企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

《企業(yè)分析》第一單元一、基礎(chǔ)知識：1、企業(yè)戰(zhàn)略的定義（1）錢德勒的定義“確定企業(yè)最基本的長期宗旨和目標(biāo)，制定行動方案和為實(shí)現(xiàn)這些宗旨和目標(biāo)配置所需的資源?！保?）奎恩的定義“一種將企業(yè)的主要宗旨、目標(biāo)、政策和行動次序結(jié)合為一個有內(nèi)聚力的整體的機(jī)制或計(jì)劃。”（3）明茨伯格的定義“一系列或整套的決策或行動方式?！边@套方式包括可以安排的（計(jì)劃性的）戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)的（非計(jì)劃性的）戰(zhàn)略?，F(xiàn)代思想認(rèn)為：企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在實(shí)現(xiàn)無計(jì)劃的情況下產(chǎn)生的。事實(shí)上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是由事先計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合成。2、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）是企業(yè)主管人員對企業(yè)未來經(jīng)營方向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性規(guī)劃和設(shè)計(jì)；（2）有助于企業(yè)處理好與環(huán)境的關(guān)系；（3）有助于企業(yè)協(xié)調(diào)經(jīng)營活動與資源之間的關(guān)系；（4）由于企業(yè)戰(zhàn)略是對未來的預(yù)測，所以具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性；（5）企業(yè)戰(zhàn)略與管理模式相適應(yīng)；（6）企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期發(fā)展；（7）體現(xiàn)利益相關(guān)者的價值觀與期望值。3、戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一個包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略控制的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略的形成過程中，以及在企業(yè)運(yùn)行是貫徹這些戰(zhàn)略的過程中，制定的決策和采取的行動。4、戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次可以分為三層：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略的對象是企業(yè)整體。公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)是：確定企業(yè)使命；劃分戰(zhàn)略經(jīng)營單位和制定其發(fā)展規(guī)劃；確定關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。競爭戰(zhàn)略的重點(diǎn)：改進(jìn)一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細(xì)分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位。競爭戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)是：如何貫徹企業(yè)使命；戰(zhàn)略經(jīng)營單位的環(huán)境分析；戰(zhàn)略經(jīng)營單位的目標(biāo)與要求；確定競爭戰(zhàn)略的重點(diǎn)；戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略，在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。它是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識到本部門在實(shí)施公司戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，更有效地運(yùn)用研究發(fā)展、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職能戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)是：貫徹競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)；職能目標(biāo)的論證及細(xì)化；確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段、主要戰(zhàn)略措施；風(fēng)險(xiǎn)分析與應(yīng)變能力分析。二、解析題：解析上海遠(yuǎn)程教育集團(tuán)的戰(zhàn)略框架。《企業(yè)分析》第二單元一、基礎(chǔ)知識：1、戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略管理的一般過程包括四個相互聯(lián)系的階段：（1）戰(zhàn)略分析此階段主要是對影響企業(yè)現(xiàn)在與未來生存與發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，包括：確定企業(yè)經(jīng)營宗旨：經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)的描述、利益相關(guān)者對企業(yè)期望的估計(jì)；外部環(huán)境分析：宏觀外部環(huán)境包括PEST，微觀外部環(huán)境包括顧客與市場、經(jīng)營環(huán)境、競爭對手、政府，對外部環(huán)境進(jìn)行分析的目的是抓住機(jī)會，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)部環(huán)境分析：分析的內(nèi)容一般有——企業(yè)資源條件分析、企業(yè)戰(zhàn)略能力分析、企業(yè)核心能力分析。對內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析的目的是發(fā)揮優(yōu)勢，規(guī)避劣勢。（2）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的過程有四個組成部分：提出戰(zhàn)略備選方案：此階段需考慮的最基本問題是“哪一種戰(zhàn)略方向最明智？”為使選擇有較大的余地，所以，備選方案越多越好。②評估戰(zhàn)略備選方案：一般會使用兩個標(biāo)準(zhǔn)來評估，一是要選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，善用了機(jī)會？二是戰(zhàn)略是否能被利益相關(guān)者們接受？評價的工具是財(cái)務(wù)功能。戰(zhàn)略選擇：選擇方案時依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不存在“最佳”的概念， 企業(yè)管理者的價值觀與利益相關(guān)者的價值觀和期望值在很大程度上影響到戰(zhàn)略方案的選擇。制定政策和計(jì)劃：管理層制定的相關(guān)政策與計(jì)劃是為了確保戰(zhàn)略實(shí)施的基本需要， 所以，政策與計(jì)劃必須與戰(zhàn)略一脈相承。（3）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施包括五方面的內(nèi)容：建立和調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；人員和制度管理；企業(yè)文化建設(shè)；創(chuàng)造企業(yè)核心能力；處理沖突、政治和變革。（4）戰(zhàn)略控制主要將經(jīng)過信息反饋回來的實(shí)際績效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較， 發(fā)現(xiàn)偏差及時采取有效措施加以糾正。它是戰(zhàn)略管理過程周而復(fù)始進(jìn)行的重要環(huán)節(jié)。二、解釋題：本單元自習(xí)題?！镀髽I(yè)分析》第三單元一、基礎(chǔ)知識：1、企業(yè)宗旨的表述企業(yè)宗旨是表明企業(yè)的類型以及現(xiàn)在和將來的企業(yè)活動方向與范圍。 它體現(xiàn)了企業(yè)在社會中存在的意義，明確在滿足社會需求中所承擔(dān)的責(zé)任。一個好的企業(yè)宗旨應(yīng)包括的內(nèi)容有：（1）企業(yè)顧客；（2）企業(yè)市場；（3）企業(yè)技術(shù)能提供的產(chǎn)品或服務(wù)；（4）生存、發(fā)展和獲利能力；（5）企業(yè)理念；（6）自我評價；（7）公眾形象；（8）利益群體。2、企業(yè)目標(biāo)的確定企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。在確定企業(yè)目標(biāo)是需考慮的具體問題有（1）盈利能力衡量指標(biāo)：利潤率、投資利潤率、股份收益率、銷售利潤率等。（2）市場衡量指標(biāo)：市場份額、銷售量。（3）生產(chǎn)能力衡量指標(biāo)：投入——產(chǎn)出比、單位產(chǎn)品成本。（4）產(chǎn)品衡量指標(biāo)：產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的銷售量與盈利能力、新產(chǎn)品開發(fā)完成期（5）資本資源衡量指標(biāo)：資本結(jié)構(gòu)、新發(fā)行普通股數(shù)量、現(xiàn)金流量、營運(yùn)資本、以支付股利數(shù)量、賒銷貨款回收期等。（6）物質(zhì)設(shè)施衡量指標(biāo)：工作面積、固定成本、生產(chǎn)量等。（7）研究與創(chuàng)新衡量指標(biāo)：投入資金量、完成的項(xiàng)目數(shù)量。（8）企業(yè)結(jié)構(gòu)與活動衡量指標(biāo)：需要作出的改變、需要采取的方案。9）人力資源衡量指標(biāo)：曠工率、怠工人數(shù)、新補(bǔ)充工人數(shù)、需要培訓(xùn)的人數(shù)、即將實(shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)目等。（10）顧客服務(wù)衡量指標(biāo)：送貨次數(shù)、顧客投訴次數(shù)等。（11）社會責(zé)任衡量指標(biāo)：活動種類、社會服務(wù)天數(shù)、財(cái)政資助數(shù)額等。二、解釋題：你作為企業(yè)高層管理者，你對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)識程度如何？你制定的企業(yè)目標(biāo)一般會強(qiáng)調(diào)哪些內(nèi)容？《企業(yè)分析》第四單元一、基礎(chǔ)知識：1、利益相關(guān)者定義利益相關(guān)這是指對企業(yè)產(chǎn)生影響的或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個人。2、利益相關(guān)者的類型與利益期望企業(yè)主要的利益相關(guān)者有兩大類：內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者。（1）內(nèi)部利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者包括：股東、機(jī)構(gòu)投資者、經(jīng)理階層、員工。股東的利益期望：每年的股息額、股值的增長、企業(yè)增長速度和利潤、股票價格的波動；機(jī)構(gòu)投資者的利益期望：高風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的數(shù)量、對高回報(bào)的期望、證券組合的合理搭配；經(jīng)理階層的利益期望：經(jīng)理人員工資和獎金規(guī)模、額外津貼的種類、在公司中的地位、職責(zé)范圍、工作穩(wěn)定性、工作的挑戰(zhàn)程度；④員工的利益期望：工作穩(wěn)定性、收入水平、有薪假日和工作條件、地位的體現(xiàn)程度、晉升的機(jī)會、工作滿足感程度。（2）外部利益相關(guān)者外部利益相關(guān)者包括：政府、消費(fèi)者、推銷商、供應(yīng)商、貸款人、社會公眾。①政府的利益期望：提供就業(yè)、支付稅款、履行法律責(zé)任、對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)、對國際支付的貢獻(xiàn)；消費(fèi)者的利益期望：理想的產(chǎn)品、相宜的價格、安全的產(chǎn)品性能、適時推出的新產(chǎn)品、商品的選擇余地；推銷商的利益期望：售后服務(wù)、交貨及時、交貨可靠、產(chǎn)品質(zhì)量與交貨時的服務(wù)；④供應(yīng)商的利益期望：持續(xù)定貨、足夠的準(zhǔn)備時間、準(zhǔn)時和按信用條件付款、相互依賴的程度；貸款人的利益期望：償付貸款的能力、償付利息的能力、企業(yè)現(xiàn)金流量管理思想；社會公眾的利益期望：對環(huán)境和污染的關(guān)注、對地方活動的貢獻(xiàn)、行動要對社會負(fù)責(zé)、傾聽社會團(tuán)體意見的誠意。3、 利益相關(guān)者之間的利益均衡利益相關(guān)者之間的利益均衡是在各方討價還價的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。以合作性為橫坐標(biāo)，堅(jiān)定性為縱坐標(biāo)來分析利益均衡問題的話，可以將利益相關(guān)者分為五類：（1） 對抗：呈現(xiàn)為堅(jiān)定行為和不合作行為的組合。此類利益相關(guān)者是企業(yè)需要嚴(yán)密防范的對象；（2） 支持：呈現(xiàn)為不堅(jiān)定行為和合作行為的組合。此類利益相關(guān)者是企業(yè)經(jīng)營管理可邀請參與的；（3） 混合：呈現(xiàn)為堅(jiān)定行為和合作行為的組合。此類利益相關(guān)者是企業(yè)經(jīng)營管理過程可以協(xié)作的對象；（4） 折衷：呈現(xiàn)為中等程度的堅(jiān)定行為和中等程度的合作行為的組合。具體可以分為積極折衷與消極折衷。（5） 規(guī)避：呈現(xiàn)為不堅(jiān)定行為和不合作行為的組合。具體可以分為調(diào)整規(guī)避和主動撤退。此類利益相關(guān)者是企業(yè)必須嚴(yán)密監(jiān)控的對象。4、 戰(zhàn)略決策過程對權(quán)力的應(yīng)用權(quán)力是戰(zhàn)略決策的重要基礎(chǔ)，有膽識的戰(zhàn)略家對權(quán)力的應(yīng)用會恰到好處、游刃有余。有四種一般的政治性策略可共決策時選用：（1） 誘導(dǎo)：是指決策者盡量與其利益相關(guān)者溝通，以求改變他們對事物的看法，使他們感受到?jīng)Q策者的意見對他們是有利的，從而按照決策者所建議的方案行動。此種策略能化解戰(zhàn)略變革的阻力，但也會降低戰(zhàn)略變革的速度。（2） 強(qiáng)迫：是指決策者使用其權(quán)力強(qiáng)迫別人順從其意愿。此種策略能在短期內(nèi)盡快地控制局面，加速戰(zhàn)略變革的進(jìn)程，但由于其強(qiáng)迫性所導(dǎo)致的消極一面，會產(chǎn)生抵制戰(zhàn)略變革的阻力。（3）勸說：是指決策者給予其他利益相關(guān)者一定的好處或補(bǔ)償，勸說他們放棄自己的部分利益。此種策略體現(xiàn)出一種主動性，但會增加額外成本，一旦被勸說者不相信決策者的承諾，也會降低戰(zhàn)略變革的速度。（4）責(zé)任：是指決策者要求人們按照一定的責(zé)任范圍行事。此種策略不會給企業(yè)帶來額外成本，可以促進(jìn)戰(zhàn)略變革的速度，較適用于員工具有高度責(zé)任感的企業(yè)。上述策略不是絕對獨(dú)立的，在實(shí)際工作中可以同時運(yùn)用，只要能產(chǎn)生效果和收益。二、解析題：分析一下你的社會身份、市場身份，解釋利益相關(guān)者對企業(yè)而言的重要性?！镀髽I(yè)分析》第五單元一、基礎(chǔ)知識：1、企業(yè)道德的表述道德是評價人的行為、調(diào)整人與人、人與自然環(huán)境、個人與社會之間關(guān)系的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總和。也可以認(rèn)為是人對事物的一種判斷標(biāo)準(zhǔn)。不同的人由于對事物的判斷標(biāo)準(zhǔn)不一致，因此所表現(xiàn)的道德水準(zhǔn)也會有差異。企業(yè)作為一種經(jīng)濟(jì)組織存在于社會之中，必然會受到社會各種因素的影響，它具有人格化的特征，基于這樣一種特征，企業(yè)行為也會呈現(xiàn)出一定的道德水平。由此解釋企業(yè)道德的概念如下企業(yè)道德，是指一個企業(yè)在處理內(nèi)部問題與外部環(huán)境相關(guān)的問題是所采用的道德標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則，是調(diào)節(jié)企業(yè)與社會、企業(yè)與員工、員工與員工關(guān)系的行為規(guī)范的總和。具有時代發(fā)展意識與可持續(xù)發(fā)展意識的企業(yè)必定會對企業(yè)道德題給予重視。2、企業(yè)道德管理道德管理，是指管理人工作行為的標(biāo)準(zhǔn)。由三方面內(nèi)容構(gòu)成企業(yè)完整的道德管理框架：（1）公司如何對待雇員；（2）雇員如何對待公司；（3）公司如何對待其他公司和其他人。3、改善道德氛圍的措施般可以通過以下企業(yè)道德氛圍的創(chuàng)造有賴于企業(yè)高層管理者對道德標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識程度。般可以通過以下幾方面的措施來改善企業(yè)道德氛圍：（1）最高管理層的道德示范；（2）懲戒道德原則的違反者；（3）制定道德標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)則；（4）建立道德委員會來管理與執(zhí)行道德標(biāo)準(zhǔn)。4、企業(yè)社會責(zé)任的含義企業(yè)社會責(zé)任，是指企業(yè)決策者采取措施在保證自身利益的同時也保護(hù)和改善整個社會福利的義務(wù)。此定義指明了企業(yè)社會責(zé)任的兩個積極方面：保護(hù)與改善整個社會福利?！氨Ｗo(hù)”意味著避免給社會造成負(fù)效應(yīng)；“改善”意味著給社會創(chuàng)造正效益。企業(yè)社會責(zé)任的具體表現(xiàn)如下：（1）承擔(dān)對企業(yè)利益相關(guān)者的責(zé)任；（2）承擔(dān)對自然環(huán)境的責(zé)任；（3）承擔(dān)對整個社會福利事業(yè)的責(zé)任。5、企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的方式企業(yè)在承擔(dān)社會責(zé)任時的態(tài)度不盡相同，根據(jù)承擔(dān)責(zé)任的程度由大至小排列，有四種承擔(dān)誰責(zé)任的態(tài)度：（1）社會障礙：企業(yè)盡可能少地解決社會或環(huán)境問題，有道德問題出現(xiàn)時的態(tài)度是拒絕承認(rèn)和隱瞞其行為；（2）社會義務(wù)：企業(yè)只做法律要求做的事情，不承擔(dān)任何額外義務(wù)；（3）社會反應(yīng)：企業(yè)不僅承擔(dān)法律和道德所要求的社會責(zé)任，還在某些方面比法律要求的做得更多；（4）社會貢獻(xiàn)：企業(yè)積極承擔(dān)社會責(zé)任，把自己視作社會公民，積極尋找為社會作貢獻(xiàn)的機(jī)會。二、解析題：舉例說明企業(yè)不道德行為的具體表現(xiàn)，并對這種不道德行為進(jìn)行分析，找出造成這種行為的原因是什么？《企業(yè)分析》第六單元一、基礎(chǔ)知識：1、公司治理研究背景20世紀(jì)80年代，對公司治理的研究出現(xiàn)高潮，主要原因在于：（1）人們普遍對經(jīng)理人員的高薪不滿；（2）兼并高潮的影響；（3）股東訴訟案件的增加；（4）利益相關(guān)者的要求；（5）不道德行為的頻繁發(fā)生；（6）轉(zhuǎn)制經(jīng)濟(jì)國家中存在的“內(nèi)部人控制”問題；2、公司治理的理論依據(jù)理論依據(jù)是現(xiàn)代企業(yè)理論。它的基本研究內(nèi)容包括：企業(yè)的本質(zhì)與界限；企業(yè)內(nèi)部的等級制度；企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)；企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的分離四部分內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)理論的兩個分支理論——交易成本理論和代理理論可以較好地解釋為何需要公司治理。交易成本理論，其重點(diǎn)研究的是企業(yè)與市場之間的關(guān)系；代理理論主要研究的是企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)以及不同企業(yè)成員之間的關(guān)系。3、企業(yè)的本質(zhì)與界限企業(yè)的本質(zhì)是一個可以在一定條件下替代市場進(jìn)行資源分配的主體。企業(yè)的合理界限是邊際管理成本等于邊際交易成本。由此得出，企業(yè)是不可以無限制合并的。4、代理成本的產(chǎn)生由于企業(yè)內(nèi)部等級制的實(shí)質(zhì)是一種內(nèi)部代理制度，因此，內(nèi)部等級制的最高層使企業(yè)投資者（股東）與職業(yè)經(jīng)理之間的委托代理關(guān)系。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理不是股東時，如果職業(yè)經(jīng)理努力工作，他們可能承擔(dān)了全部成本而只獲得一部分利潤。而當(dāng)職業(yè)經(jīng)理在消費(fèi)額外收益時，他們會得到全部的好處而只需承擔(dān)一小部分成本?；谶@情況，職業(yè)經(jīng)理有可能對管理工作缺乏積極性而熱衷于額外消費(fèi)。由此帶來的后果是：職業(yè)經(jīng)理管理的企業(yè)價值低于由完全所有者管理的企業(yè)價值，由此產(chǎn)生的差額便是代理成本。解決代理成本的途徑是：使職業(yè)經(jīng)理成為企業(yè)完全所有者。二、解析題：尋找一家存在代理問題的企業(yè)，結(jié)合所學(xué)理論對其代理問題提出解決的方法。《企業(yè)分析》第七單元一、基礎(chǔ)知識：1、公司治理框架公司治理框架包括兩個側(cè)面：外部治理與內(nèi)部治理。外部治理是政府政策、法律法規(guī)、市場共同構(gòu)成的對公司行為的約束，目的是提供公平的、濕度競爭的商務(wù)環(huán)境和游戲規(guī)則，規(guī)范公司行為。內(nèi)部治理是公司所有者、董事會、高級執(zhí)行人員所構(gòu)成的公司最高制度。二、解析題：就你所在公司的情況，分析一下如何對其進(jìn)行有效的治理？影響有效治理的因素有哪些？《企業(yè)分析》第八單元一、基礎(chǔ)知識：1、外部環(huán)境分析所謂外部環(huán)境是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營活動及發(fā)展的各種客觀因素與力量的總體。外部環(huán)境是一種不斷變化、錯綜復(fù)雜、甚至不可抵抗的動態(tài)力量，可以從宏觀環(huán)境與競爭環(huán)境兩方面加以分析。2、PEST分析模型對宏觀環(huán)境的分析可以借助PEST分析模型。P：政治和法律影響因素。包括政府的法律法規(guī)、各種政策與規(guī)定等；E：經(jīng)濟(jì)影響因素。包括國民生產(chǎn)總值、經(jīng)濟(jì)增長率、利率、匯率、通貨膨脹與緊縮等；S：社會文化影響因素。包括人口規(guī)模、地理分布、年齡分布、受教育程度、收入水平等；T：技術(shù)影響因素。包括科技發(fā)展速度、新技術(shù)、新工藝、新材料、技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化、網(wǎng)絡(luò)資源的開發(fā)利用等。3、環(huán)境不確定性分析企業(yè)所面對的外部環(huán)境不確定是絕對的。除了分析PEST之外，還需對影響環(huán)境因素的復(fù)雜程度與變化速度加以分析，即對環(huán)境的不確定性進(jìn)行分析。環(huán)境的不確定程度可以用兩個特性指標(biāo)來確認(rèn)：環(huán)境的簡單與復(fù)雜、環(huán)境的穩(wěn)定與動蕩。環(huán)境的簡單與復(fù)雜是指那些與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的外部因素的數(shù)量及差異程度。 復(fù)雜程度可能來自于企業(yè)面臨的環(huán)境因素的多寡，也可能來自于處理環(huán)境影響因素所需要的知識的多寡。環(huán)境的穩(wěn)定與動蕩是指影響企業(yè)的那些外部環(huán)境的變化速度。 正因?yàn)槭艿絇EST各種因素的影響，使得一些企業(yè)面臨的外部環(huán)境的變化速度過快，企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)就會產(chǎn)生困難。根據(jù)這一分析，可以形成一個評估環(huán)境不確定性的框架，形成由兩個特性指標(biāo)構(gòu)成的四種環(huán)境狀況：簡單與穩(wěn)定狀況、簡單與不穩(wěn)定狀況、復(fù)雜與穩(wěn)定狀況、復(fù)雜與不穩(wěn)定狀況。4、環(huán)境不確定性的處理有兩種戰(zhàn)略可以處理環(huán)境的不確定性：內(nèi)部戰(zhàn)略與外部戰(zhàn)略。內(nèi)部戰(zhàn)略：范圍選擇、招聘、緩沖與調(diào)整方法、環(huán)境審視、定量方法等。外部戰(zhàn)略：廣告宣傳、合同方法、招納方式、聯(lián)合方式、游說方式等。5、競爭環(huán)境分析包括產(chǎn)業(yè)與市場兩部分內(nèi)容。其中產(chǎn)業(yè)分析包括：產(chǎn)業(yè)生命周期分析、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析、競爭者分析、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析等。6、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析可以借助波特教授的五種力量模式進(jìn)行分析。（1）潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)成為競爭者的企業(yè)。當(dāng)某個產(chǎn)業(yè)的邊際利潤較高、進(jìn)入壁壘較低時就會吸引新的競爭者進(jìn)入市場。當(dāng)企業(yè)存在高獲利情況時，對新進(jìn)入者的吸引力越大，對現(xiàn)有企業(yè)的威脅性也越大，這種威脅成為進(jìn)入威脅。潛在進(jìn)入者的威脅可以從進(jìn)入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)程度兩方面來分析。進(jìn)入壁壘構(gòu)成的威脅因素有：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②產(chǎn)品差異化；③資本需求；④轉(zhuǎn)換成本；⑤銷售渠道；⑥與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢；⑦政府政策?，F(xiàn)有企業(yè)對新進(jìn)入者的強(qiáng)烈反應(yīng)情況有：①過去曾強(qiáng)烈報(bào)復(fù)進(jìn)入者；②現(xiàn)有企業(yè)有足夠用于反擊的資源；③現(xiàn)有企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)退出壁壘較高；④產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢，吸引新進(jìn)入者的能力有限。（2）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程度。與競爭強(qiáng)度有關(guān)的因素如下：①競爭者數(shù)量；②產(chǎn)業(yè)增長速度；③產(chǎn)品差異性；④固定成本或庫存成本；⑤生產(chǎn)能力；⑥退出壁壘。（3） 替代品的威脅替代品的威脅是指那些與本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品具有相同功能、可以互相代替的產(chǎn)品。決定替代品壓力大小的因素有：①替代品的盈利能力；②替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營能力；③購買者的轉(zhuǎn)換成本。（4） 供應(yīng)方的議價能力供應(yīng)方是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。供應(yīng)方總是希望提高其產(chǎn)品的價格、適當(dāng)降低產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量來獲取盡可能多的利潤，由此存在供需雙方的討價還價。決定供應(yīng)方議價能力大小取決于以下因素：①供應(yīng)方產(chǎn)業(yè)的集中程度；②供應(yīng)方提供的產(chǎn)品對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的影響程度；③產(chǎn)品差異性；④供貨量；⑤前向一體化的可能性。（5）買方的議價能力影響買方討價還價能力的因素有：①購買量；②產(chǎn)品差異性；③本產(chǎn)業(yè)的集中程度；④轉(zhuǎn)換成本；⑤買方盈利能力；⑥買方后向一體化的可能性；⑦買方信息的掌握程度。7、競爭者分析對競爭者進(jìn)行分析可以運(yùn)用競爭對手分析模型。競爭對手分析模型的主要內(nèi)容有：未來目標(biāo)、自我假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、潛在能力。（1）未來目標(biāo)對競爭對手的未來目標(biāo)加以分析與了解，有利于預(yù)測競爭對手對其目前的市場地位和財(cái)務(wù)狀況的滿意程度，從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性。（2）自我假設(shè)競爭者的目標(biāo)是以其對環(huán)境和對自己的認(rèn)識為前提的，這種認(rèn)識便是假設(shè)。自我假設(shè)往往是企業(yè)各種行為趨向的最根本動因，因此，了解競爭對手的假設(shè)有利于正確判斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖（3）現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行分析，目的在于揭示競爭對手當(dāng)前的行動趨向、市場情況、產(chǎn)品情況、銷售情況、研發(fā)情況等，幫助企業(yè)調(diào)整自身戰(zhàn)略。（4）潛在能力競爭對手的潛在能力將決定它對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的反應(yīng)速度與強(qiáng)度。 因此，全方位的分析一定包括對競爭對手潛在能力的分析，這本身就是一種戰(zhàn)略行為的體現(xiàn)。8、戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指某一個產(chǎn)業(yè)中，在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的集團(tuán)。產(chǎn)業(yè)中可以有多個戰(zhàn)略群體，也可以只有一個戰(zhàn)略群體，主要視競爭的激烈程度以及相互殘殺的激烈程度所帶來的收益狀況。約束戰(zhàn)略群體的因素有兩個：一個是專業(yè)化，另一個是縱向一體化。戰(zhàn)略群體的最主要特征表現(xiàn)為：每個戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)個數(shù)不同，但其戰(zhàn)略基本相同。差異性也僅表現(xiàn)為縱向一體化程度不同、專業(yè)化程度不同、研發(fā)重點(diǎn)不同、推銷重點(diǎn)不同。也正是由于存在著這種差異性，導(dǎo)致各群體在行業(yè)中的競爭地位不同，采取的具體競爭手段也不同。9、國家競爭優(yōu)勢理論波特教授在他的《國家競爭優(yōu)勢》一書中提出了全球競爭的基本原則：今天要問的不再是為什么某個國家有競爭力，而是為什么某個國家在某個產(chǎn)業(yè)特別具有競爭力，進(jìn)而提出國家競爭優(yōu)勢的“鉆石體系”理論。“鉆石體系”的基本思想是：一個國家的競爭優(yōu)勢就是企業(yè)、行業(yè)的競爭優(yōu)勢。一國興衰的根本原因在于能否在國際市場競爭中取得優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于能否使主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)具有優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)具備優(yōu)勢就必須提高生產(chǎn)效率，而不斷提高生產(chǎn)效率的源泉則在于企業(yè)建立和培育自我加壓、不斷進(jìn)取的創(chuàng)新機(jī)制。構(gòu)成“鉆石體系”的四個方面分別是：生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支撐產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略與組織。二、解析題：請對“海爾”家電系列產(chǎn)品作一調(diào)查，運(yùn)用所學(xué)理論，分析一下它的競爭優(yōu)勢何在？《企業(yè)分析》第九單元一、基礎(chǔ)知識：1、內(nèi)部資源分析的主要內(nèi)容（1）組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨戰(zhàn)略而定的。安索夫認(rèn)為：戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從組織戰(zhàn)略。（2）財(cái)務(wù)資源好戰(zhàn)略需有強(qiáng)有力的財(cái)力來支持，因此，對財(cái)務(wù)能力的分析有助于了解企業(yè)的戰(zhàn)略能力并幫助企業(yè)進(jìn)行自身的評估與分析，找出優(yōu)勢與劣勢。（3）營銷營銷的主要任務(wù)就是通過恰當(dāng)?shù)氖袌龌顒?，?shí)現(xiàn)蘊(yùn)藏在產(chǎn)出物中的價值。也就是發(fā)現(xiàn)市場需求，滿足市場需求。（4）生產(chǎn)活動生產(chǎn)是企業(yè)的核心任務(wù)，是將投入要素進(jìn)行合理組合，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌驖M足企業(yè)對價值要求的產(chǎn)出。這里的價值要求是一個非常廣義的含義，包含的方方面面相當(dāng)多，需注意這個問題。（5）研究與開發(fā)企業(yè)研發(fā)的主要目的是：通過研發(fā)投資，為企業(yè)帶來更高級的產(chǎn)品和服務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（6）人力資源人是生產(chǎn)力要素的第一位，是企業(yè)最關(guān)鍵的資源，對人力資源分析的目的是為企業(yè)發(fā)掘、培養(yǎng)、儲備適合企業(yè)戰(zhàn)略的有效人才。（7）系統(tǒng)與程序系統(tǒng)與程序是企業(yè)中常常被忽視的部分，但卻又是任何內(nèi)部評估不可或缺的組成部分。應(yīng)該確保這部分內(nèi)容有一個合理的地位。2、價值鏈分析波特教授提出的價值鏈分析的基本思想是：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，因此，企業(yè)所有互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，這個過程便是價值鏈。價值鏈分析的重點(diǎn)在于價值活動分析。價值活動可以分為兩大類：一類是基本活動，另一類是輔助活動?；净顒影ǎ簝?nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)。內(nèi)部后勤——是指與產(chǎn)品投入品的進(jìn)貨、倉儲和分配有關(guān)的活動；生產(chǎn)作業(yè)——是指將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動；發(fā)貨后勤——是指與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動；市場營銷——是指與促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)的活動；服務(wù)——是指與保持或提高產(chǎn)品價值有關(guān)的活動。輔助活動包括：企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)——是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動；人力資源管理——是指企業(yè)員工的招聘、雇傭、培訓(xùn)、提拔和退休等各項(xiàng)管理活動；技術(shù)開發(fā)——是指可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動；采購——是指購買所需資源的全部活動。價值鏈分析能幫助企業(yè)有效地確定自身的競爭優(yōu)勢，并采用相應(yīng)的競爭策略。在價值鏈分析過程中，還須充分注意價值鏈體系，因?yàn)槠髽I(yè)的活動不是孤立進(jìn)行的，而是在一個相當(dāng)寬泛的社會環(huán)境中體系中進(jìn)行的，此間會與供應(yīng)商、銷售商、消費(fèi)者等利益團(tuán)體發(fā)生關(guān)聯(lián)，因此，從價值鏈分析的整體出發(fā)，必須注意其體系的完整，斷章取義是不可取的。3、波士頓矩陣它是一種投資組合分析方法。這種方法將企業(yè)全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體來分析，找出企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的行業(yè)市場增長率和企業(yè)相對市場占有率，波士頓矩陣可以把企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域中：（1）市場增長率高、相對市場占有率高的“明星”產(chǎn)品或業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)或產(chǎn)品中，“明星”在增長和獲利上有著極好的長期機(jī)會，同時它們也是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量投資。對這類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)應(yīng)給與關(guān)注，支持它們的發(fā)展。（2）市場增長率低、相對市場占有率高的“金牛”產(chǎn)品或業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。（3）市場增長率高、相對市場占有率低的“問題”產(chǎn)品或業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)， 企業(yè)在對這類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資上需要加強(qiáng)分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。（4）市場增長率低、相對市場占有率低的“瘦狗”產(chǎn)品或業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品處于飽和的市場中， 競爭激烈，可獲利空間極小，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持， 則應(yīng)縮小其經(jīng)營范圍，并加強(qiáng)內(nèi)部管理； 如果這類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或推出經(jīng)營。4、SWOT分析SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S:是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢；W:是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢；O:是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會；T：是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。建立SWOT矩陣的步驟如下；（1） 列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會；（2） 列出企業(yè)的關(guān)鍵外部威脅；（3） 列出企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢；（4） 列出企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢；（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相匹配，得出 SO戰(zhàn)略；（6）將內(nèi)部劣勢與外部機(jī)會相匹配，得出 WO戰(zhàn)略；（7）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，得出 ST戰(zhàn)略；（8）將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，得出 WT戰(zhàn)略。保持空白優(yōu)勢（S）列出優(yōu)勢劣勢（W）列出劣勢機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略列出機(jī)會增長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略列出威脅多樣化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略優(yōu)勢一一機(jī)會：這種戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機(jī)會的戰(zhàn)略。 這也是所有的管理者最希望運(yùn)用的戰(zhàn)略，希望企業(yè)處于這樣一種狀況。優(yōu)勢威脅：這種戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少企業(yè)外部威脅的影響。 但這并不意味著一個很具有優(yōu)勢的企業(yè)在發(fā)展中一定會遇到威脅。劣勢——機(jī)會：這種戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢。劣勢——威脅：這種戰(zhàn)略是旨在減少內(nèi)部劣勢的同時，回避外部環(huán)境威脅，是一種防御性技術(shù)。二、解析題：選擇一個你比較熟悉的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，對其作SWOT分析。《企業(yè)分析》第十單元一、基礎(chǔ)知識：1、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略，旨在通過對產(chǎn)品與市場的組合分析，利用內(nèi)部資源獲得企業(yè)發(fā)展的途徑。安索夫提供的產(chǎn)品與市場組合分析方法，提出了四種企業(yè)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略。（1）市場滲透這是一種以現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上盡量保持原有用戶的同時，力爭新用戶的戰(zhàn)略。實(shí)施這種戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)和產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上有較好的聲譽(yù)，又有一定的銷售潛力實(shí)施途徑是：擴(kuò)大銷售服務(wù)，使老用戶增加購買，也可通過加強(qiáng)促銷努力，爭取新用戶。（2）市場開發(fā)這是一種為現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場上的戰(zhàn)略。當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上的占有率已經(jīng)很高，很難挖掘銷售潛力時，就要為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新的目標(biāo)市場或新用途。實(shí)施途徑是：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入一個新的市場，小范圍地改變自己的產(chǎn)品使它適應(yīng)某些市場需要。（3）產(chǎn)品開發(fā)這是一種以新產(chǎn)品或更新?lián)Q代產(chǎn)品滿足現(xiàn)有市場不斷發(fā)展的需要，以鞏固在現(xiàn)有市場上的地位的戰(zhàn)略。（4）多元化這是一種以不同產(chǎn)品滿足不同市場需要，求得產(chǎn)品市場綜合發(fā)展的戰(zhàn)略。多元化有兩條途徑，一條是行業(yè)內(nèi)多元化，另一條是跨行業(yè)多元化，具體實(shí)施時，要根據(jù)自身具備的實(shí)力選擇不同的多元化形式。2、外部發(fā)展戰(zhàn)略外部發(fā)展戰(zhàn)略，一般是通過企業(yè)兼并、合并、合資、購買和約定那些處在本企業(yè)前向或反向價值鏈上的外部企業(yè)來得以實(shí)施的。外部發(fā)展戰(zhàn)略的目的是增加市場占有率，尋求獲得財(cái)務(wù)協(xié)力優(yōu)勢的機(jī)會。外部發(fā)展戰(zhàn)略的主要形式有：（1）多元化戰(zhàn)略一般可以理解為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和市場組合的延伸。多元化戰(zhàn)略具體可以分為集中型多元化、跨行業(yè)多元化。①集中型多元化：是指購買那些與自己現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的企業(yè)。目的是追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)容。采取集中型多元化的出發(fā)點(diǎn)是：兩種不同經(jīng)營方案的組合可以帶來協(xié)力優(yōu)勢；掩飾現(xiàn)存的弱點(diǎn)；彌補(bǔ)先天不足。從財(cái)務(wù)角度觀察，這種多元化形式的回收期會較長。②跨行業(yè)多元化：是指購買那些與自己現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)或市場不盡相同的企業(yè)?？缧袠I(yè)多元化一般會帶來一定的財(cái)務(wù)協(xié)力優(yōu)勢，但是這種多元化形式的風(fēng)險(xiǎn)程度很高，不具備相當(dāng)?shù)臈l件是無法實(shí)施這一戰(zhàn)略的。（2）聯(lián)合戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略有兩種形式：橫向聯(lián)合、縱向聯(lián)合。①橫向聯(lián)合：是指企業(yè)兼并或合并一個與自己企業(yè)產(chǎn)品的價值鏈處于相同階段的競爭對手或企業(yè)。②縱向聯(lián)合：是指在企業(yè)的深度上采取聯(lián)合，又可以具體分為前向聯(lián)合與后向聯(lián)合。前向聯(lián)合即購買與企業(yè)產(chǎn)出有關(guān)的企業(yè)，這樣有助于爭取消費(fèi)者或鞏固銷售網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)銷售。后向聯(lián)合即購買原材料或服務(wù)提供者，這樣可以確保以低于競爭對手的價格獲得原材料和服務(wù)的供應(yīng)。3、 國際化擴(kuò)展戰(zhàn)略分析實(shí)施國際化擴(kuò)展戰(zhàn)略的原因分析：（1） 可以開拓新市場，避免依賴本地市場；（2） 當(dāng)國外客戶對本企業(yè)產(chǎn)品的需求呈現(xiàn)增長趨勢時，可以開發(fā)這個空間；（3） 可以利用國外較低廉的勞動力和原材料，減少成本，增加競爭優(yōu)勢；（4） 可以享受國外政府的各種優(yōu)惠政策。實(shí)施國際化擴(kuò)張戰(zhàn)略的困難：（1） 很難滿足不同的國外市場的需求；（2） 在資金調(diào)撥和外匯管理方面存在著很大的難度；（3） 由于受貨幣波動的影響，很難預(yù)測成本和利潤率；（4） 不同的文化與社會環(huán)境給管理帶來許多問題；（5） 經(jīng)常會面臨采用何種組織結(jié)構(gòu)更合理的問題；（6） 轉(zhuǎn)移價格的問題往往使得在評估不同分部的利潤情況時出現(xiàn)問題；（7） 較難處理稅務(wù)問題；（8）政治風(fēng)險(xiǎn)會影響到投資效果。4、 國際化擴(kuò)展戰(zhàn)略的形式（1）出口可以分為直接出口和間接出口。直接出口：是指企業(yè)把產(chǎn)品直接賣給國外的客戶或最終用戶，而不是通過 ］國內(nèi)的中介機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)賣給國外顧客。這種形式要求企業(yè)有自己的國際營銷渠道，由專人負(fù)責(zé)出口營銷的管理工作。這種形式的投資額相對較大，風(fēng)險(xiǎn)也較大，但潛在回報(bào)也較高。間接出口：是指企業(yè)通過設(shè)在本國的各種外貿(mào)機(jī)構(gòu)或國外企業(yè)設(shè)在本國的分支機(jī)構(gòu)出口自己的產(chǎn)品與服務(wù)。這種形式的特點(diǎn)是企業(yè)不直接參與自己出口產(chǎn)品的國際營銷活動。 這種形式的風(fēng)險(xiǎn)較低，既不要求新增加投資，也不會牽涉到跨國經(jīng)營的多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。但期望收益相對有限。（2）海外生產(chǎn)海外生產(chǎn)，是指把一部分的生產(chǎn)工序放到國外，以降低成本。海外生產(chǎn)一般建在那些勞動力成本較低的國家，而最終產(chǎn)品往往銷售給跨國公司的本國市場。（3）許可證許可證，是指許可企業(yè)通過簽訂合同的方式，向北許可企業(yè)提供生產(chǎn)所必需的專利、商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的使用權(quán)以及產(chǎn)品的制造權(quán)和銷售權(quán)。被許可企業(yè)要支付使用費(fèi)，并承擔(dān)保守秘密的義務(wù)。被許可企業(yè)一般只能在特定的區(qū)域內(nèi)銷售其產(chǎn)品，并且有時間限制。許可企業(yè)一般不需要進(jìn)行大規(guī)模的投資或參與管理，主要是幫助被許可企業(yè)掌握技術(shù)，協(xié)助其初始生產(chǎn)。（4）特許經(jīng)營特許經(jīng)營，是指企業(yè)提供給被特許經(jīng)營者以有限的權(quán)力，允許其使用它的商標(biāo)品牌，并收取一次性付清的費(fèi)用和被特許經(jīng)營者利潤的一部分。作為特許經(jīng)營的提供者，它們要把必要的技術(shù)、必要的商品或設(shè)備提供給被特許經(jīng)營者，以此來保證達(dá)到技術(shù)的要求，而被特許經(jīng)營者要嚴(yán)格遵守許可放的經(jīng)營規(guī)定。（5）合資企業(yè)合資企業(yè)，是指兩個或兩個以上不同國家和地區(qū)的投資者共同組成的具有法人地位的企業(yè)。合資企業(yè)一般的表現(xiàn)形式為：股權(quán)合資、非股權(quán)合資。股權(quán)合資：合資雙方都要投入一定數(shù)量的資本金、技術(shù)、管理技能等。非股權(quán)合資：合資雙方一方只提供服務(wù)，不投入一定數(shù)量的資本金。提供服務(wù)的一方往往比另一方的規(guī)模大，提供資本金的一方往往也是利用這種規(guī)模實(shí)施合資行為。（6）全資擁有的子公司全資擁有的子公司，是指跨國公司全部擁有和控制的海外投資，即獨(dú)資經(jīng)營的海外子公司。全資擁有的子公司可以是企業(yè)獲得100%的所有權(quán)，全部利潤歸自己所有；可以擺脫合資經(jīng)營在利益、目標(biāo)上的沖突，使海外子公司的營銷戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略融為一體；可以更直接、更全面第積累國際營銷經(jīng)驗(yàn)。全資擁有的子公司需要大量的資金投入，風(fēng)險(xiǎn)較大；東道國政府的政策、態(tài)度、合作姿態(tài)會對其產(chǎn)生較大影響；靈活性較差。5、國際化戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)問題國際化戰(zhàn)略實(shí)施的財(cái)務(wù)問題是必須引起關(guān)注的重要問題，一般在實(shí)施國家化戰(zhàn)略時會面臨的主要財(cái)務(wù)問題有：（1）資金的可供性問題；（2）貨幣匯率的波動問題；（3）幣值的調(diào)整問題；（4）稅務(wù)的問題；（5）從海外調(diào)資的問題；（6）轉(zhuǎn)移價格的問題；（7）海外子公司的績效評估問題。6、復(fù)蘇戰(zhàn)略復(fù)蘇戰(zhàn)略，是指企業(yè)所面臨的危機(jī)程度較低，導(dǎo)致衰退的原因較少，并且這些危機(jī)不至于造成對企業(yè)本質(zhì)上的危害與影響，企業(yè)可以通過適當(dāng)?shù)拇胧┡c對策來解決其生存問題的戰(zhàn)略。選擇復(fù)蘇戰(zhàn)略取決于兩個因素：環(huán)境因素與內(nèi)部因素。（1）環(huán)境因素環(huán)境因素包括：市場需求、市場供應(yīng)。市場需求的因素有：衰退的性質(zhì)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、價格穩(wěn)定性、產(chǎn)品的區(qū)分性、細(xì)分市場等。市場供應(yīng)的因素有：剩余生產(chǎn)能力的水平、縱向聯(lián)合、行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)所有權(quán)、資產(chǎn)特征等。（2）內(nèi)部因素內(nèi)部因素主要有：管理層的態(tài)度、行業(yè)的成本狀況、市場占有率、專利等。7、緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略，是指采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣頊p緩企業(yè)的衰退。它的基點(diǎn)是：企業(yè)能夠生存。采取緊縮戰(zhàn)略的原因是：企業(yè)所處的行業(yè)處于夕陽狀態(tài)，企業(yè)有衰退的征兆。而緊縮戰(zhàn)略主要是采取補(bǔ)救的措施來挽救利潤下跌的狀況。一般情況下，企業(yè)要將挽救的重點(diǎn)放在有明顯能力和競爭優(yōu)勢的經(jīng)營活動及地區(qū)。企業(yè)采取的緊縮戰(zhàn)略一般有以下五種：（1）機(jī)制變革；（2）財(cái)政與財(cái)務(wù)政策；（3）削減成本戰(zhàn)略；（4）削減資產(chǎn)戰(zhàn)略；（5）創(chuàng)造收入戰(zhàn)略。8、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，它是緊縮戰(zhàn)略的延伸與發(fā)展，當(dāng)短期效益實(shí)現(xiàn)之后，處在夕陽行業(yè)中的企業(yè)究竟如何生存與發(fā)展，如何擺脫衰退的困境便是轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略需要考慮的問題，因此，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略往往涉及到企業(yè)整個營銷方案的改變，整個經(jīng)營方向的改變。具體的轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略有：（1）改變價格；（2）重新調(diào)整力量；（3）新產(chǎn)品開發(fā)；（4）改組生產(chǎn)線；（5）強(qiáng)調(diào)銷售與廣告9、退出戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略，是指出讓企業(yè)內(nèi)部的某一部分業(yè)務(wù)、某個產(chǎn)品系列、某個市場分布、某個子公司等。退出并不一定意味著失敗，戰(zhàn)略性地收縮陣地也是一種退出，因此，要根據(jù)退出的動機(jī)來具體分析退出的原因。具體的退出戰(zhàn)略有：（1）收縮戰(zhàn)略；（2）清算戰(zhàn)略；（3）放棄戰(zhàn)略；（4）管理層收購。二、解析題：肯德基與麥當(dāng)勞的經(jīng)營形式屬于哪一種國際化戰(zhàn)略？試分析這種國際化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與不足?！镀髽I(yè)分析》第十一單元、基礎(chǔ)知識：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部成本的控制，在研究與開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告宣傳等方面把成本降到最低限度，使企業(yè)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，同時，憑借其低成本優(yōu)勢，在市場上獲取競爭優(yōu)勢。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)有：（1）形成進(jìn)入行業(yè)的障礙；（2）增強(qiáng)議價的能力；（3）降低替代品的威脅；（4）保持領(lǐng)先的競爭地位。2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處與風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處可以概括為：（1）低檔現(xiàn)有競爭者的對抗；（2）抵御購買商議價的能力；（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；（4）形成進(jìn)入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)可以概括為：（1）競爭對手可能開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法后來居上；（2）競爭對手采用模仿手段生產(chǎn)與企業(yè)相似的產(chǎn)品，形成相同的低成本；（3）降價過渡導(dǎo)致的利潤率下跌；（4）過分關(guān)注降低成本而失去對市場變化觀察的敏銳性；（5）技術(shù)的變化會降低企業(yè)資源效用；（6）容易受外部環(huán)境影響。3、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品與服務(wù)，滿足顧客的特殊需要，形成競爭的優(yōu)勢它的核心是：取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性，突出自己產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手之間的差異性。這種戰(zhàn)略主要依靠的是產(chǎn)品與服務(wù)本身，而不是產(chǎn)品與服務(wù)的成本。采用差異化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)有：（1）形成進(jìn)入障礙；（2）降低顧客的敏感程度；（3）增強(qiáng)議價的能力；（4）防止替代品的威脅。4、差異化戰(zhàn)略的益處與風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略的益處可以概括為：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘；（3）增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商的議價能力；（4）削弱了購買者的議價能力；（5）減低了替代品的威脅。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)可以概括為：（1）過渡強(qiáng)調(diào)差異化會導(dǎo)致成本過高，一旦顧客無法接受，將造成盈利困難；（2）競爭對手可以推出類似產(chǎn)品，降低企業(yè)差異化的特色；（3）競爭對手推出更具差異化的產(chǎn)品，導(dǎo)致企業(yè)顧客的流失；（4）當(dāng)顧客變得越發(fā)老練時，可能會發(fā)生忽略差異的情況。5、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。它的核心是：圍繞一個特定的目標(biāo)進(jìn)行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營活動并要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。采用集中戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)有：（1）可以防御行業(yè)中各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益；（2）可以用來防御替代品的威脅；（3）可以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動，根據(jù)需要形成產(chǎn)品差異化或低成本。6、集中戰(zhàn)略的益處與風(fēng)險(xiǎn)集中戰(zhàn)略的益處可以概括為：（1）便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；（2）將目標(biāo)集中于特定的細(xì)分市場，可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等情況；（3）可以使戰(zhàn)略目標(biāo)更集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程易于控制，管理更便捷。集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)可以概括為：（1）由于企業(yè)將全部力量與資源投入到一種產(chǎn)品和服務(wù)或一個特定市場中，一旦顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)，就會使企業(yè)蒙受很大的沖擊；（2）競爭者進(jìn)入企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了由于企業(yè)的更為集中的戰(zhàn)略，將會導(dǎo)致企業(yè)面臨困境；（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷提高，造成生產(chǎn)成本的增加，降低競爭能力。二、解析題：海爾白色家電采用的是何種競爭戰(zhàn)略？取得什么成效？潛藏哪些危機(jī)？《企業(yè)分析》第十二單元一、基礎(chǔ)知識：1、戰(zhàn)略評估系統(tǒng)的構(gòu)成有效的戰(zhàn)略評估系統(tǒng)由四部分內(nèi)容構(gòu)成：（1）評估動機(jī)即確認(rèn)為什么要評估，出發(fā)點(diǎn)是什么，通過評估要達(dá)到什么目的等。（2）評估信息評估時需要一定的信息作基礎(chǔ)，因此，企業(yè)的管理信息系統(tǒng)是否有效會影響到評估的質(zhì)量。（3）評估標(biāo)準(zhǔn)這是評估最實(shí)質(zhì)的內(nèi)容，根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)對現(xiàn)有的各項(xiàng)工作作一檢查，發(fā)現(xiàn)問題并加以改進(jìn)與完善。（4）評估結(jié)果評估的目的在于指導(dǎo)企業(yè)對戰(zhàn)略的選擇，因此，評估結(jié)果很重要。2、戰(zhàn)略評估標(biāo)準(zhǔn)在進(jìn)行戰(zhàn)略評估的過程中，可以依照的評估標(biāo)準(zhǔn)有：（1）一致性主要考慮戰(zhàn)略與組織活動是否一致。（2）和諧與適合性主要考慮企業(yè)必須配合和適應(yīng)環(huán)境的變化，并在同時與其他試圖適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)相競爭。（3）可行性主要考慮在企業(yè)可配置的資源受到制約時，是否能夠推行所制定的戰(zhàn)略。（4）可接受性主要考慮企業(yè)所制定的戰(zhàn)略是否與利益相關(guān)者的期望相一致。（5）優(yōu)勢性主要考慮戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢可以從哪里體現(xiàn)。3、產(chǎn)品組合分析產(chǎn)品組合分析也稱為波士頓矩陣分析，它主要幫助企業(yè)經(jīng)理人員確定企業(yè)中不同經(jīng)營單位的現(xiàn)金流量需要，或