第二講管理者的領(lǐng)域

第二講管理者的領(lǐng)域開(kāi)篇問(wèn)題一個(gè)組織的成敗與其管理者有多大關(guān)系？哪些因素會(huì)對(duì)組織的運(yùn)作績(jī)效產(chǎn)生影響？如何看待經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的“?！迸c“機(jī)”？第二講管理者的領(lǐng)域第3章組織環(huán)境與組織文化引例實(shí)例1：克萊斯勒汽車(chē)公司董事會(huì)主席李艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生

艾柯卡70年代末接管克萊斯勒公司時(shí)，該公司已瀕臨倒閉，1980年虧損17億美元。艾柯卡上任后，削減費(fèi)用，引進(jìn)新產(chǎn)品（包括新型小客車(chē)）。到1984年，該公司扭虧為盈，凈利潤(rùn)達(dá)到24億美元，艾柯卡因此獲得了使公司起死回生的極高聲望。這說(shuō)明了什么呢？

好的管理者能點(diǎn)石成金，差者則相反。一個(gè)組織的管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)。管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任；管理者是組織的中流砥柱，他們能克服任何障礙去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；好的管理者能預(yù)測(cè)變化、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、改善不良績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)他的組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理萬(wàn)能論續(xù)例180年代末，同樣在艾柯卡的領(lǐng)導(dǎo)下克萊斯勒汽車(chē)公司再度陷入了財(cái)政困境并遭受巨大虧損。這是為什么呢？是艾柯卡及其管理班子決策失誤的原因？還是日本公司在美國(guó)建立新的汽車(chē)工廠，造成美國(guó)汽車(chē)工業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩對(duì)克萊斯勒公司造成影響的原因呢？這又說(shuō)明了什么呢？管理象征論一個(gè)管理者影響組織成果的能力受到很大約束，期望管理者對(duì)一個(gè)組織的績(jī)效有很大影響是不合情理的。

一個(gè)組織的績(jī)效受到大量管理者無(wú)法控制的因素的影響。包括經(jīng)濟(jì)、政府政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)、特定行業(yè)的狀況、對(duì)專(zhuān)有技術(shù)的控制，以及前任管理者的決策等。管理者對(duì)組織效果的影響是極其有限的，真正能影響的大部分是象征性的成果。在組織的成功與失敗中，管理者所起的實(shí)際作用是很小的。

每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束來(lái)源于組織文化；外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來(lái)源于組織環(huán)境。現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合

組織文化組織環(huán)境管理的自由斟酌決定權(quán)管理的自由斟酌決定權(quán)

上圖描述了在各種約束力量中運(yùn)作的管理者。組織文化與環(huán)境對(duì)管理者構(gòu)成壓力，制約著他們的選擇。然而，盡管存在著各種約束，但管理者也并非無(wú)能為力。在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能夠?qū)M織績(jī)效施加重大影響，這正是一個(gè)優(yōu)秀的管理者與拙劣管理者的區(qū)別。第3章組織環(huán)境與組織文化3.1組織環(huán)境

在這一章里，我們將詳細(xì)考察組織環(huán)境，并確定影響管理者從而影響組織運(yùn)作的主要力量——包括一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。我們將討論管理者調(diào)整組織應(yīng)對(duì)環(huán)境力量變化的方法。3.1組織環(huán)境3.1.1組織環(huán)境分析的意義3.1.2組織環(huán)境的分類(lèi)3.1.3一般環(huán)境3.1.4具體環(huán)境3.1.5組織內(nèi)部環(huán)境3.1.6SWOT分析3.1.1組織環(huán)境分析的意義任何組織都存在于一定的環(huán)境之中。不斷變化著的環(huán)境既為組織活動(dòng)提供了必要的條件，又對(duì)組織活動(dòng)起制約作用。環(huán)境是組織生存和發(fā)展的土壤外部環(huán)境影響組織內(nèi)部的管理外部環(huán)境影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的特色

組織是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，它們影響著外部環(huán)境，反過(guò)來(lái)也被外部環(huán)境所影響。

組織與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系：從被動(dòng)的適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)向主動(dòng)地影響和改造環(huán)境。環(huán)境分析的意義

管理者對(duì)于環(huán)境中各種力量及其發(fā)展變化的理解、把握水平與質(zhì)量，以及他們對(duì)這些力量做出適當(dāng)反應(yīng)的能力，是影響組織績(jī)效的關(guān)鍵因素。3.1.2組織環(huán)境的分類(lèi)（1）一般環(huán)境與具體環(huán)境（2）環(huán)境的不確定性（1）一般環(huán)境與具體環(huán)境斯蒂芬?P?羅賓斯定義：環(huán)境是對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。

一般環(huán)境（GeneralEnvironment）是指經(jīng)濟(jì)、科技、社會(huì)文化、政治法律以及全球力量等更大范圍的影響企業(yè)及其任務(wù)環(huán)境的一組力量。管理者必須不斷地分析一般環(huán)境中的眾多力量，因?yàn)檫@些力量影響到公司的長(zhǎng)期決策和計(jì)劃。一般環(huán)境

是與組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，即直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的那些因素。它是由對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。一般包括供應(yīng)商、客戶或顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)及公共壓力集團(tuán)。任務(wù)環(huán)境組織及組織環(huán)境

企業(yè)為什么必須關(guān)注環(huán)境的變化？不斷變化的外部環(huán)境使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)充滿了不確定性。管理者必須決定：要么調(diào)整組織，適應(yīng)外部環(huán)境的變化；要么采取措施，影響環(huán)境，使其朝著有利于公司經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展。（2）環(huán)境的不確定性

管理者不理解環(huán)境如何影響他們的組織，或不能識(shí)別可能是非常重要的機(jī)會(huì)或威脅，他們的決策及實(shí)施計(jì)劃的能力就會(huì)十分有限。例如，管理者不了解顧客的需求或偏好，他們就很難設(shè)計(jì)出適合顧客期望的新產(chǎn)品，因此，及時(shí)、正確的環(huán)境信息對(duì)企業(yè)運(yùn)作至關(guān)重要。

但環(huán)境信息不總是容易得到的。

不確定性意味著管理者沒(méi)有足夠的有關(guān)環(huán)境變化的信息，從而難以了解環(huán)境和預(yù)測(cè)未來(lái)變化。管理者的一項(xiàng)重要工作就是要弄清楚組織環(huán)境中到底有多少能夠給企業(yè)提供機(jī)會(huì)或造成威脅的力量。管理者必須清楚，組織環(huán)境的不確定性由兩個(gè)相關(guān)因素引起：環(huán)境變化的程度及環(huán)境的復(fù)雜程度。

組織環(huán)境要素大幅度改變，稱(chēng)之為動(dòng)態(tài)環(huán)境；如果變化很小，稱(chēng)之為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。穩(wěn)態(tài)環(huán)境中或許沒(méi)有新的競(jìng)爭(zhēng)者，或許現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有新的技術(shù)突破，公眾壓力集團(tuán)極少影響組織的活動(dòng)等等。環(huán)境變化的程度

指組織環(huán)境中要素的數(shù)量和組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)的廣度。當(dāng)洗衣機(jī)制造商，簽訂將40%的產(chǎn)品賣(mài)給Sears合同時(shí)，它的消費(fèi)者數(shù)量減少了，也就降低了環(huán)境的復(fù)雜性。環(huán)境的復(fù)雜性程度環(huán)境不確定性矩陣簡(jiǎn)單復(fù)雜單元1:穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境,要素少且有相似性,基本保持不變,對(duì)其復(fù)雜知識(shí)要求低單元2:動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境,要素少,要素具有相似性，連續(xù)變化,對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低單元4：動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素多，彼此不相似并處于連續(xù)變化中，對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低單元3：穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素多，無(wú)相似性并基本保持不變，對(duì)其復(fù)雜知識(shí)要求高變化程度穩(wěn)態(tài)動(dòng)態(tài)復(fù)雜程度3.1.3一般環(huán)境（1）政治環(huán)境（2）法律環(huán)境（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（4）科技環(huán)境（5）社會(huì)文化環(huán)境（6）自然環(huán)境（7）國(guó)際環(huán)境（1）政治環(huán)境國(guó)家的社會(huì)制度政治制度執(zhí)政黨的性質(zhì)政治性團(tuán)體政府的方針、政策等（2）法律環(huán)境國(guó)家法律規(guī)范國(guó)家司法執(zhí)政機(jī)關(guān)社會(huì)組織的法律意識(shí)（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制宏觀經(jīng)濟(jì)政策（4）科技環(huán)境社會(huì)科技水平科技研究的領(lǐng)域、科技研究成果門(mén)類(lèi)分布及先進(jìn)程度、科技成果的推廣應(yīng)用社會(huì)科技力量科技體制科技事業(yè)和科技人員的社會(huì)地位、科技機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則和運(yùn)行方式、科技管理制度、科技成果推廣渠道等國(guó)家科技政策和科技立法（5）社會(huì)文化環(huán)境國(guó)際或地區(qū)社會(huì)階層的形成和變動(dòng)人口情況居民教育程度和文化水平社會(huì)權(quán)力結(jié)構(gòu)宗教信仰風(fēng)俗習(xí)慣審美觀念價(jià)值觀念（6）自然環(huán)境組織所在地區(qū)的地理位置氣候條件資源狀況（7）國(guó)際環(huán)境對(duì)企業(yè)和管理者影響最大的全球力量是全球經(jīng)濟(jì)的一體化一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境全球一般環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境（權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義與集體主義、男性氣概與女性化、長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向）政治法律環(huán)境（政局風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段：傳統(tǒng)社會(huì)、起飛前夕、起飛階段、趨于成熟階段、高度消費(fèi)時(shí)期；利率、通脹率、稅收政策）全球任務(wù)環(huán)境顧客供應(yīng)商分銷(xiāo)商競(jìng)爭(zhēng)者3.1.4具體環(huán)境（1）顧客（2）供應(yīng)商（3）競(jìng)爭(zhēng)者（4）同盟者（5）其它特殊環(huán)境因素（1）顧客

所謂顧客是指從企業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或組織。作為企業(yè)產(chǎn)品的接受者，顧客決定了企業(yè)的成敗。顧客的需求顧客的價(jià)格談判能力顧客的需求總需求量需求結(jié)構(gòu)購(gòu)買(mǎi)力顧客的價(jià)格談判能力顧客的集中程度顧客購(gòu)買(mǎi)商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度顧客從本企業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品在其成本中所占的比重轉(zhuǎn)變費(fèi)用顧客的營(yíng)利能力顧客后向一體化的可能性企業(yè)前向一體化的可能性顧客產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的依賴(lài)程度顧客掌握的信息（2）供應(yīng)商

維持企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種要素（人、財(cái)、物、信息、技術(shù)等）的來(lái)源單位供應(yīng)商能否按時(shí)、按質(zhì)、按量提供各種要素供應(yīng)商的價(jià)格談判能力供應(yīng)商的價(jià)格談判能力供應(yīng)商及其用戶的集中程度供應(yīng)品的可替代程度本企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的重要性供應(yīng)品對(duì)本企業(yè)的重要性供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用供應(yīng)商前向一體化的可能性本企業(yè)后向一體化的可能性（3）競(jìng)爭(zhēng)者

與本企業(yè)處于同一行業(yè)，提供相同或類(lèi)似產(chǎn)品的企業(yè)。換句話說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是與特定企業(yè)爭(zhēng)奪消費(fèi)者的企業(yè)。直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品生產(chǎn)者直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)基本情況：有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、其地區(qū)分布、規(guī)模、資金實(shí)力、技術(shù)實(shí)力、經(jīng)營(yíng)特色、主要產(chǎn)品、市場(chǎng)占有情況主要對(duì)手：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品獲利能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展方向：市場(chǎng)發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展退出壁壘資產(chǎn)的專(zhuān)用性退出成本的高低心理因素政府和社會(huì)的限制潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能進(jìn)入本行業(yè)的新進(jìn)入者企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)的可能性取決于進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)特色投資資源供應(yīng)政府政策原有企業(yè)的反應(yīng)替代品生產(chǎn)者生產(chǎn)具有相同或相似功能產(chǎn)品的企業(yè)替代品的盈利能力替代品生產(chǎn)者的經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展趨勢(shì)用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用（4）同盟者

與本企業(yè)具有利害共同性或優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性的企業(yè)基本（全面）同盟者和臨時(shí)（某一方面）同盟者直接同盟者和間接同盟者現(xiàn)實(shí)同盟者和潛在同盟者長(zhǎng)期同盟者和短期同盟者（5）其它特殊環(huán)境因素業(yè)務(wù)主管部門(mén)金融機(jī)構(gòu)企業(yè)所在社區(qū)機(jī)構(gòu)社會(huì)壓力群體等3.1.5組織內(nèi)部環(huán)境所有者、雇員、組織文化、管理層物質(zhì)條件要素人員、資金、廠房設(shè)備、信息資源非物質(zhì)條件要素企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度主觀工作情況管理水平3.1.6管理組織的環(huán)境SWOT分析：對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)（strength,S）和劣勢(shì)（weakness,W）、環(huán)境中的機(jī)會(huì)（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）進(jìn)行分析，以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行選擇減少環(huán)境性力量的影響構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)及控制系統(tǒng)環(huán)境分析環(huán)境掃描制定假定方案預(yù)測(cè)對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)適應(yīng)環(huán)境，需要不斷地改變自己影響環(huán)境，也就是企業(yè)主動(dòng)地改變環(huán)境選擇新環(huán)境3.2組織文化3.2組織文化3.2.1組織文化的定義3.2.2組織文化的來(lái)源3.2.3組織文化的形式3.2.4企業(yè)文化的層次與類(lèi)型3.2.5組織文化建設(shè)的意義3.2.6組織文化的作用

3.2.1組織文化的定義

組織文化是組織的個(gè)性，是組織成員所共同擁有的總的行動(dòng)方式、共同的信仰和價(jià)值觀。每一個(gè)組織都擁有支配其成員的文化。控制報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)沖突的寬容度手段－結(jié)果傾向性風(fēng)險(xiǎn)承受度成員的同一性團(tuán)體的重要性對(duì)人的關(guān)注系統(tǒng)的開(kāi)放性單位的一體化

組織文化的十大特征1.

成員的同一性。雇員與作為一個(gè)整體的組織保持一致的程度。2.

團(tuán)體的重要性。工作活動(dòng)圍繞團(tuán)隊(duì)組織而不是圍繞個(gè)人組織的程度。3.

對(duì)人的關(guān)注。管理決策不但要考慮結(jié)果對(duì)組織中的人的影響程度，而且還要分析這種影響程度對(duì)組織的進(jìn)一步的影響。4.

單位的一體化。鼓勵(lì)組織中各單位以協(xié)作或相互依存的方式運(yùn)作的程度。5.

控制。用于監(jiān)督和控制雇員行為的規(guī)章、制度及直接監(jiān)督的程度。6.

風(fēng)險(xiǎn)的承受度。鼓勵(lì)雇員進(jìn)取、革新及冒風(fēng)險(xiǎn)的程度。7.

報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。指同資歷、偏愛(ài)或其他非績(jī)效因素相比，依雇員績(jī)效決定工資增長(zhǎng)和晉升等報(bào)酬的程度。8.

沖突的寬容度。鼓勵(lì)雇員自由爭(zhēng)辯及公開(kāi)批評(píng)的程度。9.

手段——結(jié)果的傾向性。指管理更注意結(jié)果或成果，而不是取得這些成果的技術(shù)和過(guò)程的程度。10.

系統(tǒng)的開(kāi)放性。組織掌握外部環(huán)境變化并對(duì)這些變化及時(shí)做出反應(yīng)的程度。通用汽車(chē)公司的組織文化：冷靜、正規(guī)、不愿意冒險(xiǎn)。20世紀(jì)30年代如此，現(xiàn)在基本上仍然是這樣。休利特·帕卡德公司(HP)的組織文化：它是一個(gè)非正規(guī)的、結(jié)構(gòu)松散的、極富人情味的公司。實(shí)例

1.一個(gè)組織的創(chuàng)始人是對(duì)組織文化類(lèi)型影響最大的管理者。組織創(chuàng)始人及其個(gè)人的價(jià)值觀和信念，對(duì)組織內(nèi)部隨著時(shí)間流逝而發(fā)展起來(lái)的價(jià)值觀、規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。3.2.2組織文化的來(lái)源

2.業(yè)務(wù)環(huán)境和工作性質(zhì)在形成組織成員行為方式過(guò)程中起重要作用。

3.組織文化的形成受到外部環(huán)境的影響，任何一個(gè)管理者都無(wú)法擺脫特定的文化來(lái)進(jìn)行管理。

總之，組織文化是通過(guò)多種社會(huì)進(jìn)程，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展和培育，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成的行為方式，其中有些是正式的，有些是非正式的。3.2.3組織文化的形式故事儀式物質(zhì)象征語(yǔ)言1.肖恩（Schein）1

實(shí)物設(shè)施制服樣式條幅標(biāo)語(yǔ)有聲宣傳

價(jià)值觀行為原則

人類(lèi)本性環(huán)境意識(shí)人際關(guān)系233.2.4企業(yè)文化的層次與類(lèi)型2.羅杰?

哈里森(RogerHarrison)以能力為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人力量，規(guī)章較含蓄，員工對(duì)上級(jí)十分忠誠(chéng)。力量型適應(yīng)于培養(yǎng)個(gè)人能力和加速個(gè)人成長(zhǎng)。個(gè)人支持型強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，有更大程度上的靈活性與自主權(quán)，工作環(huán)境有利于發(fā)創(chuàng)造力。任務(wù)成就型注重企業(yè)中的官階和等級(jí)，遵守組織程序、條例和規(guī)章，對(duì)角色的要求十分明確。角色型特征類(lèi)型3.2.5組織文化建設(shè)的意義

組織文化不僅決定了組織內(nèi)部雇員的行為方式，而且決定了組織對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)能力的高低。優(yōu)秀的組織文化可成為有效的管理機(jī)制、形成良好的組織氣氛、對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用并成為企業(yè)生存和發(fā)展壯大的靈魂。3.2.6組織文化的作用

優(yōu)秀組織文化的積極作用與消費(fèi)者關(guān)系：做到顧客完全滿意；與政府部門(mén)的關(guān)系：做到誠(chéng)信