績效管理我的課件

人力資源管理概論·第九章

績效管理中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效計劃第三節(jié)績效跟進第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反饋第一節(jié)績效管理概述到底什么是績效----兩種主要觀點之爭兩種認識的角度：（1）從工作的結(jié)果角度出發(fā)理解績效=結(jié)果或產(chǎn)出（2）從工作行為的角度理解“績效”=行為績效的含義----綜合的角度=結(jié)果+過程或工作所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績主要衡量工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度主要衡量工作的行為?？冃У奶攸c多因性。P=f（K，A，M，E）

多維性。動態(tài)性。到底什么是績效管理績效管理就是指制定員工績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。對于經(jīng)營者來說,最有效的管理手段就是績效管理!績效管理和區(qū)分是建設(shè)一個偉大組織的全部秘密！---被譽為全球第一CEO杰克·韋爾奇績效管理系統(tǒng)示意圖----PDCA循環(huán)績效計劃績效跟進績效考核績效反饋績效管理==績效考評（考核）確保事情向你想要的方向發(fā)展；發(fā)展能力檢查目標完成情況，對照評分標準進行評分；分析總結(jié)遇到的問題?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用（獎罰）反饋面談；共同制定改進計劃。明確你想要什么？分解和傳達給每個人是什么？不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者績效管理的目的----戰(zhàn)略、管理和開發(fā)將員工的努力與組織的目標聯(lián)系在一起，通過提高員工的個人績效來提高企業(yè)的整體績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。對員工的行為和績效進行評估，以便適時給予相應(yīng)的獎勵以激勵員工，其評價的結(jié)果是人力資源管理其他活動實施的重要依據(jù)，這是績效管理的管理目的。發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，有針對性地改進和培訓，從而提高員工的素質(zhì)，達到提高績效的目的，這是績效管理的開發(fā)目的?？冃Ч芾淼淖饔谩⒇熑魏蛯嵤┛冃Ч芾硎钦麄€人力資源管理系統(tǒng)的核心；同時還是企業(yè)管理的一個重要工具?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)所有管理者的責任，績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低。績效管理是一種經(jīng)常性的工作，貫穿于管理者的整個管理過程?？冃Ч芾淼囊饬x----四個方面有助于提高企業(yè)的績效有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一致有助于提高員工的滿意度有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學合理績效管理對企業(yè)績效的影響指標沒有績效管理系統(tǒng)有績效管理系統(tǒng)全面股東收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%資產(chǎn)收益率4.6%8.0%投資現(xiàn)金流收益率4.7%6.6%銷售實際增長1.1%2.2%人均銷售額126100美元169900美元企業(yè)績效與員工努力程度的關(guān)系企業(yè)績效大幅度提高企業(yè)績效有所提高企業(yè)績效降低企業(yè)績效無明顯變化努力方向與企業(yè)目標的一致性高低員工工作努力程度高低績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控績效管理與人力資源其他職能的關(guān)系（1）職位分析是績效管理的基礎(chǔ)，借助職位說明書來設(shè)定績效目標，可以讓績效管理工作更有針對性。借助績效管理系統(tǒng)，能夠?qū)T工目前的知識和技能水平作出準確的評價，可以為人力資源質(zhì)量的預(yù)測提供信息。通過對員工的績效進行評價可以比較招聘渠道的質(zhì)量，實現(xiàn)優(yōu)化，同時也是檢測甄選錄用系統(tǒng)效度的一個有效手段；招聘錄用質(zhì)量高的話，員工在實際工作中的表現(xiàn)就會比較好，減輕管理的負擔。績效管理與人力資源其他職能的關(guān)系（2）通過對員工績效的評價，可以發(fā)現(xiàn)培訓的“壓力點”；同時培訓也是改進員工績效的一個手段，有助于實現(xiàn)績效管理的目的。將員工的薪酬與績效掛鉤，可以產(chǎn)生很大的激勵作用，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)外公平。通過對員工進行績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工是否勝任現(xiàn)有職位及可以勝任那些職位，實現(xiàn)員工與職位的相互匹配。同時還可以減少糾紛。綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效計劃第三節(jié)績效跟進第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反饋第二節(jié)績效計劃績效計劃績效計劃是整個績效管理過程的開始，這一階段主要是要完成制定績效計劃的任務(wù)，也就是說通過上級和員工的共同討論，要確定出員工的績效考核目標和績效考核周期?？冃в媱澋淖饔弥贫ㄐ袆佑媱潱笇д麄€績效管理四個環(huán)節(jié)的有效實施；

增強后續(xù)工作的計劃性，有效降低浪費和冗余；設(shè)定考核指標和標準，有利于組織對員工工作的監(jiān)控和指導，同時也為考核工作提供了衡量指標和標準，使考核得以公正、客觀、科學，容易獲得員工的接受；員工參與計劃的制定，增強員工的參與感和受重視感，同時也提高了員工對績效目標的承諾；績效計劃是將組織戰(zhàn)略目標和員工的考核指標相結(jié)合的重要環(huán)節(jié)，只有經(jīng)過這一環(huán)節(jié)，才能使績效考核和績效管理上升到組織戰(zhàn)略的高度，有助于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容績效考核目標體系的構(gòu)建績效考核周期的確定對績效管理其他三個環(huán)節(jié)工作的初步規(guī)劃?？冃Э己四繕丝冃Э己四繕?，或者叫做績效目標，是對員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對員工進行績效考核時的參照系，績效目標由績效內(nèi)容和績效標準組成。績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說員工在績效考核期間應(yīng)當作什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分?？冃藴适菍T工工作要求的進一步明確，也就是說對員工績效內(nèi)容作出明確的界定；員工應(yīng)當怎樣來做或者做到什么樣的程度績效內(nèi)容績效內(nèi)容包括績效項目和績效指標兩個部分：績效項目即指績效的維度，包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃е笜酥笇冃ы椖康姆纸夂图毣??？冃е笜说拇_定有助于保證績效考核的客觀性。----制定考核指標是績效考核中的重中之重

確定績效指標的要求

績效指標應(yīng)該有效，即不能缺失和溢出?？冃е笜藨?yīng)當具體，不能過于籠統(tǒng)?？冃е笜藨?yīng)當明確，清晰界定其含義，不能讓考核主體產(chǎn)生誤解?？冃е笜藨?yīng)當有差異性。對同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應(yīng)當有差異；對于不同的員工來說，績效指標應(yīng)當有差異。績效指標應(yīng)當具有可變性?？冃е笜说娜笔Ш鸵绯鰧嶋H工作內(nèi)容績效指標有效的績效指標績效指標差異性舉例職位名稱績效指標（工作能力）權(quán)重工程建設(shè)部經(jīng)理計劃能力15%組織領(lǐng)導能力20%溝通協(xié)調(diào)能力10%判斷能力15%…………總經(jīng)理辦公室主任計劃能力10%組織領(lǐng)導能力15%溝通協(xié)調(diào)能力20%分析判斷能力10%…………績效標準績效標準是對員工工作要求的進一步明確，即對員工績效內(nèi)容作出明確的界定：員工應(yīng)當怎樣做或者做到什么程度?？冃藴实拇_定有助于保證績效考核的公正性。確定績效標準應(yīng)注意的問題績效標準應(yīng)當明確。對于能力和態(tài)度類的工作行為指標，明確績效標準的方式就是給出行為的具體描述。績效標準應(yīng)當適度，即績效標準要具有一定的難度，但是又是員工經(jīng)過努力可以達到的?？冃藴蕬?yīng)當可變。談判能力的績效標準等級定義A談判能力極強，在與外部組織或個人談判時，能夠非常準確地引用有關(guān)的法規(guī)，熟練地運用各種談判技巧和方法，說服對方完全接受我方的合理條件，為公司爭取到最大的利益。B談判能力較強，在與外部組織或個人談判時，能夠比較準確地引用有關(guān)的法規(guī)，比較熟練地運用各種談判技巧和方法，能夠說服對方基本接受我方的合理條件，為公司爭取一定的利益。C談判能力一般，在與外部組織或個人談判時，基本能夠引用有關(guān)的法規(guī)，運用各種談判技巧和方法比較少，在做出最大讓步后才能夠與對方達成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時會為出現(xiàn)無法與對方達成一致意見的情況。D談判能力較差，在與外部組織或個人談判時，引用有關(guān)的法規(guī)出現(xiàn)相當多的錯誤，基本上不會運用談判技巧和方法，經(jīng)常出現(xiàn)無法與對方達成一致意見，造成公司的利益受到重大損失?？冃繕说腟MART原則目標要明確具體原則－－specific目標可測量原則－－measurable目標可達成原則－－attainable目標相關(guān)原則－－relevant目標時間原則－－time-based績效考核周期績效考核周期又叫績效考核期限，指多長時間對員工進行一次考核。應(yīng)當制定恰當?shù)目冃Э己酥芷?。確定考核周期，需要注意的因素有：職位的性質(zhì)指標的性質(zhì)標準的性質(zhì)績效計劃的工具目標管理關(guān)鍵績效指標（KPI）平衡計分卡(BSC)關(guān)鍵績效指標KPI“一個組織可能有千百個目標，但是只有其中少數(shù)的幾個能讓員工把注意力集中在那些為組織創(chuàng)造最大價值的幾個關(guān)鍵活動中，它們能夠向員工傳遞組織使命和組織關(guān)注的方面，并且引起員工的注意?！薄猈ayneErickson關(guān)鍵績效指標---KPI的內(nèi)涵KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的系統(tǒng)性關(guān)鍵指標，它是戰(zhàn)略目標通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系。（1）關(guān)鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵的指標體系。（2）關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。（3）關(guān)鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的和可行為化的標準體系。戰(zhàn)略導向的KPI指標體系關(guān)鍵績效指標體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計之企業(yè)級關(guān)鍵績效指標體系的確定第一步，專家與企業(yè)高層領(lǐng)導一起明確企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標?；谄髽I(yè)的戰(zhàn)略目標，借助魚骨圖法或頭腦風暴法分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點，這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域就是公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（keyresultareas），以此確定KPI維度。第二步，進一步分解，把關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素（keyperformancefactors），即確定KPI要素。第三，為了便于對這些要素進行量化考核，再將這些要素細分為各項指標，即關(guān)鍵績效指標。第四，對每項最終選擇的關(guān)鍵績效指標設(shè)置評價標準，即在各個指標上應(yīng)該達到什么樣的水平。

關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）關(guān)鍵企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？某企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域某企業(yè)的關(guān)鍵績效指標（部分）42某公司戰(zhàn)略KPI指標體系利潤規(guī)模與布局管理提升風險預(yù)防與控制

資產(chǎn)規(guī)模

經(jīng)營結(jié)構(gòu)

調(diào)整情況

凈利潤

收益率

利潤率運營安全事故預(yù)防與控制程度投資事故預(yù)防與控制程度法律事故預(yù)防與控制程度治理結(jié)構(gòu)的完善程度管理規(guī)范性程度

知識管理情況產(chǎn)品創(chuàng)新

金融創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)與協(xié)作

內(nèi)部客戶滿意度

（對相關(guān)部門的支持程度）

外部客戶滿意度

服務(wù)質(zhì)量

管理信息化程度總公司戰(zhàn)略目標

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率人員

員工滿意度人力資源系統(tǒng)的有效性員工素質(zhì)提升程度

營業(yè)額部門級、個人級關(guān)鍵績效指標的確定部門級關(guān)鍵績效指標的確定。得出企業(yè)級關(guān)鍵績效指標以后，部門管理人員應(yīng)該在專家的指導下，將企業(yè)級指標分配或分解到相應(yīng)的部門，形成部門級關(guān)鍵績效指標。具體做法是：首先，確認企業(yè)級指標是否可以直接被部門承擔，對于可以承擔的就可以直接過渡為部門級指標，對于不能夠直接承接的，可以按組織結(jié)構(gòu)分解或是按主要流程分解。個人級關(guān)鍵績效指標的確定。按照相同的辦法，將部門級指標進行承接或分解，形成個人關(guān)鍵績效指標。KPI設(shè)計方法：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（CSF）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行戰(zhàn)略目標加強與客戶的關(guān)系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時間麥當勞的CSF與KPI（案例）一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場目標定位所需CSF評價指標店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)）規(guī)定時間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預(yù)測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率

新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗結(jié)果（平均趨勢）員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量

示例：績效目標分解

1、業(yè)務(wù)重點及公司級KPI公司業(yè)務(wù)重點KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%2、一級部門KPI公司級業(yè)務(wù)重點與策略目標各一級部門KPI指標公司業(yè)務(wù)重點KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%3、子部門KPI一級部門KPI二級部門考核指標招聘部培訓部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%

2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓，在3月份建立QCC活動領(lǐng)導小組，明確工作職責；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓課程，4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%平衡計分卡BSC平衡計分卡將戰(zhàn)略地圖目標轉(zhuǎn)化為指標和目標值，并為每一目標制定行動方案，通過執(zhí)行行動方案，戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。平衡計分卡BSC之戰(zhàn)略地圖（1）使命我們?yōu)槭裁创嬖诤诵膬r值觀什么對我們重要愿景我們希望的是什么戰(zhàn)略我們的對策戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計分卡指標和重點目標值與行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的員工戰(zhàn)略地圖（2）

產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本技能培訓知識信息資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)組織資本文化協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導力團隊工作

學習與成長內(nèi)部流程客戶財務(wù)

平衡計分卡的基本內(nèi)容

財務(wù)指標

內(nèi)部作業(yè)流程學習與發(fā)展顧客（市場）戰(zhàn)略我們怎樣滿足企業(yè)所有者我們必須擅長什么顧客怎樣看待我們我們是否能夠繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)平衡計分卡的基本內(nèi)容財務(wù)指標短期指標前置指標內(nèi)部利益非財務(wù)指標長期指標后置指標外部利益平衡計分卡某銀行的平衡計分卡層面戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略指標目標值財務(wù)層面F1：提高每股收益F2：增加和保留高價值客戶F3：提高單位客戶收入F4：減少單位客戶成本凈利潤（與計劃比）收入組合（按目標群體）單位客戶收入單位客戶成本+$100M30%/70%$300$75客戶層面C1：成為可信賴的金融顧問C2：提供卓越的服務(wù)C3：客戶保持率客戶滿意度（調(diào)查）荷包份額目標客戶保持率90%50%90%內(nèi)部流程層面客戶管理I1：了解細分客戶I2：轉(zhuǎn)向合適的渠道I3：交叉銷售產(chǎn)品線客戶份額渠道組合變革交叉銷售比率30%40%2.5創(chuàng)新I4：開發(fā)新產(chǎn)品新產(chǎn)品收入（百分比）50%運營管理I5：問題最小化I6：提供快速反應(yīng)服務(wù)差錯率要求完成時間0.1%<24hrs負責的企業(yè)公民I7：建設(shè)反映多元化的社區(qū)多元化組合VS社區(qū)1.0學習與成長層面人力資本L1：保證戰(zhàn)略工作準備就緒戰(zhàn)略工作準備度100%信息資本L2：保證戰(zhàn)略信息可利用性信息組合準備度100%組織基本L3：創(chuàng)造以客戶為中心的文化L4：組建領(lǐng)導班子L5：組織協(xié)調(diào)一致L6：共享最佳實踐客戶調(diào)查360度調(diào)查（領(lǐng)導力模型）戰(zhàn)略意識調(diào)查個人目標與BSC協(xié)調(diào)一致（百分比）KMS利用率/流通率100%70%90%100%100%績效計劃的基本過程績效目標的來源：上級部門的績效目標；職位職責；內(nèi)、外部客戶的需求。一般來說，計劃績效包括準備階段、溝通階段、績效計劃的審定與確認階段：準備階段，了解組織的戰(zhàn)略目標計劃、經(jīng)營計劃、工作重點和員工的基本情況等信息。溝通階段，管理人員與員工通過對環(huán)境的界定、能力的分析確定目標，制定績效計劃，并就相關(guān)問題進行討論。審定和確認階段，管理人員需要與員工進一步確認績效計劃，形成書面的績效合同，并且簽字確認。綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效計劃第三節(jié)績效跟進第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反饋第三節(jié)績效跟進監(jiān)控績效在績效跟進（監(jiān)控績效）階段，管理人員至少需要：選擇正確的領(lǐng)導方式與員工持續(xù)溝通輔導和咨詢收集績效信息S1告知式高任務(wù)行為低關(guān)系行為進行詳細指導，并密切監(jiān)督績效S3參與式低任務(wù)行為高關(guān)系行為分享思想并協(xié)助決策S2推銷式高任務(wù)行為高關(guān)系行為解釋決策并給陳述機會S4授權(quán)式低任務(wù)行為低關(guān)系行為將決策和執(zhí)行的職責交給追隨者關(guān)系行為（支持行為）任務(wù)行為（指導行為）高低高選擇正確的領(lǐng)導方式R4有能力有意愿R3有能力無意愿R2無能力有意愿R1沒能力無意愿不成熟成熟高中高與員工持續(xù)溝通通過溝通對績效計劃進行調(diào)整；為員工績效計劃的完成奠定基礎(chǔ)；讓管理人員了解相關(guān)信息，以便對員工的績效進行客觀評估和績效計劃執(zhí)行發(fā)生偏差時了解信息并及時調(diào)整。溝通時，管理者應(yīng)該關(guān)注的內(nèi)容有：工作的進展情況；遇到哪些困難；需要進行哪些調(diào)整等等。持續(xù)的溝通有兩種方式：正式溝通非正式溝通輔導與咨詢輔導輔導是一個改善個體知識、技能和態(tài)度的技術(shù)輔導的目的輔導的具體過程咨詢咨詢是績效管理的一個重要組成部分咨詢的目的咨詢的三個主要階段收集績效信息收集績效信息的目的：為績效考核提供客觀的事實依據(jù)；為績效改善提供具體事例。收集的信息包括：能證明績效完成情況的信息，能證明績效水平的信息，關(guān)鍵事件。收集信息的方法：觀察法工作記錄法他人反饋法綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效計劃第三節(jié)績效跟進第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反饋第四節(jié)績效考核績效考核過程模型績效考核過程中的關(guān)鍵點考核對象的確定：組織、部門與員工考核內(nèi)容的確定：工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績考核主體的確定考核方法的選擇考核主體示意圖員工本人下級客戶上級同事績效考核的主體（1）——優(yōu)缺點上級。上級對員工承擔直接的管理責任，通常最了解員工的工作情況；有利于實現(xiàn)管理的目的，保證管理權(quán)威；但是考核信息來源單一，容易產(chǎn)生個人偏見。同事。對員工的工作情況比較了解；很多同事，考核比較全面，避免產(chǎn)生個人偏見，能夠促進員工在工作中與同事配合；但是同時人際關(guān)系容易影響考核的公正性；有可能協(xié)商一致；產(chǎn)生相互猜疑。下級。促使上級關(guān)心下級，下級了解上級的管理能力；但往往存在不敢反應(yīng)真實情況，削弱權(quán)威等缺點?？己酥黧w（2）——優(yōu)缺點員工本人。增加參與感，加強他們的自我開發(fā)意識和自我約束意識，有助于員工對考核結(jié)果的接受；但往往評價較高，容易產(chǎn)生矛盾。客戶評價。能促使員工更加關(guān)注工作結(jié)果，提高工作質(zhì)量；但是客戶更側(cè)重于工作結(jié)果，不利于全面評價等。不同的考核主體收集考核信息的來源不同，對員工績效的看法也會不同，因此要根據(jù)考核指標的性質(zhì)來選擇考核主體。一般有多個考核主體?？冃Э己说姆椒ǚ椒ǚN類主要特點比較法個體排序法配對比較法人物比較法強制比例法簡單、容易操作適用于作為獎懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對不同部門之間的員工作出比較量表法評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標準測評法具有客觀的標準，可以在不同部門之間進行考核，結(jié)果橫向比較等開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標和標準描述法業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法提供了對員工進行考核和反饋的實施依據(jù)一般只作為其他考核方法的輔助方法來使用比較法相對考核的方法，容易操作，適于作為獎懲的依據(jù)，但不能對具體業(yè)績、能力和態(tài)度進行考核，無法對不同部門的員工進行比較。具體方法有：個體排序法配對比較法人物比較法強制比例法個體排序法示例部門：財務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3配對比較法示例

對比人姓名ABCDE“+”的個數(shù)A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1人物比較法示例被考核者考核項目：工作積極性基準人物姓名：

檔次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：與基準員工相比，在相應(yīng)欄目中打鉤說明：A為更優(yōu)秀；B為比較優(yōu)秀；C為相似；D為較差；E為更差強制比例法示例員工總數(shù)分布比例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人量表法將績效考核的指標和標準制作成量表，依此對員工的績效進行考核。好處：有客觀的標準，可以在不同的部門之間進行考核結(jié)果的橫向比較；可以確切知道員工到底在哪些方面存在問題和不足，有助于改進績效。問題：開發(fā)的成本較高。類型評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標準測評法評級量表法示例考核內(nèi)容考核項目說明評定基本能力知識是否具備現(xiàn)任職務(wù)的基礎(chǔ)理論知識和實際業(yè)務(wù)知識ABCDE108642業(yè)務(wù)能力理解力能否充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作任務(wù)，不需要反復(fù)請示上級ABCDE108642工作態(tài)度協(xié)作性在工作中是否充分考慮別人的處境，是否主動協(xié)助上級、同事做好工作ABCDE108642評定標準：A－－非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)B－－優(yōu)秀，滿足要求C－－基本滿足要求D－－略有不足E－－不滿足要求分數(shù)換算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合計分：等級：行為錨定評價法（1）史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法建立行為錨定量表，通常需要經(jīng)過以下5個步驟確立關(guān)鍵事件初步建立績效考核要素重新分配關(guān)鍵事件確定各關(guān)鍵事件的考核等級建立最終的行為錨定評價表行為錨定量表法（2）優(yōu)點考核指標獨立性較高尺度更加精確具有良好的反饋功能缺點需要花費更多的時間設(shè)計比較麻煩使用的工作類型比較有限行為錨定評價法舉例7.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點名之前，抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新的公文。在點名過程中，將上一班巡邏人員的活動記錄下來。5.提前開始工作，帶齊工作所需要的所有裝備，穿戴整齊。3.在點名時還沒穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。1.在大部分點名時間已經(jīng)過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。6.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在參加點名之前檢查上一班巡邏人員的活動情況。4.按時參加點名，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。2.點名時遲到，不檢查裝備或車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或者回去取齊必要的工作裝備。行為觀察量表法在考核各個具體的項目時，給出一系列有關(guān)的有效行為，考核者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效。該方法能將企業(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來，能夠提供有效的反饋信息和監(jiān)控員工的行為，使用方便，員工參與性強，容易被接受。缺陷：只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作；不同的考核者對“幾乎有－－幾乎沒有”理解有差異，導致考核的穩(wěn)定性下降，開發(fā)成本較高?；旌蠘藴蕼y評法美國學者布蘭茲于1965年創(chuàng)立的。用許多組概念上相容的描述句來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。好處是可以鑒別出那些“沒有邏輯性”的考核者，減少暈輪效應(yīng)、過寬或過嚴誤差之類的評估誤差，容易操作。缺陷是受評估者的主觀影響，評估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強等?；旌蠘藴蕼y評量表示例

本部分的每一個項目都涉及巡警工作不同側(cè)面的不同熟練水平。請細讀每一項目，確定該被考核的巡警的工作表現(xiàn)是“相當于”、“好于”還是“劣于”項目中的描述，并請分別在相應(yīng)的被考核巡警號碼下的圓括號內(nèi)畫上“0”（相當于）“+”（好于）“－”（劣于）的標記。巡警的號碼57431928106（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行為不時緊張，但并不影響他發(fā)揮職責。2.盡管有時工作繁忙，制服略有不整，但大多數(shù)時間穿著整齊。3.工作報告良好，但偶爾需要深入或條理化，有時有表達方面的困難。4.在巡區(qū)采取大量措施預(yù)防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；對預(yù)防措施有廣泛的技巧。5.與本區(qū)市民極少或幾乎沒有接觸，未能告訴他們防止罪犯的技巧。……描述法考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導的事項和關(guān)鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。作為其他方法的輔助方法來使用。根據(jù)記錄事實的不同，可以分為：業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法關(guān)鍵事件記錄考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同創(chuàng)立的，通過觀察，記錄下員工完成工作時特別有效或特別無效的行為，依此對員工進行考核評價。績效考核中的誤區(qū)（1）暈輪效應(yīng)。以員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對總體作出評價。邏輯錯誤。使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進行評價。近期誤差。以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對整個績效考核周期作出評價。首因效應(yīng)。根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對整個績效考核周期作出評價?？冃Э己酥械恼`區(qū)（2）像我效應(yīng)。這種錯誤就是指考核主體將員工和自己進行對比，與自己相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價。對比效應(yīng)。指在績效考核中，因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價。溢出效應(yīng)。根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評價。寬大化傾向。放寬標準，給所有人的考核成績都高?？朔`區(qū)的方法建立完善的績效目標體系選擇恰當?shù)目己酥黧w選擇合適的考核方法對考核主體進行評價案例分析李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事打分占70%。在考評時，20多個人相互打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。請分析：1．該部門在考評中存在哪些問題？2．產(chǎn)生問題的原因是什么？參考答案1．該部門在考評中存在的問題有：（1）考評方法不合理，缺乏客觀標準。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。（2）考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。（3）對生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時，都應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。（4）主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進行指導，這影響了考評結(jié)果的客觀性。

參考答案（5）績效考評應(yīng)按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。（6）考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些。2．產(chǎn)生問題的原因是：（1）主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學有效地在本部門實施績效管理。（2）績效管理目的不明確?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而