

在評(píng)分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響,他要從記錄中找尋證據(jù)，來支持自己切勿憑印象及個(gè)人喜好作準(zhǔn)則。若記錄沒有支持證據(jù)，該項(xiàng)工作表現(xiàn)維度便應(yīng)獲低分，管理者在評(píng)分時(shí),要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的行為表現(xiàn)，而非個(gè)人相貌、學(xué)歷、身材等到背景資料，否則會(huì)嚴(yán)重影響招聘決定的質(zhì)素。注意表一及表二中的“頂級(jí)表現(xiàn)”,是指應(yīng)征人在該特性上算是最佳的百分之二十;“較差表現(xiàn)”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。

此外,管理者在填寫評(píng)量表時(shí)，牢記清楚填上剛才那位應(yīng)征者的姓名,若漏掉了這一點(diǎn),到頭來這張?jiān)u量表便會(huì)成為廢物。?

“行為描述式”招聘面談的關(guān)鍵時(shí)刻，是管理者仔細(xì)地為應(yīng)征者評(píng)分。一般的招聘面談大都沒有評(píng)分這個(gè)環(huán)節(jié),管理者只需寫下一些評(píng)語，然后決定是否聘用應(yīng)征者。若那些評(píng)語寫得不具體，其別人主線不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄,他也也許會(huì)忘掉了那些評(píng)語的背后意思。

?一個(gè)有根據(jù)的評(píng)分，不單可讓讓管理者在日后翻看評(píng)量表時(shí)，有參考價(jià)值，并且還可將評(píng)量表給予其他管理者,讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分,是否適合其他工作崗位的需要。當(dāng)然，其他管理者不通俗將別人的評(píng)量表直接應(yīng)用,但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來龍去脈合適的應(yīng)征者，他們大可進(jìn)一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談,來引證應(yīng)有盡有征的能力。?

總括而言，管理者在評(píng)分時(shí)，須牢記下列各點(diǎn)：?一、面談結(jié)束后即時(shí)填寫；

二、獨(dú)立地填寫每一份評(píng)量表;

三、將工作表現(xiàn)維度逐個(gè)評(píng)分;

四、參照記錄，引用應(yīng)征者的言行作支持;?五、保持客觀。

第四步:檢查評(píng)分與記錄

?管理者在完畢所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應(yīng)征者評(píng)量表,完畢了評(píng)分工作。到了這時(shí),他應(yīng)當(dāng)取出記錄來核對(duì)一遍,看看不同的應(yīng)征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進(jìn)一步檢查評(píng)量表,看看他是否給予相同的評(píng)分。??相同的行為表現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)給予相同的評(píng)分。換句話說,無論應(yīng)征者是誰，只要他曾作出一些與工作規(guī)定符合的行為,管理者便給予高分，反之則給予低分。?

此外，管理者還要從評(píng)量表中，將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評(píng)分檢查一下，比較高分者與低分者的答案,重新看看他們的行為表現(xiàn),是否與評(píng)分匹配。若有需要，管理者在此時(shí)可調(diào)整評(píng)分。??管理者在檢查評(píng)分時(shí),須牢記:

一、留意相同的行為表現(xiàn)；?二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn);?三、查看記錄找出根據(jù)。?

第五步：作招聘決定

“行為描述式”招聘面談的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，是將評(píng)量表的評(píng)分加起來，然后將應(yīng)征者名字，按分?jǐn)?shù)高低排列出來。如此,管理者只須按著名單，招聘最高得分的應(yīng)征。??在同分的情況下,管理者需要翻查;評(píng)量表，若他使用加權(quán)量表，那名在“必須類”取得較高分的應(yīng)征者，便可一方面得到聘用機(jī)會(huì)。有效招聘面試技巧(11)題:招聘面談發(fā)問策略——“行為描述式”問題?

“行為描述式”招聘面談,在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝,它們是可靠、預(yù)測(cè)效度及符合行為一致性原則，因而被認(rèn)為最有效的方法。?

在下面，我們會(huì)具體解釋“行為描述式”招聘面談,為什么會(huì)在上述三方面,比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當(dāng)管理者碰見一名陌生的應(yīng)征者時(shí)，他們總希望能在一段不太長時(shí)間的傾談之后,相應(yīng)征者的情況有一個(gè)全面的了解,然后作出判斷，看看他是否適合公司中現(xiàn)有的崗位空缺。?

無論公司采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應(yīng)征者一些刺激或提醒，如面試問題或筆試問題。應(yīng)征者為了取得聘用機(jī)會(huì),他們?cè)谑艽碳ず?，便?huì)作出一些反映，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應(yīng)征者的答案后，便會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、原先擬好的標(biāo)準(zhǔn)答案,或個(gè)人喜好，來評(píng)價(jià)應(yīng)征者是否適合,并且作出判斷。若應(yīng)征者被聘用,他在工作了一段時(shí)間之后，自會(huì)產(chǎn)生實(shí)際工作表現(xiàn)。?

面談的可靠性

我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢(shì)、姿勢(shì)、發(fā)問語氣及眼神等為刺激;不同的應(yīng)征者在面對(duì)相同的刺激時(shí)，會(huì)作出完全不同的反映,這樣管理者便可以根據(jù)不同的應(yīng)征者反映來評(píng)價(jià)他的適合性。

?但是這些反映,是否單來自刺激?例如測(cè)謊機(jī)是測(cè)量疑犯在接受詢問時(shí)的生理反映，其中涉及血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應(yīng)的改變,除了由于疑犯對(duì)問題作假答案時(shí)會(huì)有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓(xùn)練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反映之間的可靠性便越成疑問。

?在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的,如規(guī)定應(yīng)征者處自我述說他的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，他多數(shù)會(huì)因不同的崗位，而作出不同的反映;他也許會(huì)猜測(cè)管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發(fā)問下,或不同的場(chǎng)合下,會(huì)得到顯著不同的答案。??從另一個(gè)例子再看一遍,若我們想量度一個(gè)人的游泳速度,但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個(gè)方法可靠性不同，由于順?biāo)嫠牟煌淖?會(huì)影響他的速度時(shí)快時(shí)慢,讓我們看不清楚他的真正實(shí)力。

?在傳統(tǒng)的招聘面談中,有些因素是會(huì)損害可靠性的，它們是：

一、評(píng)價(jià)應(yīng)征者的裝扮及外表；?二、規(guī)定應(yīng)征者作自我評(píng)價(jià);?三、臨時(shí)加插問題；?四、評(píng)價(jià)應(yīng)征者的價(jià)值觀;?五、詢問一些應(yīng)征者在面談?dòng)?xùn)練課程中早已學(xué)過如何應(yīng)付的問題。

?相反而言,管理者詢問應(yīng)征者一些與行為有關(guān)的問題,則會(huì)取得很高的可靠性。舉個(gè)例子，管理者問:“你上一次與上司開會(huì)是在什么時(shí)間?大家討論了什么議題？”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應(yīng)當(dāng)不會(huì)受到外間因素太大的影響，因此可靠性會(huì)相應(yīng)提高。??管理者相應(yīng)征者所作反映(行為、回答等)的解釋,也未必完全可靠應(yīng)征者說他的平常嗜好是玩模型飛機(jī)陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學(xué)識(shí)外,尚有物理學(xué)常識(shí)。張經(jīng)理也許會(huì)認(rèn)為,這人只懂同樣玩意,愛好狹窄,難與客戶交往。孰是孰非，便關(guān)乎效度問題了。?

面談的預(yù)測(cè)效度?另一方面,在應(yīng)征者回答問題之后，管理者便會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、及喜好，來評(píng)價(jià)應(yīng)征者，并且判斷他的性格、能力或其他個(gè)人素質(zhì)。這個(gè)評(píng)價(jià)是否能反映日后的工作表現(xiàn),我們稱之為“預(yù)測(cè)效度”。

假設(shè)我們?cè)儐枒?yīng)征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜,接著我們便判斷他是一個(gè)爽快的人;若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個(gè)隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個(gè)爽快的人也愛吃西瓜;同樣若是愛吃橙的人都有隨和,所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預(yù)測(cè)效度。以后在挑選人才時(shí)，大可放心地詢問這一條問題。

有一些方法有極高的可靠性,但預(yù)測(cè)效度卻不同。例如量度一個(gè)人的四肢長短,然后用以預(yù)測(cè)他日后在學(xué)業(yè)上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學(xué)業(yè)成績卻沒有什么關(guān)系。??預(yù)測(cè)效度是指在招聘面談中,應(yīng)征者作出的反映,與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。有效招聘面試技巧(1２)行為一致性原則

行為一致性原則有兩方面，第一是應(yīng)征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為,對(duì)預(yù)測(cè)其將來同樣的行為,有更大的參考價(jià)值。第二是應(yīng)征者的行為密度（次數(shù)）越高，預(yù)測(cè)其將來行為的準(zhǔn)確性便越高。

若應(yīng)征者正申請(qǐng)一份零售推銷員的工作，平常有機(jī)會(huì)遇上顧客投訴的手法,他便要知道應(yīng)征者從前是如何對(duì)待投訴的顧客。由于他在日后應(yīng)付投訴的表現(xiàn)，與過去如何做,有最密切的關(guān)系。

心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不僅反映他的態(tài)度，并且還會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)他的態(tài)度。若應(yīng)