《可復制領導力》文字版

歐陽學文創(chuàng)編一、什么是可復制的領導力歐陽學文領導力是可以學會的領導力可以學會嗎？多人會搖頭。在東方，“領導力”被神化為一種“感覺，似乎無法通過學習學會。但在樊登的領導力課中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學習，提升了領力，帶來了企業(yè)發(fā)展切切實實的改變。為什么領導力可以學？為什么領導力可以“復制”？每個人都可以具備領力“復制”的關鍵在于具化。掌握工具，人人可以具備領導力，領導的實際效也會事半功倍。這一點上，西方社會在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業(yè)，究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。歐陽學文創(chuàng)編

歐陽學文創(chuàng)編在這樣的體系中，員效率變高，領導的領導效果也有顯著的提升。而這種“具”是可以復制的，可以輕松傳遞給下一個人，實現(xiàn)領力的永續(xù)發(fā)展。進一步說，這也可以免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現(xiàn)領導力的自我發(fā)展，就不必擔心某一個高管離開導致業(yè)停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領導力的節(jié)不斷、不亂。員工的執(zhí)行力等于領的領導力還有一些領導者會陷“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知，員工的執(zhí)行力等于領導的領導力，只有領導提升了導力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。具體應該如何去做呢日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領導給員工代工作任務，一般需要交代五遍。第遍，交代清楚事項；第遍，要求員工復述；第遍，和員工探討此事項的目的；第遍，做應急預案；歐陽學文創(chuàng)編

歐陽學文創(chuàng)編第遍，要求員工提出個人見解。經過這樣的復雜流程可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做企業(yè)最大的非必要成本。和日本人的這種做法恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區(qū)別。二、領導和管理的區(qū)領導的核心驅動力“領導”和“管理”不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅動力不同。管理的核心驅動力是怕”。員工怕老板，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應付，沒有創(chuàng)性，也沒有責任感，長此以往，還會導致團隊的不和諧歐陽學文創(chuàng)編

歐陽學文創(chuàng)編和管理不同，“領導的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之，盡心盡力。用怕來驅動團隊，這行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅動團隊，就做“領導”，二者的性質有顯著的區(qū)別，所帶來的結果完全不一樣。游戲改變領導力如何打造團隊中的尊和信任？可以參照游戲的四個維度進行領導力塑造。（述）在《游戲改變世界》書中，游戲被總結出四大特征。這四個特征也可以運用領導力上。特征一：共同目標要給團隊設置一個宏的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；特征二：及時反饋要對員工的行為作出活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產生價值；特征三：清晰明確的則歐陽學文創(chuàng)編

歐陽學文創(chuàng)編要為工作設置明確的則，讓所有人有規(guī)可循、有章可守，打造公平環(huán)境；特征四：自愿參與要尊重員工的意愿，養(yǎng)員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。有了這四個特征，工對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創(chuàng)造值的事業(yè)。三、溝通視窗什么是溝通視窗？溝通視窗又叫“喬哈視窗”Window），是一種分析模板，把人工作、活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構了一個“視窗”。溝通視窗中的四個象代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有特色。公開象限顧名思義，公開象限自己知道，同時別人也知道的內容。歐陽學文創(chuàng)編

歐陽學文創(chuàng)編在所有人中，公開象最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公活動，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限過程。公開象限越大，名氣大。隱私象限隱私象限是自己知道他人不知道的部分。人人都有隱私。隱私象限內部也有層，共分為三層。其中最深處的是“DeepDarkSecrets”，即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分在DDS之上，程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。再向上，還有一種秘是我們忘了說的秘密。忘了說的秘密就是“識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經常會陷入種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，是會讓他人迷惑不解。歐陽學文創(chuàng)編

歐陽學文創(chuàng)編在營銷中，知識的詛也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習以為常，沒有銳地發(fā)現(xiàn)。盲點象限盲點象限是我們自我識中的黑暗地帶，指的是他人知道，但我們自己不知的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。消除盲點象限，需要助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法現(xiàn)的盲點。潛能象限潛能象限是我們自己他人都不知道的部分，代表著我們的潛力。潛能象限是這四個象中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。象限間的互相轉化溝通視窗中的四個象可以互相轉化。歐陽學文創(chuàng)編

歐陽學文創(chuàng)編把隱私象限轉化為公象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多解自己。把盲點象限轉化為公象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出己的盲點。無論如何，象限轉化目的都是盡量擴大我們的公開象限，更好地發(fā)揮自己影響力。四、管理者角色每個管理者身上都有個角色：領導者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這個角色，才能帶來領導力的提升。三種角色的比重、三職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。領導者的角色領導者是通過營造氛來提升績效的人。管理團隊時，團隊的圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產出也不會好。歐陽學文創(chuàng)編

歐陽學文創(chuàng)編電視劇《亮劍》中的云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下心。和李云龍相比，劇中政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰(zhàn)斗。管理者的角色管理者是通過別人來成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必躬”的錯誤做法。凡事都要親力親為的導者，不是優(yōu)秀的領導者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最后的果是毀滅性的。執(zhí)行者的角色執(zhí)行的核心定義是給結果。在日常的工作中，有多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動作，卻沒給出相應的結果、沒有產出。這樣的執(zhí)行是無效的，而會傷害團隊。歐陽學文創(chuàng)編

歐陽學文創(chuàng)編優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認執(zhí)行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，成自己的認識和見解。五、領導力技術（論）領導需要觀念、需要巧，也有著專門的技術。掌握了領導力技巧，管理團隊半功倍。傾聽和提問是一門學傾聽他人是交流的開，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心的想法。提問時，要多提開放問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括“是不是？“對不對？”“好不好？”限制了對方的回答，往往會起對方情緒上的抵觸。與之相反，開放性問即不留預設的問題，沒有引導的傾向性，如“你覺得怎樣？”“你有什么想法？”這種問題可以激發(fā)對方的談欲，讓對方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊。傾聽的最高境界是要會反映情感、學會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要工具。反饋的分類歐陽學文創(chuàng)編

歐陽學文創(chuàng)編反饋分為很多種，不一概而論。反饋可以分為正面反和負面反饋。員工做對了事，我們給他反饋，這是正面饋；員工出現(xiàn)了失誤，我們給予批評和指正，這是負面饋。無論是正面反饋還是面反饋，都還存在著層級的區(qū)分。大體說來，反饋可以為三級：零級反饋、一級反饋和二級反饋。零級反饋指的是沒有夠及時反饋，給出的反饋為零。領導者看到員工的表現(xiàn)把自己的評價和想法放在心里，沒有及時告知員工，這零級反饋。零級反饋往往會打擊員工的積極性。一級反饋比零級反饋好，給出了反饋。領導者在看到員工的表現(xiàn)后，給出評，如“小張，干得不錯！”“這個想法好！”但是一級饋還是不夠的。領導者真正需要掌握是二級反饋。二級反饋是在一級反饋的基礎上再進一步不光要求領導者說出對員工的評價，而且要給出理由歐陽學文創(chuàng)編

歐陽學文創(chuàng)編小張干得不錯，到底哪里不錯？這個想法好，到底好在哪里？這些都需要向工說明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動力，讓他（）知道自己工作的意義。學會反饋，員工更有勁，團隊也會更加和諧。BIC工具在反饋中，不只有夸員工的正面反饋，還不可避免地要有負面反饋。在做負反饋時，最重要的是要做到“對事不對人”，但是這很真正做到。因此，掌握工具非常鍵。工就是為解這一問題的工具。代表Behavior（行為），I表Impact（影響），C代表Consequence（果）。B：談及對方行為的候，要說事實而不是說觀點。比如員工經常遲到，找對方話，不能說“你又遲到了吧”，而應該說“九點上班，是九點十分才到吧”，這樣就可以避免預設對方是不負任的員工，構建談話的基礎，讓對方更容易聽進去。I部分需要談及影響，這種影響是短期的、部的，比如員工沒有按時完成務，導致項目延期，整個團隊受到歐陽學文創(chuàng)編

歐陽學文創(chuàng)編了損失，要一起加班談及這一部分可以警醒員工之后注意。C：后果指的是長期后，比第二部分的影響更為深遠。在這一部分里需要注意是，不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要盡量和員本人的長期發(fā)展掛鉤，讓對方清楚這些失誤、錯漏關系他自身的核心利益。只有這樣才能真