八、讓出色的員工得到提拔

經(jīng)理管理張霸hangbahan@126com八、讓出色的員工得到提拔經(jīng)理在用人時(shí)，就要使工作出色的人能夠適時(shí)得到提拔，滿足人才的心理需要，并且讓他感覺到上司對(duì)他的信任，促其不斷攀升臺(tái)階。必須十分注意保證臺(tái)階的時(shí)效性。有研究指出，每個(gè)人在某個(gè)崗位上，都有一個(gè)是最佳狀態(tài)時(shí)期，有的學(xué)者研究并提出了人的能力飽和曲線問題。身為經(jīng)理，要經(jīng)常加強(qiáng)“臺(tái)階考察”，研究下屬在能力飽和曲線上已經(jīng)發(fā)展到哪個(gè)位置了。一方面，對(duì)在現(xiàn)有“臺(tái)階”上已經(jīng)鍛煉成熟的干部，要讓他們承擔(dān)難度更大的工作或及時(shí)提拔到上級(jí)“臺(tái)階”上來，為他們提供新的“用武之地”。對(duì)一些特別優(yōu)秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他們施展才干。另一方面，對(duì)經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐證明，不適應(yīng)現(xiàn)有“臺(tái)階”鍛煉的干部要及時(shí)調(diào)整到下一級(jí)“臺(tái)階”上去“補(bǔ)課”，如果在“臺(tái)階”問題上，魚目混珠，良莠不分，在時(shí)間上搞“平均主義”，必然會(huì)埋沒甚至摧殘人才。如果該提升的沒有提升，不該提升的卻提升了，“轉(zhuǎn)眼間，不該升官的卻升了官，我這本該升官的，卻只能夢(mèng)里跳‘加官”’，那就更糟了。只要在臺(tái)階問題上堅(jiān)持實(shí)事求是，按照人才成長(zhǎng)的規(guī)律辦事，就一定能夠造就一批又一批企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。日本企業(yè)界權(quán)威富山芳雄曾經(jīng)親身感受過這樣一件事：日本某設(shè)備工業(yè)企業(yè)材料部有位名叫P君的優(yōu)秀股長(zhǎng)，因?yàn)榫鲝?qiáng)干，經(jīng)理交給他很多工作，而股長(zhǎng)自己還有許多其他工作，諸如同其他部門協(xié)作，自覺建立原企業(yè)的管理系統(tǒng)等。P君工作積極、人品好，深受周圍同事的好評(píng)，富山芳雄也認(rèn)為他是很有前途的。但是，10年之后，當(dāng)富山芳雄再次到這家企業(yè)時(shí)，竟發(fā)現(xiàn)P君判若兩人。原以為P君已升任經(jīng)理，誰知只是個(gè)小經(jīng)理，而且離開了生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的第一線，只充當(dāng)一個(gè)材料部門的有職無權(quán)的空頭經(jīng)理，沒有正經(jīng)的工作，也無部下。此時(shí)的P君，給人的是一副厭世者的形象。對(duì)這一情況，富山芳雄感到很驚異，他經(jīng)過調(diào)查了解，才明白事情的真相。原來10年之間，他的上司換了3任，最初的經(jīng)理，因?yàn)镻君的精明強(qiáng)干，且是個(gè)靠得住的人物，絲毫沒有讓他調(diào)動(dòng)的想法。第二任經(jīng)理在走馬上任時(shí)，人事部門曾經(jīng)提出調(diào)動(dòng)提升P君的建議，然而，新任經(jīng)理不同意馬上調(diào)走他，經(jīng)過3個(gè)月的考慮，他答復(fù)人事部門，P君是工作主力，如果把他調(diào)走，勢(shì)必要給自己的工作帶來很大的威脅，因此造成工作的損失他是不負(fù)責(zé)的，甚至提出挑釁的問題：“——是不是人事部門要替我的工作負(fù)責(zé)?”這樣，哪任經(jīng)理都不肯放他走，P君只好長(zhǎng)期被迫做同樣的工作，提升只能不了了之，他最初似乎沒有什么想不通的，干得不錯(cuò)。然而，隨著時(shí)間的推移，他逐漸變得主觀、傲慢、固執(zhí)，根本聽不進(jìn)他人意見和見解，加之他對(duì)工作了如指掌，于是對(duì)部下的意見也不肯聽，可以說完全是在發(fā)號(hào)施令、獨(dú)斷專行、盛氣凌人、不可一世。結(jié)果使得部下誰也不愿意在他身邊長(zhǎng)久干下去，紛紛要求調(diào)走。而上司卻認(rèn)為，他雖然工作內(nèi)行，堪稱專家，卻不適合擔(dān)任更高一級(jí)的職務(wù)。從而使他變得越來越固執(zhí)，以致工作出了問題，最終被調(diào)離了第一線的指揮系統(tǒng)。由此可見，總讓下屬原地踏步是不可取的，應(yīng)對(duì)那些能干的下屬積極給以信任，如果對(duì)他們總是半信半疑，不放心，給他的感覺是你不信任他，懷疑他的能力，他是肯定不會(huì)盡心竭力去工作的。九、能力比學(xué)歷更重要當(dāng)今社會(huì)，人們對(duì)高學(xué)歷越來越看重，本科生比比皆是，研究生越來越多，很多企業(yè)在招聘時(shí)都以學(xué)歷挑選人員。然而，高學(xué)歷并不代表高能力，知識(shí)分子未必是“能力分子”，選拔人才、提拔人才時(shí)更要注重其實(shí)踐能力。索尼企業(yè)能取得今天這樣的成就，當(dāng)然要首推其創(chuàng)始人盛田昭夫的功勞。世界上很多機(jī)構(gòu)都在調(diào)查和研究索尼的成功秘訣，盛田昭夫也曾經(jīng)寫過一本總結(jié)自己管理經(jīng)驗(yàn)的書：《讓學(xué)歷見鬼去吧》。他在這本書中這樣說道：“我想把索尼企業(yè)所有的人事檔案全部燒毀，以便在企業(yè)里杜絕在學(xué)歷上的任何歧視?！辈痪弥螅驼娴膶⑦@句話付諸實(shí)踐了，此舉促使一大批人才脫穎而出。西武企業(yè)集團(tuán)是日本的一個(gè)經(jīng)營飯店、鐵道、百貨等服務(wù)行業(yè)的龐大的企業(yè)組織。西武集團(tuán)經(jīng)理堤義明被松下幸之助譽(yù)為“日本服務(wù)第一人”。西武集團(tuán)成功的原因與堤義明獨(dú)特的用人之道密不可分。西武集團(tuán)聘用新職員有一個(gè)顯著特點(diǎn)，就是大學(xué)畢業(yè)者和高中程度的人都有同等機(jī)會(huì)成為西武的職員。堤義明從來就反對(duì)迷信一紙文憑的“學(xué)歷信仰癥”，他手下很多高層經(jīng)理都沒有學(xué)歷，卻有學(xué)識(shí)、誠意和人格。但是他并不反對(duì)聘用有學(xué)歷、學(xué)識(shí)和教養(yǎng)的專家。有一次，在和松下幸之助談話時(shí)，堤義明作了一個(gè)大膽的假設(shè)：如果把松下幸之助和本田宗一郎這樣的人，送到東京大學(xué)受教育，那很可能就沒有今天的松下電器和本田汽車了。一般的大企業(yè)，都千方百計(jì)地吸引具有高學(xué)歷的年輕人到其企業(yè)就職，但是堤義明從來不追隨別人的做法，不存心去搶大學(xué)畢業(yè)生。他說：“一般的大企業(yè)打的算盤是，每聘用10個(gè)大學(xué)生，將來有一個(gè)成才，就已經(jīng)心滿意足了。我倒不同意這種觀點(diǎn)，我寧可仔細(xì)地挑選恰當(dāng)?shù)拇髮W(xué)畢業(yè)生，然后把更多的工作機(jī)會(huì)留給那些沒有機(jī)會(huì)接受大學(xué)教育的一般年輕人。我的打算是，10個(gè)大學(xué)生就有兩個(gè)以上的人成才；那么，每接收20個(gè)學(xué)歷較低的人進(jìn)企業(yè)工作，就希望有一個(gè)人會(huì)出人頭地。”堤義明在解釋不用一流大學(xué)畢業(yè)生的理由時(shí)說：“我的西武集團(tuán)，不是一流大學(xué)畢業(yè)生的安樂窩，但卻保證是一流人才的工作場(chǎng)所。隨便把經(jīng)理的職位給一個(gè)一流大學(xué)的畢業(yè)生，他可能因?yàn)樽约菏且涣鞔髮W(xué)出身的聰明人，覺得自己該坐經(jīng)理的位子，反而不會(huì)珍惜他的職位?？墒?，一個(gè)沒有大學(xué)學(xué)歷或是來自三流大學(xué)的年輕人，你覺得他有潛力又力求上進(jìn)，讓他升任經(jīng)理，他肯定喜出望外，而且會(huì)加倍地努力，做好他的分內(nèi)工作。理由很簡(jiǎn)單，這類人懂得珍惜自己所得到的任何機(jī)會(huì)?！边@種排除學(xué)歷條件，挑選、培養(yǎng)有潛力人才的方法，在日本是少有的，而堤義明卻堅(jiān)持這么做。西武集團(tuán)出現(xiàn)了一種很獨(dú)特的現(xiàn)象，就是沒有人拿讀過什么大學(xué)來炫耀自己，甚至也沒有人提自己過去的學(xué)歷。堤義明認(rèn)為，學(xué)歷只能證明一個(gè)人受教育時(shí)間的長(zhǎng)短，而不能證明一個(gè)人具有的實(shí)質(zhì)性的才干。在西武，所有考試合格進(jìn)企業(yè)的職員，頭三年都只派到最普通的崗位上去當(dāng)小雜工。三年的打雜，是一