第二章 外部環(huán)境分析

第二章外部環(huán)境分析環(huán)境要素的基本分析內(nèi)容社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來態(tài)勢微觀經(jīng)營環(huán)境偵測：競爭合作關(guān)系企業(yè)市場需求透視：終端顧客行為

——認(rèn)識企業(yè)發(fā)展環(huán)境的本質(zhì)！第三章外部環(huán)境分析

第一節(jié)宏觀環(huán)境分析第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析第三節(jié)競爭對手分析第一節(jié)宏觀（一般）環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境分析（圖3-1）政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境自然環(huán)境圖3-1一般環(huán)境構(gòu)成圖經(jīng)濟(jì)政策GNP可支配收入利率匯率投資經(jīng)濟(jì)政治產(chǎn)業(yè)政策政權(quán)穩(wěn)定性立法政治聯(lián)盟社會文化價值觀念改變生活方式工作態(tài)度人口影響自然地理位置氣候條件資源狀況返回技術(shù)技術(shù)水平及技術(shù)發(fā)展技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響技術(shù)的社會影響信息化影響宏觀環(huán)境分析分析內(nèi)容資料來源行業(yè)協(xié)會電子工業(yè)部剪報Internet中國資訊網(wǎng)()專業(yè)網(wǎng)站(家電網(wǎng)等)國研網(wǎng)專業(yè)調(diào)查報告……

對本行業(yè)造成

影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟(jì)技術(shù)政策/法律宏觀環(huán)境分析的重點是與各行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機(jī)會與威脅高優(yōu)先度高優(yōu)先度中優(yōu)先度高優(yōu)先度中優(yōu)先度低優(yōu)先度中優(yōu)先度低優(yōu)先度低優(yōu)先度高中低高中低發(fā)生的概率對公司的影響（1）問題優(yōu)先矩陣：1.識別外環(huán)境發(fā)展趨勢；

2.評估這些趨勢實際發(fā)生的可能性；（從低到高排列）

3.努力判斷每個趨勢對公司的影響；（從低到高排列）2.環(huán)境分析工具宏觀環(huán)境分析的重點是與各行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機(jī)會與威脅內(nèi)容與※※行業(yè)的相關(guān)因素人口技術(shù)生態(tài)文化政策/法規(guī)經(jīng)濟(jì)具體的變化與趨勢機(jī)會威脅可能對策本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化競爭產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化環(huán)保政策具體消費心態(tài)變化年輕人購買獨立性傾向?qū)Ω呖萍夹g(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策行業(yè)法規(guī)GDPWTO加入地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展人口數(shù)量家庭戶數(shù)人口年齡結(jié)構(gòu)2.環(huán)境分析工具外環(huán)境分析匯總表（定性表）（2）EFAS(ExternalFactorsAnalysisSummary,外部因素評價矩陣。定量表)用來評價經(jīng)濟(jì)、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、法律、技術(shù)及競爭方面信息。宏觀環(huán)境分析的重點是與各行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機(jī)會與威脅2.環(huán)境分析工具打分標(biāo)準(zhǔn)：按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各個關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為關(guān)鍵因素打分，分值1—4分。

1分（差）、2分（平均）、3分（超平均）、4分（反應(yīng)很好）3、一般環(huán)境的特征

不可控制性

非歧視性非持久性有規(guī)律性一、什么是波特產(chǎn)業(yè)分析法

波特認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度決定產(chǎn)業(yè)盈利潛力，而競爭強(qiáng)度由五種基本競爭力量決定。如分析模型：產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅供應(yīng)方供應(yīng)方威脅替代品替代品威脅買方買方威脅圖3-3產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者潛在進(jìn)入者買方替代品供應(yīng)商其他利益相關(guān)者波特模型（改進(jìn)型）新進(jìn)入者的威脅替代品威脅侃價力量侃價力量1.新入侵者的威脅入侵壁壘（在位優(yōu)勢）規(guī)模經(jīng)濟(jì)例：INTELL獨特的產(chǎn)品特色例：保潔生產(chǎn)汰漬+大量廣告對資本量的要求例：飛機(jī)制造，波音與空客轉(zhuǎn)換成本例：EXCEL、WORD軟件的替換分銷渠道例：量販店貨架廣告費規(guī)模經(jīng)濟(jì)外的成本優(yōu)勢例：微軟的windows政府政策支持例：資源、原料開采勘探許可證產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制例：麥當(dāng)勞、肯德基2.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭的決定因素產(chǎn)業(yè)增長（吸引力）例：航空業(yè)旅客減少引價格戰(zhàn)固定(存儲)成本/附加價值例：飛機(jī)航班乘坐率產(chǎn)品差異例：全聚德商標(biāo)專有產(chǎn)能例：停工成本最大，開工則降低行業(yè)利潤競爭者數(shù)量（集中度）例：汽車業(yè)、家用電器信息的復(fù)雜性競爭者的多樣性即對手另辟蹊徑。退出壁壘例：啤酒業(yè)退出很少3.替代品的影響決定替代威脅的因素替代品相對價格表現(xiàn)，設(shè)定價格上限。轉(zhuǎn)換成本客戶對替代品的使用傾向4.買方的侃價能力決定買方力量的因素侃價杠桿買方的集中程度相對企業(yè)的集中程度買方數(shù)量買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本買方信息后向整合的能力價格敏感性價格/購買總量產(chǎn)品差異品牌專有質(zhì)量/性能的影響5.買方的侃價能力決定買方力量的因素侃價杠桿買方的集中程度相對企業(yè)的集中程度買方數(shù)量買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本買方信息后向整合的能力價格敏感性價格/購買總量產(chǎn)品差異品牌專有質(zhì)量/性能的影響二、什么是戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)，是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下，一個行業(yè)的競爭本質(zhì)是由少數(shù)幾個重要的戰(zhàn)略集團(tuán)所決定的。它更全面準(zhǔn)確地描繪競爭。美國制藥行業(yè)中的戰(zhàn)略集團(tuán)藥品價格研發(fā)費用專利集團(tuán)默克公司費澤公司禮來公司通用集團(tuán)MarionLabs公司卡特華勒斯公司ICN公司高低高戰(zhàn)略集團(tuán)的界定方法戰(zhàn)略的不同點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：專業(yè)化程度不同。研究開發(fā)重點不同。垂直一體化的程度營銷的重點不同。成本地位不同。地理覆蓋的程度不同。產(chǎn)品質(zhì)量不同。啟示企業(yè)直接的競爭對手是那些在同一個戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)。即使在同一行業(yè)內(nèi)部，不同的戰(zhàn)略集團(tuán)所面對的競爭力量的強(qiáng)度可能是不同的。戰(zhàn)略集團(tuán)之間存在移動壁壘，打算進(jìn)入另一個戰(zhàn)略集團(tuán)的企業(yè)必須首先對移動壁壘進(jìn)評估。三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析工具主要用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭對手和確定競爭對手相對于給定企業(yè)戰(zhàn)略地位的特別優(yōu)勢與劣勢。CPM（CompetitiveProfileMatrix競爭態(tài)勢矩陣）第三節(jié)競爭對手分析主要競爭者分析（圖3-4）主要競爭者目標(biāo)分析主要競爭者假設(shè)分析主要競爭者目前戰(zhàn)略分析主要競爭者潛在能力分析

圖3-4主要競爭者分析模型(波特競爭對手分析模型)目標(biāo)競爭對手的動力各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)目前戰(zhàn)略競爭對手能做什么？在做什么？企業(yè)當(dāng)前的競爭方式對手是否滿意目前的位置？對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？對手的弱點在哪里？迫使對手采取最大、最有效報復(fù)行動的因素關(guān)于自己及產(chǎn)業(yè)的假設(shè)假設(shè)優(yōu)勢和弱勢潛在能力肯德基麥當(dāng)勞中國爭霸1.1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳.1992年時餐廳總數(shù)為11家，是當(dāng)時在中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，到1995年，已發(fā)展到50家。2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。2002年9月12日，中國第700家肯德基餐廳在深圳開業(yè)，2003年1月8日，中國第800家肯德基餐廳在上海浦東機(jī)場磁懸浮列車終點站正式對外營業(yè)。2004年1月，中國第1000家連鎖店在北京朝陽區(qū)櫻花園東街開業(yè)。同年12月，第1200家餐廳在海南三亞開業(yè)。到2005年10月，中國第1500家餐廳暨第二家汽車穿梭餐廳在上海開業(yè)。這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)，同時它也是率先開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級市場的國際餐飲品。2007年11月，肯德基在成都開出了第2000家餐廳。2009年6月，第2600家餐廳落戶鄭州。2010年6月，在上海開出第3000家餐廳。2.如今中國肯德基已在650余個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)了3200余家連鎖餐廳，遍及中國大陸除西藏以外的所有省、市、自治區(qū)，是中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。3.麥當(dāng)勞是世界零售食品服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先者，在全球超過110個國家和地區(qū)擁有超過33,000家餐廳，平均每天在全球服務(wù)6400萬消費者。4.麥當(dāng)勞于1990年在深圳開設(shè)了中國大陸第一家餐廳.5.2008年11月14日（廣東東莞）——麥當(dāng)勞（中國）有限公司今天在廣東東莞宣布，麥當(dāng)勞在中國大陸的第1000家餐廳正式開業(yè)。6.到目前為止開店總數(shù)超過1,300家，擁有員工超過70,000名。7.2011-08-24,2年內(nèi)欲開2000家店,麥當(dāng)勞在華擴(kuò)張加速,到2013年中國麥當(dāng)勞餐廳達(dá)到2000家

.戰(zhàn)略不同：1.肯德基的“不從零開始”的特許經(jīng)營模式與通常的特許經(jīng)營模式不同在于：肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，并招募、訓(xùn)練及管理員工的大量繁雜的工作，同時加盟者的風(fēng)險會大大降低，提高了成功的機(jī)會。2.2001年起，肯德基計劃對肯德基加盟申請者開放中國境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于１５萬小于４０萬，年人均消費高于人民幣６０００千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）。資料顯示，揚州全市人口為１０５萬，市區(qū)常住人口為４０多萬，而位于江蘇蘇南地區(qū)、靠近上海、全市人口只有７８萬的溧陽市，只是常州市下面的縣級市，第一批“不從零開始”的肯德基中國地區(qū)特許經(jīng)營加盟店選中這些城市，非常清楚地顯示了肯德基的下一步意圖，在大城市同麥當(dāng)勞的競爭中先拔頭籌之后，肯德基已經(jīng)開始層層遞進(jìn)，轉(zhuǎn)向?qū)χ袊橇_棋布的中小城市滲入過程當(dāng)中，而這個市場將是肯德基今后的一個重點。3.麥當(dāng)勞被認(rèn)為是世界上最成功的特許經(jīng)營組織。大約每隔１５小時，麥當(dāng)勞公司就要開一家新的分店。其在全世界的餐廳中７０％是通過特許加盟的方式開設(shè)的。4.但在中國，麥當(dāng)勞至少目前仍然以合資方式成立分店及擴(kuò)張。麥當(dāng)勞中國北方地區(qū)總經(jīng)理兼北京麥當(dāng)勞公司總裁賴林勝解釋說：“我們認(rèn)為應(yīng)該對投資者負(fù)責(zé)。麥當(dāng)勞現(xiàn)在的經(jīng)營成