實(shí)戰(zhàn)：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)操“教程”

實(shí)戰(zhàn)：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)操“教程”

冗余性，或者稱之為豐余性，一般的定義就是“多于必需”。在信息技術(shù)領(lǐng)域，通常指通過(guò)多重備份來(lái)增加系統(tǒng)的可靠性；在遺傳學(xué)里面，泛指兩個(gè)或多個(gè)基因具有相同功能，滅絕或刪除一個(gè)不影響其他基因表型。當(dāng)頻繁出現(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域或者當(dāng)代經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域——功能冗余性指的是有后備系統(tǒng)，當(dāng)?shù)谝痪€失敗的時(shí)候，后備者進(jìn)行頂替，減少系統(tǒng)的失誤，增強(qiáng)應(yīng)變的能力。大自然是一個(gè)冗余的高手，在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)蒲公英如同椰子、魚(yú)子一樣，準(zhǔn)備了很多很多的種子，在成熟的時(shí)候滿天飛去。大自然不應(yīng)該奢侈浪費(fèi)，但是誰(shuí)又知道哪一個(gè)蒲公英的種子會(huì)落在適合生存的地方，哪一個(gè)會(huì)落在寸草不生的地方？移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)也一樣，如果沒(méi)有足夠的項(xiàng)目去揮霍和備份，你又不是神仙，怎么知道哪一個(gè)種子會(huì)發(fā)芽成為阿里巴巴，哪一個(gè)種子會(huì)成為e袋洗，哪一個(gè)種子會(huì)顆粒無(wú)收。管理創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新一樣，高度的遵循了冪律分布——有根本改變這個(gè)企業(yè)命運(yùn)的顛覆性想法，也會(huì)有大量?jī)r(jià)值不高、實(shí)用價(jià)值不大的創(chuàng)意——你最好和大自然一樣，在這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的生態(tài)中，去遍布搜尋。轉(zhuǎn)型，你是希望在一棵樹(shù)上吊死還是把雞蛋放在幾個(gè)籃子里面——本來(lái)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的探索是一件高度不確定性事情，如果把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里面全部打碎了呢？這時(shí)候，面對(duì)轉(zhuǎn)型的探索，就需要冗余性，允許多個(gè)方向、多個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行探索，允許多個(gè)備份，允許可承受范圍的浪費(fèi)。眾所周知，谷歌的員工被要求20%的時(shí)間去探索新的業(yè)務(wù)。另外，谷歌的員工總是被鼓勵(lì)成立很多很多的“谷歌研發(fā)專案小組”，這些組有著各種千奇百怪的創(chuàng)意和想法。正如谷歌CEO所說(shuō)：如果你能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低成本、更快速度進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，你就能嘗試更多的想法更有可能抓住未來(lái)的機(jī)會(huì)。如果互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)企業(yè)唯一的道路，那么你是否希望把整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的希望、公司的全部夢(mèng)想都捆綁在一個(gè)策略的試探、一個(gè)方向的探索、一個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作之上？畢竟，這是一個(gè)前無(wú)古人后無(wú)來(lái)者的風(fēng)險(xiǎn)探索。夢(mèng)想是要有的，一旦失敗了，是否愿意把全部家當(dāng)都放進(jìn)去。在人進(jìn)化的過(guò)程中，有大量的功能冗余——是為了確保進(jìn)化的成功。正如在騰訊內(nèi)部，先后有幾個(gè)團(tuán)隊(duì)都在同時(shí)研發(fā)基于手機(jī)的通訊軟件，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)理念和實(shí)現(xiàn)方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。并非所有的系統(tǒng)冗余都是浪費(fèi)，失敗一次就會(huì)知道哪一條路不可行，沒(méi)有失敗哪里有成功；沒(méi)有系統(tǒng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，哪里有動(dòng)力創(chuàng)新；沒(méi)有各種嘗試各種可能性，哪里會(huì)知道最終哪一條道路通向羅馬；不嘗試失敗就沒(méi)有成功，不創(chuàng)造各種可能性就難以獲得現(xiàn)實(shí)性；沒(méi)有可能性、多樣性，哪有成功的更多探索。KPCB就是一個(gè)運(yùn)用冗余性的高手，認(rèn)為沒(méi)有創(chuàng)新的數(shù)量就沒(méi)有創(chuàng)新質(zhì)量。KPCB(凱鵬華盈)成立于1972年，是美國(guó)最大的風(fēng)險(xiǎn)基金，主要是承擔(dān)各大名校的校產(chǎn)投資業(yè)務(wù)。先后投資美國(guó)在線公司、亞馬遜書(shū)店、谷歌等公司。凱鵬華盈在尋找項(xiàng)目的時(shí)候，并不是坐在家里等待項(xiàng)目上門，而是像偵探一樣，到全世界的各大名校去探訪，了解創(chuàng)新項(xiàng)目。凱鵬華盈的“鐵鞋”策略用創(chuàng)新的數(shù)量來(lái)確保了成功的概率。有時(shí)候，多下100次賭注是必要的——沒(méi)有創(chuàng)新的總體規(guī)模，就沒(méi)法保證所有轉(zhuǎn)型探索中最為優(yōu)秀的呈現(xiàn)，并努力成功。適當(dāng)?shù)幕叶刃砸粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來(lái)自灰度、妥協(xié)與寬容——華為·任正非轉(zhuǎn)型中的混沌性、模糊性、朦朧性，甚至在過(guò)程中的妥協(xié)、寬容，也可以稱之為管理的灰度，來(lái)自于華為這個(gè)杰出企業(yè)的理念，也造就了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一個(gè)專用名詞——灰度發(fā)布?；叶劝l(fā)布，簡(jiǎn)而言之，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，高度的不確定性、變化速度越來(lái)越快的情況下，如果按照傳統(tǒng)的方式瀑布式開(kāi)發(fā)一次成型的話，無(wú)法適應(yīng)快速變化的需求，無(wú)法確認(rèn)正確的需求，所采取的方法就是快速迭代，在黑與白的灰色地帶，能夠平滑的一步步發(fā)布，去達(dá)到系統(tǒng)的完全上線，盡可能的降低整體發(fā)布的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略的灰度傳統(tǒng)企業(yè)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，是一個(gè)沒(méi)有借鑒、沒(méi)有參考的探索領(lǐng)域。我們明明知道大的方向是清晰的，但是在實(shí)踐的過(guò)程中，也必須要摸著石頭過(guò)河、穿過(guò)大霧、歷經(jīng)若干曲折；大的方向是堅(jiān)定不移的，但是或許不是一條直線，或許是彎彎曲曲的曲線，但是大方向一定是面對(duì)著前方。但是互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的方向在朦朧之中、混沌之中要不停探索、不停試錯(cuò)，才能找到每一個(gè)階段新的方向。需要在戰(zhàn)略方向設(shè)置一個(gè)可變化、可調(diào)控的彈性空間，留出灰度的區(qū)域，可以靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)隨時(shí)可能出現(xiàn)的種種變化?；ヂ?lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型就像是下圍棋，你不可能一下子把所有黑子都鋪在棋盤上，也不應(yīng)當(dāng)只關(guān)注一個(gè)角或一條邊。合理的方式是，先整體布局，再一步步完善和鞏固格局。步進(jìn)的灰度正如美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家湯姆?彼得斯所說(shuō)：市場(chǎng)就像時(shí)裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個(gè)“毫微秒”的時(shí)代。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這個(gè)特征更加明顯，今天晚上確認(rèn)的需求，明天消費(fèi)者就發(fā)生了變化。傳統(tǒng)企業(yè)家們，在飽受PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代欺凌，飽受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代焦慮煎熬之后，往往會(huì)出現(xiàn)多個(gè)極端的反應(yīng)。要么把整個(gè)公司徹底變革、翻個(gè)底朝天，一上來(lái)就大干快上，面面俱到來(lái)個(gè)大躍進(jìn)，恨不得明天就成為谷歌高大上的互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)。要么總是追求高度的處女座完美主義，總是想把轉(zhuǎn)型的每一步做得盡善盡美、完美極致然后再進(jìn)入下一個(gè)階段。要么瞻前顧后，前怕狼后怕虎，猶猶豫豫不敢動(dòng)，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢不敢邁出第一步，錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)，錯(cuò)失了機(jī)遇，造成了資源的浪費(fèi)?！昂廖⒚搿弊兓臅r(shí)代，不僅僅移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大趨勢(shì)不會(huì)停下等待你，互聯(lián)網(wǎng)基因企業(yè)不會(huì)等待你，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)在你猶豫的眨眼之間撒丫子飛跑；在這個(gè)聰明人遍布的時(shí)代，只要幾秒鐘的差池就可能決定生死。記住轉(zhuǎn)型這個(gè)大方向，既不要幻想一眨眼之間從黑就變成白，從賣菜的搖身一變成谷歌，在灰度這個(gè)空間領(lǐng)域，小步快跑，快速迭代，從不完美的“黑”，快速向不完美的“白”不斷逼近完美。回頭再說(shuō)，世界上哪里有完美的事情，管理也是不斷在進(jìn)化的。昨天的完美，隨著一晚上的市場(chǎng)瞬變，今天又需要改進(jìn)了。完美兩字是具有誘惑力的，但也是不存在的，一味去追求完美會(huì)給轉(zhuǎn)型帶來(lái)無(wú)盡的煩惱和麻煩——月圓則缺、花開(kāi)則謝，在高度靈活和瞬變的今天，完美絕對(duì)是耗盡效率的終結(jié)者、阻礙轉(zhuǎn)型的絆腳石——完美的這個(gè)詞，可以放在廣告，可以放在公關(guān)的軟文，但是千萬(wàn)不要放進(jìn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型的詞典中。沖突的灰度在轉(zhuǎn)型所涉及的創(chuàng)新和變革，勢(shì)必與傳統(tǒng)的體系會(huì)發(fā)生沖突——沒(méi)有沖突，就根本稱不上轉(zhuǎn)型；只有沖突才有發(fā)展。但是，過(guò)度的沖突是最容易造成零和游戲，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型非生即死?！傲愫筒┺摹敝竻⑴c博弈的各方，在嚴(yán)格競(jìng)爭(zhēng)下，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠(yuǎn)為“零”，雙方不存在合作的可能。這種非此即彼的思維方式，特別容易造成轉(zhuǎn)型中沖突雙方互不妥協(xié)，最后導(dǎo)致整體失敗。而適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)和包容就是傳統(tǒng)勢(shì)力的固守派代表和互聯(lián)網(wǎng)化的變革派代表，雙方都作為人性叢林里的智者，恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出包容——畢竟企業(yè)發(fā)展需要當(dāng)期的生存，轉(zhuǎn)型也是為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存，意氣當(dāng)不了飯吃，理性才是王道。當(dāng)創(chuàng)新從內(nèi)部封閉創(chuàng)新轉(zhuǎn)為開(kāi)放性創(chuàng)新，創(chuàng)新成果勢(shì)必要寬容共享；當(dāng)垂直一體化成為生態(tài)型組織，妥協(xié)和寬容才能讓生態(tài)中的多個(gè)物種充分蓬勃成長(zhǎng)；當(dāng)組織結(jié)構(gòu)從金字塔轉(zhuǎn)為倒金字塔，對(duì)抵抗力量的寬容和逐步瓦解才是減少?zèng)_突的最佳方式；讓眾多的惡性競(jìng)爭(zhēng)走向互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接、開(kāi)放、協(xié)作、分享，協(xié)作型創(chuàng)新才是正道。管理變革進(jìn)化和互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，也并非零和游戲。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，完全可以魚(yú)和熊掌兼得。正如本書(shū)所引用的案例戈?duì)柟疽粯?，《引爆點(diǎn)》作者馬爾科姆?格拉德威爾討論說(shuō)：“或許這將是歷史上第一次，既可以保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與效益，又可以保證個(gè)體的自由、充滿激情、彈性地工作，而不是泰勒時(shí)代的理性、冰冷的工具論。”既可以擁有互聯(lián)網(wǎng)精神的自由，但是通過(guò)變革，又不失去必須的控制；既可以繼續(xù)保持規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，又可以依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的靈活性，建立新的業(yè)務(wù)領(lǐng)先；既可以保持傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，又通過(guò)組織變革、文化創(chuàng)新、注入創(chuàng)新者的基因；既可以擁有強(qiáng)大的專注能力，又能夠抓住機(jī)會(huì)，以變應(yīng)變，因您而變；既可以保持高度的企業(yè)紀(jì)律，又可以通過(guò)結(jié)構(gòu)的變化，文化的提升，賦予員工充分的自由。諸多的轉(zhuǎn)型沖突，往往需要設(shè)置黑白之間的灰度區(qū)，用任正非的話來(lái)說(shuō)：只有寬容才會(huì)團(tuán)結(jié)大多數(shù)人與你一齊認(rèn)知方向，只有妥協(xié)才會(huì)堅(jiān)定不移的走正確方向減少對(duì)抗，只有如此才能達(dá)到你的正確目的。只有在矛盾和沖突中才能進(jìn)步，在轉(zhuǎn)型中擁有適度妥協(xié)和包容之心，才能避免過(guò)激的沖突影響轉(zhuǎn)型目標(biāo)的達(dá)成，這才是轉(zhuǎn)型應(yīng)該所持灰度?！?dāng)然，在原則和方向面前，如同任正非所說(shuō)：方向是不可以妥協(xié)的，原則也是不可以妥協(xié)的——短期利益不能讓位于長(zhǎng)期目標(biāo)、常規(guī)制度不能限制管理創(chuàng)新、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不能消弱團(tuán)隊(duì)合作。如同喬布斯對(duì)用戶體驗(yàn)的偏執(zhí)，或者谷歌的“不作惡”基本原則，這是所需要堅(jiān)持的方向和原則，如果是失去大的方向如同無(wú)頭蒼蠅到處亂竄，如果是失去堅(jiān)持的底線而持續(xù)退讓步履緩慢，如果是屈從于傳統(tǒng)的力量而迷失前進(jìn)的方向、喪失轉(zhuǎn)型的動(dòng)力，你將永遠(yuǎn)沒(méi)有辦法走出混沌的灰色地帶，也將無(wú)法進(jìn)化出脫蛹化蝶的新世界。而轉(zhuǎn)型之后新的世界，才是灰度背后，我們所夢(mèng)寐以求追尋的終極目標(biāo)。管理的灰度有時(shí)候，并非是管理得太少；而是管理得太多，鼓勵(lì)太少——管理能夠讓你的手下更加聽(tīng)話、更加努力工作，但是不能讓你的手下更創(chuàng)新。我們并不缺少聽(tīng)話、愛(ài)加班的員工，急缺的是在有創(chuàng)造力、認(rèn)同感和充滿熱情的員工。管理太多，自由太少——與構(gòu)建充滿活力、具有質(zhì)疑精神、具有反抗意識(shí)的創(chuàng)新火源格格不入，甚至?xí)_突這一創(chuàng)新重要的火種扼殺在搖籃之中。這恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中最為欠缺的。管理太多，放手太少——如果沒(méi)有讓手下放手去做一件事情，依然讓你的手下事事請(qǐng)示、事事匯報(bào)，把這個(gè)決策的依靠都給了你，你的手下又怎么能夠及時(shí)、靈活的決策，聽(tīng)到炮火的時(shí)候，還要等待漫長(zhǎng)的匯報(bào)，早就被炸