2021年管理學(xué)考研題庫(kù)

2021年管理學(xué)考研題庫(kù)目錄第一部分名?？佳姓骖}[視頻講解]2016年中山大學(xué)894管理學(xué)（B）考研真題及詳解2015年中山大學(xué)903管理學(xué)（B）考研真題及詳解2016年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真題及詳解2016年華中科技大學(xué)614管理學(xué)考研真題及詳解2015年南京大學(xué)921管理學(xué)原理考研真題及詳解2015年上海交通大學(xué)845管理學(xué)考研真題及詳解2015年華南理工大學(xué)869管理學(xué)考研真題及詳解2014年中央財(cái)經(jīng)大學(xué)802管理學(xué)考研真題及詳解2013年中央財(cái)經(jīng)大學(xué)802管理學(xué)考研真題及詳解2012年中央財(cái)經(jīng)大學(xué)802管理學(xué)考研真題及詳解[視頻講解]2014年中國(guó)人民大學(xué)838管理綜合（含管理學(xué)、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)學(xué)）考研真題及詳解[視頻講解]2013年中國(guó)人民大學(xué)838管理綜合（含管理學(xué)、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理）考研真題及詳解[視頻講解]第二部分經(jīng)典教材課后習(xí)題說(shuō)明：周三多《管理學(xué)—原理與方法》是華中科技大學(xué)、中南大學(xué)、南昌大學(xué)等80余所院校的考研指定參考書目，本書包括該教材第6版的所有課后習(xí)題和案例，并給出了詳盡的答案。第一篇總論第一章管理與管理學(xué)第二章管理思想的發(fā)展第三章管理的基本原理第四章信息化管理第五章管理道德與社會(huì)責(zé)任第六章管理的基本方法綜合案例第二篇決策第七章決策第八章計(jì)劃與計(jì)劃工作第九章計(jì)劃的實(shí)施綜合案例第三篇組織第十章組織設(shè)計(jì)第十一章人員配備第十二章組織力量的整合第十三章組織變革與組織文化綜合案例第四篇領(lǐng)導(dǎo)第十四章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第十五章激勵(lì)第十六章溝通綜合案例第五篇控制第十七章控制與控制過(guò)程第十八章控制方法綜合案例第六篇?jiǎng)?chuàng)新第十九章管理的創(chuàng)新職能第二十章企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新第二十一章企業(yè)組織創(chuàng)新綜合案例一綜合案例二第三部分章節(jié)題庫(kù)說(shuō)明：精選50余所重點(diǎn)院校管理學(xué)歷年考研真題，并補(bǔ)充典型試題，所有試題均有詳解。第一章管理概述第二章管理思想與理論沿革第三章管理環(huán)境和社會(huì)責(zé)任第四章決策第五章計(jì)劃第六章組織設(shè)計(jì)與運(yùn)作第七章組織變革與組織文化第八章人力資源管理第九章領(lǐng)導(dǎo)第十章溝通第十一章激勵(lì)第十二章控制第十三章戰(zhàn)略管理第十四章企業(yè)創(chuàng)新及新理論第四部分模擬試題管理學(xué)考研模擬試題及詳解（一）管理學(xué)考研模擬試題及詳解（二）內(nèi)容簡(jiǎn)介第一部分為名校考研真題【視頻講解】。本題庫(kù)精選了中山大學(xué)、山東大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、南京大學(xué)、上海交通大學(xué)、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)、華南理工大學(xué)等眾多名校近年的管理學(xué)考研真題，并提供了詳細(xì)的答案解析。部分考研真題提供高清視頻講解，圣才名師從考查知識(shí)點(diǎn)、試題難度、相關(guān)考點(diǎn)等方面進(jìn)行全方位的講解。通過(guò)學(xué)習(xí)該部分的內(nèi)容，考生可以熟知考研真題的命題風(fēng)格和難度。第二部分為經(jīng)典教材課后習(xí)題。周三多《管理學(xué)—原理與方法》是華中科技大學(xué)、中南大學(xué)、南昌大學(xué)等80余所院校的考研指定參考書目，本書包括該教材第6版的所有課后習(xí)題和案例，并給出了詳盡的答案。第三部分為章節(jié)題庫(kù)。參考眾多管理學(xué)經(jīng)典教材的體系，共分為14章，精選50余所重點(diǎn)院校管理學(xué)歷年考研真題，并補(bǔ)充典型試題，所有試題均有詳解。所選試題基本涵蓋了每章的考點(diǎn)和難點(diǎn)，特別注重理論聯(lián)系實(shí)際，突顯當(dāng)前熱點(diǎn)，同時(shí)精選了大量現(xiàn)實(shí)案例并進(jìn)行了分析。第四部分為模擬試題。根據(jù)名校歷年考研真題的命題規(guī)律，仿真名校歷年考研真題的難度和風(fēng)格，精心編寫了2套模擬試題，并進(jìn)行了詳細(xì)的解答。資料下載地址：/Ebook/155827.html來(lái)源：【弘博學(xué)習(xí)網(wǎng)】或關(guān)注公眾號(hào)【hbky96】獲取更多學(xué)習(xí)資料。中山大學(xué)2016年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題科目代碼：894科目名稱：管理學(xué)（B）考試時(shí)間：2015年12月27日下午一、名詞解釋（每小題6分，共5題30分）1．平衡計(jì)分卡2．競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3．盈虧平衡分析4．組織承諾和組織惰性5．基本歸因錯(cuò)誤和自我服務(wù)偏見二、問(wèn)答題（每小題10分，共8題80分）1．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)？2．管理者解決組織沖突的策略有哪些？3．構(gòu)成管理外部環(huán)境的內(nèi)容有哪些？4．減少變革阻力的策略有哪些？5．有效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有怎樣的特征？6．大五人格模型所包含的人格特質(zhì)有哪些？7．實(shí)施控制的主要方法有哪些？8．戰(zhàn)略管理過(guò)程存在哪些步驟？三、案例分析（每小題20分，共2題40分）1．亨利的困惑亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但他聽說(shuō)這新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。亨利找到了人事部主任愛德華，愛德華說(shuō)，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做。”亨利問(wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。愛德華回答說(shuō)；“你的工資需按正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干的非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的。”亨利在向愛德華道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，對(duì)自己在公司的前途感到疑惑。（1）本案例描述的事件會(huì)對(duì)亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？（8分）（2）你覺(jué)得愛德華的解釋會(huì)讓亨利感到滿意嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。（6分）（3）你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)亨利采取些什么措施？（6分）2．準(zhǔn)確決策與盲目投資A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬(wàn)元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停發(fā)工資的局面，鄭廠長(zhǎng)認(rèn)真分析了工廠的現(xiàn)狀，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車一樣急速運(yùn)行，在運(yùn)行過(guò)程中，逐漸顯示出規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人建議投資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的混道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭廠長(zhǎng)根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道窯，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬(wàn)元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。2008年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷磚，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對(duì)此，鄭先生沒(méi)有盲目決策，而是冷靜地分析了市場(chǎng)行情，經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情。于是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60％以上。與A建筑衛(wèi)生瓷廠形成鮮明對(duì)比的是B陶瓷公司，該公司也是一家國(guó)有中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是某省建材行業(yè)領(lǐng)頭之一。然而，近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目上馬，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。2002年，該公司投資1200萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為混道窯生產(chǎn)線，又投資1700萬(wàn)元，由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無(wú)望的情況下，公司只好重新投入1000多萬(wàn)元再建大斷面窯，這進(jìn)一步使得公司元?dú)獯髠瑐_(tái)高筑，僅拖欠銀行貸款就達(dá)3000多萬(wàn)元。幾年來(lái)，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策六項(xiàng)，使企業(yè)以前積累的數(shù)千萬(wàn)元自有資金消耗得一干二凈。問(wèn)題：（1）結(jié)合上述案例分析決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？（10分）（2）本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？（5分）（3）科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？（5分）參考答案中山大學(xué)2016年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題科目代碼：894科目名稱：管理學(xué)（B）考試時(shí)間：2015年12月27日下午一、名詞解釋（每小題6分，共5題30分）1．平衡計(jì)分卡答：平衡計(jì)分卡是由美國(guó)商學(xué)院教授Kaplan與美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁Norton于1992年提出的一種績(jī)效考核模型。它由四個(gè)方面的指標(biāo)組合成一個(gè)結(jié)構(gòu)化的指標(biāo)體系，并且各個(gè)方面的指標(biāo)之間有著相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，其相互驅(qū)動(dòng)的效果又緊密結(jié)合并支持組織的戰(zhàn)略。它對(duì)績(jī)效的價(jià)值判斷認(rèn)為，好的績(jī)效一定是整體性的，單方面做得好不能說(shuō)明問(wèn)題，四個(gè)方面要取得績(jī)效效果的相互平衡，這也正是該工具命名的由來(lái)。其四個(gè)方面的指標(biāo)設(shè)計(jì)分別針對(duì)著四個(gè)問(wèn)題的回答：財(cái)務(wù)方面回答怎樣滿足股東的要求；內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面回答組織必須在哪方面擅長(zhǎng)或精通；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面回答如何使能力得到持續(xù)的發(fā)展和提高；客戶方面回答怎樣滿足客戶的要求。2．競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略答：（1）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出的，他在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)描述為一個(gè)企業(yè)或國(guó)家在某些方面比其他的企業(yè)或國(guó)家更能帶來(lái)利潤(rùn)或效益的優(yōu)勢(shì)。相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的可持續(xù)性優(yōu)勢(shì),包括優(yōu)勢(shì)資源、先進(jìn)的運(yùn)作模式、更適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,是美國(guó)哈佛商學(xué)院的著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出的,他在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略描述為采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功對(duì)付5種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，從而為公司贏得超常的投資收益。在書中,他提到了以下三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。3．盈虧平衡分析答：盈虧平衡分析法又稱量本利分析法或保本分析法，是通過(guò)考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法。在應(yīng)用量本利分析法時(shí)，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量（稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時(shí)企業(yè)的總收入等于總成本）。而找出保本產(chǎn)量的方法有：①圖解法。圖解法是用圖形來(lái)考察產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時(shí)，通常假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格和單位變動(dòng)成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動(dòng)成本曲線和總成本曲線都是直線。②代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來(lái)表示產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。4．組織承諾和組織惰性答：（1）組織承諾是員工認(rèn)同所在組織及其目標(biāo)并愿意留在該組織中的程度。它不同于個(gè)人與組織簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的合同，而是一種“心理合同”，或“心理契約”。有研究指出，組織承諾會(huì)導(dǎo)致更低的缺勤率和離職率；在預(yù)測(cè)離職率時(shí)，它實(shí)際上是比工作滿意度更好的指標(biāo)。（2）組織惰性是一種固化內(nèi)存于組織之中的保持或維護(hù)現(xiàn)有工作活動(dòng)模式與習(xí)慣的工作為傾向，是組織中的一系列病癥的引發(fā)根源。組織惰性可以分為兩種類型：①消極型的組織惰性行為，表現(xiàn)為組織的內(nèi)在活動(dòng)力下降，組織成員缺乏主人翁意識(shí)，得過(guò)且過(guò)、不求進(jìn)取，造成工作態(tài)度消極、工作士氣低落、組織效率低下等不良后果。②積極型的組織惰性行為，表現(xiàn)為組織的進(jìn)取心下降，保守性增強(qiáng)等特征。積極型的組織惰性行為在短時(shí)間內(nèi)能夠保持甚至提高組織活動(dòng)效率，并使組織獲得一定的成功，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，積極型的惰性行為將使組織成為自己過(guò)去的成功的犧牲，對(duì)組織的績(jī)效產(chǎn)生更大的危害。5．基本歸因錯(cuò)誤和自我服務(wù)偏見答：（1）基本歸因錯(cuò)誤（FAE）是描繪人們?cè)诳疾炷承┬袨榛蚝蠊脑驎r(shí)高估傾向性因素（譴責(zé)或贊譽(yù)人）、低估情境性因素（譴責(zé)或贊譽(yù)環(huán)境）的雙重傾向。它可以解釋一位銷售經(jīng)理為什么會(huì)把銷售代表的業(yè)績(jī)不佳歸因于他們的懶惰而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的新產(chǎn)品系列。（2）自我服務(wù)偏見又稱自利性偏差，是指人們常常從好的方面來(lái)看待自己，當(dāng)取得一些成功時(shí)，常常容易歸因于自己，而把自己的失敗歸咎于外部因素，即把功勞歸于自己，把錯(cuò)誤推給別人，例如運(yùn)氣。它是一種主觀主義的表現(xiàn)，也是一種歸因偏見。在工作績(jī)效評(píng)估中向員工提供的反饋會(huì)被員工曲解，這取決于反饋是積極的還是消極的。二、問(wèn)答題（每小題10分，共8題80分）1．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)？答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指按照組織所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)類型。事業(yè)部是在組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)包括：（1）每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況并迅速做出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。（2）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高組織的整體效益。（3）事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬組織小得多的單位，但由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的組織，所以他應(yīng)能經(jīng)受組織高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為組織的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。（4）事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也便于組織高層領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)組織總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)組織發(fā)展的戰(zhàn)略決策。（5）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。（6）各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)組織活力，促進(jìn)組織發(fā)展。（7）各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效地進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。2．管理者解決組織沖突的策略有哪些？答：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識(shí)上的不一致而造成的彼此抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊的組織行為。它普遍存在于社會(huì)關(guān)系的各個(gè)領(lǐng)域，是人類社會(huì)關(guān)系的一個(gè)組成部分。企業(yè)組織沖突是沖突的一個(gè)特定形態(tài)，是企業(yè)組織內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對(duì)抗。管理者解決組織沖突的策略有：（1）回避在沖突發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)者可能選擇一種消極的處理辦法，如無(wú)視沖突的存在，希望雙方通過(guò)減少群體間的相互接觸次數(shù)來(lái)消除分歧?；乇茏鳛樘幚頉_突的對(duì)策的前提是，這種沖突沒(méi)有嚴(yán)重到損害組織的效能。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)回避讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會(huì)。雖然對(duì)于群體間某些不太嚴(yán)重的沖突，回避方法是合適的，領(lǐng)導(dǎo)者在處理群體間的沖突時(shí)，往往還得采取較主動(dòng)的態(tài)度。（2）建立聯(lián)絡(luò)小組當(dāng)組織內(nèi)的群體交往不很頻繁，而組織目標(biāo)又要求他們協(xié)同解決問(wèn)題時(shí)，群體間就可能產(chǎn)生沖突。因此，在這種情況下，相互交往對(duì)組織是非常重要的，這時(shí)采取建立聯(lián)絡(luò)小組的方法來(lái)處理群體之間的相互關(guān)系。聯(lián)絡(luò)小組可以促進(jìn)兩個(gè)群體之間的交往。領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)是物色能勝任這種邊界擴(kuò)展工作和充當(dāng)群體代表的人選。（3）樹立超級(jí)目標(biāo)在群體之間存在著相互依賴關(guān)系的情況下，這種策略有助于領(lǐng)導(dǎo)者處理組織沖突和提高組織效率。超級(jí)目標(biāo)的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨(dú)憑借自己的資源和精力又無(wú)法達(dá)到目標(biāo)，并且超級(jí)目標(biāo)只有在相互競(jìng)爭(zhēng)的群體通力協(xié)作下才能達(dá)到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個(gè)超級(jí)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，從而使原有的沖突可以與超級(jí)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，因此有助于確保組織自覺(jué)地為這個(gè)目標(biāo)努力。一旦將這一更高目標(biāo)向處于沖突中的群體說(shuō)明和溝通之后，便可成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者處理群體間沖突的有效辦法。（4）采取強(qiáng)制辦法領(lǐng)導(dǎo)者利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來(lái)促進(jìn)強(qiáng)制程序：①兩個(gè)群體之一直接到領(lǐng)導(dǎo)者那里尋求對(duì)其立場(chǎng)的支持，由此強(qiáng)行采取單方面解決問(wèn)題的辦法。②其中的一個(gè)群體可以設(shè)法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來(lái)自于聯(lián)合陣線的“強(qiáng)大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個(gè)立場(chǎng)。這種處理沖突的策略，其實(shí)質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力形式，或是利用來(lái)自聯(lián)合陣線的力量。（5）解決問(wèn)題由于組織內(nèi)的群體、個(gè)體往往可能不常進(jìn)行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問(wèn)題的辦法來(lái)處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，可以用來(lái)就事論事地處理某些具體問(wèn)題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把分歧講出來(lái)，辨明是非，找出分歧的原因，提出問(wèn)題，以及最終選擇一個(gè)雙方都滿意的解決方案。這種面對(duì)面的溝通形式如利用好，可以促進(jìn)相互理解。3．構(gòu)成管理外部環(huán)境的內(nèi)容有哪些？答：外部環(huán)境是指組織之外能夠?qū)υ摻M織的績(jī)效產(chǎn)生影響的因素和力量。外部環(huán)境包括許多不同的組成部分，如圖1所示。圖1

外部環(huán)境的組成部分（1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境，包括利率、通貨膨脹、可支配收入的變化、股票市場(chǎng)的波動(dòng)、經(jīng)濟(jì)周期的階段等因素。一個(gè)組織所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指組織運(yùn)行所處的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的情況,國(guó)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府財(cái)政和稅收政策、銀行利率、物價(jià)波動(dòng)、市場(chǎng)狀況等等都屬于經(jīng)濟(jì)部分的內(nèi)容。（2）人口環(huán)境，涉及人口特征（例如年齡、種族、性別、受教育程度、地理位置、收入、家庭構(gòu)成）的發(fā)展趨勢(shì)。（3）政治/法律環(huán)境，涉及國(guó)家法律、地方法規(guī)，還有全球法和其他國(guó)家的法律，還包括一個(gè)國(guó)家的政治狀況和穩(wěn)定性。政治制度、政治形勢(shì)、國(guó)際關(guān)系、國(guó)家法律和法令、政府政策等對(duì)管理決策的選擇與實(shí)施產(chǎn)生了較大的影響。政治環(huán)境中的許多內(nèi)容都是以法律的形式出現(xiàn),以便制約和限定企事業(yè)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一國(guó)的政治法律直接影響到企事業(yè)單位的管理政策和管理方法。（4）社會(huì)文化環(huán)境，是指社會(huì)的和文化的因素，例如價(jià)值觀、態(tài)度、趨勢(shì)、傳統(tǒng)、生活方式、信仰、品位，以及行為模式。風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、教育程度、價(jià)值觀念、道德倫理、宗教信仰、商業(yè)習(xí)慣等構(gòu)成了一個(gè)組織所處的社會(huì)環(huán)境，其中最為重要的是文化傳統(tǒng)和教育。管理的實(shí)質(zhì)是對(duì)人的管理,那么社會(huì)環(huán)境對(duì)管理實(shí)務(wù)的影響和重要程度便是顯而易見的。（5）技術(shù)環(huán)境，是指科技發(fā)明和工業(yè)創(chuàng)新?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力,技術(shù)的含義很廣,它既包括生產(chǎn)技術(shù)（如勞動(dòng)手段、工藝流程的改進(jìn)、新能源的生產(chǎn)與制造等等），也包括管理技術(shù)（如管理方法、計(jì)劃決策方法等），還包括生活技術(shù)、服務(wù)技術(shù)等內(nèi)容。技術(shù)對(duì)組織及其管理工作一直具有重要的影響。（6）全球環(huán)境，包括各種與全球化和世界經(jīng)濟(jì)相關(guān)的事項(xiàng)。4．減少變革阻力的策略有哪些？答：組織變革是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行重新架構(gòu)。組織由于其慣性促使管理者反對(duì)改革現(xiàn)狀，反對(duì)變革的原因有三個(gè)：不確定性，關(guān)心個(gè)人得失，以及認(rèn)為變革不是為了組織的最佳利益。管理當(dāng)局確定了有害的變革阻力以后，可以采取六種管理策略：①教育與溝通。通過(guò)與員工們進(jìn)行溝通，幫助他們了解變革的理由，會(huì)使阻力得到降低。這一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的溝通造成的。如果員工們了解到全部的事實(shí)，澄清了他們的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，那么其阻力就會(huì)自然減退。教育與溝通可以通過(guò)個(gè)別會(huì)談、備忘錄、小組討論或報(bào)告會(huì)等取得。如果阻力的根源確實(shí)在于不良的溝通，且勞資雙方呈現(xiàn)一種相互信任、相互信賴的關(guān)系，那么這種策略會(huì)有效果的。但假如這些條件不存在，它就不可能成功。②參與。一個(gè)人要是參與了變革的決策，就不容易成為阻力。因此，在變革決定之前，需要將持反對(duì)意見的人吸收到?jīng)Q策過(guò)程中來(lái)。假如參與者能以其專長(zhǎng)為決策作出有益的貢獻(xiàn)，那么，他們的參與就能在降低阻力、取得支持的同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量。不過(guò)，這一策略也有缺陷，即可能帶來(lái)次等的決策，并耗費(fèi)許多時(shí)間。③促進(jìn)與支持。變革推動(dòng)者可以通過(guò)提供一系列支持性措施減少阻力。如果員工對(duì)變革的恐懼和憂慮很強(qiáng)，那么提供員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等可能有助于促進(jìn)他們的調(diào)整。這一策略與其他策略一樣，也是有缺陷的。其中之一是消耗時(shí)間。另外，它的推動(dòng)花費(fèi)較大，且沒(méi)有成功的把握。④談判。變革推動(dòng)者處理變革潛在阻力的另一方式是，以某種有價(jià)值的東西來(lái)?yè)Q取阻力降低。比如，如果阻力集中在少數(shù)有影響力的幾個(gè)人中，可以通過(guò)談判形成某一獎(jiǎng)酬方案使這些人的需要得到滿足。談判作為一種策略，尤其在阻力來(lái)自于某權(quán)力源（如工會(huì)）時(shí)更為適用，但其潛在的高成本是不可低估的。這種策略還有一個(gè)危險(xiǎn)，即一旦變革推動(dòng)者為克服阻力而做出讓步，他或她也就可能面臨其他有權(quán)勢(shì)者的勒索。⑤操縱與合作。操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上。如有意扭曲事實(shí)而使變革顯得更有吸引力，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言使員工接受變革等，這些都是操縱的實(shí)例。一個(gè)公司的管理當(dāng)局可能威脅說(shuō)，員工們要是不接受全面的工資削減方案，它就要關(guān)閉這家工廠。盡管實(shí)際上并無(wú)關(guān)閉工廠的打算，但這樣說(shuō)就是使用了操縱。合作是介于操縱和參與之間的一種形式。它通過(guò)“收買”反對(duì)派的領(lǐng)袖人物參與變革決策來(lái)降低阻力。之所以征求這些領(lǐng)袖人物的意見，并不是為了達(dá)成更好的決策，而是為了取得他們的允諾。操縱和合作這兩種方法的使用成本相對(duì)不高，也便于力爭(zhēng)得到反對(duì)派的支持，但其欺騙或利用的意圖若被察覺(jué)，容易適得其反。一旦詭計(jì)被揭穿，變革推動(dòng)者的威信也就可能一落千丈。⑥強(qiáng)制。即直接對(duì)抵制者使用威脅力和控制力。如一個(gè)公司管理當(dāng)局真正下定決心，要是員工們不同意削減工資就關(guān)閉這家工廠。這時(shí)就是使用了強(qiáng)制策略。強(qiáng)制的其他例子包括調(diào)換工作、不予升職、負(fù)面績(jī)效評(píng)估及不友善的推薦信等。強(qiáng)制的優(yōu)點(diǎn)類似于操縱和合作。但這一方法的主要缺點(diǎn)是，強(qiáng)制通常是不合法的，即便是合法的強(qiáng)制也容易被看成是一種暴力，從而有損變革推動(dòng)者的威信。5．有效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有怎樣的特征？答：工作團(tuán)隊(duì)是由利用積極協(xié)作、個(gè)人責(zé)任和集體責(zé)任以及彼此互補(bǔ)的技能來(lái)努力完成某個(gè)特定的共同目標(biāo)的成員組成的群體。通常有效團(tuán)隊(duì)具有以下特征：（1）清晰的目標(biāo)。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)能夠準(zhǔn)確理解將完成的目標(biāo)。成員認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，知道團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的期望，并且懂得如何進(jìn)行合作以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。（2）相關(guān)的技能。有效團(tuán)隊(duì)是由一群能力很強(qiáng)的個(gè)體組成的，這些成員擁有進(jìn)行良好合作并實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)所必需的技術(shù)技能和人際關(guān)系技能。人際關(guān)系技能非常重要，因?yàn)椴⒉皇敲恳粋€(gè)具有良好技術(shù)技能的成員都擁有必要的人際關(guān)系技能來(lái)使自己成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員并發(fā)揮作用。（3）相互的信任。有效團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)特征就是成員之間的高度信任，成員相信彼此的能力和品行。（4）一致的承諾。一致的承諾意味著團(tuán)隊(duì)成員全心全意服務(wù)于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)并且愿意投入極大的精力去實(shí)現(xiàn)它們。在一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)中，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)展示出高度的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神，并且愿意去做任何能夠幫助團(tuán)隊(duì)獲得成功的事情。（5）良好的溝通。成員之間以通俗易懂、清晰明確的方式來(lái)傳達(dá)各種言語(yǔ)和非言語(yǔ)的信息。此外，獲得的反饋也有助于指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員和消除誤解，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的成員能夠迅速、高效地分享創(chuàng)意和感受。（6）談判的技能。有效團(tuán)隊(duì)會(huì)不斷調(diào)整成員的工作任務(wù)。這種靈活性要求團(tuán)隊(duì)成員具備談判技能。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)內(nèi)的問(wèn)題和關(guān)系隨時(shí)會(huì)發(fā)生改變，所以成員需要能夠正視和化解分歧。（7）合適的領(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者是非常重要的。他們能夠激勵(lì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)與他們共渡難關(guān)。通過(guò)指明前進(jìn)的目標(biāo)，克服惰性以證明變革的可能性，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的自信心，以及幫助成員更充分地實(shí)現(xiàn)他們的潛力。此外，有效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)充當(dāng)教練和促進(jìn)者。他們幫助指導(dǎo)和支持團(tuán)隊(duì)，但并不操縱團(tuán)隊(duì)。（8）內(nèi)部和外部的支持。有效團(tuán)隊(duì)不可或缺的最后一項(xiàng)條件是一種可以提供支持的環(huán)境。在群體內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具備一種合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)意味著：適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；一種合理、明確的考核體系以便成員用來(lái)評(píng)估他們的總體績(jī)效；一項(xiàng)能夠認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的薪酬計(jì)劃；一種能夠提供支持的人力資源體系。有效的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)為成員提供支持，并且強(qiáng)化那些能夠?qū)崿F(xiàn)高績(jī)效的行為。在群體外部，管理者應(yīng)當(dāng)為該團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)提供必需的資源。6．大五人格模型所包含的人格特質(zhì)有哪些？答：大五人格模型中的五種人格特質(zhì)分別為：（1）外傾性。個(gè)體喜愛交際、健談、果斷以及善于和他人相處的程度。（2）隨和性。個(gè)體性情隨和、樂(lè)于合作和值得信任的程度。（3）盡責(zé)性。個(gè)體值得信賴、承擔(dān)責(zé)任、言行一致和以成就為導(dǎo)向的程度。（4）情緒穩(wěn)定性。個(gè)體平靜、熱情、有安全感（積極的）或者緊張、焦慮、沮喪和缺乏安全感（消極的）的程度。（5）開放性。個(gè)體聰明、興趣廣泛、富有想象力和好奇心以及具有藝術(shù)敏感性的程度。大五人格模型不只是提供一個(gè)人格框架。研究表明，這些人格維度與工作績(jī)效之間存在著重要關(guān)系。盡責(zé)性預(yù)測(cè)了所有這五類職業(yè)的工作績(jī)效。其他人格維度的預(yù)測(cè)能力取決于具體情境和所在的職業(yè)。7．實(shí)施控制的主要方法有哪些？答：控制是指監(jiān)督各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)程。有效的控制可以保證各項(xiàng)活動(dòng)圓滿完成并導(dǎo)致目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施控制的主要方法包括：（1）前饋/同期/反饋控制①前饋控制。前饋控制是指某項(xiàng)工作開始之前實(shí)施的控制。它是最理想的控制類型，可以防止問(wèn)題的發(fā)生，而不是等到破壞出現(xiàn)之后再予以糾正。②同期控制。同期控制是指在一項(xiàng)工作活動(dòng)進(jìn)行期間進(jìn)行的控制。最常見的同期控制方式是直接視察，即走動(dòng)式管理，即管理者在工作現(xiàn)場(chǎng)直接與員工交流和互動(dòng)。③反饋控制。反饋控制是最常用的控制類型，是指某項(xiàng)活動(dòng)完成之后實(shí)施的控制。（2）財(cái)務(wù)控制傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)包括：①比率分析，包括流動(dòng)比率、酸性測(cè)試、資產(chǎn)負(fù)債率、已利息倍數(shù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售利潤(rùn)率、投資回報(bào)率。②預(yù)算。預(yù)算是計(jì)劃工具和技術(shù)。當(dāng)編制一項(xiàng)預(yù)算時(shí)，它是一種計(jì)劃工具，因?yàn)樗赋瞿男┕ぷ骰顒?dòng)是重要的，應(yīng)當(dāng)為這些活動(dòng)提供哪些資源以及每種資源的數(shù)量。預(yù)算可以用于控制，因?yàn)樗蚬芾碚咛峁┝硕康臉?biāo)準(zhǔn)，管理者可以利用這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)量和比較各種資源的消耗。利用獲得的信息，管理者可以采取必要的糾正行動(dòng)。（3）平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一種不只是從財(cái)務(wù)角度出發(fā)的組織績(jī)效測(cè)量和評(píng)估方法。該方法通?？疾鞂?duì)組織績(jī)效有貢獻(xiàn)的四個(gè)領(lǐng)域：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、人員/創(chuàng)新/成長(zhǎng)方面的資產(chǎn)。根據(jù)該方法，管理者應(yīng)當(dāng)在每一個(gè)領(lǐng)域都分別制定目標(biāo)，然后測(cè)量這些目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。（4）信息控制管理者需要在正確的時(shí)間利用適量的正確信息來(lái)監(jiān)控和測(cè)量組織活動(dòng)和績(jī)效。管理者可以采用的一種信息控制是管理信息系統(tǒng)，它能夠定期為管理者提供所需的信息。其他的信息控制措施包括數(shù)據(jù)加密、系統(tǒng)防火墻、數(shù)據(jù)備份等，它們能夠保護(hù)組織的重要信息。（5）標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理是指從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他各種組織那里尋找導(dǎo)致它們獲得卓越績(jī)效的最佳實(shí)踐。標(biāo)桿管理應(yīng)當(dāng)確定各種標(biāo)桿，即用來(lái)進(jìn)行測(cè)量和比較的卓越標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)可以來(lái)源于其他組織，也可以從組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)最佳實(shí)踐。8．戰(zhàn)略管理過(guò)程存在哪些步驟？答：戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)包含六個(gè)步驟的過(guò)程，它涵蓋了戰(zhàn)略的計(jì)劃、實(shí)施和評(píng)估。雖然它的前四個(gè)步驟都是描述必須進(jìn)行的計(jì)劃工作，但實(shí)施和評(píng)估也是同等重要的。如果管理層沒(méi)有正確地實(shí)施或評(píng)估所制定的戰(zhàn)略，即便是最好的戰(zhàn)略也可能失敗。其具體步驟為：（1）識(shí)別組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。每個(gè)組織都需要有一個(gè)使命，即對(duì)組織目的的陳述。定義組織的使命會(huì)迫使管理者確定企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。（2）進(jìn)行外部環(huán)境分析。在外部環(huán)境分析中，管理者應(yīng)該考察經(jīng)濟(jì)、人口、政治/法律、社會(huì)文化、技術(shù)和全球化等方面的因素以發(fā)現(xiàn)有關(guān)的發(fā)展趨勢(shì)和變化。（3）進(jìn)行組織內(nèi)部分析。它可以提供關(guān)于組織具有哪些具體資源和能力的重要信息。一個(gè)組織的資源指的是該組織用來(lái)開發(fā)、制造以及向顧客供應(yīng)產(chǎn)品的各種資產(chǎn)（金融資產(chǎn)、有形資產(chǎn)、人力資本和無(wú)形資產(chǎn)）。（4）制定戰(zhàn)略。管理者制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該考慮到外部環(huán)境的實(shí)際情況以及組織擁有的資源和能力，以設(shè)計(jì)出有助于組織實(shí)現(xiàn)所設(shè)目標(biāo)的戰(zhàn)略。管理者制定的三種主要的戰(zhàn)略類型是企業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（5）實(shí)施戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略之后，就必須予以實(shí)施。無(wú)論一個(gè)組織如何有效地規(guī)劃自己的戰(zhàn)略，可如果這些戰(zhàn)略沒(méi)有正確實(shí)施，那么該組織的績(jī)效會(huì)受到很大影響。（6）評(píng)估結(jié)果。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的效果進(jìn)行評(píng)估，作出反饋，為后期的戰(zhàn)略調(diào)整和優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。三、案例分析（每小題20分，共2題40分）1．亨利的困惑亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但他聽說(shuō)這新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。亨利找到了人事部主任愛德華，愛德華說(shuō)，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做?！焙嗬麊?wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。愛德華回答說(shuō)；“你的工資需按正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干的非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的。”亨利在向愛德華道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，對(duì)自己在公司的前途感到疑惑。（1）本案例描述的事件會(huì)對(duì)亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？（8分）答：①本案例描述的事件會(huì)對(duì)亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生負(fù)面影響，降低了他的工作積極性，不利于激勵(lì)亨利日后的工作。②公平理論激勵(lì)理論可以更好的解釋亨利的困惑。公平理論激勵(lì)理論的基礎(chǔ)在于：?jiǎn)T工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。大量事?shí)表明，員工經(jīng)常將自己的付出與所得和他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過(guò)橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性。公平理論認(rèn)為組織中員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系。他們對(duì)自己的付出與所得和別人的付出與所得之間的關(guān)系進(jìn)行比較，做出判斷。如果覺(jué)得這種比率和其他人相比不平衡，就會(huì)感到緊張，這樣的心理是進(jìn)一步驅(qū)使員工追求公平和平等的動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)。亨利正是通過(guò)自己和新員工的橫向比較，認(rèn)為公司對(duì)自己不公平。（2）你覺(jué)得愛德華的解釋會(huì)讓亨利感到滿意嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。（6分）答：我覺(jué)得愛德華的解釋不會(huì)讓亨利感到滿意。具體原因?yàn)椋焊鶕?jù)赫茨伯格的雙因素理論，我們可以知道影響人們行為的因素主要有兩類：①保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。保健因素處理不好，會(huì)引發(fā)對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生；處理得好，可以預(yù)防或消除這種不滿。但這類因素并不能對(duì)員工起激勵(lì)的作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。②激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感等。與激勵(lì)因素有關(guān)的工作處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒；如果處理不當(dāng)，其不利效果頂多只是沒(méi)有滿意情緒，而不會(huì)導(dǎo)致不滿。亨利對(duì)于目前的工資待遇感到不滿，屬于保健因素，而愛德華只是通過(guò)當(dāng)前的市場(chǎng)行情，解釋了新員工高薪合理的理由，并沒(méi)有縱覽公司內(nèi)部情況，對(duì)于新老員工的薪資水平給予合理的解釋，并沒(méi)有消除亨利的不滿意。同時(shí)，要想讓亨利感到滿意，應(yīng)該多強(qiáng)調(diào)那些激勵(lì)因素，如給予更多工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、提高工作上的成就感等，這樣才能使亨利真正產(chǎn)生滿意感。（3）你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)亨利采取些什么措施？（6分）答：根據(jù)馬斯洛的需要層次論，每個(gè)人其實(shí)都有五個(gè)層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛認(rèn)為，在特定的時(shí)刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。因此，對(duì)于亨利而言，基本的生理需要和安全需要已經(jīng)得到滿足，還是應(yīng)該加強(qiáng)歸屬感、地位、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等方面，以提高其較高層次的需要。同時(shí)根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。保健因素處理不好，會(huì)引發(fā)對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生；處理得好，可以預(yù)防或消除這種不滿。但這類因素并不能對(duì)員工起激勵(lì)的作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用，所以保健因素又可稱為“維持因素”。因此，對(duì)于亨利而言，基本的需要已經(jīng)得到滿足，即使加薪也只能消除亨利的不滿意，并不能產(chǎn)生激勵(lì)，所以最好能夠給予亨利更多的授權(quán)，甚至是職位晉升，使他感受到被企業(yè)所重視，更好的為企業(yè)服務(wù)。2．準(zhǔn)確決策與盲目投資A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬(wàn)元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停發(fā)工資的局面，鄭廠長(zhǎng)認(rèn)真分析了工廠的現(xiàn)狀，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車一樣急速運(yùn)行，在運(yùn)行過(guò)程中，逐漸顯示出規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人建議投資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的混道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭廠長(zhǎng)根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道窯，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬(wàn)元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。2008年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷磚，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對(duì)此，鄭先生沒(méi)有盲目決策，而是冷靜地分析了市場(chǎng)行情，經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情。于是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60％以上。與A建筑衛(wèi)生瓷廠形成鮮明對(duì)比的是B陶瓷公司，該公司也是一家國(guó)有中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是某省建材行業(yè)領(lǐng)頭之一。然而，近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目上馬，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使返家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。2002年，該公司投資1200萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為混道窯生產(chǎn)線，又投資1700萬(wàn)元，由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無(wú)望的情況下，公司只好重新投入1000多萬(wàn)元再建大斷面窯，這進(jìn)一步使得公司元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅拖欠銀行貸款就達(dá)3000多萬(wàn)元。幾年來(lái)，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策六項(xiàng)，使企業(yè)以前積累的數(shù)千萬(wàn)元自有資金消耗得一干二凈。問(wèn)題：（1）結(jié)合上述案例分析決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？（10分）答