清華大學(xué)現(xiàn)代企業(yè)管理-第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理

第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理本章關(guān)鍵詞

企業(yè)戰(zhàn)略（BusinessStrategy） 戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）愿景（Vision）、使命（Mission）核心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetency） 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（GenericCompetitiveStrategies）價(jià)值鏈（ValueChain，VC） SWOT分析（SWOTAnalysis）五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）GE矩陣（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒(méi)有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，它又象流浪漢一樣無(wú)家可歸。——僑爾?羅斯和邁克爾?卡米不謀萬(wàn)世者,不足謀一時(shí);不謀全局者,不足謀一域?！猍清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》

一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

1．戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞來(lái)源于軍事，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略?！掇o海》：“軍事名詞，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮?！薄吨袊?guó)大百科全書、軍事卷》：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略。即……”《韋氏新國(guó)際英語(yǔ)大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)?！薄逗?jiǎn)明不列顛百科全書》：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)?！?/p>

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的概念，不同的管理學(xué)家或企業(yè)管理者有著不同的觀點(diǎn)和看法。如：（美）安德魯斯——戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖、或目的以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。purpose、goal、strategy、policy（美）安索夫——戰(zhàn)略是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和一系列長(zhǎng)期目標(biāo)的基本方法和具體計(jì)劃。（美）明茨博格——包括計(jì)劃plan、計(jì)策ploy、模式pattern、定位position和觀念perspective。2．企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)在認(rèn)識(shí)和把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期發(fā)展而做出的一系列根本的、全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、指導(dǎo)性的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是：經(jīng)營(yíng)范圍，指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。資源配置，指企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度，是企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的支持點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指企業(yè)通過(guò)其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說(shuō)分力之和大于各分力簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。3、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略（第一層次）①企業(yè)總體戰(zhàn)略的含義

企業(yè)總體戰(zhàn)略，或稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo)，確定企業(yè)重大方針與計(jì)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應(yīng)對(duì)用戶、職工和社會(huì)的貢獻(xiàn)。例：柯達(dá)：膠卷、藥品、化學(xué)品、磁盤、電池等GE：燈泡、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、NBC電視網(wǎng)、金融②總體戰(zhàn)略的類型

Ⅰ發(fā)展戰(zhàn)略（進(jìn)攻型戰(zhàn)略）在企業(yè)已經(jīng)達(dá)到的現(xiàn)有水平基礎(chǔ)上，向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。

如：通過(guò)直接擴(kuò)張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。70到80年代，西方及一些發(fā)展中國(guó)家采用很多。

跨地區(qū)跨國(guó)的連鎖式經(jīng)營(yíng)者：麥當(dāng)勞、沃爾瑪我國(guó)：華為、中興、海爾、春蘭...

按照發(fā)展方向和范圍不同，可分為：☆企業(yè)產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品與市場(chǎng)多樣化；☆企業(yè)一體化戰(zhàn)略：包括縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（前向深加工，后向原材料）；橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（兼并、重組等集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)）；混合一體化戰(zhàn)略；☆企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略：企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司不同；☆企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：直接出口、對(duì)外許可經(jīng)營(yíng)、合同制造、合資經(jīng)營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)、獨(dú)資經(jīng)營(yíng)等

案例—福特汽車北美轉(zhuǎn)型計(jì)劃Verve小型概念車

Fiesta

2008年7月24日，福特汽車公司宣布加速推進(jìn)公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃，將在北美地區(qū)投放六款在歐洲成績(jī)斐然的小型車，這些車型全部具有優(yōu)秀的燃油經(jīng)濟(jì)性。同時(shí)福特正加速引入高效省油的EcoBoost技術(shù)和全新四缸發(fā)動(dòng)機(jī)，增加混合動(dòng)力車型的產(chǎn)量。

福特汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利表示“我們繼續(xù)采取快速而果斷的行動(dòng)來(lái)實(shí)施我們的計(jì)劃，適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境?！?/p>

福特先后出售捷豹、路虎等大排量車型，并將于08年12月起將三家卡車和SUV工廠加以改造，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)小型車。福特轉(zhuǎn)型計(jì)劃：

*根據(jù)現(xiàn)有市場(chǎng)需求和車型組合積極地進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，以實(shí)現(xiàn)盈利

*加速開發(fā)消費(fèi)者渴望且喜愛(ài)的新產(chǎn)品

*為計(jì)劃實(shí)施提供財(cái)政資源，改善資產(chǎn)狀況

*全球各區(qū)域充分利用福特的全球資產(chǎn)，高效協(xié)作

Ⅱ穩(wěn)定戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

穩(wěn)定戰(zhàn)略就是基本維持現(xiàn)狀或僅緩慢增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。

當(dāng)企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域已經(jīng)取得一定優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都沒(méi)有發(fā)生重大變化，往往采取這種戰(zhàn)略，以鞏固已有成果。例子：WD-40公司，通過(guò)從石油中提煉潤(rùn)滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤(rùn)。從50年代以來(lái)一直保持著自己的細(xì)分市場(chǎng)，很少有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，而樂(lè)于維持現(xiàn)狀。

進(jìn)一步細(xì)分為：★無(wú)變化戰(zhàn)略：即按照原定的戰(zhàn)略、策略進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，不作重大調(diào)整；★利潤(rùn)戰(zhàn)略：一般當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，力圖在短期內(nèi)獲得更多的利潤(rùn)；★休整戰(zhàn)略：即在企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)過(guò)一段高速發(fā)展開拓新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后，鞏固成果，暫時(shí)放慢企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。Ⅲ收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略就是企業(yè)從原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域逐漸收縮甚至完全退出，另謀出路的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域處于不利地位，而又無(wú)法改變這種狀況時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用這種戰(zhàn)略。例子:通用汽車從80年代開始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大幅下降，97年始變多元化為專營(yíng)，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

例：中國(guó)平安放棄收購(gòu)富通

中國(guó)平安08年10月2日在其網(wǎng)站發(fā)布公告宣布，稱鑒于目前的市場(chǎng)環(huán)境及狀況，經(jīng)雙方友好協(xié)商，中國(guó)平安放棄出資21.5億歐元收購(gòu)比利時(shí)富通集團(tuán)旗下資產(chǎn)管理公司50%股份的計(jì)劃。中國(guó)平安與富通集團(tuán)的資本聯(lián)姻始于去年。自2007年11月,中國(guó)平安先后三次出手,共斥資超過(guò)200億元人民幣購(gòu)得富通集團(tuán)4.99%的股權(quán)。08年3月,雙方簽署了建立全球資產(chǎn)管理合作伙伴關(guān)系的諒解備忘錄,平安擬以21.5億歐元收購(gòu)富通旗下資產(chǎn)管理公司50%的股權(quán),4月2日,雙方達(dá)成合資協(xié)議。

因受到美國(guó)次貸及全球金融風(fēng)暴影響,富通集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況發(fā)生了戲劇性的變化,遭遇巨大流動(dòng)性壓力,富通股價(jià)大跌。至今中國(guó)平安投資富通已浮虧超過(guò)百億元人民幣。北京時(shí)間9月29日,比利時(shí)、荷蘭和盧森堡政府緊急宣布向陷入困境的富通集團(tuán)注資112億歐元。市場(chǎng)環(huán)境及狀況,估計(jì)成交的先決條件無(wú)法完全滿足,經(jīng)雙方友好協(xié)商,已終止有關(guān)中國(guó)平安收購(gòu)富通集團(tuán)下屬資產(chǎn)管理公司股權(quán)的協(xié)議。（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（第二層次）①競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的含義

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又稱為事業(yè)部戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，主要解決企業(yè)如何選擇經(jīng)營(yíng)行業(yè)和如何選擇在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位問(wèn)題。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要回答問(wèn)題：如何選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)如何選擇企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位②競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型（

邁克爾?波特的一般戰(zhàn)略）

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略/重點(diǎn)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)競(jìng)

低成本優(yōu)勢(shì)特色優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)整個(gè)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略范業(yè)范圍圍特定細(xì)專一戰(zhàn)略分市場(chǎng)成本專一戰(zhàn)略差異專一戰(zhàn)略視頻：“眾矢之遞”/act/video.jsp?videoId=VIDE1234624981306124成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost-leadership)內(nèi)涵：要求企業(yè)積級(jí)建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等的成本費(fèi)用。舉例：戴爾、沃爾瑪，長(zhǎng)虹，格蘭仕沃爾瑪如何維持“天天低價(jià)”？

隨著汽油、糧食和奶制品價(jià)格的大幅飛漲，許多經(jīng)銷商會(huì)因?yàn)槭称烦杀旧蠞q而遭受重創(chuàng)。但是沃爾瑪08年卻一下子把數(shù)百種食品的價(jià)格壓低了近三成。它是怎么做到這一點(diǎn)的呢？1、向供貨商施壓，讓它們盡力壓縮供應(yīng)鏈成本?！爱?dāng)我們的供貨商提出調(diào)價(jià)時(shí)，我們并不是一味地接受?！蔽譅柆斬?fù)責(zé)易變質(zhì)食品的商品總經(jīng)理科恩說(shuō)。作為最大的食品日用品零售商——沃爾瑪?shù)氖称泛拖M(fèi)品營(yíng)業(yè)額接近1，000億美元——它擁有極大的話語(yǔ)權(quán)。2、商品瘦身你是不是很納悶，為什么麥片盒里只裝三分之二的麥片？食品生產(chǎn)商喜歡大包裝盒，因?yàn)樗鼈兛梢栽谏痰甑呢浖苌掀鸬綇V告牌的作用。沃爾瑪一直在努力改變這種狀況，它向供應(yīng)商承諾，即使它們的包裝盒變小了，它們所占的貨架空間也不會(huì)減少。于是，沃爾瑪?shù)牟糠止┴浬讨匦略O(shè)計(jì)了產(chǎn)品包裝。如，通用磨坊公司的“漢堡幫手”意面的包裝盒體積在食品數(shù)量和價(jià)格維持不變的情況下減小了20％。這項(xiàng)改革節(jié)約了89萬(wàn)磅造紙纖維，使路上的貨車數(shù)量減少了500輛，通用磨坊由此從內(nèi)部消化了部分成本上漲的壓力。3、取消中間商通常，沃爾瑪是從供應(yīng)商手中購(gòu)買品牌咖啡，供應(yīng)商則是從種植商合作社進(jìn)貨，而種植商還需要烘焙商的合作。從08年4月開始，沃爾瑪出售的sam’schoice咖啡改由直接從咖啡農(nóng)場(chǎng)合作社進(jìn)貨，此舉一下子砍掉了供應(yīng)鏈中的三四個(gè)中間環(huán)節(jié)。4、采購(gòu)當(dāng)?shù)厣唐肺譅柆斖ㄟ^(guò)采購(gòu)更多的本地物產(chǎn)——如今它在威斯康星州及周邊56家連鎖店銷售該州種植的黃玉米——它得以削減大筆的運(yùn)輸成本。差異化戰(zhàn)略（differentiation）

內(nèi)涵：通過(guò)提供對(duì)買主來(lái)說(shuō)在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤(rùn)水平的利潤(rùn)。關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。集中化戰(zhàn)略（focus)

內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個(gè)或一些細(xì)部，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競(jìng)爭(zhēng)者。萊斯勞斯、寶馬

成功的實(shí)施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，具體要求見(jiàn)下表一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n持續(xù)的資本投資和良好的融資能力n

工藝技能n對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督n設(shè)計(jì)產(chǎn)品易制造n低成本分銷系統(tǒng)n結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任n以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵(lì)n經(jīng)常詳細(xì)的控制報(bào)告

n技術(shù)上的變化不保護(hù)已有投資和經(jīng)驗(yàn)n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)n產(chǎn)品和市場(chǎng)變化的盲點(diǎn)n無(wú)法保持足夠的價(jià)格差(接下頁(yè)）差異化戰(zhàn)略n強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷能力n產(chǎn)品加工n對(duì)創(chuàng)造性的鑒別能力n很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力n質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先n在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)n從其它業(yè)務(wù)得到的獨(dú)特技能組合n銷售渠道的高度合作n研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門間密切合作n重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才

n成本差異過(guò)大，以至顧客轉(zhuǎn)移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小

（接下頁(yè)）專一戰(zhàn)略

n

針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n

針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n

成本差異變大n

戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)與整體市場(chǎng)差距縮小n

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到更加細(xì)分的市場(chǎng)（3）職能戰(zhàn)略（第三層次）

又稱為職能部門戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的具體化統(tǒng)籌安排。

主要類型：營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研究與發(fā)展戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等

必須注意的是，不同類型的企業(yè)所需的戰(zhàn)略層次往往會(huì)有所不同。對(duì)于業(yè)務(wù)單一的企業(yè)，企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是沒(méi)有區(qū)別的；而在小型企業(yè)中，對(duì)業(yè)務(wù)和功能之間也不作組織上的分工，甚至分不清戰(zhàn)略決策和功能決策之間的區(qū)別。比較內(nèi)容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)方向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同效應(yīng)管理者高層中層基層性質(zhì)觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創(chuàng)型中等改善增補(bǔ)性對(duì)現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小表戰(zhàn)略管理三個(gè)層次特點(diǎn)比較

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義及作用1、含義狹義的企業(yè)戰(zhàn)略管理：對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。廣義的企業(yè)戰(zhàn)略管理：運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理。比較內(nèi)容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容更好的執(zhí)行生產(chǎn)管理、銷售管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理等日常管理任務(wù)，達(dá)到操作要求和制度要求制定戰(zhàn)略展望，設(shè)置目標(biāo)體系，實(shí)施戰(zhàn)略，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，實(shí)施矯正措施，達(dá)到期望結(jié)果管理目標(biāo)滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（銷售收入、凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)、每股收益、股東紅利等）滿意的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)（發(fā)展方向明晰、市場(chǎng)地位提高、技術(shù)創(chuàng)新連續(xù)、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（同左）工作重心通過(guò)提高企業(yè)規(guī)范化程度與經(jīng)營(yíng)效率，提高短期內(nèi)的投入產(chǎn)出比，獲取短期利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)更好地生存通過(guò)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高長(zhǎng)期的投入產(chǎn)出比，獲取短期和長(zhǎng)期利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)生存與可持續(xù)發(fā)展管理時(shí)間跨度一般為1年，關(guān)注眼前一般為3到5年，關(guān)注未來(lái)，關(guān)注發(fā)展環(huán)境變化適應(yīng)性適應(yīng)于市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，適應(yīng)性較差適應(yīng)市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜多變的環(huán)境，適應(yīng)性較強(qiáng)對(duì)管理者要求專業(yè)能力

專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力表傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較

2、作用

美國(guó)管理學(xué)者格林利教授在《戰(zhàn)略規(guī)劃改善公司的運(yùn)作》一書中指出戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)下列四方面的利益：戰(zhàn)略管理考慮了機(jī)會(huì)的鑒定戰(zhàn)略管理使相反的條件和變化所產(chǎn)生的影響達(dá)到最小戰(zhàn)略管理創(chuàng)造一個(gè)在成員之間協(xié)調(diào)交流的框架戰(zhàn)略管理以積極態(tài)度對(duì)待難題和機(jī)會(huì)三．企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)1．企業(yè)愿景所謂愿景即是由組織內(nèi)部的成員所制訂，通過(guò)團(tuán)隊(duì)討論并獲得組織一致的共識(shí)而形成的愿意共同全力以赴的未來(lái)方向。愿景是企業(yè)發(fā)展的指引方針，說(shuō)明了一個(gè)企業(yè)將來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成長(zhǎng)與定位意義深遠(yuǎn)。2．企業(yè)使命

使命是對(duì)組織長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展宗旨的陳述，要表明企業(yè)的追求，將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別。3．戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績(jī)目標(biāo)。

愿景比較寬泛，使命比較具體，而戰(zhàn)略目標(biāo)將企業(yè)使命具體化為可操作的指標(biāo)。企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？管理學(xué)院我們的畢業(yè)生將有推動(dòng)和改善它們所在組織及社區(qū)的能力和動(dòng)力，他們對(duì)他人、組織過(guò)程以及他們自身所處的這個(gè)社會(huì)的影響將是深遠(yuǎn)而且積極地我們培養(yǎng)學(xué)生獲得高質(zhì)量的MBA學(xué)位

（安達(dá)信）成為新經(jīng)濟(jì)下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是為誰(shuí)而工作，為風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)廣開大門；員工及客戶都是合作伙伴成功：成功由客戶定義，而非僅僅指那些財(cái)富創(chuàng)造、股東收益等最終結(jié)果。新經(jīng)濟(jì)：新的商業(yè)環(huán)境以及新的商業(yè)環(huán)境下的商業(yè)群體建立關(guān)系并提供創(chuàng)新的解決方案，幫助有活力的企業(yè)和人才創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)價(jià)值表企業(yè)愿景和使命的區(qū)別及實(shí)例企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？給予更多

。

為客戶在全球遞送貨物和文件，并提供超越他們期望的服務(wù)。

給予更多對(duì)我們來(lái)說(shuō)是永遠(yuǎn)多走一步，是不斷提高目標(biāo)，是永遠(yuǎn)領(lǐng)先于人的雄心。

通過(guò)可靠與高效的遞送和物流解決方案為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

給予更多包含了我能做的態(tài)度、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力、前瞻性思維和遠(yuǎn)大的雄心。

我們領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的方法：

給予更多是樂(lè)觀向上的態(tài)度，我們有信心跨越障礙并達(dá)成我們的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

培養(yǎng)員工的自豪感

為股東創(chuàng)造財(cái)富

為我們生活的世界肩負(fù)應(yīng)盡的責(zé)任

企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？高科技的聯(lián)想

為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩服務(wù)的聯(lián)想

為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量

國(guó)際化的聯(lián)想為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步德魯克所提出的八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：（1）市場(chǎng)方面的目標(biāo)（2）技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo)（3）提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)（4）物資和金融資源方面的目標(biāo)（5）利潤(rùn)方面的目標(biāo)（6）人力資源方面的目標(biāo)（7）職工積極性發(fā)揮方面的目標(biāo)（8）社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)

四．企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略

1、企業(yè)文化的含義

所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。圖企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)2、企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的影響企業(yè)文化影響了企業(yè)對(duì)環(huán)境因素和自身資源能力的評(píng)價(jià)企業(yè)文化影響了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略方案的選擇企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施第二節(jié)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一、核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的一種能力，它實(shí)際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。

特征：

有價(jià)值的能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力具有市場(chǎng)價(jià)值、能為消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加

稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能擁有的能力

難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力

不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估

通常，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從市場(chǎng)、技術(shù)和管理三個(gè)層面來(lái)評(píng)估。⑴市場(chǎng)層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個(gè)方面。

⑵技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。⑶管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力，即企業(yè)的成長(zhǎng)能力。衡量核心業(yè)務(wù)的指標(biāo):企業(yè)有無(wú)明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)；主營(yíng)業(yè)務(wù)能否為企業(yè)帶主要收益；主營(yíng)業(yè)務(wù)是否具有穩(wěn)定的市場(chǎng)前景；企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)中是否有穩(wěn)固的市場(chǎng)地位衡量核心產(chǎn)品的指標(biāo):企業(yè)有無(wú)明確的主要產(chǎn)品；主要產(chǎn)品是否有很高的市場(chǎng)占有率；主要產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的差異性和品牌忠誠(chéng)度；主要產(chǎn)品是否有很好的市場(chǎng)前景；主要產(chǎn)品延伸至其他市場(chǎng)領(lǐng)域的能力。衡量企業(yè)核心技術(shù)的指標(biāo)企業(yè)有無(wú)明確的優(yōu)勢(shì)技術(shù)和專長(zhǎng)；優(yōu)勢(shì)技術(shù)和專長(zhǎng)具有多大的獨(dú)特性、難以模仿性和先進(jìn)性；企業(yè)能否不斷吸取新技術(shù)和信息；優(yōu)勢(shì)技術(shù)和專長(zhǎng)能否為企業(yè)帶來(lái)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；優(yōu)勢(shì)技術(shù)和專長(zhǎng)是否得到充分的發(fā)揮；企業(yè)能否基于核心技術(shù)不斷推出新產(chǎn)品。衡量企業(yè)成長(zhǎng)能力的指標(biāo)高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和發(fā)展；企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力如休；企業(yè)是否有充足的各類技術(shù)管理人員；企業(yè)對(duì)技術(shù)人力隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制是否完善和有效；企業(yè)是否有追蹤和處理新技術(shù)及相關(guān)信息的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)是否有圍繞強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)體系；高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注市場(chǎng)及其變化趨勢(shì)；高層領(lǐng)導(dǎo)是否有不斷學(xué)習(xí)的精神；企業(yè)是否有明確的愿景；企業(yè)是否有有效的運(yùn)行控制系統(tǒng)。三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于創(chuàng)新，具體說(shuō)來(lái)有技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新三種途徑。1、技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新對(duì)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有三大效應(yīng)：①自我催化效應(yīng)。②低成本擴(kuò)張與收益效應(yīng)。③增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力效應(yīng)。

2、管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：①管理理念創(chuàng)新。②組織創(chuàng)新。③控制工作創(chuàng)新。④戰(zhàn)略創(chuàng)新。⑤人力資源管理創(chuàng)新。

3、文化創(chuàng)新通過(guò)文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)內(nèi)部活的因素是人。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關(guān)鍵的是對(duì)人力資源的整合，對(duì)企業(yè)員工精神的塑造。通過(guò)企業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)從建設(shè)開放合作的文化、學(xué)習(xí)型文化、適應(yīng)性和能動(dòng)性疊加的文化等入手。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術(shù)一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心問(wèn)題構(gòu)成。第一個(gè)問(wèn)題是由產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力。第二個(gè)中心問(wèn)題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法，即邁克爾.波特“五力模型”。作用力含

義影

響結(jié)構(gòu)因素防

范潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在行業(yè)導(dǎo)入期或成長(zhǎng)期以直接或兼并的方式進(jìn)入本行業(yè)，將形成新的競(jìng)爭(zhēng)力量，對(duì)現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅形成進(jìn)入威脅：形成新的生產(chǎn)能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場(chǎng)份額進(jìn)入壁壘、專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)、政府政策、提高進(jìn)入壁壘，資金、技術(shù)、知識(shí)密集型進(jìn)入威脅較小替代品與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能，可相互替代的產(chǎn)品形成替代品威脅：影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤(rùn)替代產(chǎn)品的價(jià)格、過(guò)剩生產(chǎn)能力、需求增長(zhǎng)速度、技術(shù)領(lǐng)先程度高質(zhì)低價(jià)提高進(jìn)入壁壘、積極引進(jìn)（接下頁(yè)）表

五種作用力的結(jié)構(gòu)因素供應(yīng)商供應(yīng)商為提高供貨價(jià)格、降低供貨質(zhì)量而討價(jià)還價(jià)形成講價(jià)威脅：使成本升高、利潤(rùn)降低買方數(shù)量、轉(zhuǎn)換成本、買方盈利能力、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對(duì)買方的影響程度、選擇供應(yīng)商、多渠道供應(yīng)，后向一體化客戶客戶為壓低購(gòu)入價(jià)格、提高購(gòu)貨質(zhì)量而討價(jià)還價(jià)形成講價(jià)威脅：影響銷售額、使利潤(rùn)降低供應(yīng)方的數(shù)量、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性、供應(yīng)方是否有替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)選擇用戶、多用戶前向一體化現(xiàn)有企業(yè)企業(yè)改善市場(chǎng)地位采取競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生消極影響促使現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，最終可能導(dǎo)致所有企業(yè)蒙受損失競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量、產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)快慢、固定成本的投入差異化，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、競(jìng)爭(zhēng)者分析1、確定競(jìng)爭(zhēng)者目前的戰(zhàn)略2、確定競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)3、競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)行業(yè)的假定4、確定競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析－分析法四要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析－分析法四要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能做些什么及正在作什么將來(lái)的目標(biāo)※我們的目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何※未來(lái)目標(biāo)的重點(diǎn)在哪里※對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度現(xiàn)行戰(zhàn)略※目前的競(jìng)爭(zhēng)策略和模式※如果競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化目前的戰(zhàn)略能夠適應(yīng)嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前處境？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)在哪里？迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？假設(shè)對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略環(huán)境變化的意識(shí)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己和行業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)和對(duì)手相比的綜合能力如何三、內(nèi)部環(huán)境分析——價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈分析——企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)者是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈基本活動(dòng)涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)輔助基本活動(dòng)，并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源及其各種公司范圍的職能以互相支持。政工管理輔企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施利助人力資源管理活技術(shù)開發(fā)潤(rùn)動(dòng)采購(gòu)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)利

潤(rùn)

基本活動(dòng)

企業(yè)價(jià)值鏈要素圖

四、外部一般環(huán)境分析（PEST分析法）1．政治環(huán)境（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動(dòng)對(duì)企業(yè)行為的影響。2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境(EconomicForces）反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況3．社會(huì)環(huán)境(Social&culturalForces)不僅包括人口因素，還包括社會(huì)的準(zhǔn)則、習(xí)慣以及整個(gè)社會(huì)所持有的價(jià)值觀。4．技術(shù)環(huán)境（TechnologicalForces）巨大的科技進(jìn)步，將改變以往的“游戲規(guī)則”，每一個(gè)企業(yè)都必須確定自己的應(yīng)對(duì)策略。

表：一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面主要內(nèi)容政策與法律環(huán)境（P）環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國(guó)家以及地區(qū)、區(qū)域聯(lián)盟政府與企業(yè)的關(guān)系等經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）GDP增長(zhǎng)率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率、消費(fèi)者傾向與可支配收入、失業(yè)率、能源和運(yùn)輸成本等社會(huì)與文化環(huán)境（S）公民的價(jià)值觀、環(huán)保意識(shí)、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。技術(shù)環(huán)境（T）高新技術(shù)、新專利、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展和應(yīng)用速度、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在研發(fā)方面投資水平、五、戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)

１．SWOT分析SWOT分析法是對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)與威脅和企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對(duì)備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終選擇出最佳的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

SWOT分析的步驟：

第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；

第二步，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步，對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略，表SWOT策略矩陣

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資l

依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)l

利用外部機(jī)會(huì)l

利用外部機(jī)會(huì)l

克服內(nèi)部劣勢(shì)威脅ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）緊縮開支、合資、退出l

依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)l

減少內(nèi)部劣勢(shì)l

回避外部威脅l

回避外部威脅表：

××專用汽車廠內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì)近十年來(lái)首次贏利，激發(fā)工廠活力

，確立了中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃0.130.3財(cái)務(wù)狀況好轉(zhuǎn)0.0820.16新的領(lǐng)導(dǎo)班子大膽啟用新人0.1240.48與美國(guó)合資，引進(jìn)新技術(shù)、新工藝0.0920.18改善管理流程，同時(shí)帶動(dòng)研發(fā)機(jī)構(gòu)改革0.0930.27弱點(diǎn)無(wú)新產(chǎn)品技術(shù)儲(chǔ)備0.110.1呆、死帳多、帳齡長(zhǎng)，融資渠道差0.0420.08缺乏預(yù)見(jiàn)，疲于應(yīng)付市場(chǎng)，不能開辟新的營(yíng)銷渠道0.1630.48售后服務(wù)和產(chǎn)品交貨期影響銷售0.220.4計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在管理中未得到充分利用0.0220.04合計(jì)1

2.39表：××專用汽車廠外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣

關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)加入WTO，稅收下降，專用汽車關(guān)鍵配套件價(jià)格下降0.0630.18國(guó)家提出經(jīng)營(yíng)城市理念0.130.3假日經(jīng)濟(jì)促進(jìn)旅游業(yè)的發(fā)展0.0520.1更明確的社會(huì)分工，急需專用性強(qiáng)的產(chǎn)品0.0830.24相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的出臺(tái)，加速汽車報(bào)廢0.210.1威脅入世后，國(guó)外高技術(shù)含量產(chǎn)品大量涌入0.0810.08民營(yíng)企業(yè)不斷積累，開始涌入門檻較低的專用汽車行業(yè)0.0820.16城市改造，搬遷對(duì)于剛剛復(fù)蘇企業(yè)的沖擊0.0340.12《汽車目錄》轉(zhuǎn)《汽車公告》對(duì)企業(yè)的影響0.1220.24外界收入的巨大差異，人才嚴(yán)重流失0.220.4合計(jì)1

1.92注：總加權(quán)分?jǐn)?shù)1.92低于2.50的平均值，說(shuō)明工廠在利用外部機(jī)會(huì)和回避外部威脅方面低于平均水平。表：上海不夜城SWOT比較分析

優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運(yùn)量大地區(qū)商貿(mào)、服務(wù)能力強(qiáng)流通消費(fèi)群體層次較低功能配套尚不完整交通返線分割效應(yīng)明顯機(jī)會(huì)O

長(zhǎng)江流域的整體發(fā)展；上海經(jīng)濟(jì)上新臺(tái)階；消費(fèi)、產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易結(jié)構(gòu)調(diào)整功能升級(jí)功能差別定位重新規(guī)劃發(fā)展

威脅T鐵路地位下降；上海中心城區(qū)間的競(jìng)爭(zhēng)功能分塊定位暫停項(xiàng)目，收縮發(fā)展2．波士頓矩陣

明星問(wèn)號(hào)金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D(zhuǎn)10421.510.50.20.1高相對(duì)市場(chǎng)份額低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（％）具體分析步驟：第一步，對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的進(jìn)行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個(gè)象限（通常業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（縱軸）用線性坐標(biāo)，相對(duì)市場(chǎng)份額（橫軸）用對(duì)數(shù)坐標(biāo)，劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來(lái)確定）；第二步，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（或產(chǎn)品）用一個(gè)圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。

發(fā)展：為了保護(hù)和擴(kuò)展這類業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們。如明星業(yè)務(wù)。

維持、收獲：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對(duì)金牛業(yè)務(wù)

放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無(wú)利可圖的瘦狗和問(wèn)題業(yè)務(wù)3．GE矩陣

具體分析步驟：

第一步，用縱坐標(biāo)表示行業(yè)吸引力、橫坐標(biāo)表示企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的值按關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)矩陣的方法計(jì)算。

第二步，行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)力因素都采用加權(quán)的五級(jí)計(jì)分制來(lái)評(píng)分，估測(cè)行業(yè)吸引力時(shí)：l=毫無(wú)吸引力，2=沒(méi)有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引；對(duì)業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)定中：1=極度競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，2=競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，3=同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平，4=競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，5=極度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做對(duì)比的對(duì)象）。

第三步，一個(gè)業(yè)務(wù)單元在圖中用一個(gè)圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來(lái)衡量），該單位的市場(chǎng)份額用相應(yīng)圓圈陰影扇形面積表示。

第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)。（FredR.David,1996)一、戰(zhàn)略制定

明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，采用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)目標(biāo)來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅，分析企業(yè)的資源識(shí)別企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，制定企業(yè)戰(zhàn)略方案的過(guò)程。

其中，企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次、最重要的戰(zhàn)略，也是制定難度最大的戰(zhàn)略，它的正確與否往往直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。制定過(guò)程如下圖所示（7大步）：二、戰(zhàn)略實(shí)施

為提高企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：1、建立一個(gè)由中間計(jì)劃、行動(dòng)方案、預(yù)算和程序所構(gòu)成的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃體系，使企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略具體化；2、是根據(jù)企業(yè)新的目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整企業(yè)的管理職能；3、是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整其各職能活動(dòng)和職能戰(zhàn)略。

吉爾布萊斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：⑴單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)（即企業(yè)主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來(lái)組織；⑵進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的企業(yè)，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)；⑶進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的企業(yè)應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股企業(yè)）的結(jié)構(gòu)。

企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：

⑴指揮型。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明顯。缺陷：不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。⑵變革型。高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營(yíng)范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。優(yōu)點(diǎn)：從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。局限性：只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)，同樣也不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。⑶合作型。高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問(wèn)題；高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的好的想法能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。優(yōu)點(diǎn)：可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。缺陷：戰(zhàn)略實(shí)施方案缺乏由個(gè)人或計(jì)劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，可能會(huì)由于某些職能部門善于表述自己的意見(jiàn)而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性，戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會(huì)過(guò)長(zhǎng)。