上傳人：a***

認證信息

認證類型：個人認證

認證主體：徐**（實名認證）

IP屬地：湖北

IP屬地：湖北 上傳時間：2023-02-05 格式：PPTX 頁數(shù)：111 大?。?.21MB 積分：28 舉報 版權申訴

為了忘卻的記住—計算題1.關鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算1.關鍵路徑法關鍵路徑法(CriticalPathMethodology，CPM)：一種進度網絡分析技術，用來確定項目進度網絡中各條邏輯路徑的靈活性大小（浮動時間大?。M而確定整個項目的最短工期。從規(guī)定的開始日期開始，利用順推計算法計算最早開始和完成日期。從規(guī)定的完成日期（可能是順推計算所得到的項目最早完成日期）開始，利用逆推計算法計算最晚開始和完成日期。關鍵路徑上可以有虛活動可能會有多條關鍵路徑關鍵路徑的總浮動時間為零或負數(shù)進度壓縮只能在關鍵路徑上壓縮關鍵路徑法不考慮任何資源限制活動的時間屬性ActivityNameESEFDULFLSTFES：最早開始時間LS：最晚開始時間TF：總浮動時間EF：最早結束時間LF：最晚結束時間DU：活動歷時總浮動時間（TotalFloat）：是指一個活動在不影響整個項目結束時間或中間某個里程碑的情況下，可以延遲的時間總和。公式：總浮動時間TF=最晚開始時間LS-最早開始時間ES；總浮動時間TF=最晚結束時間LF-最早結束時間EF自由浮動時間（FreeFloat）：是指一個活動在不影響其緊后活動最早開始時間的情況下，可以延遲的時間總和。公式：自由浮動時間FF=緊后最早開始時間ES-最早結束時間EF

松弛量（Slack）：也稱“浮動時間”。ActivityNameESEFDULFLSTF正推法任意活動的最早開始時間，等于其所有前置活動的最早結束時間的最大值任意活動的最早結束時間，等于該活動的最早開始時間+該活動工期沒有前置活動的，最早開始時間等于項目的開始時間從項目開始向后推取“大”原則多個前置活動存在時，取最長活動時間，可以計算項目的總工期取緊前活動的最大值EF=ES+DUActivityNameESEFDULFLSTF倒推法任意活動的最晚結束時間，等于其所有后續(xù)活動的最晚開始時間的最小值任意活動的最晚開始時間，等于該活動的最晚完成時間-該活動工期沒有后續(xù)活動的，最晚結束時間等于項目的結束時間從項目結束向前推取“小”原則根據(jù)各活動的最晚完成時間和最晚開始時間，計算出自由浮動時間FF和總浮動時間TF，進而確定關鍵路徑CP取緊后活動的最小值LS=LF-DU關鍵鏈法關鍵鏈法=關鍵路徑法+有限資源資源約束型進度計劃經常改變項目的關鍵路徑關鍵鏈法是一種根據(jù)有限的資源來調整項目進度計劃的進度網絡分析技術。首先，根據(jù)持續(xù)時間估算、給定的依賴關系和制約因素，繪制項目進度網絡圖；然后，計算關鍵路徑。在確定了關鍵路徑之后，再考慮資源的可用性，制定出資源約束型進度計劃——該進度計劃中的關鍵路徑常與原先的不同資源平衡法資源平衡往往導致活動時間延長資源平衡往往導致關鍵路徑的改變資源平衡是對已經過關鍵路徑法分析的進度計劃而采用的一種進度網絡分析技術。如果共享或關鍵資源的數(shù)量有限或只在特定時間可用，或者為了保持資源使用量處于恒定水平，就需要進行資源平衡。如果已出現(xiàn)資源過度分配（如同一資源在同一時間被分配至兩個甚至多個活動，或者，共享或關鍵資源的分配超出了最大可用數(shù)量或特定可用時間），就必須進行資源平衡。小試身手ⅠB該活動最早完成日期是14日結束時C該活動最遲完成日期是25日D如果分配雙倍資源的話，可以在兩天之內完成此活動A該活動總時差是9天一項活動的歷時為4天，最早開始日期為10日，最遲開始日期為19日，沒有非工作日。根據(jù)以上信息，可以總結出什么A小試身手ⅡB緊后活動的開始日期將被延后14天C項目的完工日期將會延后2天DB和CA該任務將不會位于關鍵路徑上如果任務B有12天的自由時差，而且有24天的總時差。假設最早開始日期被推遲26天，那么項目的完工日期將會受到什么影響C小試身手ⅢB關鍵路徑上可以有虛活動C結束日期改變總會引起網絡圖變更D項目不可能有負的浮動時間A關鍵路徑上可以有虛活動以下描述哪項是正確的A小試身手ⅣB關鍵路徑法C關鍵評審技術D圖形路徑法A關鍵鏈法為了確定最長的工期路徑，項目團隊同時考慮了任務的依賴關系和資源制約條件，項目經理使用的是下列哪一項進度安排方法A小試身手ⅤB資源平衡C資源負荷D關鍵鏈進度安排A趕進度下列哪一項技術屬于制約因素理論的應用，并在對制約資源制定進度時起作用D小試身手ⅥB浮動時間C資源平衡D快速跟進A趕工重新分配資源，這樣使得每月可以使用固定數(shù)量的資源，這樣被稱為C小試身手ⅦB盡量增加資源負荷的變化C盡量減少資源的負荷D盡量增加資源的主動性A盡量減少資源負荷的變化在項目執(zhí)行期間，項目經理發(fā)現(xiàn)某個資源未得到充分利用。資源平衡的目的是下列哪一項A1.關鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算2.PERT法計劃評審技術(ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT)：對單個活動無法進行確定估算時，就其樂觀、悲觀和最可能的估算進行加權平均的一種估算技術基于最可能獲得的資源、最可能取得的資源生產率、對資源可用時間的現(xiàn)實預計、資源對其他參與者的可能依賴以及可能發(fā)生的各種干擾等，所得到的活動持續(xù)時間基于活動的最好情況，所得到的活動持續(xù)時間基于活動的最差情況，所得到的活動持續(xù)時間最可能時間最樂觀時間最悲觀時間期望值估算Te=O+4M+P6假設要求活動所需要的時間的概率分布可以使用β分布Te為時間期望值；O為最樂觀時間；M為最可能時間；P為最悲觀時間標準差估算δte=P-O6δte為（單個活動）期望時間的標準差標準差活動工期落在標準差范圍內的概率（te+/-n??,??=??,??,??）保證率工期在0到te+n??的概率1個標準差68.3%84.1%2個標準差95.5%97.7%3個標準差99.7%99.86%概率值保證率工期或成本，假設在某個節(jié)點上的完工保證率是起點到該節(jié)點的面積相應的失敗率為空白區(qū)域的面積路徑匯聚三個活動相互獨立，完成每個活動的概率均為85%，使用路徑匯聚，到達B的概率為85%×85%×85%=61.4%在制定進度計劃的工具與技術“進度網絡分析”中提到路徑匯聚小試身手ⅠB68%C95%D99.73%A54%一個活動的歷時估算如下：最樂觀估算=6天；最可能估算=21天；最悲觀估算=36天；那么，該活動在16天到26天的時間完成的幾率有多高B小試身手ⅡB按照95%的置信度，項目歷時應為613至641天C按照99%的置信度，項目歷時應為585至669天D按照68%的置信度，項目歷時應為547至603天A按照95%的置信度，項目歷時定為547至603天項目歷時估算的預期值是627天，而最可能的歷時估算為575天，標準差為14天，下面哪一種陳述是正確的C正態(tài)分布的峰值是期望值而不是可能值小試身手ⅢB低于50%C正好等于50%D高于50%A0在一個管道項目的概念階段，工程師進行了如下估算：材料成本最可能為100,000美元，最樂觀為90,000美元，最悲觀為120,000美元。人工成本最可能為80,000美元，最樂觀為70,000美元，最悲觀為100,000美元。設備成本最可能為60,000美元，最樂觀為50,000美元，最悲觀為70,000美元。建設管理費的成本可能為30,000美元，最樂觀為20,000美元，最悲觀為40,000美元。那么項目總成本低于270,000美元的幾率是：B273,333270,000小試身手ⅣB99.73%C97.73%D93.34%A95.46%某設備裝配工作包含3個獨立部件的生產環(huán)節(jié)，如果這3個部件的生產周期最樂觀都是9天，最悲觀都是15天，最可能都是12天，在14天內完成全部3個部件生產任務的概率是多少D計算保證率小試身手ⅤB13%C40%D50%A10%如圖所示幾種活動之間的先后關系，如果按時完成活動1,2,3的概率是50%，50%，50%，那么在第六天開始活動4的概率是B1.關鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算3.時間-成本平衡法進度壓縮是指在不改變項目范圍的前提下，縮短項目的進度時間，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標趕工通過權衡成本與進度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮進度。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的活動。趕工并非總是切實可行的，它可能導致風險和/或成本的增加快速跟進把正常情況下按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)行。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基?？焖俑M可能造成返工和風險增加。它只適用于能夠通過并行活動來縮短工期的情況進度壓縮法開始B5天A10天結束總歷時為15天開始B5天A5天結束總歷時為10天開始B5天A10天結束總歷時為10天進度壓縮示例項目進度安排如圖，目前工期18周，問將工期逐步壓縮到17、16、15時應壓縮的任務及壓縮后的成本開始任務A正常歷時=7周正常成本=5萬壓縮歷時=5周壓縮成本=6.2萬任務C正常歷時=10周正常成本=4萬壓縮歷時=9周壓縮成本=4.5萬任務D正常歷時=8周正常成本=3萬壓縮歷時=6周壓縮成本=4.2萬任務B正常歷時=9周正常成本=8萬壓縮歷時=6周壓縮成本=11萬結束進度壓縮示例1、先在關鍵路徑上進行工期壓縮2、在關鍵路徑上，首先選擇成本低的任務進行壓縮3、壓縮后會引起關鍵路徑變化（要引起注意）任務A：（6.2-5）/（7-5）=0.6（萬元/周）任務B：（11-8）/（9-6）=1.0（萬元/周）任務C：（4.5-4）/（10-9）=0.5（萬元/周）任務D：（4.2-3）/（8-6）=0.6（萬元/周）壓縮歷時單位成本第二步：工期壓縮到17周項目工期為18周的關鍵路徑是C→D，選單位壓縮成本低的任務壓縮，所以壓縮任務C開始任務A正常歷時=7周正常成本=5萬壓縮歷時=5周壓縮成本=6.2萬任務C正常歷時=10周正常成本=4萬壓縮歷時=9周壓縮成本=4.5萬任務D正常歷時=8周正常成本=3萬壓縮歷時=6周壓縮成本=4.2萬任務B正常歷時=9周正常成本=8萬壓縮歷時=6周壓縮成本=11萬結束壓縮后歷時9周壓縮到17周時的成本：20+0.5=20.5第三步：工期壓縮到16周項目工期為17周的關鍵路徑是C→D，選單位壓縮成本低的任務壓縮，但是任務C已不能壓縮，所以壓縮任務D開始任務A正常歷時=7周正常成本=5萬壓縮歷時=5周壓縮成本=6.2萬任務C正常歷時=9周正常成本=4萬壓縮歷時=9周壓縮成本=4.5萬任務D正常歷時=8周正常成本=3萬壓縮歷時=6周壓縮成本=4.2萬任務B正常歷時=9周正常成本=8萬壓縮歷時=6周壓縮成本=11萬結束壓縮后歷時7周壓縮到16周時的成本：20.5+0.6=21.1第四步：工期壓縮到15周項目工期為16周的關鍵路徑是A→B和C→D，選單位壓縮成本低的任務壓縮，但是任務C已不能壓縮，所以壓縮任務A和任務D開始任務A正常歷時=7周正常成本=5萬壓縮歷時=5周壓縮成本=6.2萬任務C正常歷時=9周正常成本=4萬壓縮歷時=9周壓縮成本=4.5萬任務D正常歷時=7周正常成本=3萬壓縮歷時=6周壓縮成本=4.2萬任務B正常歷時=9周正常成本=8萬壓縮歷時=6周壓縮成本=11萬結束壓縮后歷時6周壓縮到15周時的成本：21.1+0.6(A)+0.6(D)=22.3壓縮后歷時6周第五步：匯總工期壓縮17、16、15周后的項目成本壓縮到17周時的成本：20+0.5=20.5壓縮到16周時的成本：20.5+0.6=21.1壓縮到15周時的成本：21.1+0.6+0.6=22.3表格形式表示工期關鍵路徑壓縮任務成本（萬元）18C→D——2017C→DC20.516C→DD21.115A→B&C→DA&D22.31.關鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算4.掙值管理法掙值管理（EarnValueManagement，EVM）是一種常用的績效測量方法，可采用多種形式。它綜合考慮項目范圍、成本與進度指標，幫助項目管理團隊評估與測量項目績效和進展。掙值測量是一種基于綜合基準的項目管理技術，以便依據(jù)該綜合基準來測量項目期間的績效。EVM的原理適用于任何行業(yè)的任何項目掙值管理的三個事實指標計劃價值（PlanValue，PV）是為某活動或工作分解結構組成部分的預定工作進度而分配且經批準的預算。計劃價值應該與經批準的特定工作內容相對應，是項目生命周期中按時段分配的這部分工作的預算掙值（EarnValue，EV）是項目活動或工作分解結構組成部分的已完成工作的價值，用分配給該工作的預算來表示。掙值應該與已完成的工作內容相對應，是該部分已完成工作的經批準的預算。EV的計算必須與PV基準（PMB）相對應，且所得的EV值不得大于相應活動或WBS組成部分的PV預算值實際成本（ActualCost，AC）是為完成活動或工作分解結構組成部分的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。它是為完成與EV相對應的工作而發(fā)生的總成本。AC的計算口徑必須與PV和EV的計算口徑保持一致。AC沒有上限，為實現(xiàn)EV所花費的任何成本都要計算進去偏差與績效管理成本偏差（CostValue，CV）是項目成本績效的一種指標。由于EVM成本偏差指明了實際績效與成本支出之間的關系，所以非常重要。負的成本偏差一般都是不可彌補的。公式：CV=EV–AC成本績效指數(shù)（CostPerformanceIndex，CPI）是比較已完成工作的價值與實際成本的一種指標。它考核已完成工作的成本效率，是EVM最重要的指標。當CPI小于1.0時，說明已完成工作的成本超支；當CPI大于1.0時，則說明到目前為止成本結余。公式：CPI=EV/AC實際績效與基準之間的偏差把CV和SV轉化為效率指標進度偏差（ScheduleValue，SV）是項目進度績效的一種指標。EVM進度偏差可用來表明項目是否落后于基準進度，因此是一種有用的指標。由于當項目完工時，全部的計劃價值都將實現(xiàn)（即成為掙值），所以EVM進度偏差最終將等于零。公式：SV=EV–PV進度績效指數(shù)（SchedulePerformanceIndex，SPI）是比較項目已完成進度與計劃進度的一種指標。當SPI小于1.0時，說明已完成工作的進度落后；當SPI大于1.0時，則說明已完成工作的進度超前。公式：SPI=EV/PV成本進度趨勢預測——完工估算隨著項目進展，項目團隊可根據(jù)項目績效，對完工估算（EstimateatCompletion，EAC）進行預測，預測的結果可能與完工預算（BAC）存在差異。在計算EAC時，通常用已完工作的實際成本（AC），加上剩余工作的完工尚需估算（EstimateToCompletion，ETC）。項目團隊要根據(jù)已有的經驗，考慮實施ETC工作可能遇到的各種情況。公式：EAC=AC+ETC趨勢預測——完工尚需估算（ETC）這種方法承認以實際成本表示的累計實際項目績效（不論好壞），并預計未來的全部ETC工作都將按預算單價完成。如果目前的實際績效不好，則只有在進行項目風險分析并取得有力證據(jù)后，才能做出“未來績效將會改進”的假設。公式：ETC=BAC–EV；EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV)這種方法假設項目將按截至目前的情況繼續(xù)進行，即ETC工作將按項目截至目前的累計成本績效指數(shù)（CPI）實施。公式：ETC=(BAC-EV)/CPI；EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV)/CPI在這種預測中，需要計算一個由成本績效指數(shù)與進度績效指數(shù)綜合決定的效率指標，并假設ETC工作將按該效率指標完成。它假設項目截至目前的成本績效不好，而且項目必須實現(xiàn)某個強制的進度要求。如果項目進度對ETC有重要影響，這種方法最有效。使用這種方法時，還可以根據(jù)項目經理的判斷，分別給CPI和SPI賦予不同的權重，如80/20、50/50，或其他比率。公式：ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)；EAC=AC+ETC=AC+[(BAC–EV)/(CPI*SPI)]非典型典型考慮進度EV的估算方法固定公式法50/50法則：開始計50%，結束計另外50%20/80法則：開始計20%，結束計另外80%0/100法則：開始計0%，結束計100%類別工作開始時完成工作量工作執(zhí)行中完成工作量工作結束時完成工作量50/50法則50%0%100%20/80法則20%0%100%0/100法則0%0%100%EVM績效分析法偏差分析偏差為正：>0偏差為負：<0成本偏差（CV）節(jié)約成本成本超支進度偏差（SV）工期提前（貨幣單位）工期滯后（貨幣單位）SV和CV同時成本節(jié)約，工期提前成本超支，工期滯后偏差分析原因分析CV為正；SV為負資源沒到位，沒開工，所以省錢，進度落后CV為負；SV為正可能在趕工，拿資源換時間，所以花錢多，進度提前績效分析績效指數(shù)>1績效指數(shù)<1工期績效指數(shù)（SPI）工期提前（貨幣單位）未完成計劃（貨幣單位）成本績效指數(shù)（CPI）比計劃成本節(jié)約比計劃成本超支小試身手ⅠB當前EV加上剩余項目預算C當前AC加上因績效因素而改變的剩余預算D當前AC加上剩余預算A當前AC加上剩余工作的新估算下列哪個計算不能用于EACB小試身手ⅡB乘以進度績效指數(shù)C乘以成本績效指數(shù)D除以成本績效指數(shù)A除以進度績效指數(shù)計算完工估算的一個常用的方法是把項目完工預算D小試身手Ⅲ任務A的總預算成本為1000元、基準工期6周，截至今日按計劃應完成其80％工作量。但實際只完成了任務A的50％工作量，實際支出為300元，則：計劃工作的預算費用、完成工作的實際費用、完成工作的預算費用、項目完工預算、基準完工工期均為多少項目完工預算（BAC）＝1000基準完工工期（BDAC）＝6周計劃工作的預算費用（PV）＝800完成工作的預算費用（EV）＝500完成工作的實際費用（AC）＝300小試身手ⅣBCV=SV=-3000美元CCV=-3000美元、SV=+3000美元DCV=-3000美元、信息不充分無法計算SVA信息不充分，無法計算CV和SV如果完工比例是60%，完工預算是BAC20000美元，實際成本（實際成本AC或已完成工作實際成本ACWP）是15000美元。則成本偏差（CV）和進度計劃（SV）偏差是多少D小試身手ⅤB650C500D150A675項目即將完工三分之二，EV=1000，BAC=1500,AC=1350，項目此時的ETC是多少A小試身手ⅥBSPI=2CSPI=0.5DSV=0.5AEV=2項目經理管理的瀝青公路項目已經完工50%，項目經理原本計劃到現(xiàn)在為止鋪4000平方米的瀝青，而實際上他們已經鋪完8000平方米，這項工作的估算成本為1美元/平方米，而實際成本為8000美元，這告訴項目經理什么信息B小試身手ⅦB206,961C178,120D192,000A198,850一個設施施工項目正在進行中，30天后該項目的實際成本為15萬4千，實現(xiàn)價值16萬6千，該設施的總計劃預算批準為19萬2千，如果保持同樣的施工效率，完成成本估算是多少C小試身手ⅧB380萬C350萬D不可知A392萬由于政府部分機構改革引起的調整，你公司承接的一個政府無紙辦公系統(tǒng)開始并不順利，整個項目預算成本500萬元，按原計劃在第一個月末將用掉120萬元，由于部門調整的延誤，只完成了計劃的90%，而實際支出已達150萬元，好在部門調整已經結束了，你終于可以按預定的項目計劃執(zhí)行了，此時完工尚需估算應該是多少A小試身手ⅨB項目超前于進度，但超出預算，需要進一步調查C項目落后于進度，但超出預算，應得到重點關注D項目超前于進度，低于預算，正常啟動，無明顯問題A項目落后于進度，但是可以通過增加資源趕上進度項目經理正在向管理層匯報確定出一個負進度偏差和一個正的成本偏差，下列哪一項結論是合理的A小試身手ⅩB資源平衡C趕進度DPERTA關鍵路徑法項目包括1000多個工作包為期兩年，項目CPI為1.18，SPI為0.88。項目經理應采用何種方法處理C1.關鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算5.折舊計算直線折舊法雙倍余額遞減法年數(shù)總和法在設備使用期內等值計算折舊費在設備使用的前期計量更多的折舊費，折舊費逐年遞減根據(jù)設備應計折舊額，乘以逐年遞減的年折舊率，來計算折舊值的方法直線折舊法年折舊率=[(1-預計凈殘值率)/折舊年限]×100%年折舊額=固定資產原值×年折舊率某企業(yè)一固定資產的原價為10000元，預計使用年限為5年，預計凈殘值200元。年折舊率=(1–200/10000)/5×100%=19.6%年折舊額=10000×19.6%=1960元雙倍余額遞減法年折舊率=2/折舊年限×

100%年折舊額=固定資產殘值×年折舊率某企業(yè)一固定資產的原價為10000元，預計使用年限為5年，預計凈殘值200元。年折舊率=2/5×100%=40%第一年，年折舊額=10000×40%=4000元第二年，年折舊額=（10000-4000）×

40%=2400元第三年，年折舊額=（6000-2400）×

40%=1440元從第四年起，改按直線法計算折舊

第四、五年折舊額=（10000-4000-2400-1440-200）/2=980年數(shù)總和法年折舊率=尚可使用年限/預計使用年限折數(shù)總和×100%年折舊額=（固定資產原值–預計凈殘值）×年折舊率某企業(yè)一固定資產的原價為10000元，預計使用年限為5年，預計凈殘值200元。第一年折舊率=5/(1+2+3+4+5)×100%=33.33%第一年，年折舊額=(10000-200)×33.33%=3266.67元年份年折舊率年折舊額133.33%3266.67226.67%2613.33320.00%1960.00413.33%1306.6756.67%653.33小試身手ⅠB$100，$120，$140C$100，$120，$160D$160，$140，$120A$100，$100，$100以下哪個選項是直線折舊的例子A小試身手ⅡB直線折舊法C加速遞減折舊法D生命周期成本法A一種減速折舊法雙倍余額遞減是C小試身手ⅢB直線折舊C年數(shù)總和法D殘值A雙倍余額遞減折舊以下哪類折舊方法在稅收方面最為不利B小試身手ⅣB2000C7500D2500A4000某公司通常使用年限總和法來計算資產折舊。他們購買了一臺價值15000元的計算機，并了解到三年后可以賣3000。第三年折舊多少錢B1.關鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算6.凈現(xiàn)值計算凈現(xiàn)值（NetPresentValue，NPV）是反映投資方案在計算期內獲利能力的動態(tài)評價指標。投資方案的凈現(xiàn)值是指用一個預定的基準收益率（或設定的折現(xiàn)率）i，分別把整個計算期間內各年所發(fā)生的凈現(xiàn)金流量都折現(xiàn)到投資方案開始實施時的現(xiàn)值之和今天的一分錢要比明天的一分錢值錢價值隨時間而貶值，變動的幅度取決于利率和所考慮的時間段現(xiàn)值和凈現(xiàn)值CI：每年的現(xiàn)金流入CO：每年的現(xiàn)金流出凈現(xiàn)值計算PV＝FV/(1+k)nPV：貨幣的現(xiàn)值FV：貨幣的未來值k：折現(xiàn)率(從現(xiàn)值計算未來值稱利率,從未來值計算現(xiàn)值稱折現(xiàn)率)n：計息周期現(xiàn)值計算動態(tài)指標和靜態(tài)指標動態(tài)指標NPV（凈現(xiàn)值）：各年所發(fā)生的凈現(xiàn)金流量都折現(xiàn)到投資方案開始實施時的現(xiàn)值之和。NPV=0時，達到項目的基準收益率，NPV≧0時，接受項目；NPV<0，拒絕項目。NPV為正值，表明公司將得到等于或大于資金成本的收益IRR（內部收益率）：指項目在整個計算期內各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計等于零時的折現(xiàn)率，選擇項目時，IRR越大越好靜態(tài)指標BCR（投資回報率、投資收益率）：指項目在整個計算期內各年效益的現(xiàn)值總額和各年費用的現(xiàn)值總額的比率，

BCR越大越好ROI（投資報酬率、投資利潤率）：年利潤總額與總投資的比率，

ROI越大越好回收期：項目的凈收益抵償全部投資所需的時間，回收期越短越好小試身手ⅠB$6,530C$9,680D$6.612A$9,800如果根據(jù)7%的折現(xiàn)率，三年以后收到的8000美元的現(xiàn)值是B小試身手ⅡB-6772C1758D6772A-1000項目的初始成本是25000，這將在以后4年內每年為公司節(jié)省6000元，根據(jù)以下表格數(shù)據(jù)，如果利率是12%，那么項目的凈現(xiàn)值為多少B小試身手ⅢB項目BC項目CD項目DA項目A你有四個項目，從中選擇一個。項目A為期6年，凈現(xiàn)值為70000美元。項目B為期3年，凈現(xiàn)值為30000美元。項目C為期5年，凈現(xiàn)值為40000美元。項目D為期1年，凈現(xiàn)值為60000美元。你選擇哪個項目A小試身手ⅣB項目BC項目CD項目DA項目A項目A的內如收益率（IRR）為21%，項目B的內部收益率（IRR）為7%，項目C的內部收益率（IRR）為31%,項目D的內部收益率（IRR）為19%，那么哪個項目是最好的C小試身手ⅤB項目BC項目CD項目DA項目A你是一名大型咨詢公司的項目經理，你的上司要你提供公司應采納哪個項目的意見。項目A的內部收益率（IRR）為12%,項目B的預計投資收益率（BCR）為1.3，項目C的機會成本為75,000美元，項目D的投資回收期為6個月。假如你要根據(jù)上述信息作出選擇，那么你會選擇哪個項目A1.關鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算7.溝通渠道計算溝通渠道計算方法溝通渠道=N×(N-1)/2，N：參與人數(shù)項目團隊中有10個人進行參與，項目經理的溝通渠道是多少條溝通渠道=10×(10-1)/2=45小試身手ⅠB195C300D305A190一個項目中有20個干系人，項目結束時，又確定了另外5個干系人，在項目結束時存在多少條溝通渠道C小試身手ⅡB增加17個C減少2個D減少17個A增加2個編制溝通計劃時，項目經理確定了10名干系人，之后，其中兩名干系人離開了項目，溝通渠道數(shù)量將發(fā)生什么樣的變化D小試身手ⅢB55C136D153A21項目經理正在創(chuàng)建溝通計劃，意識到除了總共六個項目團隊成員之外，計劃中還應包含11名干系人，這個項目溝通渠道有多少個C1.關鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算8.預期貨幣值預期貨幣價值（ExpectedMonetaryValue，EMV）分析是當某些情況在未來可能發(fā)生、也可能不發(fā)生時，計算平均結果的一種統(tǒng)計方法（即不確定性下的分析）。機會的EMV通常表示為正值，而風險的EMV則表示為負值。EMV是建立在風險中立的假設之上的，既不避險，也不冒險。把每個可能結果的數(shù)值與其發(fā)生的概率相乘，再把所有乘積相加，就可以計算出項目的EMV。這種技術經常在決策樹分析中使用算法舉例建設新廠EMV=8000×0.6+（-3000）×0.4=3600擴建舊廠EMV=7000×0.6+1000×0.4=4600通過分析EMV值大的為最佳方案小試身手ⅠB損失60,000美元C獲利20,000美元D損失40,000美元A獲利100,000美元假設有一項目，其獲利100,000美元的概率為60%，損失100,000美元的概率為40%，那么該項目的預期貨幣價值為C小試身手ⅡB方案B，EMV為$1.11億C方案A，EMV為$1.11億D方案B，EMV為$1.08億A方案A，EMV為$1.08億廉價的進口商品已經嚴重影響公司的業(yè)務。公司組建一支項目團隊，開發(fā)新產品方案，希望在目前的$1億營業(yè)收入基礎上有所提高。項目團隊起草了兩套產品方案B產品A有40%的可能性將收入提高到$1.5億，但有30%的可能性因保證索賠使收入會降低至$6000萬，還有30%可能性對收入無影響產品B有50%的可能性將收入提高到$1.3億，但有20%可能性因保證索賠和訴訟使收入會降低至$8000萬，還有30%的可能性收入將保持不變小試身手ⅢB方案一，回報為500美元C方案二，回報為1500美元D方案二，匯報為500美元A方案一，回報為1500美元X產品將擴大規(guī)模以支持1000個用戶的在線協(xié)作，項目團隊向項目經理提交了兩個選擇方案，方案一是購買并集成獨立模塊，成本為6,000美元，預計用戶有50%的可能性使用該設備；方案二是花費10,000美元建設系統(tǒng)能力，預計用戶有70%的可能性使用該設備，根據(jù)預期價值分析，哪個方案最合適，并且如果每個用戶收入為15美元，則匯報是A1.關鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算9.概率影響矩陣基于風險評級結果，對風險進行優(yōu)先排序，以便進一步進行定量分析和風險應對。通常，在項目開始之前，組織就要制定風險評級規(guī)則，并將其納入組織過程資產。通常用查詢表或概率影響矩陣來評估每個風險的重要性和所需的關注優(yōu)先級。根據(jù)概率和影響的各種組合，該矩陣把風險劃分為低、中、高風險。深灰色（數(shù)值最大）區(qū)域代表高風險；中度灰色（數(shù)值最小）區(qū)域代表低風險，而淺灰色（數(shù)值介于最大和最小之間）區(qū)域代表中等風險風險結果=概率x影響小試身手ⅠB識別風險C實施風險定性分析D實施風險定量分析A規(guī)劃風險管理在風險管理的哪一個過程建立概率影響矩陣A小試身手ⅡB定量風險分析C分類風險分析D德爾菲技術風險分析A定性風險分析在項目開始時，項目經理召開了一次有項目團隊和關鍵客戶干系人參加的風險專題會，專題會結束后，他們制作了一個由多個風險及其發(fā)生概率和對項目的影響組成的矩陣。在專題會上執(zhí)行了什么類型的風險分析A小試身手Ⅲ項目成本影響成本影響發(fā)生的概率進度的影響進度影響發(fā)生的概率項目A0.80.40.40.6項目B0.40.60.60.8項目C0.70.40.30.71、現(xiàn)在公司比較關注成本，那么重點考慮哪個項目的風險2、現(xiàn)在公司比較關注進度，那么重點考慮哪個項目的風險1、關注成本，重點考慮A風險。2、關注質量，重點考慮B風險。小試身手ⅣBB風險最關鍵CC風險最關鍵DD風險最關鍵AA風險最關鍵項目團隊識別了一些風險并評估了每項風險發(fā)生的可能性及成本、進度和績效的潛在影響，信息參照表格，若實現(xiàn)進度目標為本項目的首要考慮問題，則項目團隊應處理的最關鍵風險是什么C1.關鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算10.自制/外購決策自制或外購分析是一種通用的管理技術，用來確定某項工作最好是由項目團隊自行完成，還是必須從外部采購。有時，雖然項目組織內部具備相應的能力，但由于相關資源正在從事其他項目，為滿足進度要求，也需要從組織外部進行采購。預算制約因素可能影響自制或外購決策。如果決定購買，則應繼續(xù)做出購買或租賃的決策。自制或外購分析應考慮全部相關成本，包括直接成本與間接成本。平衡點當某項工作，限定了具體時間或數(shù)量時，自制和外購的費用一致時，該時間或數(shù)量即為平衡點根據(jù)平衡點以及具體時間或數(shù)量要求，進行自制或外購判斷以成本最低為原則判斷小試身手ⅠB外購C外購、自制均可D外購、自制各一半A自制某項目需一種零件，若自制，單位產品變動成本12元，并需增加一臺6000元的專用設備；若外購，購買量大于2000件時，15元/件；購買量小于2000件時，18元/件。當需要量大于3000件時，應A小試身手ⅡB購買C要求客戶提交2000的變更申請D僅僅租賃7天，以節(jié)省成本A租賃你正在決定是購買某新設備還是租用該設備。如果租賃的話，每天的租賃費是150；如果是購買的話，價格是2000，每天的維護成本是50。如果你的項目僅僅使用該設備12天，那么你的決定是A1.關鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算11.合同計算合同是買賣雙方之間的法律文件，是對雙方都具約束力的協(xié)議。它使賣方有義務提供規(guī)定的產品、服務或成果，使買方有義務支付貨幣或其他有價值的對價。合同也可稱做協(xié)議、一致意見、分包合同或訂購單。在任何情況下，合同的審批過程主要目標是確保以清晰的合同語言來描述產品、服務或成果，以便滿足既定的項目需要。三大合同類型總價合同：為既定產品或服務的采購設定一個總價；也可以為達到或超過項目目標（如進度交付日期、成本和技術績效，或其他可量化、可測量的目標）而規(guī)定財務獎勵條款。賣方必須依法履行總價合同，否則就要承擔相應的違約賠償責任。采用總價合同，買方必須準確定義要采購的產品或服務。雖然允許范圍變更，但范圍變更通常會導致合同價格提高。成本補償合同：向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本（可報銷成本），外加一筆費用作為賣方的利潤。成本補償合同也可為賣方超過或低于預定目標（如成本、進度或技術績效目標）而規(guī)定財務獎勵條款。最常見的3種成本補償合同是：成本加固定費用合同（CPFF）、成本加激勵費用合同（CPIF）和成本加獎勵費用合同(CPAF)。工料合同（T&M：TimeandMaterial），在不能很快編寫出準確工作說明書的情況下，經常使用工料合同來增加人員、聘請專家以及尋求其他外部支持。這類合同與成本補償合同的相似之處在于，它們都是開口合同，合同價因成本增加而變化。另一方面，由于合同中確定了一些參數(shù)，工料合同又與固定單價合同相似。當買賣雙方就特定資源類別的價格取得一致意見時，買方和賣方就預先設定了單位人力或材料費率（包含賣方利潤）。固定總價合同F(xiàn)FP，F(xiàn)irmFixedPrice：是最常用的合同類型。大多數(shù)買方都喜歡這種合同，因為采購的價格在一開始就被確定，并且不允許改變（除非工作范圍發(fā)生變更）。因合同履行不好而導致的任何成本增加都由賣方負責。在FFP合同下，買方必須準確定義要采購的產品和服務，對采購規(guī)范的任何變更都可能增加買方的成本?？們r加激勵費用合同F(xiàn)PIF，F(xiàn)ixedPriceInspireFee：允許有一定的績效偏離，并對實現(xiàn)既定目標給予財務獎勵。通常，財務獎勵都與賣方的成本、進度或技術績效有關。績效目標一開始就要制定好，而最終的合同價格要待全部工作結束后根據(jù)賣方績效加以確定。在FPIF合同中，要設置一個價格上限，賣方必須完成工作并且要承擔高于上限的全部成本。總價加經濟價格調整合同F(xiàn)P-EPA，F(xiàn)ixedPrice-EconomicPriceAdjustment：如果賣方履約要跨越相當長的周期（數(shù)年），就應該使用本合同類型。它是一種特殊的總價合同，允許根據(jù)條件變化（如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先確定的方式對合同價格進行最終調整。EPA條款必須規(guī)定用于準確調整最終價格的、可靠的財務指數(shù)?？們r合同類型三大成本補償合同成本加固定費用合同CPFF，CostPriceFixedFee：為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并向賣方支付一筆固定費用，該費用以項目初始成本估算的某一百分比計算。費用只能針對已完成的工作來支付，并且不因賣方的績效而變化。除非項目范圍發(fā)生變更，費用金額維持不變。CPIF，CostPriceInspireFee：為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并在賣方達到合同規(guī)定績效目標時，向賣方支付預先確定的激勵費用。在CPIF合同中，如果最終成本低于或高于原始估算成本，則買方和賣方需要根據(jù)事先商定的成本分攤比例分享節(jié)約部分或分擔超出部分。成本加激勵費用CPAF，CostPriceAwardFee：為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切合法成本，但是只有在滿足了合同中規(guī)定的某些籠統(tǒng)、主觀的績效標準的情況下，才能向賣方支付大部分費用。完全由買方根據(jù)自己對賣方績效的主觀判斷來決定獎勵費用，并且賣方通常無權申訴。成本加獎勵費用合同類型買方風險買方管理成本適用固定總價合同F(xiàn)FP低高低高買方在談判中占優(yōu)勢。質量、成本、時間等目標明確，范圍清楚工作范圍可能存在大的調整。無法做成本估算。談判優(yōu)勢轉向賣方總價加激勵費用合同F(xiàn)PIF成本加激勵費用合同CPIF成本加固定費用合同CPFF工料合同T&MN/AN/A有較大的靈活性合同類型當范圍明確時，要選擇固定總價合同（FP）當范圍不明確時，又有很強的項目管理能力或希望參與賣方項目時，選擇成本加固定費用（CPFF）當范圍不明確時，又對具體工作不太了解時，選擇工料合同（T&M）如果有明確的獎勵懲罰條款，建議選擇成本加獎勵合同（CPAF）或固定總價加激勵合同（FPIF）合同成本計算的公式成本加固定費用合同（CPFF）：實際成本+目標成本×費用百分比成本加激勵費用合同（CPIF）：實際成本+激勵費用+（目標成本-實際成本）×風險分攤/分享比例總價加激勵費用合同（FPIF）：計算值=實際成本+激勵費用+（目標成本-實際成本）×風險分攤/分享比例計算值與固定總價比較計算值

<最高限價時，固定總價加激勵費用合同=計算值計算值

>最高限價時，固定總價加