《公司成本控制問題研究9000字（論文）》

A公司成本控制的調查報告TOC\o"1-3"\h\u29012一、引言 一、引言（一）調研背景公司的成本控制一直存在，這是由公司經營的根本目的決定的。但在新時期，跨國公司越來越重視成本控制。主要原因分為兩個方面：一是中國公司在經濟發(fā)展中得到了促進。每個公司在如何做好業(yè)務上都有自己固有的方法，能夠冷靜應對市場競爭，這是不容易被市場淘汰的。從國際環(huán)境看，經濟全球化促進了各國間的經濟交流。國外知名公司的存在也使國內公司感受到了沉重的壓力和缺乏競爭優(yōu)勢。在這種背景下，公司要想更好地生存，就必須從成本控制的關鍵環(huán)節(jié)入手，逐步提高成本優(yōu)勢。在這種背景下，現(xiàn)代公司管理者對生產管理公司提出了更高的標準和更新的要求。在戰(zhàn)爭中，斗爭被認為是戰(zhàn)爭中最大的錯誤。傳統(tǒng)的成本控制“成本核算”難以提高競爭力。實施成本管理，與公司上下游供應商和客戶形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，使公司在激烈的競爭中不孤軍奮戰(zhàn)，使公司更好地保持長期的競爭優(yōu)勢。同時，隨著應用的不斷更新和網絡的普及，公司的管理模式也是一個考驗。網絡使通信沒有時間限制和地理障礙。此外，互聯(lián)網時代使得溝通更加便捷，這將增加公司與客戶之間的信任，使公司與客戶能夠取得良好的效果。因此，從公司的長遠利益出發(fā)，公司管理者必須遵循經濟發(fā)展的理念，使管理理念與時俱進，并從戰(zhàn)略的角度看待問題。本文在深入貫徹這一理念的基礎上，提出了成本控制的改進方法，以優(yōu)化成本控制，提高公司的管理水平。（二）調研意義本文將制造公司的成本控制置于經濟學的框架下?；趦r值鏈管理、矛盾與經濟效益理論，以A公司為例，分析了A公司成本控制的現(xiàn)狀、問題及原因，提出了解決A公司成本控制問題的對策，從而促進了A公司的發(fā)展和成本控制理論的發(fā)展。將具體理論應用于具體案例，可以豐富成本控制理論。此外，對A公司成本控制的研究有助于豐富新業(yè)務快遞制造業(yè)運營成本的研究數(shù)據(jù)，為今后類似資本密集型和勞動密集型服務業(yè)的研究提供一定的理論數(shù)據(jù)，具有一定的理論意義。在日常經營過程中，A公司面臨著經營成本高、人力成本高的問題。研究A公司的經營成本有助于探討A公司成本控制中存在的問題，進而找出解決公司在發(fā)展過程中所面臨的問題的對策。同時，研究一個公司的成本控制，有利于提高公司的管理和發(fā)展水平，提高公司的競爭力和可持續(xù)發(fā)展水平，具有很強的現(xiàn)實意義。同時，我國中小制造公司眾多。研究一個公司的成本控制，可以為這些公司提供一些參考，進而促進整個制造業(yè)的發(fā)展。（三）調研方法1.文獻研究法通過查閱大量有關成本控制和內部控制的文獻，了解近年來理論研究的歷史和現(xiàn)狀，有利于深入觀察和研究。2.案例研究法以A公司為研究對象，通過對其具體實際數(shù)據(jù)的深入調查和分析，也有利于其多維度、多層次的研究，從而得出更有價值的結論。3.總結歸納法通過對A公司的調查，總結了A公司在全行業(yè)內部控制管理中存在的共性問題，并提出了相應的解決方案和建議。二、成本控制的概述（一）公司成本控制的定義成本控制實際上是對公司生產經營支出的管理和計劃。公司的基本宗旨是盈利。因此，必須努力獲得更大的利潤率。其中一項重要內容是對成本進行管理，制定公司一定時期的成本支出計劃，在實施和運行過程中監(jiān)督成本預置計劃的實施，力爭將成本控制在合理范圍內。只有做好成本控制，公司才能取得長足的進步。在現(xiàn)代社會，公司之間的競爭不僅是人才和技術的競爭，更是成本工作的重要性和成本控制的效果，這也關系到公司的未來。在眾多公司的激烈競爭中，那些成本控制工作出色的公司往往能找到自己的方向和定位。（二）公司成本控制的目的1.降低產出成本建立有效的成本控制體系，使成本控制動態(tài)化，成本費用形成過程可視化。在保證產品質量的前提下，及時發(fā)現(xiàn)生產經營中不必要的支出和成本控制漏洞，以降低成本，實現(xiàn)公司利潤最大化。2.建立產品定價體系目前，公司還沒有完善的產品定價體系。產品定價不準確直接影響到產品的競爭力和公司的年度利潤核算。只有根據(jù)準確的產品成本信息，才能對產品做出合理的價格。然而，只有依靠有效的成本控制體系，才能獲得準確的成本信息。3.推進領導群體管理公司領導班子必須具備良好的適應能力和應變能力，才能在不斷變化的市場和經濟環(huán)境中茁壯成長。有效的成本控制體系有利于生產線不斷優(yōu)化，滿足市場需求；有效的成本控制體系有利于A公司領導班子對公司生產經營進行動態(tài)、實時的控制，為正確決策提供依據(jù)。（三）控制的意義1.有效的成本控制推進國企經營管理目標的實現(xiàn)客觀地說，只要我們努力實現(xiàn)公司的經營管理目標，就屬于成本控制的范疇，主要包括公司經營管理過程中的人工支出控制和各管理環(huán)節(jié)的支出控制。從公司整體發(fā)展的角度來看，可以有效控制公司的成本，節(jié)約公司的人力資源，降低公司的生產經營管理成本，為公司的盈余創(chuàng)造更多的資源，最終推動公司經營管理目標更快更好地實現(xiàn)。特別是對國有公司來說，在新的經濟形勢下，市場競爭日趨激烈，市場需求日益多樣化，這就要求國有公司改變以往粗放型的成本控制管理模式，實行全面精細的成本控制管理，使公司在經營過程中不斷提高成本管理水平國有公司在激烈的市場中長期生存和發(fā)展。2.有效的成本控制可以增強國企市場競爭優(yōu)勢在激烈的市場競爭形勢下，認清公司經營與市場競爭力的關系，對于提高自身的市場優(yōu)勢具有重要的現(xiàn)實意義。技術、價格、質量和服務是公司市場競爭力的四大要素，其中三大要素直接關系到公司的成本控制。首先，技術不僅直接決定著公司產品的生產質量，而且影響著公司的生產效率。公司的技術成本主要包括勞動力成本和創(chuàng)意成本。有效的成本控制有助于公司以最低的技術成本創(chuàng)造最大價值效益。其次，價格是市場和成本控制最直接的體現(xiàn)。在經營管理過程中，公司的主要原材料生產成本從屬于公司的價格成本。在保證產品質量的基礎上，通過有效的成本控制，最大限度地降低產品價格，從而獲得最大的市場優(yōu)勢。最后，質量標準是市場認可的基礎。在保證產品質量滿足市場需求的基礎上，有效控制質量成本，可以為公司創(chuàng)造更高的價值，有效提高公司的市場競爭力。三、A公司產品成本控制現(xiàn)狀（一）A公司的產品成本控制大都停留在事后階段公司在成本控制中存在虛假和不真實的成本信息。主要原因是傳統(tǒng)的成本核算方法，如作業(yè)成本法和變動成本法。這兩種成本核算方法都會導致間接成本的不合理分配，不能為總成本的歸集提供科學準確的成本信息。會計信息一旦不真實，將對A公司的成本控制產生負面影響。目前，A公司并沒有從自身實際情況出發(fā)引入先進的成本核算方法，而是繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的成本核算方法，既不能提供科學準確的成本信息，也不能使科學合理的核算適合發(fā)展。當傳統(tǒng)的成本核算方法是會計核算時，它解釋了制造公司的成本。制造公司成本是指制造公司在產品流通過程中發(fā)生的一切費用。按照這個定義，公司的成本壓力很大。與制造公司相比，制造公司的間接成本更高。這說明傳統(tǒng)的成本核算方法不適合制造公司。本公司采用傳統(tǒng)會計制度進行成本核算。公司存在著制造信息混亂、制造成本信息虛假、成本壓力增大、成本控制不力等一系列問題，將影響公司的發(fā)展。因此，A公司無法獲得準確的成本信息，無法對成本進行有效的控制、管理和核算。因此，公司最高管理層無法了解實際的制造成本。公司的高層管理者對制造成本的金額不甚了解，使得公司的成本控制無法順利進行。（二）生產成本缺乏市場觀公司沒有建立起以市場為導向的成本控制體系。在對A公司的實地調查中，我們了解到公司財務部門正在努力收集新農機產品的成本信息，并花了更多的時間聯(lián)系生產部門獲取新產品的成本信息。由于新產品是生產技術部門直接生產的，生產成本數(shù)據(jù)基本上沒有準確的信息記錄。比如生產部門在揀貨生產后沒有準確登記物流，沒有及時將成本信息反饋給財務部門。因此，財務部門信息滯后，成本控制非常被動。由于沒有合理的成本控制機制，各部門分工不協(xié)調，成本控制只是一種形式。例如，物料供應、生產、銷售和財務都在矩陣中。他們只是想完成生產任務，不會主動考慮制造、倉儲等因素，也不會考慮如何提高效率、節(jié)約資源，以免浪費。每個車間都會生產自己的產品，不會主動考慮每個車間會安排多少產品，何時生產，下一個車間的需求等等。這只關注個別部門的生產，會導致公司層面的浪費。沒有能夠協(xié)調各部門的成本控制機制，導致各部門之間缺乏合作，無法達到預期的成本控制效果。公司現(xiàn)行的成本控制過程是一種傳統(tǒng)的成本核算模式，即基于歷史成本數(shù)據(jù)信息的成本預算控制。在我看來，這種成本控制模式有兩大缺陷：成本控制模式是非市場化的。成本控制數(shù)據(jù)來源于實際生產和業(yè)務量。實際金額為歷史和歷史數(shù)據(jù)，與當前市場形勢無關。作為成本控制的依據(jù)，不適用于A公司，其原因主要體現(xiàn)在本章第四節(jié)A公司的問卷調查中。成本控制模式的實施沒有保證。成本控制預算編制完成后，只提供給其他部門參考。沒有詳細的制度和流程來約束其他部門按成本控制要求執(zhí)行，也沒有持續(xù)跟蹤成本控制效果評估。（三）未能及時收集原始成本數(shù)據(jù)，統(tǒng)計表格也不夠合理在對A公司成本控制情況進行調查時發(fā)現(xiàn)，領導小組在采購委托加工件時，由于缺乏事先的計劃和控制，往往陷入等待供應商報價的局面，沒有議價能力來保證工期。這說明，領導班子對成本形成過程沒有動態(tài)控制，成本信息不能及時反饋給領導班子，成本信息只能在問題發(fā)生后才能收到，不能事先預防或發(fā)現(xiàn)，不能采取措施。財務人員以現(xiàn)場人員填寫的工作任務報告單數(shù)據(jù)作為直接人工成本核算的原始憑證。但調查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場人員沒有如實填寫信息。填表時虛報時間和產量，甚至一線工作人員占用下班時間補充產量。雖然財務人員很清楚這一現(xiàn)象，但他們還是放手了。因此，基于A公司錯誤的原始成本信息制定標準工時的合理性、科學性和準確性將大大降低。當現(xiàn)場操作人員的技術水平和操作熟練程度大大提高時，原來的額定工作時間超過了現(xiàn)場操作人員的平均工作時間。由于缺乏真實的成本信息數(shù)據(jù)，A公司領導很難發(fā)現(xiàn)這一問題。缺乏真實的成本信息收集，不利于以后的成本分析、改進和管理。此外，也沒有完整可靠的財務數(shù)據(jù)作為參考，不利于領導做出投資決策和經營決策。通過對A公司現(xiàn)狀的調查和與領導小組的溝通，發(fā)現(xiàn)A公司初期投資有限，當時購買的設備為二手設備。現(xiàn)在工廠已經建了十多年，設備也開始老化。由于設備原因，加工精度往往不合格，導致零件批量報廢。對于大規(guī)模更換加工設備或繼續(xù)使用舊設備，由于缺乏完整的成本信息，領導小組無法做出最優(yōu)決策方案。（四）產品質量成本觀念不強成本控制級別僅限于部門級別。成本控制的思想是基于傳統(tǒng)的成本核算和成本差異分析，即成本控制是基于生產過程的成本信息，而不是基于產品戰(zhàn)略計劃對產品成本的高控制。目前，A公司根據(jù)生產過程中的成本信息進行成本控制。生產過程中的成本信息滯后是成本控制的基礎。因此，成本控制只能停留在財務部門的成本核算和分析層面，無法實現(xiàn)公司戰(zhàn)略領導的正確性，使得成本控制的效果難以達到。四、A公司成本控制問題的原因分析（一）迅速變化的外部經濟環(huán)境沖擊著中小公司成本控制時代的發(fā)展導致了社會需求的多樣化、競爭的日趨激烈和全球經濟的一體化。公司外部經營環(huán)境的巨大變化，必然反映在公司內部的生產組織和管理上，公司內部環(huán)境也發(fā)生了深刻的變化。20世紀50年代，以電子技術革命為基礎的第三次技術革命導致了生產的高度計算機化和自動化。主要體現(xiàn)在計算機輔助設計、計算機輔助制造等先進制造技術的生產領域。由此，形成了柔性制造系統(tǒng)、計算機集成制造系統(tǒng)、適時生產系統(tǒng)等先進生產模式，實現(xiàn)了生產的自動化和柔性化，達到了高效率、高質量、低成本、靈活生產的目的。這些先進的生產組織和管理體系的出現(xiàn)，直接影響到產品的成本結構。一是直接人工成本大大降低。高自動化設備限制了對普通機械操作人員的需求，代之以能夠正常調試和維護設備的熟練工人。同時，自動化的高效率大大提高了單臺設備的產量。這兩個因素的綜合作用大大降低了單位產出直接人工成本的比重。成本結構的另一個變化是管理費用的增加。由于引進了高端設備，必然導致固定資產投資大幅度增加，這無疑會增加各種產品的折舊成本；先進的制造技術需要高素質的技術人才，而這些具有專業(yè)知識的高科技人才的獲得需要支付高額的工資，因此間接人工成本增加；面對激烈的市場競爭，公司在產品研發(fā)過程中，開始重視生產，成本也隨之增加。綜上所述，公司面臨的市場環(huán)境在不斷變化。先進制造技術和生產模式的出現(xiàn)，必須與先進的管理理念和方法相適應。否則，將無法適應環(huán)境的變化，阻礙先進制造模式的優(yōu)勢。因此，公司的成本控制理論和方法也必須進行變革，以適應不斷變化的內外部環(huán)境。在這種情況下，有兩種先進的成本控制模式：美國的作業(yè)成本控制模式和日本的成本計劃模式。這兩種模式各有利弊。因此，本文將研究如何在日益激烈的市場競爭中整合這兩種模式，通過相互借鑒，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，為公司更有效地控制成本提供新思路和新方法。（二）對新經濟環(huán)境下的成本控制的涵義意識不清首先，現(xiàn)階段國有公司領導對成本控制重視不夠。國有公司領導層缺乏全面財務管理的意識，而成本控制的理念只是在經營過程中進行控制，缺乏長遠發(fā)展。公司不斷發(fā)展，但A公司高層決策者對現(xiàn)代制造理念認識不清，對制造成本控制認識不全面、不科學，對其特點和內涵認識不系統(tǒng)，認為這只是一個非常簡單的活動。公司大部分職工不了解公司的整個生產經營過程，認為生產活動屬于增值業(yè)務，發(fā)展前景不好，包括運輸、配送、裝卸等，等等，公司高層在制造前缺乏成本控制意識，沒有意識到降低公司成本、增強公司競爭力的關鍵是控制公司成本。公司的高層決策者具有很高的專業(yè)知識和專業(yè)精神。因此，高層決策者需要提高思想水平，認識到成本控制的重要性，增強對公司的責任感和認同感，進而達到促進公司穩(wěn)定發(fā)展和有效成本控制的目的。但是，公司管理者并沒有以有效的成本控制為目標，也沒有采用先進的成本核算方法進行成本核算。（三）對新經濟環(huán)境下成本控制的重要性意識不清公司高層對成本控制在公司發(fā)展中的重要作用認識不足，這關系到公司未來的發(fā)展和經營利潤。作為一家大型制造公司，它不僅可以依靠貨物的運輸來盈利。一旦運輸成本上升，公司的利潤就會減少。公司沒有將顧客服務成本作為影響公司整體成本的重要因素，公司的制造服務水平不高，導致顧客對公司提供的制造服務不滿意。這樣一來，公司認為所謂的制造活動就是把貨物從一個地方運到另一個地方的過程，而關鍵是忽視了客戶服務的全部用心。由于這種觀念落后，公司在為客戶提供制造服務的過程中，不注重服務質量和提高服務水平。與其他制造公司相比，客戶對所提供的服務不滿意，使公司流失了一批客戶，使客戶服務成本上升，其他成本下降不下來，給公司的發(fā)展帶來了困難。但A公司仍然堅持認為，只要提高運輸質量和效率，就可以建立在制造業(yè)的基礎上，這是不全面的。五、A公司成本控制問題的解決對策（一）加強對外部環(huán)境應對能力，提升競爭力目前，A公司在日常工作中沒有成本預算。為了保證成本預算的順利進行，A公司應成立成本預算小組完成成本預算。通過成本預算體系，確定成本控制的目標。成本預算團隊的基本要求是高效的成本預算管理、強大的任務分配權限、明確的部門設置和明確的職責分工。是公司優(yōu)化資源、降低成本、提高績效的基礎平臺。本文在建立成本預算組時，考慮到A公司規(guī)模小、組織結構簡單，簡化了成本組的組成。基于A公司現(xiàn)有的組織結構，建立了科學、規(guī)范、高效、強大、經濟的成本預算團隊。成本預算編制完成后，首先成立成本預算管理辦公室，完成成本預算編制工作。如A公司目前的調查所述，A公司的生產方式是根據(jù)簽訂的銷售合同生產產品。所以在生產之前，價格和銷售量已經確定。編制成本預算表后，批準成本預算計劃，下發(fā)各部門實施。一般不允許調整。但是，如果在實施過程中出現(xiàn)以下兩種情況，導致原計劃與公司生產經營狀況存在巨大差距，A公司可以適當調整和修改當前目標成本。隨著訂單數(shù)量的增加，訂單數(shù)量的增加和技術流程的熟練客戶都會有降價的預期。投標價格是今年的供貨價格。由于訂單推遲，下游客戶將要求每年降價。因此，它將影響目標成本的確定?？梢?，目標成本的市場化特征主要受宏觀市場價格的影響。由于市場是動態(tài)的，目標成本也需要動態(tài)調整。因此，我們必須不斷關注市場變化，控制和增加成本，從而達到目標成本，獲得目標利潤。（二）認清新經濟環(huán)境下的成本控制的涵義一方面，公司全體職工都需要完善自己的成本控制理念，樹立成本控制理念。另一方面，我們也需要借鑒西方發(fā)達國家在成本控制方面的經驗和教訓。我們要與國際接軌，引進先進的成本核算方法，認識到成本控制對公司發(fā)展的重要性。在實踐中，要把制造成本控制理論與公司發(fā)展相結合，不斷強化成本控制理念。A公司的高層管理者應將制造公司的成本控制理念推廣到公司的職工，使公司全體職工對制造成本控制有更全面的認識，為公司未來的成本控制打下堅實的基礎。首先，A公司的高層應該樹立榜樣。公司的最高管理者是公司的向導和靈魂。只有公司最高管理者具有較強的成本控制意識，才能制定相應的成本控制體系并有效實施。公司的高層管理也決定了公司的文化和工作氛圍。在領導的影響下，職工會更加注重成本控制。為了增強公司領導班子的成本控制意識，必須使公司管理者認識到成本信息的真實性和有效性對公司的發(fā)展起著重要的作用。其次，作為各成本中心的主要負責人，A公司中層應努力實現(xiàn)成本控制目標。在成本控制過程中，成本責任中心的成本控制要實時控制，已經發(fā)生的成本要有目共睹。同時，不應將成本控制責任交給高層或基層職工，增強成本控制責任。最后，計劃的順利實施離不開基層工作人員的積極參與與配合。一線班子成員每天要根據(jù)生產實際情況認真填寫工作報告，為后期管理人員的成本控制和數(shù)據(jù)分析提供真實有效的原始資料，自覺遵守原材料使用制度。（三）加強新經濟環(huán)境下成本控制的重要性公司高層管理者需要改變公司的發(fā)展模式，提高高層管理者對制造成本控制的重視程度。一家公司仍處于發(fā)展階段。因為制造業(yè)服務便宜，它贏得了市場。低服務是市場占有率的關鍵。雖然A公司的價格很低，但A公司提供的制造服務質量和水平并不高，大量客戶流失，在市場競爭中優(yōu)勢逐漸喪失。因此，A公司的高層管理者和決策者應該了解公司的發(fā)展方向，在制造活動中應該注意什么，公司可以為客戶提供什么樣的服務，并明確公司的優(yōu)勢和劣勢，從而改變發(fā)展模式并逐步成為一家以良好的信譽和優(yōu)質的服務為客戶服務的模范公司。要進一步改善傳統(tǒng)市場經濟體制下國有公司不重視成本控制的問題，應從公司管理者入手，強化公司領導的成本控制意識。政府部門可以從自身角度加強和引導國有公司內部管理體制的更新和管理。管理者的相關思想教育和培訓表明，成本控制和強化理論的效益是一種儲備。在此基礎上，逐步開展公司職工成本控制宣傳活動。（四）公司職工應積極配合公司推行各種體制改革要取得良好的成本控制效果，必須對成本控制的全過程進行控制，整個過程離不開各部門參與成本控制。各級成本控制是一個縱向維度，各部門的參與是一個橫向維度。首先是銷售流程。銷售人員是公司的發(fā)言人，向顧客銷售公司的產品。作為成本控制的起點，一個優(yōu)秀的銷售人員不僅可以幫助公司開拓市場，而且可以以一個好的價格銷售產品，降低了A公司成本控制的壓力，因此，A公司的銷售人員也應該積極參與成本控制的過程，不僅僅是為了銷售產品的同時，也為下一環(huán)節(jié)的成本控制打下了起點。其次，售后過程是事后控制成本。此時，產品的成本已經形成，但售后人員不能置身事外。如有退貨或質量問題，及時與設計、生產人員溝通，反饋顧客意見。設計者和生產者可以改進產品設計和生產過程，避免不必要的退貨成本，提高顧客滿意度。最后，為了提高各部門的參與度，A公司不僅要下達生產訂單，還要將確定的成本控制目標傳達到各部門，并在接到訂單后明確責任主體。通過規(guī)范化、制度化的