2023年電大現(xiàn)代管理原理案例分析題

2023年電大《現(xiàn)代管理原理》案例分析題案例分析

1:上海印染工業(yè)公司的決策方法

問題：1.上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法?

2．這種方法的特點有哪些?

3.上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處?答:1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。

２．特爾菲法的特點：

（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見,克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響,可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。

（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充足借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。

(3）記錄性。對專家意見的分析多采用記錄方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。

3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處?

成功之處:

（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要,能解決實際問題。

（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。

(3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。

局限性之處：

（1)第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則,容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。

（2)專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。

案例２：升任公司總裁后的思考

問題：

1、認為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化?

２、你認為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認為他有這些技能嗎?

３、假如你是郭寧，你認為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)當(dāng)填補哪些欠缺才干使公司有更好的發(fā)展？

參考答案：

1、變化趨勢:一開始擔(dān)任基層管理者,重要起到帶領(lǐng)員工完畢既定任務(wù)，起模范帶頭作用

;繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，一方面應(yīng)當(dāng)了解高層管理者的思緒和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思緒去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作;最后擔(dān)任副總裁、總裁,要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思緒,保證公司平穩(wěn)的前進。

隨著他職位的升遷,管理職責(zé)在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個公司的進步，反映了三個層次之間關(guān)注目的的差別。

２、對于高層管理者的總裁而言，一方面要具有概念技能,即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。另一方面，要具有人際技能，即成功地與別人打交道并與別人溝通的能力，涉及聯(lián)絡(luò)、解決和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力,激勵組織內(nèi)外工作人員積極性和發(fā)明性的能力，對的指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認為這兩種技能是最重要的。

從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層,再到負責(zé)規(guī)劃的副總裁和負責(zé)生產(chǎn)的副總裁,直到總裁，因此,應(yīng)當(dāng)有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時，他在擔(dān)任副總裁時，負責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完畢任務(wù)，作出成績，從這些看,他在調(diào)動員工的積極性和發(fā)明性方面應(yīng)當(dāng)也做的較好。因此,綜合看,他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo),他也許在概念技能方面還缺少一些,也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。

3．假如我是郭寧,在當(dāng)上公司總裁后,應(yīng)補上概念技能方面的局限性,使自己具有戰(zhàn)略眼光,了解組織與外部環(huán)境是如何互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是如何互相作用的,從而為自己辨認存在的問題、設(shè)計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實行提供便利。只有這樣，才干使公司取得更好的績效。

案例３:準(zhǔn)確決策與盲目投資

１.決策涉及哪些基本活動過程?其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？

2.案例中兩家公司形成鮮明對比的因素是什么?

３.科學(xué)決策需要注意哪些問題？答:

1.決策過程涉及：（１）

辨認問題

(２）擬定決策目的

（3）

擬定可行方案

(

4)分析評價方案

（５）選擇方案(

6)實行方案

(７）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是選擇方案。

２.河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比重要由于雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策,通過進行人事制度

改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時,管理者可以頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證,保證了決策的對的性,從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠可以成功的運轉(zhuǎn)下去。

相比之下，潔達陶瓷公司決策過于盲目輕率,沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析,一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模,在公

司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從主線上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模,最終導(dǎo)致了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。

所以,案例中兩家公司形成鮮明對比重要由于決策者的決策的質(zhì)量好壞對公司導(dǎo)致了直接影響

３.科學(xué)決策需要注意：

①決策要有明確的目的。無目的的決策或目的不明確的決策往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。

②決策要有可供挑選的方案。假如無法提供方案或只有一個方案，那就失去了決策的意義。

③決策要作出分析評價。在明確決策目的和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,根據(jù)所掌握的信息，對各種可行方案進行評價，然后作出選擇。

④決策要具有科學(xué)性。規(guī)定決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì),準(zhǔn)確結(jié)識事物的發(fā)展變化規(guī)律,并采用科學(xué)的程序和方法,作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。

⑤決策要遵循滿意原則。決策者不也許作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息,發(fā)現(xiàn)并選擇出

解決問題的滿意的方案。

案例4:縣令買飯

問題:1.這個案例中蘊含了如何的管理思想？

2．黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?為什么?

３.此案例帶給你如何的啟示?

1.此案例蘊含了“科學(xué)用人”的管理思想。

2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。由于一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，由于一個人的力量畢竟是有限的,只有發(fā)動集體的力量才干戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士特別要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己可以運用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是,聰明的人總會運用別人的力量獲得成功,領(lǐng)導(dǎo)者最大的本領(lǐng)是發(fā)動別人做事。

案例5:鯰魚效應(yīng)

問題：1.這個案例中包含了如何的管理原理?

2.請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。

１.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制,具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是,適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。

2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處在一潭死水時,這個組織的績效肯定不會高,因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明,在組織中，需要有積極健康的沖突;員工也同樣，需要有合法的競爭機制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛,員工才會有緊迫感，才干激發(fā)進取心，公司才有活力。一個公司,假如人員長期固定,就缺少活力與新鮮感,容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時,便會有種緊迫感,知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，公司自然而然就生機勃勃了。

當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去,人們必然會更用功,而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁幦缤呋瘎?，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。

本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力,這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境,激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感,調(diào)動了員工的工作熱情,使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應(yīng)”,牽一發(fā)而動全身,在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面,達成了“不待揚鞭自奮蹄”的抱負效果。

案例6:廚房失火

問題:１．什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有如何的意義?

2.此案例重要說明了哪項管理職能？

1.預(yù)先控制也稱前饋控制,是指通過觀測情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，對的預(yù)計未來也許出現(xiàn)的問題，提前采用措施，將也許出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。

通常情況下,控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息,再根據(jù)信息解決結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和解決、有效措施的出臺等活動都需要時間,控制在信息反饋和采用糾偏措施之間往往存在時滯，管理者也許會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采用有效的防止措施,避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”,是控制的最高境界。

２.此案例重要說明了管理的控制職能。

案例七

：西湖公司的控制系統(tǒng)

（1）雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？

雷先生采用了預(yù)算控制方法和成本控制方法。

（2）假設(shè)西湖公司本來沒有嚴格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施,其他管理人員會有什么反映?

措施實行初期,有些管理人員會有不批準(zhǔn)見;隨著措施的成功，大家會擁護新措施,并不斷創(chuàng)新。

（3)就西湖公司的目前狀況而言，如何健全控制系統(tǒng)？

一方面,制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn),涉及質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。

另一方面，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。

最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實行有效控制的必要環(huán)節(jié)。

案例7:宇宙冰箱廠

1.公司應(yīng)如何設(shè)立組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)當(dāng)“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？

答:公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點,公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目的任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則;分工協(xié)作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的目的任務(wù)原則,應(yīng)堅持因事設(shè)人,以事為中心,因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù),配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)公司目的任務(wù)的規(guī)定,對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,對人員進行調(diào)配,也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)立原則的靈活運用。

２.你認為王專家的建議是否合適？

答:王專家的建議比較合適,這是通過實踐檢查的。正如王專家所說，理論應(yīng)當(dāng)隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。

3.你如何看待小劉的疑問？

答:關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗,難免事事唯書為上,理論與實踐相脫節(jié)。

案例一

文化到位找到新感覺

四川華誠銀華集團有限責(zé)任公司(以下簡稱銀華國際)堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營,一手抓公司文化建設(shè)。兩者互為促進，公司保持連續(xù)八年賺錢,去年又創(chuàng)利潤1

６80萬元，居省紡織行業(yè)第二位,保持了省優(yōu)秀公司、省文明單位稱號的本色。

一、結(jié)識到位隨著經(jīng)濟體制改革的深化,銀華公司這個棉紡織公司同大多數(shù)國有紡織公司同樣，公司管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難,問題的根源是什么?出路何在？公司調(diào)查分析后認為,社會的巨大變革、公司生存空間和職工心態(tài)的變化,使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏,必須改革,把創(chuàng)建先進的公司文化引入經(jīng)營管理。

高度的重視帶來自覺的行動。20世紀(jì)90年代至今,銀華公司把公司文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：“在新的世紀(jì),擁有文化優(yōu)勢,也就擁有競爭優(yōu)勢。”全公司各部門高度一致，“一把手”抓“兩手”,“兩手”都要硬。

二、機制到位

銀華公司創(chuàng)建公司文化狠抓了各種機制的建立和完善。

一方面,建立考核機制。結(jié)合公司實際,公司出臺了15個實行細則，實行量化考核。

另一方面,建立民主管理監(jiān)督機制。銀華公司把公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并通過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度,職工相應(yīng)知的事情了如指掌。

再次，完善分派制度，各個崗位的工作所有量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。

最后，人才選拔機制。銀華堅持實行四個人才培養(yǎng)“工程”,僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t,面向市場擇優(yōu)，實行公推公選制度。

三、教育到位

銀華公司認為：公司文化的核心是哺育先進的公司精神,并在職工的工作中得到體現(xiàn),哺育的途徑則是教育。

職工平常行為是公司文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。一方面,規(guī)定各級黨組織和管理人員掌握各自負責(zé)的情況,準(zhǔn)確把握公司總體情況和職工具體情況。另一方面,以先進典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度,每年評選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競賽。

抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的規(guī)定改造公司。堅持政治學(xué)習(xí),每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有貫徹,“操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終,形式多樣,特色鮮明。

四、投人到位

銀華公司總經(jīng)理認為,公司文化建設(shè)之所以叫做一把手工程,是由于它同經(jīng)濟工作同樣，投入是關(guān)鍵,沒有投入就沒有產(chǎn)出。

投人涉及人、財、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員,但政工線的力量沒有削弱,相反還得到加強。

公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員,分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干事,各司其職、各負其責(zé)，黨政工團齊抓共管。

銀華公司始終堅持按比例投入公司文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資４50余萬元，先后實行“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍底白字的公司精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目聳立,宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜,生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍,一片通明，形成了獨具銀華特色的公司文化氛圍。

問題:

１.銀華公司是如何結(jié)識到公司文化的作用的？(6分）

2．銀華公司在公司文化建設(shè)上做了哪些工作?(6分)

3．如何結(jié)識公司文化的本質(zhì)和作用?(8分)

1、答：隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華這個棉紡織公司同大多數(shù)國有紡織公司同樣,公司管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，公司調(diào)查分析后認為，社會的巨大變革、公司生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏,必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進的公司文化引入經(jīng)營管理。

2、答:一是結(jié)識到位。高度的重視帶來了自覺的行動。九十年代初至今,銀華都把公司文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不懈。

二是機制到位。銀華公司創(chuàng)建公司文化狠抓了各種機制的建立和完善。涉及建立考核機制、建立民主管理監(jiān)督機制、完善分派制度，建立健全人才選拔機制。

三是教育到位。公司文化的核心是哺育先進的公司精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，哺育的途徑則是教育。

四是投入到位。銀華公司認為沒有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅持按比例投入公司文化建設(shè)。

3、答:公司文化是指一定歷史條件下，公司在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所發(fā)明的具有本公司特色的精神財富及物質(zhì)形態(tài)。簡樸說,公司文化就是每個公司自己獨特的辦事方式，這里涉及思維方式、行為方式、公司規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對客觀的反映，它的核心是公司成員的觀念----公司精神。公司文化對外可以促進社會形象的樹立、產(chǎn)生品牌效應(yīng),拓展市場和增長產(chǎn)品附加值;對內(nèi)形成強大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為,實現(xiàn)員工個人目的與組織整體目的的一致，促進組織和個人共同成長。

案例二

3９滴焊料

一滴焊料雖然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒卻曾為之做足了文章。一次,洛克菲勒越美孚石油公司一個包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每只油罐用4０滴焊料。他注視良久,對工人說:“你有沒有試過用38滴焊料？”通過當(dāng)場實驗,用38滴不行,偶爾有漏油的現(xiàn)象,但用39滴焊料滴封的油罐卻沒有一只漏油。于是，洛克菲勒當(dāng)即決定，39滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格。

可別小瞧這一滴焊料,涓滴成河,聚沙成塔，日積月累，便是一大筆財富。更為重要的，從中可以看出，洛克菲勒從嚴管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。他一生信奉“勤儉生財”的準(zhǔn)則。平素，他除了籌劃公司的經(jīng)營方略之外,就是到處巡視，尋找管理上的問題和漏洞。對公司的賬簿,他特別留心,必須親自過問。他能抓住某些細節(jié)提出質(zhì)問或出些省錢的主意。洛克菲勒不愧為一個精打細算的富翁。

中國有句古話：成由節(jié)儉敗由奢。居家過日子如此，辦公司搞建設(shè)又何嘗不是如此。經(jīng)營和管理是事業(yè)成功的雙翼,缺一不可。在公司深化改革、建立現(xiàn)代公司制度的關(guān)口,精于管理，杜絕跑、冒、滴、漏，減少內(nèi)耗，顯得尤為重要。高效的管理，不僅僅體現(xiàn)在管理機制上,并且應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)優(yōu)化、科技創(chuàng)新、增收節(jié)約等“細處”著手,努力挖潛減耗。

一滴焊料雖小,卻蘊藏著“大管理”。

問題:

1.洛克菲勒所找到的觀點控制點是什么？(1０分）

２．關(guān)鍵控制點的標(biāo)準(zhǔn)有哪些?（10分）

1、答：控制是依據(jù)為了保證組織目的以及為實現(xiàn)目的所制訂的計劃得以實現(xiàn),規(guī)定管理者必須對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，假如發(fā)現(xiàn)偏差,要及時采用糾偏措施。關(guān)鍵控制點重要是指那些能直接影響計劃執(zhí)行能否實現(xiàn),實行效果能否達成規(guī)定的，能否按期完畢及直接影響成本的因素。控制的關(guān)鍵點能把主管人員有限的精力投入到對計劃的執(zhí)行并完畢有舉足輕重的關(guān)鍵問題上,因此盡也許地選擇關(guān)鍵點，能使控制工作更有成效。案例中,洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點是“節(jié)約焊料”。

２、答:標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度。對一項簡樸的經(jīng)營活動,管理者可以通過其親自觀測整個工作過程來實行控制,然而在大多數(shù)經(jīng)營活動中,管理者卻也許做不到這一點,這是經(jīng)營活動的復(fù)雜性所致。因此，要實行有效的控制,管理者就應(yīng)將重要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點,以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)關(guān)鍵點原則,管理者需要從實際出發(fā),因地制宜地找出和擬定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對之加以嚴密控制，其他的方面則相對放松控制,這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住關(guān)鍵點的同時,還必須重視例外事件，特別是關(guān)鍵點上的例外事件，而把其他問題將給下屬解決就可以了。

案例三

東方電力公司的計劃工作

王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型公司。長期以來’這位總經(jīng)理一直認為，編制一份可行的公司計劃,將有助于公司的成功。他花了近十年的時間'想方設(shè)法促使公司的計劃方案編制并進一步完善，但是沒有取得成效。在這段時間里,他先后指派了三位副總經(jīng)理負責(zé)編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作,他也注意到,個別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨立決策導(dǎo)致互相之間的不一致,主管電力調(diào)度的負責(zé)人總是提請上級電力部門允許提高電費,卻沒有進展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認為，電業(yè)的利潤夠高了。公司應(yīng)當(dāng)通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費。負責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力,要他把所有輸電線路埋入地下,避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的,費用則是第二位的。

應(yīng)王力總經(jīng)理規(guī)定,一位征詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn),公司并沒有真正把計劃做好。副總經(jīng)理負責(zé)編制計劃，而他的職工正在努力地進行研究和做預(yù)測,并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此,他們對此愛好不大。

問題：

1．計劃工作的環(huán)節(jié)是什么？（1０分)如何才干使該公司有效的制定計劃?（15分）

２．假如你是顧問，有關(guān)計劃的類型方面,你會給公司哪種建議？（25分）

1、答:

(１）機會分析，涉及對外部環(huán)境的分析,內(nèi)部因素的分析,自身能力的分析,競爭對手的分析。

(2）擬定目的。對形勢和機會進行對的估量之后,就要具體擬定組織未來行動的目的，目的涉及長期目的和短期目的。

(3)明確計劃的前提條件。分析、研究和擬定計劃工作的環(huán)境，或者說就是預(yù)測實行計劃時的環(huán)境。

(4）提出可供選擇的方案。通過發(fā)揮發(fā)明性,挖掘?qū)崿F(xiàn)目的的各種行動方案,并分析它們的優(yōu)缺陷。

（５）評價各種備選方案。評價標(biāo)準(zhǔn)涉及擬定的目的、計劃的前提條件。

(6）選擇方案。根據(jù)評價結(jié)果,從各種可行方案中選出最令人滿意的方案。

（7）計劃分解?？梢匝乜臻g和時間兩個方向進行。即在組織內(nèi)部各層次和各部門間進行計劃的分派、貫徹,同時將長期計劃分解為中期和短期計劃,最終形成一個計劃連鎖體系。

（8)編制預(yù)算。用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化。

２、假如你是顧問,有關(guān)計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？(２5分)

答:根據(jù)東方電力公司的性質(zhì)，擬定這個公司在一定期期內(nèi)所要達成的目的，根據(jù)這個目的制定一個戰(zhàn)略計劃，為整個組織擬定實現(xiàn)目的的方針、環(huán)節(jié)和措施。由于戰(zhàn)略計劃是一項長期計劃,所以還應(yīng)將這份計劃沿空間和時間兩條線分解為部門計劃和中、短期計劃，部門計劃最終分解為個人計劃，將公司目的貫徹到每個公司員工，使員工的個人目的與公司的總目的保持一致。

案例三

把所有“雞蛋'’放在微波爐里

著名作家馬克,吐溫曾經(jīng)說過:“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里,然后看好這個籃子。”將這段話借用到公司經(jīng)營上就是：選擇一個有前景的行業(yè),集中所有資源去發(fā)展,即實行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪，葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅守在微解決器行業(yè),全球市場占有率高達90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果發(fā)明了中國微波爐第一品牌！

格蘭仕是如何做到這一點的呢?

一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)

1９9１年,格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè),是具有戰(zhàn)略眼光的：（１)20世紀(jì)6０年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至20世紀(jì)90年代進入普及期(１990年世界微波爐產(chǎn)量為225４萬臺）,產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟;（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè),隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求,微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3)１990年全國微波爐產(chǎn)量為1０0萬臺,進口量為幾萬臺，雖有競爭,但并不劇烈。

二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：１991-199３年,格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線,從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進入微波爐行業(yè)。19９3年,格蘭仕生產(chǎn)1萬臺微波爐正式投放市場，當(dāng)時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)公司是硯華,進口產(chǎn)品最大的是日本松下。

三、集中所有資源,奪得全國第一

格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采用“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中所有資源,朝認定的

方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此,格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言,什么都干,就什么都完了,所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點?！?/p>

這是中小型公司經(jīng)營戰(zhàn)略的抱負選擇：在公司實力不強、內(nèi)部資源局限性的情況下，公司應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成長為大公司。

1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為1０萬臺,1９9５年達成20萬臺，市場占有率為25.１%;1９96年產(chǎn)量上升到65萬臺，市場占有率達成34.8５%；1997年產(chǎn)量接近２0０萬臺，市場占有率為４7.6%’,高居全國國內(nèi)外品