2023年注冊(cè)會(huì)計(jì)師之注會(huì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理高分通關(guān)題型題庫附解析答案

2023年注冊(cè)會(huì)計(jì)師之注會(huì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理高分通關(guān)題型題庫附解析答案單選題（共60題）1、（2010年真題）甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國(guó)內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。甲公司對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了乙化肥廠。甲公司收購(gòu)乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略。2009年11月，甲公司啟動(dòng)2010年度預(yù)算編審工作，此時(shí)甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（）。A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.動(dòng)態(tài)預(yù)算D.靜態(tài)預(yù)算【答案】B2、龍溪公司是國(guó)內(nèi)一家風(fēng)力發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)。2015年，龍溪公司取得世界最大的風(fēng)力發(fā)電機(jī)組制造商特行公司的葉輪生產(chǎn)外包項(xiàng)目，并從對(duì)方引進(jìn)一整條先進(jìn)生產(chǎn)線，成為特行公司唯一的葉輪供應(yīng)商。之后，龍溪公司通過引進(jìn)特行公司的先進(jìn)技術(shù)，不斷提高產(chǎn)品性能和生產(chǎn)效率，并把引進(jìn)的新技術(shù)移植到核心業(yè)務(wù)齒輪增速器的生產(chǎn)中，成為歐美多家相關(guān)企業(yè)的齒輪增速器供應(yīng)商。作為新興市場(chǎng)國(guó)家本土企業(yè)，龍溪公司采用的戰(zhàn)略類型是（）。A.防御者戰(zhàn)略B.抗衡者戰(zhàn)略C.擴(kuò)張者戰(zhàn)略D.躲閃者戰(zhàn)略【答案】B3、迅捷公司是一家高科技企業(yè)，為了促進(jìn)本公司在技術(shù)方面持續(xù)創(chuàng)新，迅捷公司與有為公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟。下列關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征的說法中，錯(cuò)誤的是（）。A.從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”B.從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系C.從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是對(duì)瞬間變化做出的應(yīng)急反應(yīng)D.從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為【答案】C4、下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的相關(guān)表述中，錯(cuò)誤的是（）。A.全面風(fēng)險(xiǎn)管理要緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)尋求風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化措施B.確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)C.確保企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)而采取的重大措施貫徹執(zhí)行D.確保遵守有關(guān)法律法規(guī)【答案】C5、乙公司在評(píng)估戰(zhàn)略備選方案時(shí)，要考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這體現(xiàn)的是評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的（）。A.適宜性標(biāo)準(zhǔn)B.可接受性標(biāo)準(zhǔn)C.可行性標(biāo)準(zhǔn)D.經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)【答案】A6、國(guó)內(nèi)汽車制造商萬成公司發(fā)現(xiàn)其國(guó)外供應(yīng)商寶源公司并未完全按協(xié)議規(guī)定提供配件，雖然提供的配件外型與萬成公司所需配件極為相似，但是并不能應(yīng)用于其汽車的生產(chǎn)。為此萬成公司向?qū)氃垂咎岢隽⒖虛Q貨并賠償五倍金額的要求。寶源公司為自己的失誤感到抱歉，立即同意了萬成公司的要求。萬成公司處理與寶源公司的利益矛盾所采取的行為模式是（）。A.折中B.對(duì)抗C.和解D.規(guī)避【答案】B7、下列關(guān)于提名委員會(huì)的主要職責(zé)，說法錯(cuò)誤的是（）。A.分析董事會(huì)構(gòu)成情況，明確對(duì)董事的要求B.對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員及其工作進(jìn)行考核C.對(duì)股東、監(jiān)事會(huì)提名的董事候選人進(jìn)行形式審核D.確定董事候選人，提交股東大會(huì)表決【答案】B8、某計(jì)算機(jī)行業(yè)研究員發(fā)現(xiàn)，不同品牌的個(gè)人用計(jì)算機(jī)產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異，消費(fèi)者能接受的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。并且由于市場(chǎng)的擴(kuò)大，各品牌之間開始爭(zhēng)奪人才和資源，產(chǎn)品的定價(jià)也較高。按照產(chǎn)品生命周期理論，目前個(gè)人用計(jì)算機(jī)行業(yè)所處的階段是（）。A.導(dǎo)入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期【答案】B9、東海公司是一家集團(tuán)型生產(chǎn)企業(yè)，隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，為了提高公司的信息化管理水平，聘請(qǐng)X軟件開發(fā)公司為其開發(fā)了一套管理信息系統(tǒng)。東海公司的上述活動(dòng)屬于價(jià)值鏈支持活動(dòng)中的（）。A.采購(gòu)管理B.技術(shù)開發(fā)C.基礎(chǔ)設(shè)施D.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)【答案】A10、主營(yíng)大型機(jī)械設(shè)備加工制造的K企業(yè)通過對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，并考慮單個(gè)活動(dòng)本身及其相互關(guān)系來確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按照波特的價(jià)值鏈理論，K企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是（）。A.對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行機(jī)械加工B.招聘市場(chǎng)營(yíng)銷人員C.信息管理系統(tǒng)D.聘請(qǐng)律師事務(wù)所提供法律咨詢【答案】A11、下列對(duì)集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)程度對(duì)管理層次的影響中，表述錯(cuò)誤的是（）。A.集權(quán)型組織要求層次加多B.分權(quán)型組織可以層次減少C.授權(quán)充分則層次可以減少D.授權(quán)程度不影響管理層次【答案】D12、（2015年真題）經(jīng)營(yíng)連鎖超市的W公司，采取在某些小城市率先投入大量資本建立大型超市的戰(zhàn)略。由于小城市的市場(chǎng)空間狹小，不能支撐兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者同時(shí)盈利，W公司的競(jìng)爭(zhēng)者只好放棄競(jìng)爭(zhēng)。W公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于（）A.物理上獨(dú)特的資源B.具有因果含糊性的資源C.具有路徑依賴性的資源D.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源【答案】D13、益強(qiáng)公司是一家集團(tuán)企業(yè)，主要從事科技、環(huán)保、服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)。公司旗下?lián)碛?家具有獨(dú)立法人資格的全資子公司。益強(qiáng)公司不干預(yù)子公司的戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)，僅根據(jù)市場(chǎng)前景和子公司的經(jīng)營(yíng)狀況做出對(duì)子公司增加或減少投資的決策。從橫向分工組織結(jié)構(gòu)看，適合益強(qiáng)公司的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.H型結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)【答案】B14、（2017年真題）轎車生產(chǎn)企業(yè)華美公司起步初期，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)基本被跨國(guó)公司巨頭瓜分殆盡。華美公司生存和發(fā)展的唯一途徑就是走低價(jià)低值路線。過去國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)一直流傳一句話，“賣一輛高檔車賺一輛中檔車；賣一輛低檔車只能賺一輛自行車”。華美公司的轎車在入市時(shí)只是一般低檔車價(jià)格的二分之一，其利潤(rùn)的微薄可想而知。依據(jù)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略鐘”分析，華美公司當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（）。A.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.混合戰(zhàn)略C.失敗戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略【答案】A15、甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，主要從事化工、電力、市政、建筑、環(huán)保等工程建設(shè)、服務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)。該公司擁有23家全資二級(jí)子公司，8家控股二級(jí)子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團(tuán)公司較少參與其子公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司采用的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)B.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C.H型結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)【答案】C16、A企業(yè)是一家保健品生產(chǎn)企業(yè)，為實(shí)施多元化戰(zhàn)略，并購(gòu)了X鋼鐵企業(yè)。之后A企業(yè)向X企業(yè)派駐了管理團(tuán)隊(duì)，X企業(yè)多數(shù)核心技術(shù)員工因不接受A企業(yè)的管理模式和經(jīng)營(yíng)理念而辭職，X企業(yè)陷入了缺乏核心人才的困境，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度下降，最終未達(dá)到A企業(yè)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)上述材料，A企業(yè)并購(gòu)失敗的原因是（）。A.決策不當(dāng)B.并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合C.支付過高的并購(gòu)費(fèi)用D.跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)【答案】B17、甲公司從事煤炭的開采、選洗加工和銷售以及電力的生產(chǎn)和銷售，主要產(chǎn)品為煤炭和電力。該公司近年來十分關(guān)注資產(chǎn)的管理。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號(hào)——資產(chǎn)管理》，甲公司資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)不包括（）。A.存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷B.固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)C.研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損D.無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力【答案】C18、某企業(yè)壓縮生產(chǎn)成本，僅提供產(chǎn)品最基本的功能，以滿足低收入群體的市場(chǎng)需求。結(jié)合上述信息可以判斷，該戰(zhàn)略在“戰(zhàn)略鐘”模型中所處位置為（）。A.右下角B.左下角C.左上角D.右上角【答案】B19、甲公司是一家大型商場(chǎng)。開業(yè)以來，公司積累了豐富的銷售數(shù)據(jù)。公司戰(zhàn)略部門每年都會(huì)對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理，據(jù)此推算出未來年度企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)上述信息，甲公司采用的風(fēng)險(xiǎn)管理方法是（）。A.正推法B.后推法C.前推法D.逆推法【答案】C20、為了獲取發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)，我國(guó)M公司通過并購(gòu)美國(guó)P公司的PC業(yè)務(wù)，使得其從全球PC市場(chǎng)排名第十四位一躍升至第五位。這次并購(gòu)主要從品牌、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等各方面考慮，且此次并購(gòu)提升了M公司在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)上述信息判斷，M公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)是（）。A.尋求資源B.尋求市場(chǎng)C.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)D.尋求效率【答案】C21、（2018年真題）截至2015年秋，U國(guó)N航空公司與M航空公司合并已有5年，但原N公司和M公司機(jī)艙服務(wù)員的勞工合約仍未統(tǒng)一。為此，原N公司與M公司的機(jī)艙服務(wù)員在臨近圣誕節(jié)期間，發(fā)起抗議行動(dòng)，有效推動(dòng)了該問題的解決，本案例中原N公司與M公司機(jī)艙服務(wù)員的權(quán)力來源于（）。A.在管理層次中的地位B.個(gè)人的素質(zhì)和影響C.參與或影響企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程D.利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度【答案】D22、（2021年真題）甲公司簽訂合同承諾10月份向客戶出售20噸白糖，并以5600元人民幣/噸的價(jià)格購(gòu)入現(xiàn)貨白糖20噸，同時(shí)在期貨交易所以5700元/噸的價(jià)格賣出10月份到期的白糖期貨20噸。10月份合同到期時(shí)，白糖現(xiàn)貨和當(dāng)月期貨市場(chǎng)價(jià)格均為5500元人民幣/噸，甲公司以該價(jià)格向客戶售出白糖20噸，并買入當(dāng)月期貨20噸。甲公司的上述風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)策略是（）。A.期貨多頭套期保值B.期貨空頭套期保值C.買方期權(quán)套期保值D.賣方期權(quán)套期保值【答案】B23、（2020年真題）藍(lán)星啤酒公司為了制定和完善取得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的措施，計(jì)劃與業(yè)內(nèi)知名企業(yè)天盛公司進(jìn)行一般基準(zhǔn)比較。下列各項(xiàng)中，屬于藍(lán)星啤酒公司應(yīng)主要關(guān)注并采用的基準(zhǔn)對(duì)象是（）。A.產(chǎn)品包裝B.庫存管理C.批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)D.采購(gòu)管理【答案】C24、法國(guó)電信于2000年斥資432億歐元收購(gòu)了英國(guó)第三大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Orange公司的全部股票，并把自己原來的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)歸并于Orange品牌下，成為僅次于英國(guó)Vodafone公司的歐洲第二大移動(dòng)通信公司，這屬于（）。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.縱向一體化戰(zhàn)略C.穩(wěn)定戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略【答案】A25、昌茂企業(yè)欲在北美、東南亞等地建立分支機(jī)構(gòu)，開辟新的銷售區(qū)域。因此需要對(duì)本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整：由總部負(fù)責(zé)整體的管理決策與協(xié)調(diào)；各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)所在區(qū)域的所有活動(dòng)、所有客戶等，以應(yīng)對(duì)不同地區(qū)外部環(huán)境的變化。昌茂企業(yè)調(diào)整后所采用的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。A.區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.客戶細(xì)分事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.職能制組織結(jié)構(gòu)【答案】A26、某綜合型私立醫(yī)院為了解決突發(fā)事件發(fā)生導(dǎo)致的患者人數(shù)驟增問題，與附近的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)合作，達(dá)成了一致的應(yīng)急預(yù)案。從內(nèi)部控制的角度來看，這體現(xiàn)的是內(nèi)部控制要素中的（）。A.內(nèi)部環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.控制活動(dòng)D.內(nèi)部監(jiān)督【答案】C27、甲公司是一家數(shù)碼相機(jī)的生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過近幾年的發(fā)展，業(yè)務(wù)已經(jīng)走上正軌。公司打算進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，憑借先進(jìn)的數(shù)碼技術(shù)實(shí)現(xiàn)在國(guó)際市場(chǎng)上的首次擴(kuò)張。該公司進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因是（）。A.尋求資源B.尋求市場(chǎng)C.尋求效率D.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)【答案】B28、（2019年真題）2012年政府頒布了《生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》。然而，由于相關(guān)設(shè)施和技術(shù)等方面的原因，國(guó)內(nèi)一些地區(qū)的自來水水質(zhì)短期內(nèi)還不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，近年隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，國(guó)民追求健康和高品質(zhì)生活的愿望不斷提高。通過對(duì)上述情況的分析，華道公司于2013年從國(guó)外引進(jìn)自來水濾水壺項(xiàng)目，獲得成功。本案例中，華道公司外部環(huán)境分析所采用的主要方法是（）。A.產(chǎn)品生命周期分析B.五種競(jìng)爭(zhēng)力分析C.PEST分析D.鉆石模型分析【答案】C29、H集團(tuán)是一家進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其總部設(shè)在中國(guó)，而海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要。根據(jù)以上信息判斷，該集團(tuán)采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型是（）。A.國(guó)際戰(zhàn)略B.多國(guó)本土化戰(zhàn)略C.全球化戰(zhàn)略D.跨國(guó)戰(zhàn)略【答案】B30、仟頌公司是一家餐具、花盆等瓷制品商貿(mào)企業(yè)。2019年，公司制定和實(shí)施了新零售戰(zhàn)略，在原有組織結(jié)構(gòu)不變的情況下，實(shí)行了新的績(jī)效考核制度，結(jié)果遭到企業(yè)大多數(shù)員工的反對(duì)。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性和文化適應(yīng)性矩陣要求，該公司在實(shí)施上述新戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)（）。A.根據(jù)文化進(jìn)行管理B.加強(qiáng)協(xié)同作用C.重新制定戰(zhàn)略D.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)【答案】A31、某企業(yè)以一種兒童營(yíng)養(yǎng)液起家，一句廣告詞“吃了×××，吃飯就是香”傳遍大江南北。在此基礎(chǔ)上，該企業(yè)進(jìn)一步?jīng)Q定以“×××”為品牌生產(chǎn)兒童服裝。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)的戰(zhàn)略屬于（）。A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略【答案】A32、甲公司是一家機(jī)械制造企業(yè)，在公司年初召開的股東大會(huì)上，企業(yè)高層制定了新一年的目標(biāo)，爭(zhēng)取新產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率達(dá)到60%。根據(jù)以上信息判斷，上述內(nèi)容屬于（）。A.公司宗旨B.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)C.財(cái)務(wù)目標(biāo)體系D.戰(zhàn)略目標(biāo)體系【答案】C33、甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為家電制造，其余業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)、交通運(yùn)輸、酒店經(jīng)營(yíng)。在國(guó)家開始對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控后，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)面臨巨大的資金壓力，并對(duì)其他業(yè)務(wù)也產(chǎn)生了連帶作用。經(jīng)慎重分析后，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，將其出售給另外一家大型企業(yè)，并將此交易中獲得的資金用于其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。該公司的這一做法屬于（）。A.總體戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略【答案】A34、天華公司是一家大型家電企業(yè)。2011年初，公司領(lǐng)導(dǎo)召開會(huì)議，集體通過以下決定：①將手中多余資金1.5億元投資于國(guó)家發(fā)行的五年期國(guó)債、某汽車集團(tuán)發(fā)行的五年期重點(diǎn)企業(yè)債券，以及業(yè)績(jī)優(yōu)良的公司股票。②預(yù)提一部分準(zhǔn)備金用于可能發(fā)生的異地員工勞動(dòng)爭(zhēng)議。③在廠區(qū)內(nèi)全面禁止吸煙。④針對(duì)公司存貨加強(qiáng)投保，防止出現(xiàn)意外損失。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司以上決策中屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償策略的是（）。A.①B.②C.③D.④【答案】B35、甲企業(yè)是一家大型紡織企業(yè)，主要的生產(chǎn)原材料為棉花。甲企業(yè)預(yù)計(jì)未來棉花價(jià)格將持續(xù)上漲。為了降低已經(jīng)承接的紡織品訂單的生產(chǎn)成本上漲風(fēng)險(xiǎn)，甲企業(yè)決定以套期保值的方式規(guī)避棉花現(xiàn)貨風(fēng)險(xiǎn)。下列選項(xiàng)中，不符合套期保值特征的是（）。A.甲企業(yè)從事棉花套期保值的目的是通過降低棉花價(jià)格變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)而獲利B.甲企業(yè)棉花期貨合約開倉(cāng)時(shí)的價(jià)格反映了市場(chǎng)參與者對(duì)棉花的遠(yuǎn)期預(yù)期價(jià)格C.甲企業(yè)持有的棉花期貨合約對(duì)應(yīng)的“基差”反映了棉花現(xiàn)貨和棉花期貨的價(jià)格差異，該差異在期貨合約到期日之前，既可以為正，也可以為負(fù)D.甲企業(yè)為套期保值所持有的棉花期貨合約可以在到期日之前賣出平倉(cāng)或者到期交割【答案】A36、（2014年真題）下列關(guān)于企業(yè)增量預(yù)算的說法中，正確的是（）。A.增量預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的B.增量預(yù)算能夠促使企業(yè)降低成本C.增量預(yù)算擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力D.增量預(yù)算假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以不同的方式繼續(xù)下去【答案】A37、A國(guó)的Y公司是一家生產(chǎn)啤酒的公司，經(jīng)過多次協(xié)商以自有資金收購(gòu)了M國(guó)的H啤酒廠，以此開拓M國(guó)市場(chǎng)。并購(gòu)之后，Y公司利用H啤酒廠既有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道在M國(guó)銷售啤酒,以此提升Y公司品牌在M國(guó)的知名度。Y公司并購(gòu)H公司的類型屬于（）。A.縱向并購(gòu)B.敵意并購(gòu)C.產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)D.杠桿收購(gòu)【答案】C38、（2018年真題）平陽公司是國(guó)內(nèi)一家中型煤炭企業(yè)，近年來在政府出臺(tái)壓縮過剩產(chǎn)能政策，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的情況下，經(jīng)營(yíng)每況愈下，市場(chǎng)份額大幅縮減。根據(jù)SWOT分析，平陽公司應(yīng)采?。ǎ.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C.防御型戰(zhàn)略D.多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略【答案】C39、2016年，R國(guó)汽車制造商G預(yù)計(jì)，隨著綠色環(huán)保理念的普及和政府相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策推出，R國(guó)的新能源汽車將迎來一個(gè)巨大的發(fā)展機(jī)遇，其本國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手汽車制造商S公司將憑借雄厚資金實(shí)力和強(qiáng)大科研能力，把投資和研發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向新能源汽車領(lǐng)域。G對(duì)S的上述分析屬于（）。A.財(cái)務(wù)能力分析B.成長(zhǎng)能力分析C.適應(yīng)變化能力分析D.快速反應(yīng)能力分析【答案】C40、蘇醒公司原來的主營(yíng)業(yè)務(wù)是線下家電連鎖大賣場(chǎng)，在京西、淘淘等互聯(lián)網(wǎng)公司的沖擊下，該公司進(jìn)行了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過線上線下的融合對(duì)門店、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、營(yíng)業(yè)模式、業(yè)態(tài)等進(jìn)行了重新整合，實(shí)現(xiàn)了線上線下O2O全渠道布局，打破了線下連鎖大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)的時(shí)空限制。蘇醒公司的做法所體現(xiàn)的數(shù)字化技術(shù)對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的影響是（）A.互聯(lián)網(wǎng)思維的影響B(tài).多元化經(jīng)營(yíng)的影響C.消費(fèi)者參與的影響D.組織結(jié)構(gòu)的影響【答案】B41、ABC公司是一家飼料公司。目前飼料產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)基本飽和，公司提出的戰(zhàn)略路徑是“提高效率，降低成本”。飼料產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期中的（）。A.導(dǎo)入期B.成熟期C.衰退期D.成長(zhǎng)期【答案】B42、某企業(yè)以一種兒童營(yíng)養(yǎng)液起家，一句廣告詞“吃了×××，吃飯就是香”傳遍大江南北。在此基礎(chǔ)上，該企業(yè)進(jìn)一步?jīng)Q定以“×××”為品牌生產(chǎn)兒童服裝。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)的戰(zhàn)略屬于（）。A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略【答案】A43、始終以“人民電業(yè)為人民”作為經(jīng)營(yíng)宗旨的國(guó)有控股公司A電網(wǎng)公司，在其前期經(jīng)營(yíng)中較為成功，且相關(guān)專業(yè)人員預(yù)測(cè)未來其所處的外部環(huán)境并不會(huì)發(fā)生太大的波動(dòng)。因此，A電網(wǎng)公司可以充分利用原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源，以增加其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)上述信息判斷，A電網(wǎng)公司最適宜采用的總體戰(zhàn)略是（）。A.放棄戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略【答案】B44、尚好佳是一家小型餐館企業(yè)，主要靠顧客到店點(diǎn)餐和外賣賺取營(yíng)業(yè)收入。上月尚好佳餐館對(duì)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了改革，顧客到店除了可以直接點(diǎn)餐，還可以跟廚師學(xué)習(xí)做菜，享受自己動(dòng)手帶來的快樂和滿足感。這種經(jīng)營(yíng)模式吸引了不少顧客，尚好佳餐館營(yíng)業(yè)額由此高速增長(zhǎng)。根據(jù)以上分析，尚好佳餐館重建市場(chǎng)邊界的路徑是（）。A.跨越時(shí)間B.重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求C.重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體D.跨越戰(zhàn)略群體【答案】B45、滴滴出行的高層表示，已在加拿大多倫多開設(shè)了研究實(shí)驗(yàn)室，下一步將研究智能駕駛和人工智能技術(shù)，并由滴滴出行的高級(jí)副總裁俞軍領(lǐng)導(dǎo)。這體現(xiàn)了公司使命中的（）。A.公司目的B.公司宗旨C.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)D.公司目標(biāo)【答案】B46、甲公司是一家中型規(guī)模的管理咨詢公司，主要為客戶提供財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、工程、管理方面的咨詢，咨詢方案的質(zhì)量需要由項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同控制。甲公司應(yīng)采用的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是（）。A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.H型結(jié)構(gòu)【答案】C47、賈某是A公司董事之一，B公司是A公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并承諾給賈某更加豐厚的待遇，希望其到B公司擔(dān)任董事。賈某在A公司任職的同時(shí)，于同年3月也去了B公司任職。賈某的行為違背了董事的（）。A.善管義務(wù)B.競(jìng)業(yè)禁止義務(wù)C.權(quán)利不得濫用義務(wù)D.出資義務(wù)【答案】B48、哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非在波特教授五種競(jìng)爭(zhēng)力研究基礎(chǔ)上，提出了影響產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的第六個(gè)要素。下列各項(xiàng)中，體現(xiàn)該要素作用的是（）。A.某火力發(fā)電企業(yè)并購(gòu)了一家煤礦，降低了原材料成本B.某地區(qū)交通條件的改善促進(jìn)了該地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展C.某牛奶供應(yīng)商控制了全市的銷售渠道，使其他牛奶供應(yīng)商在該市難以立足D.兩家大型超市通過降低銷售價(jià)格，爭(zhēng)奪消費(fèi)者【答案】B49、可能造成股利波動(dòng)較大、給投資者以公司不穩(wěn)定的感覺的股利分配政策是（）。A.固定股利支付率政策B.剩余股利政策C.固定股利政策D.零股利政策【答案】A50、某日化用品企業(yè)采用加大牙膏管口徑的方式增加使用量，以此達(dá)到增加牙膏銷售量的目的，這種戰(zhàn)略屬于（）。A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】A51、摩科公司是一家高新科技企業(yè)，主要從事研發(fā)、生產(chǎn)和銷售電動(dòng)車和新能源汽車所用的鋰電池業(yè)務(wù)。公司技術(shù)力量雄厚，具有豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，并以一套嚴(yán)格的制造流程控制成本和產(chǎn)品質(zhì)量，形成了完善的產(chǎn)品體系，與國(guó)內(nèi)電動(dòng)車、新能源汽車制造企業(yè)相配套。根據(jù)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制，該公司采取的基本協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。A.技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化B.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.相互適應(yīng)，自行調(diào)整【答案】C52、下列選項(xiàng)中屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的是（）。A.甲公司將其應(yīng)收客戶100萬元貸款向某投行以不附追索權(quán)的方式進(jìn)行保理B.從國(guó)外進(jìn)口相關(guān)的原材料，這樣可以用外幣支付采購(gòu)貨款，抵消部分人民幣升值帶來的影響C.丙公司停止生產(chǎn)可能存在安全隱患的產(chǎn)品D.丁公司每年按照一定的比例計(jì)提風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金【答案】C53、（2019年真題）科環(huán)公司計(jì)劃在某市興建一座垃圾處理廠，并對(duì)占用土地的價(jià)格、垃圾處理收入和建設(shè)周期等不可控因素的變化對(duì)該垃圾處理廠內(nèi)部收益率的影響進(jìn)行了分析?？骗h(huán)公司采取的風(fēng)險(xiǎn)管理方法是（）。A.馬爾科夫分析法B.失效模式影響和危害度分析法C.情景分析法D.敏感性分析法【答案】D54、甲公司在制定2013年的采購(gòu)計(jì)劃時(shí)沒有進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，直接根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)按照前幾年的預(yù)期進(jìn)行采購(gòu)。由于物價(jià)上漲，企業(yè)生產(chǎn)量降低，導(dǎo)致大量原材料庫存積壓，造成資源浪費(fèi)。造成此種后果的原因是（）。A.采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確B.供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理C.采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)D.招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范【答案】A55、睿祥科技公司是一家智能手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。在公司成立之初，公司合伙人就有一個(gè)想法：要做出設(shè)計(jì)好、品質(zhì)高、價(jià)格低的手機(jī)。為了開發(fā)物美價(jià)廉的手機(jī)，睿祥公司堅(jiān)持做頂級(jí)配置，真材實(shí)料，高性能，高體驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)超用戶預(yù)期的最強(qiáng)性價(jià)比。依據(jù)基本戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略鐘”分析，睿祥公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（）。A.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.混合戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略【答案】B56、2020年以來，生產(chǎn)汽車輪胎的麒麟公司先后收購(gòu)了兩家同類企業(yè)，在擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、降低成本的同時(shí)，開發(fā)出功能優(yōu)于其他同類產(chǎn)品的新產(chǎn)品，積極推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)。麒麟公司的上述收購(gòu)行為屬于該公司的（）。A.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略B.總體戰(zhàn)略C.混合戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略【答案】B57、某公司管理層擬將該公司的營(yíng)銷部和市場(chǎng)部合并，這兩個(gè)部門的部分員工面臨工作任務(wù)改變甚至下崗的風(fēng)險(xiǎn)。這些員工聯(lián)合起來對(duì)管理層施加壓力，最終管理層承諾不裁員、針對(duì)工作任務(wù)會(huì)進(jìn)一步考慮分配問題。公司管理層對(duì)待和處理這場(chǎng)沖突的策略是（）。A.規(guī)避B.對(duì)抗C.折中D.和解【答案】D58、在零售企業(yè)紛紛傳來關(guān)店倒閉消息之時(shí)，蘇寧易購(gòu)卻逆勢(shì)而為，交出了一份華麗的成績(jī)單。華麗的業(yè)績(jī)離不開持續(xù)不斷的變革，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一直是蘇寧亙古不變的主題，從2009年年初的“沃爾瑪+亞馬遜”，到“云商”，再到“一體兩翼”，最后到2017年的“一體二翼三云四端”。每一次都以改革者的姿態(tài)，撼動(dòng)既有的利益格局，每一次都是顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)的玩法。無論遇到多大阻撓，無論多么不被看好，蘇寧的掌舵人張近東毅然奏響組織轉(zhuǎn)型的狂想曲，高歌飆進(jìn)。蘇寧未能體現(xiàn)的戰(zhàn)略管理特征是（）。A.戰(zhàn)略管理是企業(yè)的綜合性管理B.戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層次管理C.戰(zhàn)略管理是企業(yè)的動(dòng)態(tài)性管理D.戰(zhàn)略管理是企業(yè)的靜態(tài)性管理【答案】A59、關(guān)于鮑莫爾“銷售最大化”模型表述錯(cuò)誤的是（）。A.該模型用于研究投資者與經(jīng)理人的矛盾與均衡B.是一種“平衡狀態(tài)”模型C.經(jīng)理作為企業(yè)實(shí)際代表期望獲得最大化銷售收益D.利潤(rùn)最大化的產(chǎn)出點(diǎn)未必是銷售額最大化【答案】B60、悅爾蛋糕店的產(chǎn)品主要涵蓋中、日、西式蛋糕及各種西點(diǎn)、甜品、奶酪制品、時(shí)鮮蔬果飲和茶，且所有的產(chǎn)品均主打新鮮綠色、健康和時(shí)尚的理念，給顧客留下了“最優(yōu)質(zhì)量”的好印象。據(jù)悉，該企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品主要來源于上好的原料保障。而這一成果是因?yàn)槠溟L(zhǎng)期以來與一家供應(yīng)商保持了較為穩(wěn)固的關(guān)系，所以總能獲取高質(zhì)量的供應(yīng)品。根據(jù)上述信息判斷，悅爾蛋糕店采用的貨源策略是（）。A.少數(shù)或單一貨源策略B.多貨源少批量策略C.多貨源多批量策略D.平衡貨源策略【答案】A多選題（共30題）1、乙企業(yè)是我國(guó)一家酒業(yè)企業(yè)，創(chuàng)立于2000年，目前是我國(guó)國(guó)內(nèi)知名的專業(yè)葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)為突破僅有單一干型葡萄酒的現(xiàn)狀，實(shí)驗(yàn)室集中技術(shù)力量，在做好生產(chǎn)車間葡萄酒生產(chǎn)、化驗(yàn)和分析的前提下，總結(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與營(yíng)銷部的市場(chǎng)反饋信息，決定不斷加強(qiáng)葡萄酒的新工藝流程研究和新產(chǎn)品研發(fā)。該公司在開展研發(fā)活動(dòng)時(shí)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括（）。A.研究項(xiàng)目論證不充分，導(dǎo)致創(chuàng)新不足B.研發(fā)人員配備不合理，導(dǎo)致研發(fā)成本過高C.研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力D.客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力【答案】ABC2、下列屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略組成部分的有（）。A.風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度B.風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇C.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置D.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)【答案】ABC3、甲公司在公司治理中出現(xiàn)了一些管理漏洞，給公司經(jīng)營(yíng)帶來了嚴(yán)重不良影響。甲公司決定根據(jù)公司治理的基本原則來完善公司治理的結(jié)構(gòu)，以規(guī)范各方的行為。下列關(guān)于公司治理的原則表述正確的有（）。A.董事會(huì)成員和雇員的薪酬方案中的股權(quán)部分應(yīng)得到股東的批準(zhǔn)B.董事會(huì)應(yīng)對(duì)關(guān)鍵經(jīng)理人員薪酬公開發(fā)布意見C.股東可以親自或由代理人投票，兩者都賦予投票結(jié)果以同等效力D.公司財(cái)務(wù)和業(yè)績(jī)狀況屬于公司應(yīng)當(dāng)披露的重要信息之一【答案】ACD4、某國(guó)制定了一系列政策限制外國(guó)投資企業(yè)進(jìn)入本國(guó)發(fā)展，要求投資者必須采取與東道國(guó)公司聯(lián)營(yíng)的方式，必須由當(dāng)?shù)赝顿Y人持有最低持股比例，另外禁止外資企業(yè)向東道國(guó)的銀行和發(fā)展基金按最低利率借款。根據(jù)以上描述，體現(xiàn)的政治風(fēng)險(xiǎn)的源頭的有（）。A.外匯管制規(guī)定B.組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例C.限制向東道國(guó)的銀行借款D.進(jìn)口配額和關(guān)稅【答案】BC5、甲公司為一家有限責(zé)任公司，下列說法中符合其特征的有（）。A.可以公開籌集股票B.注冊(cè)資本為四萬元C.甲公司可由60個(gè)股東出資組成D.每個(gè)股東僅以出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任【答案】BD6、景德公司是一個(gè)普通食品生產(chǎn)商，下列各種情況，構(gòu)成企業(yè)威脅的有（）。A.食品安全與質(zhì)量監(jiān)管體系越來越嚴(yán)格B.人民生活水平提高，對(duì)健康食品的要求越來越高C.公司的產(chǎn)品次品率比較高D.國(guó)內(nèi)高檔次的餐飲消費(fèi)持續(xù)疲弱【答案】AB7、F書店在某地區(qū)內(nèi)擁有數(shù)家分店，由創(chuàng)辦人一人負(fù)責(zé)管理。每家分店的數(shù)名店員都由他親自聘用，幫忙打理日常事務(wù)。則該書店的橫向組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有（）。A.是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式B.管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制C.中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策D.彈性較大并缺乏專業(yè)分工【答案】ABC8、（2016年真題）南江公司實(shí)行全面預(yù)算管理，每年年底都以當(dāng)年的實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)編制下一年的預(yù)算，南江公司編制預(yù)算使用的方法的特征有（）。A.沒有降低成本的動(dòng)力B.不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力C.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配D.能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化【答案】AB9、隨著環(huán)保理念的推廣，作為新興產(chǎn)業(yè)的電動(dòng)車開始普及。日本電產(chǎn)公司開啟研發(fā)電動(dòng)車動(dòng)力系統(tǒng)項(xiàng)目并計(jì)劃并購(gòu)電機(jī)技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)公司，項(xiàng)目目前處于研發(fā)初期，技術(shù)不成熟，生產(chǎn)成本高，已經(jīng)可以小規(guī)模生產(chǎn)配件，預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)后成本可以迅速下降，但目前暫未形成系統(tǒng)的生產(chǎn)方法。同時(shí)電產(chǎn)公司聘請(qǐng)專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)加入，對(duì)新業(yè)務(wù)的具體戰(zhàn)略包括產(chǎn)品定位，營(yíng)銷等方面進(jìn)行摸索嘗試。下列選項(xiàng)中，能夠表明日本電產(chǎn)公司進(jìn)入電動(dòng)車行業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境特點(diǎn)有（）。A.技術(shù)的不確定性B.成本的迅速變化C.原材料供給不足D.戰(zhàn)略的不確定性【答案】ABD10、企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，可能受某種原因影響而采用收縮戰(zhàn)略，下列屬于被動(dòng)原因中的外部原因的有（）。A.由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高薪誘惑，甲公司的核心人才流失，使得其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大為降低，不得不從擴(kuò)張改為收縮B.由于政府的限購(gòu)令，使原來快速增長(zhǎng)的房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)拐點(diǎn)，乙房地產(chǎn)公司于是采用收縮戰(zhàn)略C.丙公司由于過分高估市場(chǎng)，在擴(kuò)張過程中發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到預(yù)期效果，且已經(jīng)無力支持快速的增長(zhǎng)，管理層決定糾正之前的戰(zhàn)略，進(jìn)行收縮防御D.由于電子商務(wù)的崛起，部分實(shí)體店深受影響，不得不縮小規(guī)?！敬鸢浮緽D11、荷華公司是一家電子設(shè)備制造企業(yè)，近幾年與日本S公司通過簽訂協(xié)議的方式進(jìn)行合作，聯(lián)合研發(fā)攝像頭中的傳感器件，并將其用在自家電子產(chǎn)品中以增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。下列各項(xiàng)中，屬于兩家公司聯(lián)盟特征的有（）。A.更有利于長(zhǎng)久合作B.聯(lián)盟成員之間在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益方面具有一定的優(yōu)越性C.增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感D.企業(yè)對(duì)聯(lián)盟控制力差【答案】BD12、（2020年真題）甲公司為加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理制定并實(shí)施了下列內(nèi)部控制制度，其中符合我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關(guān)于內(nèi)部環(huán)境要素要求的有（）。A.董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施B.在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)C.制定和實(shí)施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策D.編制內(nèi)部管理手冊(cè)，使高級(jí)管理人員掌握內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等情況【答案】ABC13、緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法主要包括（）。A.機(jī)制變革B.重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)C.財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D.削減成本戰(zhàn)略【答案】ACD14、佳樂公司是一家女裝零售商。每年立秋一過，夏裝就開始清倉(cāng)，以“買一贈(zèng)一”的方式吸引消費(fèi)者前來搶購(gòu)。同時(shí)，在店面顯眼的位置上擺放當(dāng)季款式最流行、新穎的薄款秋裝，當(dāng)然價(jià)格也比較高。本案例中佳樂公司針對(duì)女裝的定價(jià)策略有（）。A.地理差價(jià)策略B.折扣與折讓策略C.滲透定價(jià)法D.撇脂定價(jià)法【答案】BD15、（2014年真題）甲公司是M國(guó)的一家電子商務(wù)公司。2006年甲公司收購(gòu)了N國(guó)一家從事電子商務(wù)業(yè)務(wù)的乙公司，從而正式進(jìn)軍N國(guó)。甲公司收購(gòu)乙公司涉及的發(fā)展戰(zhàn)略的類型有（）。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.相關(guān)多元化戰(zhàn)略【答案】AB16、景德公司是一個(gè)普通食品生產(chǎn)商，下列各種情況，構(gòu)成企業(yè)威脅的有（）。A.食品安全與質(zhì)量監(jiān)管體系越來越嚴(yán)格B.人民生活水平提高，對(duì)健康食品的要求越來越高C.公司的產(chǎn)品次品率比較高D.國(guó)內(nèi)高檔次的餐飲消費(fèi)持續(xù)疲弱【答案】AB17、（2021年真題）松濤廣告公司建立了比較完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，:根據(jù)COS0的內(nèi)部控制框架，關(guān)于控制環(huán)境要素的要求與原則，下列各項(xiàng)屬于該公司控制環(huán)境要素的有（）。A.員工踐行誠(chéng)信為本，客戶至上的價(jià)值觀B.公司在內(nèi)部控制全過程的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行透明，對(duì)等的權(quán)責(zé)分配方法C.董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的制定及其績(jī)效施以監(jiān)控D.公司致力于吸引、發(fā)展、留任從事廣告、策劃、設(shè)計(jì)、制作和營(yíng)銷等業(yè)務(wù)的優(yōu)秀人才【答案】ABCD18、（2020年真題）甲公司采用流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。下列各項(xiàng)中，屬于甲公司上述做法的局限性的有（）。A.難以進(jìn)行項(xiàng)目比較B.忽視戰(zhàn)略目標(biāo)C.比率不可以用作目標(biāo)D.鼓勵(lì)短期行為【答案】BD19、甲企業(yè)是公司制企業(yè)，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，該公司產(chǎn)生了一些治理問題，下列選項(xiàng)中，可能是甲企業(yè)公司治理問題產(chǎn)生的原因有（）。A.股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化B.股權(quán)結(jié)構(gòu)的集中化C.所有權(quán)和控制權(quán)的分離D.所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一【答案】AC20、下列行為涉及政治風(fēng)險(xiǎn)的有（）。A.甲國(guó)政府限制外國(guó)企業(yè)對(duì)本國(guó)科技公司投資B.乙國(guó)政府對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品進(jìn)行反傾銷的調(diào)查C.丙國(guó)政府限制外資企業(yè)向丙國(guó)銀行借款D.丁國(guó)政府對(duì)外幣供應(yīng)實(shí)行定量配給【答案】ABCD21、（2013年）甲公司是一家生產(chǎn)高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，產(chǎn)品以出口為主，以美元為結(jié)算貨幣。公司管理層召開會(huì)議討論如何管理匯率風(fēng)險(xiǎn)，與會(huì)人員提出不少對(duì)策。關(guān)于這些對(duì)策，以下表述正確的是（）。A.部門經(jīng)理劉某提出“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”策略：從國(guó)外進(jìn)口相關(guān)的原材料，這樣可以用外幣支付采購(gòu)貨款，抵消部分人民幣升值帶來的影響B(tài).業(yè)務(wù)員李某提出“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”策略：運(yùn)用套期保值工具來控制匯率風(fēng)險(xiǎn)C.財(cái)務(wù)部小王提出“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”策略：干脆公司把目標(biāo)客戶從國(guó)外轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，退出國(guó)外市場(chǎng)，這樣就從根本上消除了匯率風(fēng)險(xiǎn)D.負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)的副總張某提出“風(fēng)險(xiǎn)控制”策略：加強(qiáng)對(duì)匯率變動(dòng)趨勢(shì)的分析和研究，以減少匯率風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失【答案】BD22、華為目前整體資產(chǎn)處于健康狀態(tài)，但也存在不少風(fēng)險(xiǎn)。其存在的主要風(fēng)險(xiǎn)有以下四方面：第一，存在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，以前華為依靠低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)拿下了一些市場(chǎng)，但是這種低價(jià)模式肯定不會(huì)持續(xù)，未來低價(jià)策略會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)；第二，過于激進(jìn)的銷售策略，公司以客戶為中心，對(duì)于客戶來講是完美的，但是由于客戶的信譽(yù)無法保障，簽訂合同后，客戶是否會(huì)付款存在不確定性；第三，匯率方面的風(fēng)險(xiǎn)，由于沒有足夠的對(duì)沖，這可能是華為獨(dú)有的風(fēng)險(xiǎn)；第四，研發(fā)投入的效果，公司在研發(fā)上的投入很多，但到底能產(chǎn)生多大價(jià)值是個(gè)未知數(shù)。上述案例中，華為面臨的風(fēng)險(xiǎn)有（）。A.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)B.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C.政治風(fēng)險(xiǎn)D.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)【答案】ABD23、下列關(guān)于藍(lán)海戰(zhàn)略六項(xiàng)原則的表述中，正確的有（）。A.重建市場(chǎng)邊界原則可降低商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)B.注重全局而非數(shù)字原則可降低規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)C.超越現(xiàn)有需求原則可降低規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)D.欲降低商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)，需遵循超越現(xiàn)有需求的戰(zhàn)略制訂原則【答案】BC24、企業(yè)制定內(nèi)控措施，一般至少包括（）。A.建立內(nèi)控報(bào)告制度B.建立內(nèi)控責(zé)任制度C.建立內(nèi)控審計(jì)檢查制度D.建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度【答案】ABCD25、（2017年真題）2015年以來，甲公司為了更好地應(yīng)對(duì)企業(yè)變革中的阻力，決定邀請(qǐng)外部專家對(duì)員工開設(shè)一系列培訓(xùn)課程，內(nèi)容涉及員工技能培訓(xùn)和業(yè)務(wù)能力提升等。根據(jù)以上信息。甲公司克服變革阻力運(yùn)用的策略不包括（）。A.改變變革的范圍B.改變變革的節(jié)奏C.采用適宜的變革管理方式D.改變變革的類型【答案】ABD26、（2020年真題）鋼琴制造企業(yè)G公司創(chuàng)立于19世紀(jì)，在100多年的探索、創(chuàng)新和發(fā)展過程中，取得100多項(xiàng)有關(guān)鋼琴制作材料和設(shè)備創(chuàng)新的專利，逐漸建立起一套極其嚴(yán)密、科學(xué)的鋼琴生產(chǎn)工藝流程和管理體系，創(chuàng)造了世界鋼琴第一品牌。下列各項(xiàng)中，屬于G公司獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)的資源有（）。A.有形資源B.人力資源C.無形資源D.組織資源【答案】BC27、吉星酒店集團(tuán)計(jì)劃進(jìn)駐A國(guó)市場(chǎng)，聘請(qǐng)專業(yè)公司對(duì)A國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平進(jìn)行調(diào)查，下列選項(xiàng)中反映一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的常用指標(biāo)有（）。A.國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值B.國(guó)民收入C.人均國(guó)民收入D.經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度【答案】ABCD28、（2019年真題）寶勝公司是一家全球性的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。近年來公司在高速發(fā)展的同時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也與日俱增。為了更好地分析面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，寶勝公司應(yīng)該至少收集的與該公司相關(guān)的重要信息有（）。A.全球匯率變動(dòng)狀況B.全球手機(jī)價(jià)值鏈生產(chǎn)供應(yīng)狀況C.各國(guó)手機(jī)的價(jià)格及供需變化D.各國(guó)對(duì)手機(jī)及其零部件進(jìn)出口的政策導(dǎo)向【答案】ABC29、甲公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，其資本成本為6%，投資回報(bào)率為8%，可持續(xù)增長(zhǎng)率為9%，銷售增長(zhǎng)率為15%。經(jīng)進(jìn)一步分析，該公司的高速增長(zhǎng)將持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間。甲公司為支持其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)應(yīng)采取的措施是（）。A.增加短期借款B.增加長(zhǎng)期借款C.增加權(quán)益資本D.提高可持續(xù)增長(zhǎng)率【答案】CD30、甲公司原是一家超市，主要經(jīng)營(yíng)日常用品的銷售，后來利用現(xiàn)有的銷售渠道優(yōu)勢(shì)，增加了特色冷飲、小吃業(yè)務(wù)。最近甲公司擬收購(gòu)一家綜合酒店乙公司，乙公司是一家集住宿、娛樂KTV、酒店宴席為一體的酒店。收購(gòu)乙公司后，適合甲公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型有（）。A.職能制結(jié)構(gòu)B.M型結(jié)構(gòu)C.SBU結(jié)構(gòu)D.區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)【答案】BC大題（共10題）一、資料一1984年，國(guó)內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬欣公司與U國(guó)L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議，開展代生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994年，萬欣U國(guó)公司在U國(guó)注冊(cè)成立，萬欣公司正式進(jìn)入U(xiǎn)國(guó)汽車零部件市場(chǎng)。雖然有為U國(guó)客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國(guó)第一個(gè)走進(jìn)U國(guó)的汽車零部件企業(yè)，萬欣U國(guó)公司來自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬欣U國(guó)公司在注冊(cè)時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”；公司向U國(guó)企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒問題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長(zhǎng)的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬；公司嘗試向U國(guó)K公司推銷產(chǎn)品時(shí)，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去，只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)；公司初次收購(gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱“即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并”。接踵而來的歧視和挫敗讓萬欣U國(guó)公司意識(shí)到自己不能憑借母公司在國(guó)內(nèi)資源能力的優(yōu)勢(shì)獲得認(rèn)可，要在U國(guó)生存必須適應(yīng)U國(guó)規(guī)則，并徹底融入U(xiǎn)國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化體系。萬欣U國(guó)公司將“瞄著U國(guó)主流社會(huì)”的本地改造作為首要任務(wù)，不再沿用母國(guó)總部的管理理念和方法。萬欣U國(guó)公司聘請(qǐng)U國(guó)人為首席運(yùn)營(yíng)官和首席財(cái)務(wù)官，在內(nèi)部建立起一套符合U國(guó)國(guó)情的運(yùn)營(yíng)體系，重新設(shè)計(jì)了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面，萬欣U國(guó)公司打破從國(guó)內(nèi)大量派人的老框框，從當(dāng)?shù)卣衅溉瞬?，按?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪。這一系列本地化舉措使萬欣U國(guó)公司弱化了中國(guó)企業(yè)的形象，滿足了U國(guó)市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外，萬欣U國(guó)公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也一步步獲得認(rèn)可，例如在市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，一家積壓了大量庫存的客戶向萬欣U國(guó)公司求助，盡管當(dāng)時(shí)公司自身經(jīng)營(yíng)也有困難，但還是立即收回了庫存并換新貨給客戶。后來這家客戶主動(dòng)搭橋，使一家知名企業(yè)成為萬欣U國(guó)公司的大客戶。萬欣U國(guó)公司在U國(guó)逐步立穩(wěn)腳跟后，開始收購(gòu)些品牌價(jià)值高但經(jīng)營(yíng)不善的公司。1999年萬欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣公司U國(guó)公司收購(gòu)T公司，從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道。萬欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購(gòu)L公司時(shí)，為了繞開工會(huì)的制約，萬欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu)；在收購(gòu)T公司時(shí)，萬欣U國(guó)公司不僅沒有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過難關(guān)。萬欣U國(guó)公司在與當(dāng)?shù)乜蛻舻姆e極互動(dòng)中彰顯自己的信譽(yù)和能力，讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大。資料二2003年萬欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商，同時(shí)收購(gòu)K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商；2005年萬欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)F汽車公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。一系列成功的收購(gòu)進(jìn)一步為萬欣U國(guó)公司的信譽(yù)和形象加碼。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，汽車產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一，U國(guó)三大汽車公司都陷入困境。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的企業(yè)在危機(jī)沖擊下紛紛倒下，眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹(jǐn)慎的資金管控措施讓萬欣U國(guó)公司在金融危機(jī)中保持良好的經(jīng)營(yíng)狀況。此前萬欣U國(guó)公司成功的幫助這些危機(jī)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面，在業(yè)內(nèi)累積了不錯(cuò)的聲譽(yù)，危機(jī)爆發(fā)后很多企業(yè)主動(dòng)找到萬欣U國(guó)公司希望能夠被其收購(gòu)。萬欣U國(guó)公司曾經(jīng)在競(jìng)購(gòu)H公司時(shí)敗于一家私募基金公司，而在金融危機(jī)的沖擊下這家基金公司被迫清盤，H公司的管理層主動(dòng)溝通希望被U國(guó)公司收購(gòu)。金融危機(jī)中萬欣U國(guó)公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬欣U國(guó)公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求，危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，朝更有利的方向施加影響。萬欣U國(guó)公司運(yùn)用自身和總部獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)整合內(nèi)外部資源，幫助很多危機(jī)中的U國(guó)企業(yè)渡過難關(guān)，并做出“即使公司有困難，仍然保證一不裁員、二不減薪、三不減福利”的承諾。DR公司是一家汽車感應(yīng)器公司，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國(guó)公司收購(gòu)過的公司，了解到這些公司被收購(gòu)后得到萬欣U國(guó)公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購(gòu)者而決定出售給萬欣U國(guó)公司。2007年U國(guó)AI公司被萬欣U國(guó)公司并購(gòu)后其大股東評(píng)價(jià)“萬欣的并購(gòu)會(huì)讓現(xiàn)代化的U國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”。2008年U國(guó)F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造。在并購(gòu)H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運(yùn)到萬欣公司中國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)。在收購(gòu)U國(guó)T-D公司后，萬欣U國(guó)公司通過對(duì)T-D公司和中國(guó)總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品。2009年萬欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)DS汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后，為十分不景氣的U國(guó)汽車業(yè)挽救約150個(gè)工作崗位。一系列的并購(gòu)及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購(gòu)公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力?！敬鸢浮浚?）萬欣U國(guó)公司成立之初所面對(duì)的社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)：①跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)?！半m然有為U國(guó)客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國(guó)第一個(gè)走進(jìn)U國(guó)的汽車零部件企業(yè)，萬欣U國(guó)公司來自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同”。②企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)?！肮境醮问召?gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱‘即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并’”。（2）萬欣公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入U(xiǎn)國(guó)市場(chǎng)的主要?jiǎng)右蚴菍で蟋F(xiàn)成資產(chǎn)?！叭f欣U國(guó)公司在U國(guó)逐步立穩(wěn)腳跟后，開始收購(gòu)些品牌價(jià)值高但經(jīng)營(yíng)不善的公司。1999年萬欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣公司U國(guó)公司收購(gòu)T公司，從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道”。（3）并購(gòu)的動(dòng)機(jī)：①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。“1999年萬欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣公司U國(guó)公司收購(gòu)T公司，從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道萬欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購(gòu)L公司時(shí)，為了繞開工會(huì)的制約，萬欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu)；在收購(gòu)T公司時(shí)，萬欣U國(guó)公司不僅沒有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過難關(guān)”。②獲得協(xié)同效應(yīng)?！霸诓①?gòu)H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運(yùn)到萬欣公司中國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)。在收購(gòu)U國(guó)T-D公司后，萬欣U國(guó)公司通過對(duì)T-D公司和中國(guó)總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個(gè)世界大佬產(chǎn)品”。③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力?！?007年U國(guó)AI公司被萬欣U國(guó)公司并購(gòu)后其大股東評(píng)價(jià)‘萬欣的并購(gòu)會(huì)讓現(xiàn)代化的U國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢’”；“一系列的并購(gòu)及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購(gòu)公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的生產(chǎn)配套能力”；“同時(shí)，萬欣U國(guó)公司收購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商，通過財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過難關(guān)，為3500位U國(guó)人保住了工作，也讓萬欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用”。規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)：①并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行整合?！霸谑召?gòu)T公司時(shí)，萬欣U國(guó)公司不僅沒有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過難關(guān)”；“一系列的并購(gòu)及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購(gòu)公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”。②跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。“在收購(gòu)L公司時(shí)，為了繞開工會(huì)的制約，萬欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu)”。（4）①找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng)?！叭f欣U國(guó)公司將‘瞄著U國(guó)主流社會(huì)’的本地化改造作為首要任務(wù)，不再沿用母國(guó)總部的管理理念和方法”。②學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國(guó)家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏?！?999年萬欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣公司U國(guó)公司收購(gòu)T公司，從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道”。（5）①確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)?！叭f欣U國(guó)公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求，危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，朝著更有利的方向施加影響”。二、MD集團(tuán)是國(guó)內(nèi)家電行業(yè)巨頭，成立之初，集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)一直按照四個(gè)業(yè)務(wù)板塊，建立四大業(yè)務(wù)部門，分別是冰箱產(chǎn)品部門、手機(jī)產(chǎn)品部門、廚房小家電部門、空調(diào)和洗衣機(jī)產(chǎn)品部門，集團(tuán)總部還有若干核心職能部門和一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新部門。2014年、2015年，MD集團(tuán)出現(xiàn)持續(xù)虧損。2016年，MD公司任命了新的CEO，新CEO上任后對(duì)公司進(jìn)行了大幅度調(diào)整。調(diào)整后的集團(tuán)公司將由三大業(yè)務(wù)部門組成——消費(fèi)電器部門、暖通空調(diào)部門和機(jī)器人部門。此外，還會(huì)有一個(gè)新成立的專注于資產(chǎn)運(yùn)作和技術(shù)創(chuàng)新的部門。相比于以往的集團(tuán)架構(gòu)，主要變化是：第一、剝離出售了手機(jī)產(chǎn)品部門；第二、成立消費(fèi)電器部門，整合MD公司的冰箱、廚房小家電、洗衣機(jī)、微波爐等產(chǎn)品。而這將有助于都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)的微波爐和電飯煲、電磁爐等廚房小家電產(chǎn)品產(chǎn)生協(xié)同，因此相關(guān)的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗(yàn)，還可以利用MD公司在其他廚具小家電市場(chǎng)上樹立的品牌優(yōu)勢(shì)開拓市場(chǎng)；第三、取消空調(diào)和洗衣機(jī)產(chǎn)品部門，將空調(diào)和暖通業(yè)務(wù)合成一個(gè)產(chǎn)品部門。第四、增加機(jī)器人業(yè)務(wù)部門?？照{(diào)和洗衣機(jī)產(chǎn)品部門的最高管理者鐘華對(duì)這一決策產(chǎn)生了很大的抵觸情緒。他認(rèn)為這樣會(huì)削弱整個(gè)集團(tuán)公司對(duì)現(xiàn)有資源的整合和運(yùn)營(yíng)能力。在與總公司協(xié)商無果以后，鐘華選擇離職，其管理團(tuán)隊(duì)大部分成員選擇和鐘華一起離開，加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司?？照{(diào)和洗衣機(jī)產(chǎn)品部門的其他管理人員要被分派到其他業(yè)務(wù)部門，或是去公司總部其他職能部門任職。要求：（1）簡(jiǎn)要分析MD公司戰(zhàn)略變革的類型。（2）簡(jiǎn)要分析MD公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革所面對(duì)的主要障礙。（3）簡(jiǎn)要分析MD公司克服變革阻力可以采取的策略?！敬鸢浮浚?）MD公司戰(zhàn)略變革的類型有兩類：①產(chǎn)品和服務(wù)變革。“增加機(jī)器人業(yè)務(wù)部門”；“將空調(diào)和暖通業(yè)務(wù)合成一個(gè)產(chǎn)品部門”；“剝離出售了手機(jī)產(chǎn)品部門”。②結(jié)構(gòu)和體系變革。“成立消費(fèi)電器部門，整合MD公司的冰箱、廚房小家電、洗衣機(jī)、微波爐等產(chǎn)品”；“取消空調(diào)和洗衣機(jī)產(chǎn)品部門，將空調(diào)和暖通業(yè)務(wù)合成一個(gè)產(chǎn)品部門”。（2）本案例中，MD公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革所面對(duì)的主要障礙是：①文化障礙?！翱照{(diào)和洗衣機(jī)產(chǎn)品部門的最高管理者鐘華對(duì)這一決策產(chǎn)生了很大的抵觸情緒。他認(rèn)為這樣會(huì)削弱整個(gè)集團(tuán)公司對(duì)現(xiàn)有資源的整合和運(yùn)營(yíng)能力”；“鐘華選擇離職，其管理團(tuán)隊(duì)大部分成員選擇和鐘華一起離開，加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司”。②私人障礙。“空調(diào)和洗衣機(jī)產(chǎn)品部門的其他管理人員要被分派到其他業(yè)務(wù)部門，或是去公司總部其他職能部門任職”。（3）MD公司克服變革阻力可以采取的策略包括：第一、考慮變革的節(jié)奏。建議選擇循序漸進(jìn)的節(jié)奏，這樣就可以有更多的時(shí)間讓空調(diào)和洗衣機(jī)產(chǎn)品部門的相關(guān)管理者提出問題和解決問題。如果得到大多數(shù)員工的關(guān)注和支持，那么將會(huì)降低變革在計(jì)劃和實(shí)施階段所遇到的阻力。第二、考慮變革的管理方式。可以和空調(diào)和洗衣機(jī)產(chǎn)品部門的相關(guān)管理者進(jìn)行對(duì)話，通過對(duì)話讓大多數(shù)員工了解變革的必要性和可行性，從而接受即將開始的變革。也可以鼓勵(lì)空調(diào)和洗衣機(jī)產(chǎn)品部門的相關(guān)管理者親自參與變革，進(jìn)一步增強(qiáng)員工對(duì)于變革必要性和可行性的認(rèn)識(shí)和理解程度?？紤]到空調(diào)和洗衣機(jī)產(chǎn)品部門的管理人員要被分派到其他業(yè)務(wù)部門，或是去公司其他職能部門任職，為他們提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對(duì)變革的抵制情緒。第三、考慮變革的范圍?？梢钥紤]采用變革范圍比較小的方式，以盡量減少變革給員工帶來的巨大的不安全感和較多的刺激。三、艾克邇公司系汽車零部件制造商，于2010年在上海證券交易所主板首次發(fā)行股票實(shí)現(xiàn)上市。自2013年起，公司瞄準(zhǔn)新能源汽車——燃料電池汽車的未來發(fā)展機(jī)會(huì)，開始轉(zhuǎn)型生產(chǎn)燃料電池汽車的燃料電池動(dòng)力系統(tǒng)。通過一系列研究開發(fā)、技術(shù)許可等，2015年公司掌握了燃料電池動(dòng)力系統(tǒng)生產(chǎn)的核心技術(shù)，其自主研發(fā)的質(zhì)子交換膜燃料電池動(dòng)力系統(tǒng)，已獲得多項(xiàng)國(guó)際專利，銷售客戶包括國(guó)內(nèi)前三大客運(yùn)車制造商。由于公司產(chǎn)品性能穩(wěn)定、使用壽命長(zhǎng)，受到燃料電池汽車制造商的高度認(rèn)可。公司董事長(zhǎng)王某具有多年的汽車零部件技術(shù)研發(fā)經(jīng)歷及行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。公司設(shè)立后一直從事汽車零部件制造，以投入自有資金為主，再吸收部分風(fēng)險(xiǎn)投資資金入股，以有效降低融資成本，并能完全掌控生產(chǎn)線的運(yùn)作，積累了豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)和國(guó)內(nèi)多家一線汽車制造商建立并保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，擁有優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)和暢通的銷售渠道，以及完善的營(yíng)銷體制建設(shè)。在研發(fā)能力上，公司具有數(shù)量較多的技術(shù)儲(chǔ)備，也匯聚了一批經(jīng)驗(yàn)豐富的研發(fā)人員，形成了較強(qiáng)的研發(fā)能力。通過調(diào)研，王某在公司董事會(huì)議上確定將“抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，增加產(chǎn)品銷量，降低燃料電池動(dòng)力系統(tǒng)的成本”作為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。技術(shù)部負(fù)責(zé)人陳某指出公司并沒有掌握燃料電池動(dòng)力系統(tǒng)的兩個(gè)關(guān)鍵組件——電堆和氣體循環(huán)系統(tǒng)生產(chǎn)的核心技術(shù)，目前依賴進(jìn)口，通過增加產(chǎn)量降低可控成本的空間有限。王某認(rèn)同陳某的觀點(diǎn)，據(jù)此將“通過并購(gòu)，逐步掌握核心技術(shù)，增強(qiáng)公司在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力”也確定為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。（1）簡(jiǎn)要分析艾克邇公司資源“不可模仿性”的主要形式。（2）簡(jiǎn)要分析艾克邇公司的企業(yè)能力。（3）運(yùn)用辨別企業(yè)核心能力的3個(gè)關(guān)鍵性測(cè)試，簡(jiǎn)要分析艾克邇公司是否具備核心能力?！敬鸢浮浚?）①物理上獨(dú)特的資源?！捌渥灾餮邪l(fā)的質(zhì)子交換膜燃料電池動(dòng)力系統(tǒng)，已獲得多項(xiàng)國(guó)際專利”。②具有路徑依賴性的資源?！肮径麻L(zhǎng)王某具有多年的汽車零部件技術(shù)研發(fā)經(jīng)歷及行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。公司設(shè)立后一直從事汽車零部件制造，積累了豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)”；“擁有優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)和暢通的銷售渠道，以及完善的營(yíng)銷體制建設(shè)”。（1分）（2）①研發(fā)能力?！巴ㄟ^一系列研究開發(fā)、技術(shù)許可等，2015年公司掌握了燃料電池動(dòng)力系統(tǒng)生產(chǎn)的核心技術(shù)”；“公司董事長(zhǎng)王某具有多年的汽車零部件技術(shù)研發(fā)經(jīng)歷”；“在研發(fā)能力上，公司具有數(shù)量較多的技術(shù)儲(chǔ)備，也匯聚了一批經(jīng)驗(yàn)豐富的研發(fā)人員，形成了較強(qiáng)的研發(fā)能力”。②生產(chǎn)管理能力?！耙酝度胱杂匈Y金為主，再吸收部分風(fēng)險(xiǎn)投資資金入股，以有效降低融資成本，并能完全掌控生產(chǎn)線的運(yùn)作，積累了豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)”。③營(yíng)銷能力?！颁N售客戶包括國(guó)內(nèi)前三大客運(yùn)車制造商。由于公司產(chǎn)品性能穩(wěn)定、使用壽命長(zhǎng)，受到燃料電池汽車制造商的高度認(rèn)可”；“同時(shí)和國(guó)內(nèi)多家一線汽車制造商建立并保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，擁有優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)和暢通的銷售渠道，以及完善的營(yíng)銷體制建設(shè)”。（3）①它對(duì)顧客是否有價(jià)值？“由于公司產(chǎn)品性能穩(wěn)定、使用壽命長(zhǎng)，受到燃料電池汽車制造商的高度認(rèn)可”；“同時(shí)和國(guó)內(nèi)多家一線汽車制造商建立并保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系”。②它與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)？“其自主研發(fā)的質(zhì)子交換膜燃料電池動(dòng)力系統(tǒng)，已獲得多項(xiàng)國(guó)際專利”。③它是否很難被模仿或復(fù)制？“其自主研發(fā)的質(zhì)子交換膜燃料電池動(dòng)力系統(tǒng)，已獲得多項(xiàng)國(guó)際專利”；“公司董事長(zhǎng)王某具有多年的汽車零部件技術(shù)研發(fā)經(jīng)歷及行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。公司設(shè)立后一直從事汽車零部件制造，積累了豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)”；“擁有優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)和暢通的銷售渠道，以及完善的營(yíng)銷體制建設(shè)”。艾克邇公司同時(shí)滿足3個(gè)關(guān)鍵測(cè)試，具備核心能力。（3分）四、新興鋼鐵股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“新興鋼鐵”）為一家在上海證券交易所上市的鋼鐵公司，主要從事以不銹鋼為主的特殊鋼產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。與主要用于建筑業(yè)的普通鋼不同，不銹鋼屬于規(guī)格較高的鋼種，主要用于機(jī)器、設(shè)備及汽車等方面的制造。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少，不銹鋼的生產(chǎn)技術(shù)水平要求較高，不銹鋼的毛利率遠(yuǎn)高于普通鋼產(chǎn)品。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)，制造機(jī)器、設(shè)備及汽車的工業(yè)不斷發(fā)展，這帶動(dòng)我國(guó)不銹鋼的需求顯著增加。行業(yè)普遍認(rèn)為在未來數(shù)年不銹鋼產(chǎn)品的需求仍將持續(xù)上升。制造不銹鋼的一種重要原料為鎳。鎳廣泛用于工業(yè)及消費(fèi)產(chǎn)品。包括不銹鋼、磁鐵、鑄幣、鎳黃銅及鎳青銅等多種合金。全球鎳生產(chǎn)量約三分之二是用于制造不銹鋼。我國(guó)的鎳礦石本地供應(yīng)量有限，因此近年鎳的進(jìn)口量大幅上升。2015年2月，鎳的價(jià)格為12000美元／噸，價(jià)格創(chuàng)歷史新高，鎳價(jià)格急升主要是由于存量低而需求上漲。根據(jù)行業(yè)報(bào)告顯示，推動(dòng)鎳全球需求上升的其中一項(xiàng)主要因素為我國(guó)不銹鋼產(chǎn)量迅速增長(zhǎng)。該報(bào)告預(yù)期鎳價(jià)格將會(huì)在短期內(nèi)持續(xù)上升。由于我國(guó)本地鎳礦石的供應(yīng)量不可能在可預(yù)見的將來大幅增加，我國(guó)必須繼續(xù)進(jìn)口鎳礦石以應(yīng)付本地需求。新興鋼鐵原本為一家中型鋼鐵公司，除了生產(chǎn)不銹鋼產(chǎn)品外亦生產(chǎn)其他的普通鋼產(chǎn)品。董事們基于不銹鋼產(chǎn)品的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)較快，而且毛利率遠(yuǎn)高于普通鋼，在2015年重組了新興鋼鐵，將普通鋼業(yè)務(wù)剝離后以其不銹鋼業(yè)務(wù)上市，并用上市募集的資金收購(gòu)了另外一家中型不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)。合并后的不銹鋼產(chǎn)能由每年100萬噸倍增至200萬噸。新興鋼鐵的董事們認(rèn)為，產(chǎn)能上升可使公司更能發(fā)揮本身在采購(gòu)原材料的成本優(yōu)勢(shì)，而擴(kuò)大產(chǎn)能的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益可提高營(yíng)運(yùn)效率，降低單位成本。新興鋼鐵所需的鎳礦石原本全在國(guó)內(nèi)采購(gòu)，但隨著新興鋼鐵的不銹鋼產(chǎn)量大幅提高，國(guó)內(nèi)供應(yīng)商所能提供的鎳礦石已不能滿足新興鋼鐵的生產(chǎn)需要。由于鎳礦石本地供應(yīng)量有限，新興鋼鐵近兩年的需求基本上由國(guó)外進(jìn)口鎳礦石滿足。新興鋼鐵的鎳礦石一般是從加拿大及澳大利亞的不同供應(yīng)商進(jìn)口，在計(jì)入運(yùn)輸費(fèi)用后，每噸的平均采購(gòu)價(jià)仍較國(guó)內(nèi)的采購(gòu)價(jià)略低，但采購(gòu)價(jià)及供應(yīng)量隨國(guó)際總體需求波動(dòng)，新興鋼鐵未能獲得穩(wěn)定的鎳礦石供應(yīng)。經(jīng)過一輪探索后，新興鋼鐵在2017年在某東南亞島國(guó)找到了一個(gè)新的鎳礦石供應(yīng)商（以下簡(jiǎn)稱“島國(guó)供應(yīng)商”），并向其嘗試采購(gòu)了數(shù)批鎳礦石。該供應(yīng)商提供的鎳礦石品質(zhì)較好，鎳含量為1％，其他供應(yīng)商鎳礦石的鎳含量平均為0．7％。由于該島國(guó)較為接近我國(guó)，海運(yùn)費(fèi)用較低，由該島國(guó)礦石提煉的鎳金屬單位成本比由加拿大及澳大利亞礦石提煉的低，最終生產(chǎn)出來的不銹鋼產(chǎn)品毛利率由原來的25％提高到30％。為了進(jìn)一步了解這個(gè)新的鎳礦石供應(yīng)來源，新興鋼鐵委托一家技術(shù)顧問公司對(duì)該島國(guó)供應(yīng)商進(jìn)行深入的調(diào)查研究。根據(jù)技術(shù)顧問公司提交的技術(shù)報(bào)告，該島國(guó)供應(yīng)商的礦場(chǎng)位于海岸邊，礦場(chǎng)鄰近合適的港口設(shè)施，可以低成本托運(yùn)礦石，而且由于礦石的硅含量較低，比較適合新興鋼鐵的高爐加工。礦場(chǎng)的另一優(yōu)點(diǎn)是其礦石均在表層，且礦場(chǎng)地勢(shì)平坦，可簡(jiǎn)單有效地進(jìn)行采礦業(yè)務(wù)。該礦場(chǎng)的鎳礦石含量約一億噸，而現(xiàn)時(shí)新興鋼鐵的鎳礦石年需求量為500萬噸，估計(jì)按年增加至12年后年需求量為1500萬噸。島國(guó)供應(yīng)商獲得該島國(guó)政府授予礦場(chǎng)的獨(dú)家勘探及開采權(quán)，有效期尚余12年，可于期滿時(shí)向該島國(guó)政府協(xié)商續(xù)約費(fèi)用及其他條件。島國(guó)政府批準(zhǔn)開采權(quán)時(shí)明確規(guī)定每年可以開采的礦石上限為1500萬噸。新興鋼鐵位于國(guó)內(nèi)的鐵礦及煉鋼業(yè)的中心區(qū)，鄰近數(shù)個(gè)大型鐵礦及焦煤生產(chǎn)商，而且所在地區(qū)人力資源較為充裕，鎳礦石供應(yīng)成為新興鋼鐵擴(kuò)大產(chǎn)能的唯一生產(chǎn)資源限制。由于鎳礦石的價(jià)格及供應(yīng)量均不穩(wěn)定，新興鋼鐵的董事們認(rèn)為這種情況不利于新興鋼鐵的業(yè)務(wù)發(fā)展，經(jīng)常研究新興鋼鐵的公司戰(zhàn)略。董事們認(rèn)為在眾多的公司總體戰(zhàn)略中，發(fā)展戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，是致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。根據(jù)新興鋼鐵目前的情況，選擇發(fā)展戰(zhàn)略最有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。新興鋼鐵的董事們?cè)陂喿x了技術(shù)顧問公司對(duì)島國(guó)供應(yīng)商的技術(shù)報(bào)告后認(rèn)為收購(gòu)島國(guó)供應(yīng)商可能是一個(gè)符合公司戰(zhàn)略、可以解決生產(chǎn)資源限制的有效方案。董事會(huì)為此成立了收購(gòu)專案小組，并委任梁董事為組長(zhǎng)。梁董事有豐富的公司戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任新興鋼鐵重組上市工作小組的組長(zhǎng)，亦擔(dān)任公司上市后收購(gòu)另一不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)的工作小組組長(zhǎng)。梁董事的進(jìn)一步調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，島國(guó)供應(yīng)商雖然已開采了該礦場(chǎng)兩年，但仍然只是在礦場(chǎng)的一個(gè)小型區(qū)域開采，并未展開全面的采礦活動(dòng)，也未購(gòu)置足夠的機(jī)器設(shè)備，且并無充足人力資源。原因是由于島國(guó)供應(yīng)商缺乏自有資金，而島國(guó)的金融業(yè)并不發(fā)達(dá)，當(dāng)?shù)劂y行未能為島國(guó)供應(yīng)商提供所需的貸款，而島國(guó)供應(yīng)商亦無上市或其他融資渠道。經(jīng)梁董事與島國(guó)供應(yīng)商初步洽商，梁董事向董事會(huì)匯報(bào)了島國(guó)供應(yīng)商的所有者有意將島國(guó)供應(yīng)商整體出售（包括該企業(yè)、其勘探和開采權(quán)及其礦場(chǎng)等）。梁董事向董事會(huì)匯報(bào)了其他相關(guān)的資料。按梁董事介紹，該島國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低，其貨幣與美元掛鉤，由于生活水平較低，通貨膨脹并不嚴(yán)重。由于島國(guó)供應(yīng)商現(xiàn)只處于初步運(yùn)營(yíng)階段，新興鋼鐵在收購(gòu)成功后須投入資金采購(gòu)機(jī)器設(shè)備，同時(shí)需要大量招聘采礦工人。島國(guó)的勞動(dòng)人口較多，招聘礦工較為容易，但由于普遍外語能力較差，管理人員必須選擇當(dāng)?shù)厝?。然而?dāng)?shù)氐墓芾砣藛T較為匱乏，但島國(guó)供應(yīng)商的現(xiàn)有管理層是曾到澳大利亞留學(xué)的礦業(yè)專家?，F(xiàn)時(shí)國(guó)際市場(chǎng)上的鎳礦石一般是以美元計(jì)價(jià)，梁董事估計(jì)島國(guó)供應(yīng)商在全面生產(chǎn)后的鎳礦石年生產(chǎn)量可以全部用于新興鋼鐵的不銹鋼業(yè)務(wù)，即使有剩余的鎳礦石，梁董事認(rèn)為也可以按市價(jià)售給國(guó)內(nèi)的其他需要鎳礦石的企業(yè)。【答案】五、2004年1月，以B2C為主要經(jīng)營(yíng)模式的綜合性網(wǎng)絡(luò)零售商喜旺公司注冊(cè)成立。此時(shí)在電商領(lǐng)域，無論是用戶規(guī)模或是平臺(tái)數(shù)量，早期進(jìn)入者云里公司已占盡先機(jī)。為了突破云里公司一家獨(dú)大的狀況，喜旺公司采取一系列戰(zhàn)略舉措，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合和控制，打造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）自建物流體系，喜旺公司早期與大多數(shù)電商一樣，采用第三方物流配送商品。隨著商品年銷售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數(shù)千單貨物積壓?jiǎn)栴}日益顯著，嚴(yán)重影響服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。喜旺公司決定自建物流體系，并于2007年投資2000萬元建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務(wù)，服務(wù)范圍覆蓋200多座城市，東速快遞公司的成立，大大提高了喜旺商城全國(guó)配送商品的速度，為喜旺商城的用戶帶來良好的體驗(yàn)。此后，喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量資金用于物流隊(duì)伍、運(yùn)輸車隊(duì)、倉(cāng)儲(chǔ)體系建設(shè)。到2011年，喜旺公司在全國(guó)各地建立7個(gè)一級(jí)物流中心和20多個(gè)二級(jí)物流中心，以及118個(gè)大型倉(cāng)庫。（2）進(jìn)一步整合物流配送資源和能力。2014年3月，喜旺公司并購(gòu)迅風(fēng)物流；2014年10月，喜旺公司與國(guó)有郵政公司達(dá)成戰(zhàn)略合作；2016年5月，喜旺公司并購(gòu)“快快”，實(shí)現(xiàn)“兩小時(shí)極速達(dá)”的個(gè)性化增值服務(wù)。喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得質(zhì)的飛躍。（3）運(yùn)用多種方式整合與完善商品采購(gòu)與供給端。為了確保上游供給商品的質(zhì)量與可靠性。2014年4月，喜旺公司與國(guó)內(nèi)最大海洋牧場(chǎng)微島公司達(dá)成合作協(xié)議；2014年6月，喜旺公司投資智能體重體脂秤P產(chǎn)品；2015年5月，喜旺公司投資7000萬美元建立生鮮電商果園；2015年8月，喜旺公司與國(guó)信醫(yī)藥公司合作，使用戶在喜旺平臺(tái)可購(gòu)買處方藥品；2015年8月，喜旺公司出資43億元戰(zhàn)略入股永芒超市，取得10%股權(quán)。永芒超市是國(guó)內(nèi)超市中最好的生鮮品供應(yīng)商，擁有業(yè)內(nèi)最低的生鮮品采購(gòu)成本。永芒超市的門店超過350家，但還不能覆蓋全國(guó)。線上線下兩大零售巨頭原本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)成合作后，在永芒超市門店尚未覆蓋的區(qū)域，喜旺公司可以與永芒超市共同提供O2O服務(wù)（即online線上網(wǎng)店和offline線下消費(fèi)），因此雙方還有較大的潛在合作空間。（1）簡(jiǎn)要分析喜旺公司所實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略類型及其實(shí)施該戰(zhàn)略的動(dòng)因（或優(yōu)勢(shì)）。（2）簡(jiǎn)要分析喜旺公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略所采用的途徑。（3）簡(jiǎn)要分析喜旺公司與永芒超市合作的動(dòng)因?！敬鸢浮?.喜旺公司所實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略類型屬于縱向一體化戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化戰(zhàn)略。1）前向一體化。“自建物流體系”；“進(jìn)一步整合物流配送資源和能力”。其動(dòng)因（或優(yōu)勢(shì)）是有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力?！半S著商品年銷售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數(shù)千單的貨物積壓的問題日益顯著，嚴(yán)重影響服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。喜旺公司決定自建物流體系”；“喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得了質(zhì)的飛躍”。2）后向一體化?！斑\(yùn)用多種方式整合與完善商品采購(gòu)與供給端”。其動(dòng)因（或優(yōu)勢(shì)）是有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行?！盀榱舜_保上游供給商品的質(zhì)量與可靠性”；“喜旺公司與國(guó)信醫(yī)藥公司合作，用戶在喜旺平臺(tái)可購(gòu)買處方藥品”；“永芒超市是國(guó)內(nèi)超市中最好的生鮮品供應(yīng)商，擁有相比各大超市最低的生鮮品采購(gòu)成本”。2.喜旺公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略所采用的途徑有：1）外部發(fā)展（并購(gòu)）?！?014年3月，喜旺并購(gòu)迅風(fēng)物流”；“2016年5月，喜旺公司并購(gòu)‘快快’”。2）內(nèi)部發(fā)展（新建）?！白越ㄎ锪黧w系，2007年，喜旺公司投資2000萬建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務(wù)，……，喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量的資金用于物流隊(duì)伍、運(yùn)輸車隊(duì)、倉(cāng)儲(chǔ)體系建設(shè)，到2011年，喜旺公司在全國(guó)各地建立了7個(gè)一級(jí)物流中心和20多個(gè)二級(jí)物流中心，以及118個(gè)大型倉(cāng)庫”；“2014年6月，喜旺公司投資智能體重體脂秤P產(chǎn)品；2015年5月，喜旺公司投資7000萬美元建立生鮮電商果園”。3）戰(zhàn)略聯(lián)盟?！?014年10月，喜旺與國(guó)有郵政公司達(dá)成戰(zhàn)略合作”；“2014年4月，喜旺公司與國(guó)內(nèi)最大海洋牧場(chǎng)微島公司達(dá)成合作協(xié)議”；“2015年8月，喜旺公司與國(guó)信醫(yī)藥公司合作”；“2015年8月，喜旺公司出資43億元戰(zhàn)略入股永芒超市，取得10%股權(quán)”。3.1）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)?！熬€上線下兩大零售龍頭原本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)成合作后，……雙方還有很多潛在合作空間”。2）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)?！坝烂⒊惺菄?guó)內(nèi)超市中最好的生鮮品供應(yīng)商，擁有相比各大超市最低的生鮮品采購(gòu)成本，永芒超市擁有超過350家門店，但還不能覆蓋全國(guó)，……達(dá)成合作后，在永芒超市實(shí)體店尚未覆蓋的區(qū)域，喜旺可以與其共同提供O2O服務(wù)（即online線上網(wǎng)店offline線下消費(fèi)）”。3）開拓新的市場(chǎng)?！跋餐究梢耘c其共同提供O2O服務(wù)（即online線上網(wǎng)店offline線下消費(fèi)）（喜旺開拓線下市場(chǎng)，永芒超市開拓線上市場(chǎng)）”。六、（2019年真題)1992年，以家電硏發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的信達(dá)公司確立了“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。公司董事長(zhǎng)程靜說過：“那些只引進(jìn)不硏發(fā)、落伍了再引進(jìn)的企業(yè)，沒有追求，必死無疑”。信達(dá)公司拒絕參與彩電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，每年將銷售收入的5%投入研發(fā)。公司實(shí)行獎(jiǎng)金與開發(fā)成果掛鉤的制度，將技術(shù)開發(fā)人員工資漲到一線工人的3倍。幾十年來，在信達(dá)公司彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，經(jīng)歷了四個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。（1）2005年研發(fā)成功“中國(guó)芯”，中國(guó)首塊擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)并產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻處理芯片在信達(dá)公司誕生，徹底打破了國(guó)外芯片的壟斷地位。2013年國(guó)內(nèi)首款網(wǎng)絡(luò)多媒體電視SOC主芯片研制成功并實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。2015年發(fā)布VP畫質(zhì)引擎芯片，使信達(dá)公司正式比肩國(guó)際行業(yè)巨頭，成為中國(guó)擁有自主高端畫質(zhì)芯片的企業(yè)。（2）建成中國(guó)電視行業(yè)第一條液晶模組線，徹底扭轉(zhuǎn)中國(guó)液晶模組幾乎全部依賴外國(guó)企業(yè)的狀況，率先完成平板電視上游產(chǎn)業(yè)鏈的突破。（3）UL電視與激光電視并行。其中，“UL顯示技術(shù)”是信達(dá)公司十年來對(duì)電視行業(yè)上游壟斷發(fā)起的第3次突圍戰(zhàn)。憑借歷時(shí)7年研發(fā)的激光電視提前鎖定主動(dòng)權(quán)，在全球大屏幕電視市場(chǎng)贏得了一席之地。（4）轉(zhuǎn)型布局智能電視。2017年，信達(dá)公司推出的V5智能系統(tǒng)由簡(jiǎn)單的單項(xiàng)人機(jī)交互向更簡(jiǎn)潔的觸控交互、智能交互發(fā)展，主動(dòng)感知用戶需求，實(shí)現(xiàn)智能化推薦。信達(dá)公司以強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力為后盾，以優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)為支撐，產(chǎn)品銷售額與營(yíng)銷收入實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。根據(jù)有關(guān)部門提供的信息，2018年，信達(dá)公司電視機(jī)的營(yíng)業(yè)收入位居全球品牌第三位，國(guó)內(nèi)品牌第一位。要求：（1）簡(jiǎn)要分析信達(dá)公司所實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型，并從資源和能力角度分析信達(dá)公司實(shí)行這一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的條件?！敬鸢浮浚?）信達(dá)公司通過研發(fā)，促進(jìn)產(chǎn)品的更新并保持產(chǎn)品獨(dú)創(chuàng)性，因此信達(dá)公司實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型是差異化戰(zhàn)略。資源和能力：①具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力?！懊磕陮N售收入5%投入研發(fā)”；“2005年研發(fā)成功‘中國(guó)芯’”；“建成中國(guó)電視行業(yè)第一條液晶模組線，徹底扭轉(zhuǎn)了中國(guó)液晶模組幾乎全部依賴外企的狀況”；“‘UL顯示技術(shù)’是信達(dá)10年來對(duì)電視行業(yè)上游壟斷發(fā)起的第3次突圍戰(zhàn)。憑借歷時(shí)7年研發(fā)的激光電視提前鎖定主動(dòng)權(quán)，在全球大屏幕電視市場(chǎng)贏得了一席之地”。②具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力?！靶胚_(dá)公司以強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力為后盾，以優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)為支撐，產(chǎn)品銷售額與營(yíng)銷收入實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。根據(jù)有關(guān)部門提供的信息，2018年，信達(dá)公司電視機(jī)的營(yíng)銷收入位居全球品牌第三位，國(guó)內(nèi)品牌第一位”。③有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化。“公司實(shí)行獎(jiǎng)金與開發(fā)成果掛鉤的制度，將技術(shù)開發(fā)人員工資漲到一線工人的3倍”。④具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力?！靶胚_(dá)公司以強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力為后盾，以優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)為支撐，產(chǎn)品銷售額與營(yíng)銷收入實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，根據(jù)有關(guān)部門提供的信息，2018年，信達(dá)公司電視機(jī)的營(yíng)業(yè)