制定營銷戰(zhàn)略與營銷計(jì)劃

第2章制定營銷戰(zhàn)略與營銷計(jì)劃營銷管理系統(tǒng)公司和部門戰(zhàn)略的四項(xiàng)活動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃流程產(chǎn)品營銷規(guī)劃營銷管理系統(tǒng)觀念哲學(xué)系統(tǒng)整合策略系統(tǒng)環(huán)境系統(tǒng)戰(zhàn)略系統(tǒng)信息系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的四個(gè)層次公司層面的戰(zhàn)略計(jì)劃部門層面的戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略計(jì)劃產(chǎn)品層面的戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)和部門戰(zhàn)略的四項(xiàng)活動(dòng)使命：確定公司使命業(yè)務(wù)：建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位資源：為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源成長：計(jì)劃新業(yè)務(wù)，放棄老業(yè)務(wù)1.公司使命公司使命回答的5個(gè)經(jīng)典問題：我們企業(yè)是干什么的？我們的客戶是誰？我們能為客戶提供什么價(jià)值？我們的業(yè)務(wù)將會(huì)是怎樣的？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？舉例：沃爾瑪：給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西麥肯錫：幫助杰出的公司和政府更為成功蘋果：致力于為全球140多個(gè)國家的學(xué)生、教育工作者、設(shè)計(jì)人員、科學(xué)家、工程師、商務(wù)人士和消費(fèi)者提供最先進(jìn)的個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)品和支持使命說明書的特征集中在有限的目標(biāo)一個(gè)空泛的例子：我們要生產(chǎn)質(zhì)量最高的產(chǎn)品，并以最低的可能價(jià)格建立最廣泛的分銷網(wǎng)和提供服務(wù)；例：吉利汽車強(qiáng)調(diào)主要政策和價(jià)值觀例：Philips——senseandsimplicity；微軟——我們的使命是創(chuàng)造優(yōu)秀的軟件，不僅使人們的工作更有效益，而且使人們的生活更有樂趣；維珍-反權(quán)威應(yīng)明確主要競爭范圍行業(yè)范圍（格蘭仕微波爐）市場范圍（娃哈哈）地理范圍（啤酒、純凈水；跨國公司；券商更名）造老百姓買得起的好車！吉利汽車CEO李書福吉利首款商務(wù)級家轎遠(yuǎn)景經(jīng)過八個(gè)月的試銷，定于2007年5月18日吉利寧波基地隆重舉行全球同步上市儀式，此車售價(jià)7.48萬元-10.38萬元。

2.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的確立何為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體有自己的競爭者有一位經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和盈利例：海爾產(chǎn)業(yè)；美的事業(yè)部SBU的導(dǎo)向：市場導(dǎo)向而非產(chǎn)品導(dǎo)向例：提供能夠表達(dá)個(gè)人感情的最高質(zhì)量的產(chǎn)品（吉布森禮品公司）；波導(dǎo)從CALL機(jī)到手機(jī)3.SBUs的兩種常用評價(jià)方法波士頓咨詢集團(tuán)法（BCG矩陣，或者市場增長率－相對市場占有率矩陣）通用電氣公司法（GE模型，或者多因素投資組合矩陣）BCG矩陣兩個(gè)維度市場成長率（市場環(huán)境，10％）；相對市場份額（與最大者相對，企業(yè)能力，1倍）四個(gè)業(yè)務(wù)類型問題；明星；現(xiàn)金牛；瘦狗（思考：Coke、Nokia手機(jī)、樂華大屏幕彩電、×尋呼機(jī)？）圓圈大小表示業(yè)務(wù)的市場規(guī)模四種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展：問題維持：大現(xiàn)金牛收割：小現(xiàn)金牛/問題/瘦狗放棄：問題/瘦狗

問題業(yè)務(wù)高增長率低市場份額

轉(zhuǎn)為明星或淘汰需要現(xiàn)金滿足需要

明星業(yè)務(wù)高市場份額高增長率需要大量資金投入以支持其增長

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)低增長高份額已經(jīng)建立的/成功的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位產(chǎn)生大量現(xiàn)金

瘦狗類業(yè)務(wù)低增長低份額低利潤潛量

相對市場份額高低市場成長率低高?通用電氣模型兩個(gè)維度市場吸引力；業(yè)務(wù)優(yōu)勢兩個(gè)維度有一些指標(biāo)來衡量，并加權(quán)計(jì)分三個(gè)地帶及戰(zhàn)略綠色地帶：大強(qiáng)、中強(qiáng)、大中（投資和發(fā)展增大）黃色地帶：小強(qiáng)、中中、大弱（維持）紅色地帶：小弱、中弱、小中（收割和放棄）業(yè)務(wù)優(yōu)勢高中低強(qiáng)一般弱ABCD市場吸引力“在兩座煙霧彌漫的山頭間，企業(yè)就像是必須同時(shí)攀登兩座山巔的登山客。已經(jīng)成功的企業(yè)，熟悉了一座山頭，但卻必須向另一座山頭奔去，途中指標(biāo)未明、新山巔若隱若現(xiàn)，多久能到、如何能到皆無人能知。此時(shí)登山隊(duì)伍往往就在雙峰間的山谷出現(xiàn)激烈爭執(zhí)，有人要留守安逸與熟悉的舊地，有人偏要冒險(xiǎn)向前，結(jié)果隊(duì)伍分崩離析，最終命喪’死亡之谷’”。安迪·格魯夫（英特爾）——《只有偏執(zhí)狂才能生存》2000年，英特爾曾推出了智能手機(jī)芯片。但現(xiàn)任CEO保羅·歐德寧上任后的第二年就作價(jià)6億美元把自己打造了十年但虧損巨大的XScale手機(jī)芯片部門出售給Marvell，淡出手機(jī)芯片市場，并集中精力開發(fā)PC芯片，以應(yīng)對處于歷史上最好狀態(tài)的AMD。最終英特爾牢牢壓制住了AMD，但從此失去了智能手機(jī)芯片市場。英特爾在操作系統(tǒng)上也押錯(cuò)了寶，開始是選擇諾基亞的MeeGo操作系統(tǒng)，后來才轉(zhuǎn)投Android。

4.業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略——在公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機(jī)會(huì)市場滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場：增加用量、降價(jià)、促銷）市場開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品新市場：地理、人，如宜家、百安居、強(qiáng)生）產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品現(xiàn)有市場：微軟軟件升級）一體化成長戰(zhàn)略——建立或收購與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)后向一體化（進(jìn)入原料、部品領(lǐng)域：如吉利、富士康）前向一體化（進(jìn)入銷售領(lǐng)域：如宜家）水平一體化（競爭者間并購：如青啤、達(dá)能、寶潔）多角化成長戰(zhàn)略——增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)同心多角化（與產(chǎn)品技術(shù)相關(guān)：統(tǒng)一）水平多角化（與市場相關(guān)：娃哈哈、金利來）集團(tuán)多角化（與產(chǎn)品技術(shù)或市場無關(guān)：蘇寧、維珍、騰訊）安索夫Ansoff矩陣（產(chǎn)品－市場擴(kuò)展方格圖）市場滲透（增加購買量：促銷、產(chǎn)品）產(chǎn)品開發(fā)（新一代潘婷、健力寶）市場開發(fā)（強(qiáng)生嬰兒沐浴露）多角化（美的客車）現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場產(chǎn)品百安居VS宜家截止至2008年10月，百安居在中國26個(gè)城市擁有60多家商店，包括上海、北京、深圳、廣州、香港、青島、杭州、蘇州、武漢、南京、昆明、福州、無錫、哈爾濱等。

截至2009，宜家在中國7個(gè)城市擁有7家商場，計(jì)劃2010年擁有10家。

“郎監(jiān)管”談多元化對于中國中小企業(yè)來說，首先作好專業(yè)化分工是必要的。在本身沒有達(dá)到一定規(guī)模、沒有一定實(shí)力的情況下，盲目搞多元化絕對不可取。香港富豪李嘉誠是多元化的典范，其旗下和記黃埔涉及港口、零售、基建、電訊、能源、房產(chǎn)等七大領(lǐng)域，盡管七頭并進(jìn)，但整個(gè)公司發(fā)展迅速、經(jīng)營良好。部分領(lǐng)域利潤增長率從－150％到300％不等，但各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域增長總處于一種互補(bǔ)階段，總體上企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)就減少了。目前國內(nèi)企業(yè)還普遍處于中小企業(yè)規(guī)模狀態(tài)，多元化還是“小心點(diǎn)好”。郎咸平三種新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃的適用條件密集增長企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的機(jī)會(huì)（市場飽和或行業(yè)衰落就不行，如Call機(jī)）一體化增長企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，而且企業(yè)在供產(chǎn)、產(chǎn)銷等方面實(shí)行一體化能提高效率，加強(qiáng)控制，擴(kuò)大銷售（如汽車行業(yè)）多角化增長原有產(chǎn)品或勞務(wù)需求規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模的有限性（如春蘭從空調(diào)到摩托車）外界環(huán)境與市場需求的變化性（如奧克斯從空調(diào)到手機(jī)、汽車）單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)性與多種經(jīng)營的安全性（東邊不亮西邊亮，不要把雞蛋放在一個(gè)藍(lán)子里）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃流程業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略策劃需注意的問題1.業(yè)務(wù)單位任務(wù)的規(guī)定性要通過顧客、需求、產(chǎn)品或技術(shù)三個(gè)方面來體現(xiàn)（LG）

SWOT分析環(huán)境機(jī)會(huì)矩陣圖：市場吸引力－成功的可能性環(huán)境威脅矩陣圖：嚴(yán)重程度－出現(xiàn)的可能性企業(yè)業(yè)務(wù)的主要類型：機(jī)會(huì)－威脅內(nèi)部條件分析的四個(gè)領(lǐng)域：市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、組織2.業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)利潤目標(biāo)、增長目標(biāo)、安全目標(biāo)、商譽(yù)目標(biāo)目標(biāo)的要求：層次性、可行性、定量性、一致性（利潤與市場份額）3.戰(zhàn)略：波特通用戰(zhàn)略（成本最低、產(chǎn)品差異化、集中）；戰(zhàn)略聯(lián)盟（索愛；朝日青島啤酒）4.業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃的功能：協(xié)調(diào)功能、操作功能、反饋功能5.執(zhí)行：麥肯錫7S模型（硬件條件：戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)、制度；軟件條件：作風(fēng)、職員、技能、共同的價(jià)值觀）6.反饋和控制SWOT分析利用實(shí)力利用機(jī)會(huì)利用實(shí)力避開威脅提升實(shí)力利用機(jī)會(huì)提升實(shí)力避開威脅機(jī)會(huì)O威脅T強(qiáng)勢S弱勢W實(shí)力分析（內(nèi)）環(huán)境分析（外）強(qiáng)勢：Strength弱勢：Weakness機(jī)會(huì)：Opportunity威脅：Threat機(jī)會(huì)分析矩陣價(jià)值大（力帆汽車）價(jià)值?。ǜ沙阅唐撛趦r(jià)值大（節(jié)能汽車）價(jià)值?。ú孰姡┐笮〈笮〕晒Ω怕剩ㄈ菀锥龋┪Γɑ貓?bào)）力帆從摩托到520汽車威脅分析矩陣重點(diǎn)防范（影碟盜版）防范（對手小幅降價(jià)）防范（政策限制）忽視大小大小發(fā)生概率（可能性）嚴(yán)重性（危害）例：外資商企不得自營煙草今后，市民在一些超市、商場或便利店買香煙可能會(huì)吃到“閉門羹”。根據(jù)國家發(fā)改委制訂，3月7日開始實(shí)施的新《煙草專賣許可證管理辦法》，外商投資的商業(yè)企業(yè)或者個(gè)體工商戶不得從事煙草專賣品批發(fā)或者零售業(yè)務(wù)，不得以特許、吸納加盟店及其他再投資等形式變相從事煙草專賣品經(jīng)營業(yè)務(wù)。這意味著，外資超市、商廈和便利店都將不能自行銷售香煙。據(jù)介紹，外商投資企業(yè)包括中外合資、中外合作、外商獨(dú)資企業(yè)等。另一方面，如果這些大賣場、超市把柜臺租賃給有專賣資質(zhì)的商家售賣香煙，卻是允許的。業(yè)內(nèi)人士表示，如果嚴(yán)格執(zhí)行新規(guī)，在部分城市