2023年電大現(xiàn)代管理原理資料

單選題（Ｂ.運營能力)控制可以反映公司的資金周轉(zhuǎn)情況，進而使管理者了解公司的經(jīng)營管理水平。(C.書面溝通)的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核算。（Ｄ.投資收益率）反映公司資產(chǎn)發(fā)明利潤的效率。（D.總預(yù)算）是指以組織整體為范圍,涉及組織所有收入或支出項目的總的預(yù)算。(Ａ.需要層次理論）認為人的需要由低檔向高級分為五個層次,即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或認可的需要、尊重的需要(B.20世紀７0年代)以后,在我國一些公司，目的管理思想得到廣泛的應(yīng)用,并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目的管理制度。（C．頭腦風(fēng)暴法)決策方法也叫思維共振法、暢談會法。(彼得?圣吉的《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》)引起管理界的轟動，從此建立學(xué)習(xí)型組織、論與實踐的熱點。（次要目的）是奉獻給公司自身的目的,是公司實現(xiàn)高效生產(chǎn)的前提和保障。(工作質(zhì)量)控制是指公司為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量,對經(jīng)營管理生產(chǎn)技術(shù)工作進行的水平控制。(公司精神)是公司文化的核心。(書面溝通）的最大優(yōu)點在于它持久、有形、可以核算。（頭腦風(fēng)暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。（投資收益率)反映了公司資產(chǎn)發(fā)明利潤的效率。（需要層次理論）認為,人的需要由低檔向高級分為五個層次，即：生的理需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、(有助于公司組織機構(gòu)的改革）體現(xiàn)了目的管理的優(yōu)越性。（運營控制）可以反映公司的資金周轉(zhuǎn)情況,進而使管理者了解公司的經(jīng)營管理水平。(總預(yù)算)是以組織整體為范圍,涉及組織所有收入或支出項目的總的預(yù)算?！鞍阉械碾u蛋都裝進一個籃子里”包含了(密集型發(fā)展戰(zhàn)略)的管理思想?！俺删托枰碚摗币话愫嫌糜冢ㄖ鞴苋藛T)的研究。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說的是（D.計劃）的重要性?！肮芾淼氖捻椩瓌t”是由（B.亨利?法約爾）提出來的?！肮芾砭褪菦Q策”是下列哪位經(jīng)濟學(xué)家的觀點?（Ｃ．西蒙)“平衡記分卡”的核心思想是,以（戰(zhàn)略組織)為出發(fā)點。“需要層次理論”是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于(內(nèi)容型激勵理論）“一個組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)”,這是（D．成就需要)理論的觀點?！耙粋€組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)”,這是(成就需要）理論的觀點。1993年,海默和錢皮合著了《公司再造工程》一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功公司的經(jīng)驗,，即(公司流程再造)。M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu),亦即（B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu))。A按照功能進行分類的溝通類型中,（Ｂ．情感式溝通)具有潤滑劑的作用。按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流的溝通方式是（正式溝通）。Ｂ被稱為“組織理論之父”的管理學(xué)家是（D.馬克斯?韋伯)。表揚,贊賞,增長工資、獎金及獎品，分派故意義的工作等行為在強化理論中屬于（A.積極強化）。波特—勞勒模式是以（盼望理論)為基礎(chǔ)引申一個事實上更為完善的激勵模式。不能以實物又不能以貨幣來衡量的標準，如用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標準，，被稱為（無形標準)不屬于克服溝通障礙的組織行動有(使用反饋技巧）。C采購控制的目的就是保證向作業(yè)系統(tǒng)輸入足量的、質(zhì)量可靠的、來源穩(wěn)定的輸入品，同時(減少采購成本）采購是有成本的,控制(采購）成本是減少經(jīng)營成本的重要途徑。常見的風(fēng)險型決策方法有(決策樹法）成就需求理論一般合用于(C)的研究。Ｃ主管人員解決沖突策略中最有效的方法是（Ｄ.解決問題)傳統(tǒng)的目的設(shè)定過程是由公司的最高層管理者完畢的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（參與制目的設(shè)定法）從19世紀末到20世紀初,一些西方國家產(chǎn)生了系統(tǒng)的管泰羅的(科學(xué)管理理論)就是其中之一;法國的法約爾創(chuàng)建了（一般管理理論)Ｄ戴維斯等學(xué)并行目的和次要目的等多種類型。(B．重要目的)由公司性質(zhì)決定,是奉獻給公司顧客的目的。當(dāng)存貨周轉(zhuǎn)緩慢和難以出售時,（速動比率)能更準確地反映公司償還短期債務(wù)的能力。當(dāng)管理者接待來訪者、參與剪彩典禮等社會活動時,他行使的是（D．精神領(lǐng)袖)的角色。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非解決不可的事情時，不直接解決，而是先擱一擱，去解決其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（D．轉(zhuǎn)移法）。當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不擬定性時，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)當(dāng)（B.更短)。當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息作出反映時,就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的(雙向性)特性。當(dāng)預(yù)測者可以得到足夠的準確數(shù)據(jù)資料時，采用（定量預(yù)測)是可取的方法。導(dǎo)致組織沖突產(chǎn)生的基本因素中,(Ｂ.組織中個體差異的客觀存在)是由于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的。定量預(yù)測是運用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的(數(shù)據(jù)資料）作基礎(chǔ)。定性預(yù)測重要依靠專業(yè)人員用數(shù)年積累的知識和經(jīng)驗，對有關(guān)事物遠期的變化趨勢進行描述,需要進行（D.長期預(yù)測)。對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預(yù)測就是（B.市場預(yù)測)。對供應(yīng)商的評價中,（C．協(xié)同能力）重要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買房需求變化的能力。對于高層管理者來說，掌握良好的(概念技能)是最為重要的。對于基層管理者來說，具有良好的(C．技術(shù)技能)是最為重要的。對于營利性組織來說,(Ｂ.減少成本）是提高組織經(jīng)濟效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑。F法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有著重大影響,成為后來管理過程學(xué)派理論基礎(chǔ),代表作是（《工業(yè)管理和一般管理》）。他被譽為(經(jīng)營管理之父）法約爾提出的管理五項職能或要素是（Ｃ．計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制)。G根據(jù)佛魯姆的盼望理論公式，一般來說，效價越高,盼望值越大，激勵的水平就越(高)根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論,在下屬雖然有積極性,但缺少足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(A.高工作—高關(guān)系）。根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用)原則。根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果,這就是(C.悲觀強化)。工作豐富化的重點是(C.一般專業(yè)人員）。溝通的深層次目的是(Ｄ.激勵或影響人的行為）。古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認為人是（Ｂ．經(jīng)濟人）。關(guān)于管理的含義,表述確切的是(激勵、約束、協(xié)調(diào)、溝通、整頓、調(diào)整）關(guān)于管理的含義，泰羅認為(Ｂ.管理就是要確切地知道要別人于什么，并指導(dǎo)他們用最佳、最經(jīng)濟的方法去干）。關(guān)于計劃工作基本特性的描述準確的是（計劃工作居首要地位、計劃工作是有目的的行為、計劃工作講究效率）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源,下列描述準確的是(C．管理者的權(quán)力源自職位)。關(guān)于公司文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，對的的描述是(精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是公司文化的核心和靈魂)關(guān)于全面質(zhì)量管理,描述對的的是(它強調(diào)了動態(tài)的控制過程，它規(guī)定全員全過程的質(zhì)量監(jiān)控,它規(guī)定全體員工參與質(zhì)量控制)關(guān)于戰(zhàn)略遠景的描述,下列選項中,(它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟指標）是不準確的。管理的對象是(組織資源和組織活動)管理的各項職能構(gòu)成了一個完整的管理循環(huán)過程，而(B.控制）始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點。管理的首要職能是（計劃）管理的職能有一般職能和(具體職能）管理的最終目的是（以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出)管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型,(９，9型）領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員及其工作情況都表現(xiàn)出最大的關(guān)心，屬于抱負式領(lǐng)導(dǎo)。管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型,（9－１型)領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型,其中，(C．1－9型）又稱俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)對人關(guān)心多，努力營造一種人人放松的環(huán)境。管理科學(xué)學(xué)派中所運用的科學(xué)技術(shù)方法來源于(軍隊)管理人員的選聘重要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言(高層管理者)的選聘多采用外源渠道。管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施,防患于未然，這樣的控制活動,是控制的最高境界，即(前饋控制）。管理學(xué)家(R?利科特）從行為科學(xué)的角度研究目的管理，提出工作成果==決策的質(zhì)量Ｘ激發(fā)人們履行決策的動機。管理學(xué)家彼得?德魯克認為,單純強調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向以致危及公司生存，因此他提出，公司目的唯一就是(發(fā)明顧客）管理者的精力及可以運用的資源都是有限的,因此，有效的控制規(guī)定管理者應(yīng)將重要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上,這就是控制的(控制關(guān)鍵點)原則。H海爾集團本來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進空調(diào)生產(chǎn)線,這是（關(guān)聯(lián)多元化）的發(fā)展戰(zhàn)略。赫茨伯格提出的雙因素理論認為(Ａ.保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。亨利.法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表,其代表作是《工業(yè)管理和一般管理》,他被譽為（C）C經(jīng)營管理之父Ｊ基本建設(shè)計劃、新產(chǎn)品試制計劃等為完畢某一特定任務(wù)而擬訂的計劃,就是（專項計劃）基層管理者常用的控制方法是（B.直接監(jiān)督或巡查)。激勵方法得當(dāng)，有助于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，準時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮２0%--30％，而受到激勵的職工的能力可發(fā)揮到（C.80%--9０％）。激勵過程就是一個由（需要）開始,到（需要)得到滿足為止的連鎖反映。即時控制通常指的是（A.現(xiàn)場控制）。計劃工作的核心環(huán)節(jié)是（決策)。計劃工作的前提是(B.預(yù)測）。計劃工作有廣義和狹義之分,狹義的計劃工作重要是指(制訂計劃)計劃工作總是針對需要解決的新問題和也許發(fā)生的新變化、新機會而做出決策，這就是它的（C.創(chuàng)新性)性質(zhì)。進行質(zhì)量控制,一方面應(yīng)當(dāng)掌握（C.全面質(zhì)量管理方法)。經(jīng)常反復(fù)發(fā)生,能按已規(guī)定的程序、解決方法和標準進行的簡樸化決策,屬于（程序化決策)。經(jīng)驗學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題,被稱為(案例教學(xué))。就管理的職能而言，法約而認為:管理就是實行（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言,可口可樂公司采用的是（D.密集型發(fā)展戰(zhàn)略)。矩陣式組織屬于（B．有機式)組織結(jié)構(gòu)。具有極大的偶爾性和隨機性,無先例可循的決策，如一個新產(chǎn)品的營銷組合方案決策,屬于（非程序化決策）決策的第一步是(Ｄ.辨認問題）。決策的前提是(A.辨認問題）。決策的前提是（擬定決策目的)決策的終點是（實現(xiàn)決策目的)決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進行綜合、比較,尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合,依據(jù)。這就是（Ｂ．ＳWOT分析）。K考評管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力重要通過向（上級部門）獲取信息?？荚u管理人員的協(xié)作精神重要通過向(B.關(guān)系部門）獲取信息。考評管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力重要通過向（下屬人員)獲取信息?？茖W(xué)管理理論是古典管理理論之一,它的中心問題是（提高勞動生產(chǎn)率)控制的最高境界是（前饋控制),它能在事發(fā)之前采用有效措施，以防患于未然?？刂乒ぷ鲬?yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就規(guī)定控制應(yīng)具有（A.全局觀念)。控制是一種動態(tài)的、適時的信息（反饋)過程?？刂葡到y(tǒng)是由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。其中,控制主體是(各級管理者）Ｌ老李作為一名高級管理者受雇于某大型公司，對于目前的老李來說，其激勵因素是(自我實現(xiàn)的需要)抱負的行政組織體系是由馬克斯?韋伯提出來的。其中“抱負的”是指現(xiàn)代社會(最有效和合理的）組織形式。領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素涉及(品德、學(xué)識、能力、情感)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源涉及職位權(quán)力和(自身影響力)兩方面。領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特性等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的(D.自身影響力)。M梅奧等人通過霍桑實驗提出了不同于古典管理理論的新觀點和新思想,創(chuàng)建了（人際關(guān)系學(xué)說）每一層級的管理者都參與組織計劃的制定，這就是計劃工作的（普遍性）。某產(chǎn)品有三個生產(chǎn)方案,其成本狀況為：甲方案固定成本為5000，單位變動成本為10０;乙方案固定成本為１2023，單位變動成本為6０;丙方案固定成本為30０00,單位變動成本為3０。若丙方案為最佳方案，則產(chǎn)量為（D．７00）。某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責(zé)”,這樣的標準不符合控制標準的(C．可檢查性)規(guī)定。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為３00萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么，當(dāng)該產(chǎn)品的產(chǎn)量達成20萬件時,其總成本為(Ｃ)萬元。C１１00某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬元，單位可變成本為４０元，產(chǎn)品單位售價為55元。那么，該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量為（Ｂ)萬件。B．2０某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為３0萬元,單位可變成本為30元,產(chǎn)品單位售價為45元，假如現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為２5０0０件，則該公司的經(jīng)營安全狀況屬于(Ｃ)。附表：經(jīng)營安全率和經(jīng)營安全狀況表C.不太好某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元,產(chǎn)品單位售價為８0元,本年度產(chǎn)品定單為10000件。據(jù)此,單位可變成本降到（Ｄ）元／件時才不至于虧損。D.３0某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元,單位可變成本為８0元,產(chǎn)品單位售價為100元，本年度該產(chǎn)品預(yù)計銷量為40000件,那么該產(chǎn)品的利潤額是(D)萬元。D.-2０某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為５0萬元,單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價為12０元，若公司目的利潤為３0萬元，則該產(chǎn)品至少應(yīng)完畢（A）萬件的產(chǎn)銷量。A.２0某公司為了一項緊急任務(wù)，從各部門抽調(diào)有關(guān)人員成立了臨時科研小組,任務(wù)完畢后小組自動解散。這種組織結(jié)構(gòu)(矩陣制組織結(jié)構(gòu))某公司將2023年本公司的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標，這在控制標準中屬于(A.歷史標準)。某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位:萬元則，用后悔值法選取的最優(yōu)方案為（C）。A.甲B.乙C.丙Ｄ.甲和丙某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位:萬元則，用折衷法選取的最優(yōu)方案為(A）。(設(shè)：最大值系數(shù)為0．7）A.甲B．乙C.丙Ｄ.甲和丙某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位:萬元,那么,用冒險法選取的最優(yōu)方案為(Ｃ）。A.甲B.乙C.丙Ｄ．甲和乙某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種涉及方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如表６－3所示。則用后悔值法選擇的最優(yōu)方案為(B)B乙某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為1５萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價220０元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點是(C．125臺)。某公司試圖改變其經(jīng)營方向，需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策,這種決策屬于(Ａ.戰(zhàn)略性決策)。某銷售人員去年銷售額為3０0萬元，今年初，公司為其制定的本年度的銷售額指標為1６0０萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標準顯然不符合控制標準的(可行性）規(guī)定。目的的擬定要建立在對公司內(nèi)外環(huán)境進行充足分析的基礎(chǔ)上,并通過一定的程序加以擬定,既要保證目的的科學(xué)性又要保證其可行性。這就是擬定目的的（A.現(xiàn)實性)原則。目的管理理論的理論基礎(chǔ)是(D.科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一）。目的管理是一個全面的（A.管理系統(tǒng)),它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。目的管理思想誕生于美國,但最早將其應(yīng)用于管理實踐的國家是（日本)目的建立過程中要注意,目的數(shù)量要適中。一般地，要把目的限制在（Ｂ.5個）以內(nèi)。目前,決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多種,其中最著名的就是(ＢCＧ矩陣法)。N可以有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實行之間差距的管理環(huán)節(jié)是(C．控制）。P評價公司運營能力的財務(wù)指標涉及（存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）Q盼望理論重要用于對（管理人員）的激勵。公司采用大批量生產(chǎn),如汽車裝配線,需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用（機械式結(jié)構(gòu))。公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣,公司目的就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目的的(Ａ．層次性）。公司流程再造的目的是提高公司競爭力,從(生產(chǎn)流程)上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。公司流程再造強調(diào)（顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上）公司目的并不是一成不變的,應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)公司的宗旨,這就是擬定公司目的的（Ｂ．權(quán)變性）原則。公司目的具有變動性，第二次世界大戰(zhàn)以后,（顧客至上)的公司目的日益普及。公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是(C.公司文化）。公司組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是(權(quán)責(zé)利關(guān)系)公司組織制定競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性工作是(產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析）擬定目的成本的方法中,（D．定額法）是以組織在長期的實踐過程中擬定的各項勞動定額、消耗定額為基礎(chǔ)制定的目的成本。R人們常說“管理是一門藝術(shù)”,強調(diào)的是（管理的實踐性）。人們的記憶通過自己的選擇樂意記憶的信息,這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是個體障礙中的（選擇性知覺)因素導(dǎo)致的。人們在通往目的的道路上所碰到的障礙就是(Ａ.挫折)。人們只記憶通過自己的選擇樂意記憶的信息，這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的（C.選擇性知覺）因素導(dǎo)致的。人事調(diào)整的目的是(C．保證工作或任務(wù)的完畢)人員控制系統(tǒng)的控制對象是（B．員工的行為)。日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(A.培養(yǎng)并運用了自己獨特的公司文化)。假如考評管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，重要通過向(C)獲取信息。C.下屬部門如圖所示的正式溝通模式是(Ｃ)。C環(huán)式溝通若公司要改變經(jīng)營方向、進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進行(A.長期預(yù)測）。S深層的公司文化是指（D．公司精神)。市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等具體實行戰(zhàn)略屬于（職能戰(zhàn)略)一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出來的是(Ｄ．彼得?德魯克）。屬于擬定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是(A.盈虧平衡點法)。述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于(D.自我考評)。T它是一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),由輸入、解決、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成，它是管理的一項重要職能,即（決策）泰羅的管理理論對以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響,他的代表作是(《科學(xué)管理原理》）,他被稱為“科學(xué)管理之父”。泰羅的科學(xué)管理理論的中心問題是(C．提高勞動生產(chǎn)率)。通過對目的變遷的分析，我們有理由相信，（公司長壽)是成功管理的直觀標志，也是公司的永恒追求。W韋伯認為,公司組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力。其中(理性——合法的權(quán)力)最符合理性原則、效率最高的權(quán)力形式。為進行有效的成本控制,許多公司引用了（成本中心）的概念,由主管人員對產(chǎn)品或服務(wù)的成本負責(zé)。為了保證計劃目的得以實現(xiàn),就需要有控制職能,控制的實質(zhì)就是使(Ａ.實踐活動符合于計劃）。為實現(xiàn)組織目的而采用的一系列措施、手段或技巧就是(C.策略)。X西方初期的管理思想中,（A.亞當(dāng)?斯密)是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。系統(tǒng)管理學(xué)派認為，組織是由一個互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的(C.社會技術(shù)系統(tǒng)）。下級不樂意向上級傳遞壞消息,怕被上級認為自己無能；而上級也也許沒有注意到下級的奉獻,把下級的奉獻歸到自己頭上,引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的因素是(A．地位差異）。下列各選項中,(組織資源和組織目的)屬于管理的對象。現(xiàn)代管理中,需要激發(fā)的沖突是(Ａ．建設(shè)性沖突)。像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實行戰(zhàn)略,屬于(D．職能戰(zhàn)略)。銷售人員意見綜合預(yù)測方法重要合用于（市場預(yù)測)小批量生產(chǎn)和全自動生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu),如（有機式結(jié)構(gòu)）協(xié)調(diào)最基本的手段是（加強信息溝通）信息溝通在上下級之間進行,而并不與鏈條兩端的人員直接進行。信息層層傳遞,路線長、速度慢，且容易發(fā)生信息過濾、篡改和失真的溝通模式是(鏈式溝通）需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕。馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于(內(nèi)容型激勵理論）。選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行性方案中選出（滿意)的方案。Y一個組織的成敗,與其所具有的高成就需要的人數(shù)有關(guān)。這就是(成就需要)理論的觀點。一些學(xué)者提出,公司在追求利潤最大化的過程中，由于各種內(nèi)外因素的限制,人們只能得到（B．滿意利潤）。依據(jù)控制措施作用的（D.環(huán)節(jié))不同,控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。以下組織結(jié)構(gòu)形式中,（D.矩陣制結(jié)構(gòu)）最合用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點,以職位對人員的實際規(guī)定為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（A.因事?lián)袢耍┰瓌t。應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準確度，常用于招聘(D.高層管理者)。有計劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一,即（B．職務(wù)輪換)。有些組織目的不是一成不變的，一般來說,（D.長期目的)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。Z在沖突發(fā)生后，管理者可以召集沖突的雙方,通過開會等方式,讓雙方開誠布公地交流，積極傾聽并理解對方的意見。這種解決沖突的方法是(協(xié)調(diào)解決）在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上,有一位學(xué)者提出了新的業(yè)績評價方法,他就是（C．D?麥格雷戈)。在管理的各項職能中,（控制)職能可以保證目的及為此而制定的計劃得以實現(xiàn)。在管理的各項職能中,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（Ｄ．控制）。在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是(組織結(jié)構(gòu))。在黃金首飾加工公司，管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進出車間的每一個人，以便控制黃金的流失。在這里,電子監(jiān)測儀就是控制的(媒體）在控制標準中,諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量,及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標準屬于(Ｂ．實物標準)。在快速變化的環(huán)境條件下,需要設(shè)計有機式的組織結(jié)構(gòu)，比如(矩陣制結(jié)構(gòu)）在公司文化結(jié)構(gòu)中，比較穩(wěn)定的內(nèi)核是（精神層)在完全競爭的市場環(huán)境下,公司在追求自身利益最大化的同時,通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo),實現(xiàn)（資源配置的優(yōu)化）。在組織結(jié)構(gòu)形式中,(矩陣制結(jié)構(gòu))最適于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。在組織中存在著正式組織與非正式組織，兩者之間的一個重大區(qū)別就是正式組織是以（效率的邏輯)為重要標準。責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的(A．責(zé)權(quán)利對等）原則。戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（B．預(yù)測）。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來擬定組織發(fā)展的遠景和總體目的，規(guī)定組織總的行動大綱。這就是戰(zhàn)略管理的（全局性)特性。戰(zhàn)略管理是組織(B.高層管理者)最重要的職責(zé)。戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目的和基本措施，為使其得以順利執(zhí)行，必須(編制具體的行動計劃)以明確每一階段的任務(wù)。正式溝通模式是（環(huán)式溝通）制定作業(yè)計劃的依據(jù)是（D．戰(zhàn)略計劃)。質(zhì)量小組一般由(6——12）人組成。綜合計劃與專項計劃之間是(Ａ.整體與局部）的關(guān)系。組織的各級管理人員都是計劃的編制者,戰(zhàn)略性計劃是由（Ａ.高層管理者)負責(zé)制定的。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與（A．組織目的）相匹配。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點和依據(jù)是(公司目的）組織控制系統(tǒng)一方面是（人員控制系統(tǒng))組織內(nèi)部管理人員的選聘重要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，(高層管理者)的選聘多采用外源渠道。組織是管理的基本職能之一,它是由（C.目的、部門和關(guān)系)三個基本要素構(gòu)成。組織戰(zhàn)略所擬定的戰(zhàn)略目的和發(fā)展方向,是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，這是戰(zhàn)略管理的(A．大綱性)特性。組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（C．公司層戰(zhàn)略)。多選題“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（ＡＣ）A科學(xué)C藝術(shù)19９０年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉專家出版了一本享譽世界之作-－《第五項修煉-－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》,下列選項中(ABCＤ）是其重要內(nèi)容。A.系統(tǒng)思考B.改變心智模式C.超越自我D.建立共同愿景A按照決策的重要限度,可以將其分為(Ｂ.業(yè)務(wù)性決策C.戰(zhàn)略性決策D．戰(zhàn)術(shù)性決策）。按預(yù)測屬性的不同，可將預(yù)測劃分為(CD）C定性預(yù)測Ｄ定量預(yù)測按照溝通方式的不同，溝通可以劃分為（BC)等類型Ｂ口頭溝通和書面溝通C非語言方式溝通和電子媒介溝通按照決策所給出條件的不同,可以將其劃分為（ACD)A擬定型決策C風(fēng)險型決策Ｄ不擬定型決策按照控制對象的范圍，可以將控制分為(A．全面控制Ｂ.局部控制)等類型。按照預(yù)測應(yīng)用范圍的不同,可以將預(yù)測分為(ＡBCD)A宏觀經(jīng)濟預(yù)測B部門經(jīng)濟預(yù)測C地區(qū)經(jīng)濟預(yù)測D公司經(jīng)濟預(yù)測按照組織系統(tǒng)劃分,溝通方式分為（Ｃ．正式溝通D．非正式溝通)。B波特專家在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上,提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，他們是(ＡCD)A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C差異化戰(zhàn)略D集中化戰(zhàn)略Ｃ從組織層次上來看,績效可以劃分為（A．員工個人績效B．部門績效C．全面績效)。從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?這些人應(yīng)當(dāng)是（B．有知識的人C.有能力的人D.對組織忠誠的人）。Ｄ單位產(chǎn)品的總成本一般由兩部分構(gòu)成:（B.固定成本D．可變成本）。當(dāng)一個人的需要得不到滿足,會產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有（B.積極進取的措施Ｃ．悲觀防范的措施）。德爾菲法是一種改善的專家意見法,其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，涉及兩個基本點，即（Ｃ．函詢Ｄ.反饋）。定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，進行決策的方法。重要的定性方法有：(A．德爾菲法B.頭腦風(fēng)暴法D．哥頓法）。對管理人員的奉獻考評涉及(C.達標績效評價D．管理績效評價)。對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境,它重要涉及(A.技術(shù)環(huán)境B．政治法律環(huán)境C.經(jīng)濟環(huán)境D.社會文化環(huán)境）。E俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過調(diào)查研究,總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個維度：(A．關(guān)懷維度B．定規(guī)維度)。G根據(jù)不同的分類標準,預(yù)算可以劃分為不同的類別，涉及（Ａ.剛性預(yù)算和彈性預(yù)算C．收入預(yù)算和支出預(yù)算Ｄ.總預(yù)算和部門預(yù)算）。根據(jù)管理二重性的原理,管理具有同(ＡC）相聯(lián)系的自然屬性。Ａ生產(chǎn)力C社會化大生產(chǎn)根據(jù)拉?柯?戴維斯等學(xué)者的觀點,組織目的可以分為以下類型：(A．重要目的C.并行目的D.次要目的）。根據(jù)應(yīng)用廣度的不同可以將計劃分為（ＡB)A戰(zhàn)略計劃B作業(yè)計劃工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感,下列方法使工作豐富起來(A.鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間互相交往Ｂ．放心大膽地任用下屬，以增強其責(zé)任感D．采用措施以保證下屬可以看到自己為工作和組織所作的奉獻)。公司在為是否進入某一產(chǎn)業(yè)做決策時,需要考慮的問題有：（B.該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C．公司是否擁有優(yōu)勢資源D.該產(chǎn)業(yè)的賺錢能力)。古典管理理論的代表人物重要有：(B.弗雷德里克?泰羅C．亨利?法約爾Ｄ．馬克斯?韋伯）。關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系，可以描述為:(A．他們所履行的管理職能是相同的Ｂ.高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多Ｄ.基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比高層管理者多）。管理沖突一般涉及（A．診斷沖突B．分析沖突C．支持沖突D．干預(yù)沖突)等環(huán)節(jié)。管理人員的內(nèi)部提高機制具有一定的優(yōu)勢，比如:（Ａ．調(diào)動內(nèi)部成員的工作積極性B.吸取外部人才C.保證選聘工作的準確性D．被聘者可以迅速展開工作)。管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具有以下技能:如(Ｂ.技術(shù)技能C．人際技能Ｄ.概念技能）。管理者之所以編制計劃，是由于(ＡBD）。A、通過計劃促使管理者展望未來Ｂ、計劃是一種協(xié)調(diào)過程D、計劃為控制提供了標準和依據(jù)管理作為一種特殊的實踐活動,具有其獨特的性質(zhì),比如(A.管理具有二重性B．管理具有科學(xué)性C.管理具有藝術(shù)性)。歸因理論認為,人們把自己的成功和失敗重要歸結(jié)為四個方面的因素：即努力限度、能力、任務(wù)難度和機遇。這四個方面的因素可以按三個方面來劃分:（Ａ.內(nèi)部因素和外部因素B.穩(wěn)定性C．可控性）。規(guī)劃是指組織為實現(xiàn)它的（B.目的Ｃ．策略D．政策)等而制定的綜合性計劃。H合理進行人員配備工作必須遵循以下原則:（A．因事?lián)袢薆．人事動態(tài)平衡C.量才使用D．程序化、規(guī)范化）。J激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用重要體現(xiàn)在(AＢＣD)A有助于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性Ｂ有助于將員工的個人目的與組織目的統(tǒng)一起來Ｃ有助于增強組織的凝聚力D有助于促進組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一計劃按照其所涉及時間跨度的不同可以分為（ABＣ）Ａ．長期計劃Ｂ中期計劃C短期計劃計劃工作的起點是機會分析,涉及下列內(nèi)容（AＢCD）A外部環(huán)境分析B內(nèi)部因素分析Ｃ自身能力分析D對手能力分析計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作涉及(ACＤ）A制訂計劃Ｃ執(zhí)行計劃D檢查計劃執(zhí)行情況計劃在管理的各種職能中處在主導(dǎo)地位，重要表現(xiàn)在以下方面:（A.計劃和控制工作是不可分的B.計劃的擬定總是在其他管理職能之前Ｄ．計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中）。堅持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則要做到（ABCＤ）A按任務(wù)和目的需要設(shè)立崗位B定期更換管理人員C實行職工一專多能D多種用工制度集中化戰(zhàn)略是(Ｂ成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D差異化戰(zhàn)略）的一種特殊表現(xiàn)形式K克服溝通的組織行動有（ＡBC）A營造一種坦誠和信任的組織氣氛B全方位的開發(fā)并使用正式的渠道C鼓勵使用多元渠道控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是采用切實可行的糾偏措施,一般而言,重要的糾偏措施有（ABCD)A改善工作方法B改善組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作C調(diào)整或修正原有計劃D調(diào)整或修正原有標準控制的作用有（AＢCＤ)A完畢計劃的有力保證B實現(xiàn)組織目的的有力保證C組織創(chuàng)新的推動D及時解決問題、提高組織效率的重要手段控制系統(tǒng)是指由（A.控制主體B.控制客體C．控制信息D．控制措施)組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。L零基預(yù)算的程序涉及（A．建立預(yù)算目的體系B．逐項審查預(yù)算C．編制預(yù)算D.排定各項目、各部門的優(yōu)先順序）。領(lǐng)導(dǎo)干部大體有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中,屬于“帥才”的是(A.思想型領(lǐng)導(dǎo)C.組織型領(lǐng)導(dǎo))。領(lǐng)導(dǎo)活動是一個包含多種因素的活動過程,這些因素有:(Ａ.領(lǐng)導(dǎo)者B.作用對象C.被領(lǐng)導(dǎo)者D.客觀環(huán)境)。領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)利在其權(quán)利構(gòu)成中居主導(dǎo)地位,重要涉及（AＢＤ)A法定權(quán)利Ｂ獎勵權(quán)利D處罰權(quán)利領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要具有多種能力，它們是(ABＣＤ)A情感能力B行為能力C意志能力D認知能力領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如:（Ａ.轉(zhuǎn)移法B.不為法C．換位法D.糊涂法）M馬克斯?韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ),才干實現(xiàn)目的。這些權(quán)力涉及:（A.傳統(tǒng)的權(quán)力Ｂ．理性－－－-合法的權(quán)力D．超凡的權(quán)力）。麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后,尚有對（B．權(quán)力的需要Ｃ．社交的需要D．成就的需要)等激勵需要。梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容涉及(A．人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”Ｂ．公司中存在著非正式組織C．生產(chǎn)效率重要取決于工人的士氣）。美國管理學(xué)家菲德勒認為，(B.職位權(quán)力C.任務(wù)結(jié)構(gòu)D．上下級關(guān)系)是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要環(huán)境因素。密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在:（A.經(jīng)營目的集中Ｂ.管理簡樸方便C．取得規(guī)模經(jīng)濟效益）。明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演十種角色,這些角色被分為（A．人際關(guān)系角色C.信息角色D.決策角色)。目的分解過程中應(yīng)注意（A.目的體系要有嚴密的邏輯關(guān)系B．鼓勵職工積極參與目的分解C.要突出重點目的D.目的分解后要進行嚴格的審批）。目的管理注重結(jié)果,所以，對部門、個人的目的的執(zhí)行情況必須進行（A.自我評估B．領(lǐng)導(dǎo)評審D．群眾評議)。目的途徑理論提出了影響領(lǐng)導(dǎo)行為的因素：環(huán)境的因素和下屬因素。下屬因素重要是指：（A.控制點Ｃ.經(jīng)驗D．知覺能力）。目的是組織制訂計劃的基礎(chǔ)，擬定合理的組織目的必需遵守對的的原則，它們是:（A.現(xiàn)實性原則Ｂ．定量化原則C．權(quán)變原則D．協(xié)調(diào)性原則)。目前,新希望集團從生產(chǎn)飼料起家,后來又進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于(C．無關(guān)聯(lián)多元化D.復(fù)合多元化）。Q盼望理論公式中的三個要素是（ACD)Ａ激勵水平的高低C盼望值Ｄ效價公司文化是公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中形成的。它由(A．精神文化C．制度文化D．物質(zhì)文化）三個部分組成。公司中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員涉及（A．公司高層管理人員B.上級管理人員C．中層管理人員D.基層管理人員)強化理論中的強化類型有（Ａ.積極強化B.悲觀強化C.處罰D．自然消退)。擬定主管人員的需要量應(yīng)當(dāng)考慮以下因素(ABD)A組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位B管理人員的流動率D組織發(fā)展的需要擬定組織的宗旨應(yīng)避免（C．狹窄D.空泛）。群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準確的是:(A.群體決策中責(zé)任模糊B．群體決策方案更容易被接受D.群體決策比個人決策的精確性強）。R人員控制系統(tǒng)的功能重要體現(xiàn)在以下幾個方面（Ａ.明確任務(wù)及偏差的負責(zé)人B.為崗位或任務(wù)配備合適的人員D.調(diào)動員工士氣,提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力）。任何組織的經(jīng)營目的都是多元化的,比如：(B.高利潤Ｃ.提高市場占有率D.提高員工福利待遇)。假如外部環(huán)境是穩(wěn)定的,組織就可以采用剛性的、集權(quán)的機械式組織結(jié)構(gòu)，比如（BＣD)。B直線職能制結(jié)構(gòu)C職能制結(jié)構(gòu)D直線制結(jié)構(gòu)S實踐表白,許多公司實行了目的管理以后,取得了很好的效果，比如:（A.管理效率提高了B．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更加合理C.職工積極參與目的的設(shè)立D．有效的監(jiān)督與控制）。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)又可以稱作(ABＤ)A.M型結(jié)構(gòu)Ｂ多部門結(jié)構(gòu)D產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)屬于內(nèi)容型激勵理論的重要有(ABC)A需要層次論B雙因素理論Ｃ成就需要激勵理論Ｔ通常，影響預(yù)測準確性的因素有：(A．預(yù)測時間長短B.預(yù)測方法C．人員的知識技能D.信息的準確度）等。通過溝通的含義看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是（ＡＢ)A信息的傳遞Ｂ對信息的理解W外部環(huán)境是指對組織的績效具有潛在影響的外部因素，它又分為（ＡB)A宏觀環(huán)境B產(chǎn)業(yè)環(huán)境為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應(yīng)遵循以下基本原則(A.目的明確原則B.控制關(guān)鍵點原則Ｄ．及時性、經(jīng)濟性原則)。為了對備選方案進行準確的評價,計劃工作者需要做好以下工作:(B．?dāng)M定具體評價指標D.擬定指標的權(quán)重）。為了有效地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景，還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標,這就是（AＤ)A目的D目的為了執(zhí)行和實行戰(zhàn)略目的而做出的決策，如財務(wù)決策、銷售計劃決策等,屬于（AB)Ａ戰(zhàn)術(shù)性決策Ｂ策略性決策物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源，重要涉及(A．人力資源B．物力資源Ｃ．財力資源Ｄ.技術(shù)資源)等。物質(zhì)文化是公司文化外在形象的具體體現(xiàn),涉及(A.產(chǎn)品設(shè)計B.產(chǎn)品質(zhì)量C．廠容廠貌D.員工服飾)。X下列各選項中，(ＡBCＤ)屬于管理者所扮演的決策角色。Ａ公司家角色Ｂ干擾應(yīng)對者角色Ｃ資源分派者角色D談判者角色下列溝通障礙中,屬于組織障礙的有（A．地位差異B．目的差異C.缺少正式溝通渠道D．協(xié)調(diào)不夠）。下列選項,（A．銷售額C.成本總額D.工資總額)屬于沒有擬定的實物單位而只以一定的金額予以表達的控制標準類型?，F(xiàn)代組織理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)具有彈性，也就是說（A.組織的部門機構(gòu)B．職責(zé)的規(guī)定D.職位的安排）都要隨環(huán)境的變化而變動。新希望集團從生產(chǎn)飼料起家，后來又進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于(ＣD）Ｃ無關(guān)聯(lián)多元化Ｄ復(fù)合多元化信息溝通一般包含下列環(huán)節(jié):(A.信息源發(fā)出通過編碼的信息B．通過一定的媒介傳遞信息C.接受者接受信息并解Ｄ．信息反饋）。需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（B.生活要得到基本保障Ｃ.避免人身傷害，失業(yè)保障D．年老時有所依靠)。許多學(xué)者認為組織結(jié)構(gòu)的特性可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類：（A．機械式組織Ｂ.有機式組織）。Ｙ一般來說,對作業(yè)系統(tǒng)的控制重要圍繞（B．質(zhì)量C.成本D.采購)等問題展開。一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下分為三個層次，對的的排序為（ABD)Ａ職能戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D公司層戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴展組織經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略，它重要有兩種表現(xiàn)形式，即(A.前向一體化戰(zhàn)略B．后向一體化戰(zhàn)略)。以滿足組織成員的需要為出發(fā)點配置人員，要考慮的是(AB)Ａ、每個人都有適合的崗位B、每個職位都符合員工發(fā)展的需要以下選項中，（Ａ.收益B.成本C.期限Ｄ.風(fēng)險)屬于備選方案的評價指標。影響預(yù)測準確性的因素有:（ABＣD）等。A．預(yù)測時間長短B.預(yù)測方法C．人員的知識技能D.信息的準確度影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有很多,比如（Ａ.戰(zhàn)略B.技術(shù)C.環(huán)境Ｄ.組織規(guī)模）等。用數(shù)字形式表達的計劃是預(yù)算。如選項:（A.銷售費用預(yù)算Ｃ．廣告預(yù)算Ｄ.成本預(yù)算）。用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足（A．及時性B．可靠性Ｃ.經(jīng)濟合用性)等方面的規(guī)定。由基層管理人員負責(zé)制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進行的決策，屬于(B.業(yè)務(wù)性決策D．平常管理決策)。有效的現(xiàn)場控制，需要具有一定的條件,如（ＡBD)A較高素質(zhì)的管理者B下屬人員的積極配合和參與D適當(dāng)?shù)氖跈?quán)Ｚ在雙因素理論中，（A．要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障Ｂ.要改善他們的工作環(huán)境和條件C.對職工的監(jiān)督要能為他們所接受）體現(xiàn)的是保健因素。戰(zhàn)略管理過程大體可分為六個階段,概括起來就是:（A．戰(zhàn)略分析B．戰(zhàn)略制定Ｃ．戰(zhàn)略實行Ｄ．戰(zhàn)略控制）。戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較,下列說法準確的是:(Ａ．戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容具有大綱性B.戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局C.戰(zhàn)略計劃的任務(wù)是設(shè)立目的D.戰(zhàn)略計劃的風(fēng)險性較高）。直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和職能型都有優(yōu)勢,它(Ａ.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點B.分工非常細密C.注重專業(yè)化管理）。制定戰(zhàn)略的重要目的就是(ABD)A贏得競爭優(yōu)勢B戰(zhàn)勝競爭對手Ｄ贏得市場和顧客組織變革可以分為多種,比如（Ｂ．適應(yīng)性變革C．創(chuàng)新性變革D.激進性變革)。組織沖突產(chǎn)生的基本因素有（Ａ.組織中個體自認為是的態(tài)度B.組織中個體差異的客觀存在C．組織中個體假設(shè)相似的存在D.組織中個體利己動機的存在)。組織的戰(zhàn)略遠景涉及以下內(nèi)容：（B.經(jīng)營理念Ｃ.公司宗旨）。組織的總體戰(zhàn)略重要有下列幾種類型(BCD)Ｂ穩(wěn)定性戰(zhàn)略Ｃ收縮型戰(zhàn)略D發(fā)展型戰(zhàn)略組織對外部環(huán)境進行分析的目的是（BC)B尋找組織的發(fā)展機會C避開存在的威脅組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則涉及(AＢＣD）Ａ有效性原則B分工與協(xié)作原則C責(zé)權(quán)利對等原則D分級管理原則組織經(jīng)營活動的復(fù)雜性決定了組織目的具有如下性質(zhì)：（A.多重性B.層次性D.變動性）。判斷題“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于：“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。(×）R?利克特從行為科學(xué)的角度研究目的管理,他提出：工作目的=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動機。（×）B彼得?圣吉專家認為，不同的人對同一事物的見解不同,因素是他們的智力水平不同。（×)閉環(huán)MRP是在制造資源計劃ＭRPIＩ的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。（×）表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和處罰不能起到激勵的作用。（×）Ｃ采購控制的一項重要工作就是對輸入品進行評價和挑選,以保證輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關(guān)系。（×）采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快,但由于溝通渠道太多,容易導(dǎo)致混亂并且減少傳遞信息的準確度。（×)采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（×）成本標準和收益標準都屬于實物標準。（×）成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。（√）處在不同管理層次上管理者,其履行的管理職能也是不同的。（×）從1９世紀末期到２0世紀初期,歐洲和美國都相繼有人提出比泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。(×)從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。（×）從物料需求計劃的輸入系統(tǒng)重要有三部分組成：主生產(chǎn)計劃、庫存狀態(tài)記錄和物料清單。(√)從形式上看,目的管理是一種程序和過程。（√）D對于當(dāng)前管理過程而言,控制有助于組織少走彎路，減少偏差對組織效率產(chǎn)生的負面影響。（√）對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。(√)F法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。（×)非語言溝通重要涉及身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受身體語言等非語言方式可以令人信服地表達人的真情實感。（√）非正式溝通未經(jīng)管理層批準,是不受等級結(jié)構(gòu)限制的溝通。(√）菲德勒認為,影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。(×）G高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。（√）高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)當(dāng)了解相關(guān)的專業(yè)知識。(×)高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。(√）根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對一般職工來說，成就需要比較強烈。（×）根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。（×)工作環(huán)境屬于保健因素。(√）公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。(×）奉獻考評是決定管理人員報酬大小的重要依據(jù)。(√)溝通過程中有了反饋，表白信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。(×)古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟人”,行為科學(xué)家提出了“社會人”的觀點。(√）管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的復(fù)雜性。（×)管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。(×)管理人員要與各種人相處，也許遭遇各種事件,因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才干冷靜的解決好意外和突發(fā)事件。(√）管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不存在管理的。(×)管理是一種故意識、有組織的群體活動,是一個動態(tài)的協(xié)作過程。（√)管理者扮演干擾應(yīng)對者角色就是要協(xié)調(diào)好組織與外部環(huán)境因素的關(guān)系。（×)管理者運用自己手中的職權(quán),強行解決沖突的方式一般在管理者需要對重大事件采用非同尋常的方式迅速解決時,或者當(dāng)管理者的解決方式對其它人無關(guān)緊要時使用。（√）管理者只有完全了解計劃執(zhí)行過程的所有具體細節(jié),才可以達成對組織活動的有效控制。（×)Ｈ合理化建議是職工參與管理的一種形式，,其余8０%來自技術(shù)的進步,但是，管理人員應(yīng)當(dāng)把重要精力放在那20%上。(√）J集中化戰(zhàn)略是中小公司較為適宜的戰(zhàn)略選擇。（√)計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。（√)經(jīng)驗學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題,被稱為經(jīng)驗教學(xué)。(×）決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。(×);Ｋ考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理與否,直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。(√）控制的目的必須是對控制客體進行全面而細致的評價。（×)控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準。(√）控制工作只是上級主管人員或重要是中層主管人員的職責(zé)。（×）控制和計劃密不可分,控制就是要保證計劃的實現(xiàn)?？刂频臉藴手匾獊碜杂媱?。(√)控制就是為了保證既定的組織目的得以實現(xiàn)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。(√）控制客體即控制對象，即組織中的人。(×）口頭溝通雖然其比較精確，但是耗時較多，同樣時間內(nèi)所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比。（×）L領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低。（×）M麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上,提出了新的業(yè)績評價的責(zé)任,并同其上司一起檢查這些目的的責(zé)任。(×）梅奧認為,在共同的工作過程中,人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系,產(chǎn)生感情，形成一種行為準則或慣例，這就形成了正式組織。（×）目的管理強調(diào)成果，實行“效益至上”。(×）目的管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。(×）目的管理是職工參與管理的一種很好的形式。（√）目的和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(X)目的途徑理論認為,環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補充,下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價。(√)目的是指組織在一定期期內(nèi)所要達成的具體成果。（√)N納什均衡是這樣一種狀態(tài),在對手的策略選定的條件下,各個對局者所選擇的策略都是最佳的。(√)P培訓(xùn)效果的好壞在很大限度上取決于培訓(xùn)機構(gòu)的選擇。（×)Q盼望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于１964年在《動機與人格》一書中提出來的.(X)公司精神是公司文化的核心層，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及抱負等。它體現(xiàn)在公司經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目的等方面。(√）公司目的為公司決策指明了方向，是公司計劃的重要內(nèi)容,也是衡量公司經(jīng)營思想的標準。（×公司資源計劃最早是由美國著名的IT分析公司加特納提出的。(√）公司最終產(chǎn)品和為售后服務(wù)準備的零件屬于獨立需求。（√）前饋控制事實上是一種“亡羊補牢”式的控制。(×)強調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司的短期行為，因此，公司在發(fā)展過程中,要強調(diào)公司的中長期目的。(×)情緒異常影響人們的有效溝通,由于管理者是溝通的主體，因此假如溝通的對象情緒不穩(wěn)定，則不需要停止溝通。（×）權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者的工作環(huán)境的不同而不同。（√）權(quán)變理論認為,組織的管理沒有絕對對的的方法，也不存在普遍合用的理論。采用哪種理論和方法進行管理,要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。√全面質(zhì)量管理強調(diào),在不同環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的有關(guān)信息要盡也許在組織內(nèi)部共享,以利于共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。（√）擬定目的是計劃工作的起點。(×）群眾考評是由下級人員對管理人員的工作情況給出評價。（×)R人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性。(√)人們經(jīng)常會說:“那不是我的意思!”或者“我還認為是這樣!”這些話反映了錯誤地發(fā)出和接受信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。(√)人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者。招聘、培訓(xùn)、報酬、績效考評等工作重要由人事部門負責(zé)。（×）人員配備的重要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。(×）任何一個組織的目的就是想方設(shè)法發(fā)明更多利潤。（×）Ｓ實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,就是減少產(chǎn)品價格。(×）事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們故意識的活動。(×)事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（√）適應(yīng)性學(xué)習(xí)和發(fā)明性學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的兩個階段。(×）授權(quán)是指上級把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相稱的自主權(quán)和行動權(quán)。(√）、T泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素。（×）通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的。（×）記錄師和會計師喜歡用復(fù)雜的表格形式，工程技術(shù)人員喜歡用數(shù)據(jù)或圖表形式?？刂乒ぷ鞅仨毲泻瞎芾碚叩膫€人情況。（√)頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法,兩種方法一正一反,若運用得當(dāng)，可以起到互補作用。（√）W韋伯是德國古典管理理論的代表人物,他對管理理論的奉獻是提出了抱負的行政管理體系,其代表作是《行政組織體系理論》。（×）為了提高控制的有效性，保證計劃不折不扣的執(zhí)行,就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性。（×)無論是定性預(yù)測還是定量預(yù)測都需要建立數(shù)字模型。(×)X下屬的成熟限度涉及兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機激勵。（√）現(xiàn)實中,許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。（√)相對于個人決策,群體決策的效率較低。(√)向顧客學(xué)習(xí)就是實行標桿戰(zhàn)略（×)需要層次理論認為，假如管理者真正了解了員工的需要,依其需要來進行激勵，則會產(chǎn)生很大的極力作用。（√)Ｙ研發(fā)部門想要達成最佳的技術(shù)狀態(tài),往往需要一個易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目的不同導(dǎo)致的溝通障礙。（√）一般而言,預(yù)測時間越短，影響預(yù)測結(jié)果的因素變化越小,預(yù)測誤差也越小;反之亦然。(√）一般來說，高層管理人員重要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，、程序性的控制活動。(√)一般來說,戰(zhàn)略計劃相比作業(yè)計劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險。（√）一般來說,組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對的環(huán)境因素的數(shù)量越多。(√)一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力,其整體功能必然強大。（×）依據(jù)權(quán)變原則,公司目的要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。一定的針對性。（×)以效率為出發(fā)點制定計劃，就是追求較高的經(jīng)濟利益。(×）員工個人績效與組織資源條件、業(yè)務(wù)流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。（×)運用特爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用記錄方法予以定量解決，所以說它是定量決策。（×Ｚ再造的最終目的是實現(xiàn)公司形態(tài)由傳統(tǒng)的以職能為中心的職能導(dǎo)向型向新型的以流程為中心的流程導(dǎo)向型的主線轉(zhuǎn)變（√）在按照功能不同劃分的溝通類型中,,感情式溝通可以有效地減少管理的模糊性，讓下屬清楚地知道自己的工作方向和目的,從而提高整個組織的運營效率。(×)在進行管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表重要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。（×）在平衡記分卡的實行過程當(dāng)中,會受到文化、環(huán)境變化等多種因素的質(zhì)與俄和影響。(√)在物質(zhì)激勵中,最突出的就是金錢。金錢是唯一能激勵人的力量。（×）在現(xiàn)代公司管理中，人們不僅把公司當(dāng)作是經(jīng)濟組織,還應(yīng)把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為公司的目的。(√)在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里,帥才應(yīng)當(dāng)多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。（×)在組織管理中,沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。(×）在作業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)出一定的情況下，成本費用越高，作業(yè)系統(tǒng)的效率越高。(×)戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間的動態(tài)平衡。（√）戰(zhàn)略決策，重要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。（×）；戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目的為控制標準。(√)戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的型式是互相持股投資。(×)正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進行,約束力強,能保證有關(guān)人員或部門準時、按量得到規(guī)定的信息,嚴厲、有助于保密。（√)正式組織是為了實現(xiàn)公司目的所規(guī)定的公司成員之間個人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu),它以效率邏輯為其行動標準。（×)只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小公司，或者說從事專業(yè)化經(jīng)營的大型公司,其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是同樣的。（√）只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃。（×）質(zhì)量不僅僅是指服務(wù)質(zhì)量，還涉及產(chǎn)品質(zhì)量、管理質(zhì)量、成本控制質(zhì)量、組織內(nèi)部不同部門之間互相服務(wù)和寫作的質(zhì)量等。(×）著名管理學(xué)家彼得?德魯克提出，公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤。（×)組織發(fā)展是管理層的事,與普通員工無關(guān)。(×)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是規(guī)定部門機構(gòu)的設(shè)立具有一定的彈性，而對人員的職責(zé)與職位沒有特別的規(guī)定。（×）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是規(guī)定部門機構(gòu)的設(shè)立具有一定的彈性。(×）組織實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)、(×）組織是由三個基本要素構(gòu)成的,即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。(×)藍本案例：案例一:上海印染工業(yè)公司的決策案例二：升任公司總裁后的思考案例三:準確決策與盲目投資案例四:縣令買飯案例五:鯰魚效應(yīng)案例六:廚房失火導(dǎo)學(xué)的案例分析:1-2工廠經(jīng)理比爾的工作2－1管理理論真能解決實際問題嗎2－２文化到位找到感覺3-1開發(fā)新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品之爭4－1某制藥公司的目的管理４－2某機床廠的目的管理實踐5-1K集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略5-２把所有“雞蛋”放在微波爐里６-1準確決策與盲目投資7-１X媒體的組織結(jié)構(gòu)7-2巴恩斯醫(yī)院8－1A電氣公司員工的績效考評８-２校辦公司的困惑9-1應(yīng)管與不應(yīng)管9-2讓班組做主10-1索尼公司的內(nèi)部招聘制度10-2A公司減時提薪的政策11-1楊瑞的苦惱11-２迪特公司的員工意見溝通制度12-1湯姆的目的與控制12-２39滴焊料13－1豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系13-2邯鋼的目的成本控制歷年試卷案例:1、美華公司的職工管理制度２、西湖公司的控制系統(tǒng)3、東方電力公司的計劃工作4、奔騰自行車廠的困境5、成榮的授權(quán)計劃形成性考核冊案例：６、關(guān)于管理的含義７、請舉例說明,領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別關(guān)于管理的含義8、丹東機場其他案例和簡答題：９、組織結(jié)構(gòu)問題１０、科寧玻璃公司的經(jīng)營決策11、陳華已經(jīng)在一家IT12、麥當(dāng)勞對人的管理13、現(xiàn)代管理假如您所在的……14、假如一個消費者想到“國美電器”……15、假設(shè)公司Ａ和公司Ｂ都是服裝生產(chǎn)商16、臺灣宏基集團公司再造１7、我國的永久、飛鴿自行車都是……１８、組織外部環(huán)境重要涉及19、社會環(huán)境對組織的作用重要表現(xiàn)在20、IＴ公司最大的特色是變化快……21、海南省?？诠揞^廠的工人們公……22、優(yōu)秀公司家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長……23、去年終,分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂……２4、在我國相稱數(shù)量的國有公司面臨效益低下……25、春蘭集團的發(fā)展26、學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的?案例一:上海印染工業(yè)公司的決策1.上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法？2．這種方法的特點有哪些?3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處?參考答案：1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是德爾菲法。德爾菲法是一種改善的專家意見法,其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，這里有兩個基本點,即函詢和反饋。它不是把專家召集在一起開會討論而是就一定的問題發(fā)函給某些專家(約１5人)，請他們提出意見或見解,然后在不泄露決策人傾向的條件下，將收到的專家答復(fù)意見加以綜合整理,以不公布姓名的方式將歸納后的結(jié)果寄回專家，繼續(xù)征詢意見。2.德爾菲法的特點：(1)匿名性。德爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地做出自己的判斷。(2）多輪反饋。通過多輪反饋可以成員充足借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）記錄性。對專家意見的分析多采用記錄方法,體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？成功之處:（１）預(yù)測題目的選擇具體、明確,適合實際的需要，能解決實際問題；（２)專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性;（３)調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。局限性之處:(1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則,容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。(2)專家的人數(shù)較多,使分析工作繁重，費用比較高,又容易出現(xiàn)失誤。案例二：升任公司總裁后的思考1.郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督、裝配部經(jīng)理、規(guī)劃工作副總裁和總裁這四個職務(wù),其管理職責(zé)各有何不同？能概括其變化的趨勢嗎?請結(jié)合基層、中層、高層管理者的職能進行分析。2.你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。3.假如你是郭寧，你認為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)當(dāng)補上哪些欠缺才干使公司取得更好的績效?參考答案:1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者,重要起到帶領(lǐng)員工完畢既定任務(wù),起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理,一方面應(yīng)當(dāng)了解高層管理者的思緒和想法，然后按照自己的工作辦法和工作思緒去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作;最后擔(dān)任副總裁、總裁,要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思緒,保證公司平穩(wěn)的前進。隨著他職位的升遷,管理職責(zé)在不斷擴大,從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個公司的進步，反映了三個層次之間關(guān)注目的的差別。2、對于高層管理者的總裁而言，一方面要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。另一方面，要具有人際技能,即成功地與別人打交道并與別人溝通的能力，涉及聯(lián)絡(luò)、解決和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力,激勵組織內(nèi)外工作人員積極性和發(fā)明性的能力,對的指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看,從基層開始，到中層，再到負責(zé)規(guī)劃的副總裁和負責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁,因此，應(yīng)當(dāng)有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時，他在擔(dān)任副總裁時,負責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作,都能很好的完畢任務(wù)，作出成績,從這些看,他在調(diào)動員工的積極性和發(fā)明性方面應(yīng)當(dāng)也做的較好。因此,綜合看,他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo),他也許在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3.假如我是郭寧,在當(dāng)上公司總裁后,應(yīng)補上概念技能方面的局限性，使自己具有戰(zhàn)略眼光,了解組織與外部環(huán)境是如何互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是如何互相作用的,從而為自己辨認存在的問題、設(shè)計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實行提供便利。只有這樣，才干使公司取得更好的績效。案例三:準確決策與盲目投資1.決策涉及哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？2.案例中兩家公司形成鮮明對比的因素是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？參考答案：1．決策過程涉及:(1）辨認問題(2）擬定決策目的（３）擬定可行方案（4)分析評價方案(5）選擇方案(6)實行方案(７)跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是選擇方案。2.河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比重要由于雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時,管理者可以頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證,保證了決策的對的性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠可以成功的運轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模,在公司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從主線上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模，最終導(dǎo)致了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。所以,案例中兩家公司形成鮮明對比重要由于決策者的決策的質(zhì)量好壞對公司導(dǎo)致了直接影響3.科學(xué)決策需要注意：①決策要有明確的目的。無目的的決策或目的不明確的決策往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。假如無法提供方案或只有一個方案,那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評價。在明確決策目的和決策標準的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對各種可行方案進行評價，然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。規(guī)定決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準確結(jié)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采用科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不也許作出最優(yōu)化的決策,只能根據(jù)有限的信息,發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。案例四:縣令買飯問題:1.這個案例中蘊含了如何的管理思想?2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?為什么？3．此案例帶給你如何的啟示?參考答案：１.此案例蘊含了“科學(xué)用人”注重“控制”的管理思想?？刂坡氊?zé)要在實踐中加以應(yīng)用,控制是組織的一項重要管理職能，在管理實踐中具有不可替代性。根據(jù)過程學(xué)派的觀點，管理經(jīng)常被視為計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等多種職能的結(jié)合體,并且這些職能構(gòu)成了一個完整的管理循環(huán)過程，而控制始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理過程的起點?？刂剖菍崿F(xiàn)現(xiàn)階段組織目的和計劃的有力保證,同時也是組織修正發(fā)展目的和制訂下一輪計劃的前提和基礎(chǔ)。2．黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。由于一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù),由于一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才干戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士特別要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力,知人善任,了解什么時候什么力量是自己可以運用以助自己取得成功的。3.此案例帶給我們的啟示是：聰明的人總會運用別人的力量獲得成功,領(lǐng)導(dǎo)者最大的本領(lǐng)是發(fā)動別人做事。這是領(lǐng)導(dǎo)在解決事情當(dāng)中的控制能力的體現(xiàn)。其實控制工作是組織中每一個管理人員的職能。實踐中，控制工作經(jīng)常被誤認為只是高層管理人員或重要中層管理人員的職責(zé)。事實上,無論是哪個層次的管理人員，不僅要對自己的工作負責(zé),還必須對整個計劃的有效實行和目的的實現(xiàn)負責(zé)。由于他們本人的工作是計劃的一部分，他們下級的工作也是計劃的一部分。因此，從組織最高領(lǐng)導(dǎo)層到基層管理人員,所有的管理人員都要承擔(dān)控制這一重要職責(zé)。案例五：鯰魚效應(yīng)問題:1.這個案例中包含了如何的管理原理？2．請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。參考答案：1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下,外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展,形成優(yōu)勝劣汰機制,具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是,適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處在一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高,因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明，在組織中,需要有積極健康的沖突;員工也同樣，需要有合法的競爭機制。只有外有壓力,內(nèi)存競爭氣氛,員工才會有緊迫感,才干激發(fā)進取心,公司才有活力。一個公司,假如人員長期固定，就缺少活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了,否則就會被淘汰。這樣一來,當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去,人們必然會更用功,而越用功,跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁幦缤呋瘎梢宰畲笙薅鹊丶ぐl(fā)人們體內(nèi)的潛力。對于這樣的“沖突”,它帶給公司悲觀作用的同時也帶來一些積極的作用:1.沖突可以使對立雙方采用正常方法發(fā)泄人們心中的不滿、促進溝通。2．沖突可以促進新思想、新建議的產(chǎn)生促進組織變革。3.沖突可增長組織的內(nèi)聚力，使組織內(nèi)部成員齊心合力。4.沖突可以促進聯(lián)合尋求共同生存。案例六:廚房失火問題:1.什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有如何的意義?2.此案例重要說明了哪項管理職能?參考答案:1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀測情況和收集整理信息，掌握規(guī)律,預(yù)測趨勢,對的預(yù)計未來也許出現(xiàn)的問題，提前采用措施,將也許出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下,控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息,再根據(jù)信息解決結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和解決、有效措施的出臺等活動都需要時間,控制在信息反饋和采用糾偏措施之間往往存在時滯，管理者也許會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采用有效的防止措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例重要說明了管理的控制職能。管理的控制職能是通過對組織績效的衡量與糾正,保證組織目的以及實現(xiàn)目的所制訂的各項計劃得以完畢。這是從組織最高領(lǐng)導(dǎo)到基層主管所有管理人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。任何組織、活動都是需要控制。在現(xiàn)代管理實踐中,控制具有以下作用:（１）控制是完畢對組織未來行動的謀劃和設(shè)計,是組織在未來一段時間內(nèi)需要執(zhí)行的行動規(guī)劃。（2)控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。(３)控制是組織創(chuàng)新的推動力。任何計劃與控制都是密不可分的,有了有效的控制,組織的目的和計劃才干很好的貫徹。導(dǎo)學(xué)的案例分析1-2工廠經(jīng)理比爾的工作問題：1.試從管理職能的角度分析比爾的工作。２．完畢表1-2的各項內(nèi)容答:1）作為總層管理者,比爾把精力過多地放在了一些平常例行事務(wù)解決上,面相應(yīng)由其負責(zé)的長期計劃工作無暇顧及。應(yīng)當(dāng)考慮適當(dāng)分權(quán)，把一些例行的工作分給下屬負責(zé);合理安排時間，既要解決緊要的事務(wù)，也要注意劃出時間留給重要事情的籌劃方面。但是,比爾值得我們學(xué)習(xí)的一個方面是，采用了走動管理,及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。2)管理者的角色本例中明示的浮動本例中未明示但也許發(fā)生的浮動活動的重要性排序掛名首腦迎接各方面來訪者7領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬３聯(lián)絡(luò)者高層和底層間得聯(lián)絡(luò)4監(jiān)聽者閱讀作業(yè)報告5傳播者內(nèi)部交流會５發(fā)言人向媒體發(fā)布信息7革新者組織戰(zhàn)略的制定1故障排除者商討解決問題的措施６資源分派者預(yù)算的安排2談判者與政府、公會談判82－1管理理論真能解決實際問題嗎問題：1.你批準那個人的觀點?他們的觀點有什么不同?2.假如你是海倫，你如何使?jié)h克客服權(quán)變理論?3．你認為漢克關(guān)于激勵問題的見解如何?他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？答:1)本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來結(jié)識管理問題,因而觀點與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，也許更關(guān)注產(chǎn)品的信譽