薛旭《贏在執(zhí)行》

贏在執(zhí)行

-中國文化環(huán)境下完美執(zhí)行的問題與障礙主講人：薛旭導(dǎo)言：三大現(xiàn)象與三大問題勝于易勝：中國超級(jí)執(zhí)行力系統(tǒng)；執(zhí)行力基礎(chǔ)：中國缺乏把信送給加西亞的員工行于易行：善勝者求之于勢(shì)不責(zé)于人行于會(huì)行：沒有千里馬的千里馬軍團(tuán)行于必行系統(tǒng)：最后但也是最基礎(chǔ)的保證超級(jí)執(zhí)行力課程的八大內(nèi)容樂于執(zhí)行：執(zhí)行文化的建立執(zhí)行力管理：構(gòu)建一個(gè)保證執(zhí)行的系統(tǒng)2導(dǎo)言：中國需要超級(jí)執(zhí)行力，

三大現(xiàn)象與三大問題中國的三大現(xiàn)象與三大問題導(dǎo)致企業(yè)失敗的兩個(gè)基本管理問題聯(lián)想為什么損失700億現(xiàn)在的執(zhí)行力體系為什么不行什么是超級(jí)執(zhí)行力戰(zhàn)略與執(zhí)行，企業(yè)家與詐騙犯的分水嶺3中國企業(yè)的管理問題以及帶來的企業(yè)發(fā)展結(jié)果中國企業(yè)發(fā)展的特征：

三大現(xiàn)象與三大問題Text長不大長不了Text倒得快Text * Source: 從無序到有序制度與標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督與獎(jiǎng)罰行動(dòng)與文化管不住管不好從有序到自覺管不了從有限到無限(生命有限而事業(yè)無限,)管向不管事管人不管錢管外不管內(nèi)管制不管具管果不管過4現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的核心思想是:精心規(guī)劃策略,嚴(yán)格行動(dòng)管理。這實(shí)際上是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩個(gè)核心內(nèi)容：戰(zhàn)略管理與運(yùn)作管理：戰(zhàn)略支點(diǎn)決定效益，運(yùn)作水平?jīng)Q定效率，它們構(gòu)成了利潤。策略資源行動(dòng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)方法反饋職責(zé)企業(yè)以單元流程管理控制體系企業(yè)核心戰(zhàn)略體系能力/效率價(jià)值/效益流程目標(biāo)從企業(yè)管理的一般原理出發(fā),分析企業(yè)Text北京雙合盛五星啤酒楊元慶為什么丟掉350億Text兩大失敗案例：

死亡的五星啤酒與丟掉300億的聯(lián)想楊元慶6曾是周總理親定的國宴用酒的死亡之路：

缺乏執(zhí)行力支持的品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略輸出品牌，發(fā)展聯(lián)營，讓聯(lián)營廠按五星的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后掛五星的牌子賣。交納品牌管理費(fèi)；最多的時(shí)候聯(lián)營廠達(dá)到43家；收取一定數(shù)量的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)。92年全國銷售量達(dá)到60萬噸；品牌輸出銷量大增帶來管理能力滯后從管理角度看，管理五、六萬噸產(chǎn)量的管理隊(duì)伍一下擴(kuò)大到管理60萬噸規(guī)模；管理人員、技術(shù)干部肯定不夠。管理人員斷檔，只好將干部迅速上提，班長提車間主任，車間主任提廠長；這種迅速上提，干部的工作內(nèi)容超過了能力；缺乏管理，導(dǎo)致市場(chǎng)質(zhì)量雙混亂管理能力疲憊導(dǎo)致對(duì)手乘虛而入1995年之后為急于擴(kuò)張，五星將北京華都啤酒廠并入，該廠100%都是國家貸款，從財(cái)務(wù)上，給五星背上了一個(gè)沉重的包袱。由于急于擴(kuò)大生產(chǎn)，對(duì)華都廠管理換湯不換藥，同樣生產(chǎn)五星牌子的啤酒，口感還是不一樣；在北京還有三環(huán)和玉泉山廠，都生產(chǎn)五星，四個(gè)廠啤酒四種口味，都供應(yīng)北京聯(lián)營廠彼此競(jìng)爭(zhēng)激烈由于內(nèi)部混亂，一個(gè)過去的聯(lián)營廠迅速發(fā)展；在93年夏天推出淡爽啤酒，利用小型啤酒送酒，逐漸占領(lǐng)了北京郊區(qū)，然后城區(qū)。工廠調(diào)整也導(dǎo)致市場(chǎng)斷檔；由于內(nèi)部難以統(tǒng)一；沒有明確的執(zhí)行力度；1997年與亞洲策略公司合資；2001年被青島啤酒兼并收購五星啤酒廠1915民族資本興辦的第一家啤酒廠；1980年銷售4萬噸；80年代開始品牌輸出；92年，60萬噸，中國第一啤酒集團(tuán)；2000年被青島啤酒兼并；7Text戰(zhàn)略頭緒太多缺乏獨(dú)立奮斗的中層Text整個(gè)團(tuán)隊(duì)失去打仗的感覺Text楊元慶的失敗感言：

350億為什么會(huì)丟掉8Text執(zhí)行力基礎(chǔ)：

為什么現(xiàn)在的執(zhí)行力課程無法執(zhí)行，

中國缺乏把信送給加西亞的員工Text把信送給加西亞故事熱銷的反思真實(shí)的社會(huì)勞動(dòng)文化：傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)的影響Text三力與三性中國執(zhí)行力需要解決的獨(dú)特難題TextText9大學(xué)老師借錢300萬，從事出版，虧損，然后，奮斗10年歸還負(fù)責(zé)的態(tài)度系統(tǒng)的戰(zhàn)略準(zhǔn)確系統(tǒng)的戰(zhàn)略保證企業(yè)家選擇正確的市場(chǎng)與采取正確的行動(dòng)超級(jí)執(zhí)行力能夠把正確的行動(dòng)完成；并且還能夠享受生活。合理工作，積極生活企業(yè)家與詐騙犯的差別每一個(gè)企業(yè)家都是從借錢開始的10超級(jí)執(zhí)行力體系：薛旭教授闡發(fā)執(zhí)行力的三大原則六大系統(tǒng)和二個(gè)基礎(chǔ)行于易行行于會(huì)行行于必行目標(biāo)系統(tǒng)策略系統(tǒng)資源系統(tǒng)能力系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)監(jiān)督系統(tǒng)勝于易勝戰(zhàn)略執(zhí)行導(dǎo)向的文化基礎(chǔ)關(guān)注執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)11一個(gè)偉大目標(biāo)執(zhí)行失敗循環(huán)領(lǐng)導(dǎo)層無能為力，不予追究缺乏策略說明只制訂獎(jiǎng)勵(lì)措施彌漫無法完成任務(wù)情緒優(yōu)秀者離職，其余人放棄努力深圳某集團(tuán)：1995年融資累計(jì)10個(gè)億；成立13家公司；世紀(jì)目標(biāo)為100億；實(shí)際破產(chǎn)；領(lǐng)導(dǎo)人被抓，金融詐騙判刑12導(dǎo)言：三大現(xiàn)象與三大問題勝于易勝：中國超級(jí)執(zhí)行力統(tǒng)；執(zhí)行力基礎(chǔ)：中國缺乏把信送給加西亞的員工行于易行：善勝者求之于勢(shì)不責(zé)于人行于會(huì)行：沒有千里馬的千里馬軍團(tuán)行于必行系統(tǒng)：最后但也是最基礎(chǔ)的保證第二部分：為什么中國需要超級(jí)執(zhí)行力樂于執(zhí)行：執(zhí)行文化的建立執(zhí)行力管理：構(gòu)建一個(gè)保證執(zhí)行的系統(tǒng)13TextHeaderHeaderTextHeaderText中國人性研究：執(zhí)行力的基礎(chǔ)14Text執(zhí)行的三種角色Text執(zhí)行者監(jiān)督者Text決策者Text15人的三力與三性工作力判斷力創(chuàng)造力Text惰性自利性Text隨意性Text16中國企業(yè)難以長大的原因散漫，缺乏紀(jì)律講究人情自利缺乏公德小團(tuán)體忠誠無法堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)無法堅(jiān)持紀(jì)律沒有企業(yè)忠誠清晰目標(biāo)常抓不懈瞬時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)OEC人性第三部分超級(jí)執(zhí)行力體系Text執(zhí)行力問題超級(jí)執(zhí)行力系統(tǒng)Text案例：如何打敗倭寇Text18什么是執(zhí)行與執(zhí)行力:

IBM總裁科斯特納的觀點(diǎn)執(zhí)行就是將戰(zhàn)略(目標(biāo)+策略)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行測(cè)量；執(zhí)行力，就是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

為行動(dòng)，并實(shí)現(xiàn)和控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力。將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為定質(zhì)、定時(shí)、定量的行動(dòng)，并且保證執(zhí)行的能力 * Source: 孫子論戰(zhàn)：執(zhí)行力的核心

·古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者，故善戰(zhàn)者之勝，無智名，無勇攻。建立完美的執(zhí)行體系：

中國本土超級(jí)執(zhí)行力孫子兵法：善勝者之勝，無智名，無勇功；張瑞敏：簡單的事情，堅(jiān)持做好，就是不簡單容易的事情，堅(jiān)持到底，就是不容易Text孫子的執(zhí)行力的三大體系目標(biāo)+策略執(zhí)行力策略體系執(zhí)行組織與行動(dòng)系統(tǒng)人培訓(xùn)執(zhí)行力監(jiān)督與獎(jiǎng)勵(lì)監(jiān)督（法令孰行）獎(jiǎng)勵(lì)（獎(jiǎng)罰孰明22薛旭教授超級(jí)執(zhí)行力的

三大原則六大系統(tǒng)和二個(gè)基礎(chǔ)行于易行行于會(huì)行行于必行Text目標(biāo)系統(tǒng)策略系統(tǒng)Text資源系統(tǒng)能力系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)Text培訓(xùn)推動(dòng)Text監(jiān)督系統(tǒng)Text勝于易勝戰(zhàn)略執(zhí)行導(dǎo)向的文化基礎(chǔ)關(guān)注執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)23執(zhí)行力案例：如何打敗倭寇倭寇，系日本失敗軍閥的家臣或者武士；從明中葉開始，侵犯中國東南沿海。倭寇武藝高強(qiáng)，擅長弓箭與刀法。40米東南沿海居民無法抵御而守備海防的湖南士兵也不愿意努力戰(zhàn)斗。危害東南沿海30年的倭寇明早有滅倭寇戰(zhàn)略，但30年不成

·沒有執(zhí)行力

·

3年之后，東南沿海無倭寇鴛鴦陣是一個(gè)多兵種的戰(zhàn)斗小隊(duì)。由遠(yuǎn)程火器小隊(duì)與近戰(zhàn)小隊(duì)組成。20精選戰(zhàn)術(shù)：針對(duì)倭寇的弓箭與倭刀，開發(fā)戰(zhàn)術(shù)作戰(zhàn)時(shí)，倭寇進(jìn)至一百步以內(nèi)，軍士聽號(hào)令以鳥銃射擊敵人，到六十步以內(nèi)，則放箭。鳥銃藤牌敵人若再進(jìn)，由鴛鴦陣開始短兵沖殺。藤牌手負(fù)責(zé)抵御倭寇的重矢，掩護(hù)大隊(duì)，每一藤牌手除藤牌外，尚有標(biāo)槍二支，腰刀一把，敵人近前，擲標(biāo)槍刺之，中與不中，敵必用槍挑撥，牌手乘勢(shì)急取腰刀砍殺。

狼筅狼筅用長竹所作，節(jié)密枝堅(jiān)，中間夾以利刃，刃能刺人，短兵相接時(shí)，用以防御遮蔽本隊(duì)，長槍不但比倭刀長，且比倭寇用的長槍長，戰(zhàn)斗時(shí)，長槍先發(fā)制人，而盾牌與狼筅又使敵人兵器不能及身。同時(shí)，當(dāng)長槍進(jìn)刺不中的時(shí)候，短兵殺上救護(hù)。長短相衛(wèi)，彼此相倚。25Text戚繼光，兩選三練Text選戰(zhàn)術(shù)選士兵26Text練技法練配合練精神TextTextTextText針對(duì)倭寇的三類士兵Text浙江人湖南人Text？Text28內(nèi)容戰(zhàn)略之一：找到然后拖住敵人Text村寨堡壘Text29執(zhí)行力的四個(gè)問題：目標(biāo)沒有市場(chǎng)支持；目標(biāo)沒有策略支持；策略過于簡單，沒有考慮競(jìng)爭(zhēng)；策略缺乏模式細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)；僅僅制訂偉大目標(biāo)是不夠的好的策略，沒有資源也不行策略沒有資源支持；策略超出資源可能；策略難度太大，資源無法適應(yīng)；你必須有一個(gè)規(guī)范的操作模式與行動(dòng)計(jì)劃所有的擴(kuò)張必須在你的管理能力之內(nèi)關(guān)鍵策略必須轉(zhuǎn)化為若干個(gè)標(biāo)準(zhǔn)清晰的詳細(xì)操作規(guī)范；關(guān)鍵策略要有一個(gè)詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃；對(duì)關(guān)鍵策略實(shí)施的管理；對(duì)關(guān)鍵行動(dòng)的管理；形成從策略-行動(dòng)-策略調(diào)整-目標(biāo)的循環(huán)；發(fā)展民族汽車工業(yè)的幾個(gè)問題：多次定出目標(biāo)；汽車規(guī)劃提出國產(chǎn)自主品牌占據(jù)50%的份額；跨國公司計(jì)劃在中國擴(kuò)大銷售計(jì)劃；30執(zhí)行力的六化Text戰(zhàn)略化系統(tǒng)化Text流程化細(xì)節(jié)化規(guī)范化TextTextText制度化Text31構(gòu)建在執(zhí)行力上的轉(zhuǎn)型：格蘭仕1979年10月1日，“桂洲羽絨制品廠”正式投產(chǎn)。當(dāng)年創(chuàng)產(chǎn)值46.81萬元,實(shí)現(xiàn)利潤3.68萬元,揭開格蘭仕歷史性第一頁。1983年，兔毛、兔毛茄克榮獲國家外經(jīng)貿(mào)部“出口產(chǎn)品、品質(zhì)優(yōu)良”榮譽(yù)證書，率先取得產(chǎn)品出口、合資、代理自主權(quán)及羽絨制品出口免檢資格證。1985年5月，桂洲羽絨制品廠更名為“桂洲畜產(chǎn)品及工業(yè)公司”。1991年，格蘭仕榮獲“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強(qiáng)”榮譽(yù)，完成年產(chǎn)值1.35億元，實(shí)現(xiàn)了“億元工業(yè)區(qū)”的辦廠目標(biāo)。1991年之前1992至今1992年3月，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，從輕紡工業(yè)轉(zhuǎn)移到家電產(chǎn)品。1992年10月，投資300萬美元引進(jìn)日本松下90年代國際先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)流水線及生產(chǎn)技術(shù)1993年，微波爐試產(chǎn)一萬臺(tái)，并投放市場(chǎng)。格蘭仕是全球最大的微波爐制造中心；2002年微波爐產(chǎn)銷量1300萬臺(tái)，國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)70％，全球市場(chǎng)占有率超過40％（其中歐洲突破45％）；擁有總資產(chǎn)90億元；

資料：《中國經(jīng)營參考》*32低成本循環(huán)：強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)效應(yīng)根據(jù)價(jià)格，確定保本點(diǎn)低價(jià)格贏得市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)低價(jià)格贏利更大市場(chǎng)進(jìn)一步推低保本點(diǎn)33總裁觀點(diǎn)：我不斷提升保本點(diǎn)，我想，沒有幾個(gè)企業(yè)會(huì)跟我們這樣打下去的。格蘭仕銷售策略與執(zhí)行大幅度降價(jià)有戰(zhàn)略考慮的。全年利潤計(jì)劃是8000萬元~1億元。測(cè)算低價(jià)位下的保本點(diǎn)是200萬臺(tái)；確定1997年的產(chǎn)量目標(biāo)是250萬臺(tái)；國內(nèi)廠家只要產(chǎn)量達(dá)不到180萬臺(tái)，國外企業(yè)達(dá)不到200萬臺(tái)的產(chǎn)銷量，是虧本。1998年，我們的目標(biāo)產(chǎn)量是400萬臺(tái)，保本點(diǎn)是300萬臺(tái)。優(yōu)勢(shì)策略：不斷低價(jià)提升保本點(diǎn)策略1：突出爆炸性宣傳在城市“買一贈(zèng)三”或“買一贈(zèng)四”；引起新聞界炒作；2003年空調(diào)：買一送一，2800元空調(diào)，送2888元手表20億殺入空調(diào)產(chǎn)業(yè)策略2：大批量生產(chǎn)策略3：核心設(shè)計(jì)，統(tǒng)一平臺(tái)策略4：引導(dǎo)消費(fèi)制定詳細(xì)嚴(yán)格的操作規(guī)程；大規(guī)模采購，外包，降低成本。實(shí)行嚴(yán)格的計(jì)件生產(chǎn)用低價(jià)格充實(shí)生產(chǎn)線通過低價(jià)格外包服務(wù)，免費(fèi)獲得生產(chǎn)投資簡化設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)內(nèi)在部件的通用性；同時(shí)，覆蓋多個(gè)國家在宣傳上沒有大規(guī)模的形象廣告宣傳，而是采取引導(dǎo)性方式，在全國各地的主要報(bào)紙上開設(shè)專欄，介紹微波爐的知識(shí)、菜譜、消費(fèi)指南；34確定(品牌）效率的核心優(yōu)勢(shì)針對(duì)優(yōu)勢(shì)的良性循環(huán)：建立目標(biāo)分解與保本點(diǎn)計(jì)劃分解目標(biāo)，建立策略保證體系圍繞目標(biāo)，展開流程與規(guī)范設(shè)計(jì)，形成模式培訓(xùn)與灌輸，形成能力與文化建立監(jiān)督淘汰激勵(lì)機(jī)制形成，能力35導(dǎo)言：三大現(xiàn)象與三大問題勝于易勝：中國超級(jí)執(zhí)行力統(tǒng)；執(zhí)行力基礎(chǔ)：中國缺乏把信送給加西亞的員工行于易行：善勝者之勝，無智名無勇功行于會(huì)行：沒有千里馬的千里馬軍團(tuán)行于必行系統(tǒng)：最后但也是最基礎(chǔ)的保證第四部分：行于易行樂于執(zhí)行：執(zhí)行文化的建立執(zhí)行力管理：構(gòu)建一個(gè)保證執(zhí)行的系統(tǒng)36我們需要什么目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)該大還是小目標(biāo)應(yīng)該怎樣分解目標(biāo)應(yīng)該怎樣評(píng)估目標(biāo)制定的基本原則是什么？不要被假象蒙蔽了眼睛：虛假目標(biāo)或者結(jié)果的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)流程策略流程策略：定向改變力量執(zhí)行：調(diào)動(dòng)力量，確定與安排行動(dòng)流程：群體完成的系列動(dòng)作動(dòng)作：改變標(biāo)準(zhǔn)的最根本單位行于易行系統(tǒng)37目標(biāo)系統(tǒng)首先，制定一個(gè)偉大的理想目標(biāo)或者終極使命目標(biāo)。其次，企業(yè)要制定所謂的策略目標(biāo)。最后，企業(yè)必須制定實(shí)現(xiàn)階段性策略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。這是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)將要實(shí)現(xiàn)的重大目標(biāo)或者狀態(tài)的變化。策略目標(biāo)是終極目標(biāo)的基礎(chǔ)，當(dāng)一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)很大的時(shí)候，我們就必須把一個(gè)長遠(yuǎn)的結(jié)果性目標(biāo)轉(zhuǎn)變成在不同階段的策略性目標(biāo)。換句話說，把一個(gè)從長期來看要實(shí)現(xiàn)的宏大目標(biāo)，轉(zhuǎn)成在目前這種現(xiàn)狀和條件下，能夠?qū)崿F(xiàn)的短期的策略性目標(biāo)。策略性目標(biāo)主要包含兩大類：1.日常運(yùn)行和維持目標(biāo)；2.年度重大的戰(zhàn)略性目標(biāo)

階段性策略目標(biāo)，有些是結(jié)果數(shù)字目標(biāo)，有些是因素目標(biāo)。但是這些目標(biāo)，都需要轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性的因素目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。行于易行是基礎(chǔ)，目標(biāo)與策略，企業(yè)制定目標(biāo)的三個(gè)步驟

目標(biāo)系統(tǒng)正確目標(biāo)的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)目標(biāo)本身是實(shí)現(xiàn)企業(yè)根本目標(biāo)所必需的這個(gè)目標(biāo)是可以被實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的分類結(jié)果目標(biāo)。比如說銷售收入是多少，利潤是多少。策略目標(biāo)。對(duì)結(jié)果有影響的過程目標(biāo)，或者是因素目標(biāo)。舉例為實(shí)現(xiàn)銷售收入增加這個(gè)結(jié)果目標(biāo)，我們需要開發(fā)多少個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，需要推出幾個(gè)新產(chǎn)品，這就是一個(gè)策略目標(biāo)。我們希望某一個(gè)員工完成多少銷售收入，或者是開發(fā)出多少成果,這是一個(gè)結(jié)果目標(biāo)；什么人能夠從完成這個(gè)任務(wù)呢，我們就需要一個(gè)素質(zhì)目標(biāo)，比如說大學(xué)畢業(yè)，比如說工作五年以上，有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，這些要求，其實(shí)就是策略目標(biāo)，目標(biāo)的分類和標(biāo)準(zhǔn)Text目標(biāo)是可以執(zhí)行的目標(biāo)把過了保修期汽車的到站服務(wù)率提高到80%;知道我們現(xiàn)在目標(biāo)是多少結(jié)果目標(biāo)策略目標(biāo)一次服務(wù)滿意率達(dá)到90%;價(jià)格可接受率達(dá)到70%;顧客溝通率達(dá)到100%價(jià)值創(chuàng)新新增顧客價(jià)值2000員;資源目標(biāo)監(jiān)督目標(biāo)800用戶一個(gè)人天,打20個(gè)電話,600個(gè)電話;1.25人.監(jiān)督人員

抽樣調(diào)查100人.40目標(biāo)系統(tǒng)企業(yè)究竟要干什么，要實(shí)現(xiàn)什么，要在社會(huì)中達(dá)成什么目標(biāo)。把終極目標(biāo)變成若干個(gè)三到五年的階段性目標(biāo)，也就是中期的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，即階段性目標(biāo)。根據(jù)年度環(huán)境，確定一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)能夠保持優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，這個(gè)目標(biāo)的核心主要有兩點(diǎn)：1、這個(gè)目標(biāo)對(duì)長期戰(zhàn)略目標(biāo)有貢獻(xiàn)；2、這個(gè)目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的。這個(gè)目標(biāo)分解系統(tǒng)，要把公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)變成一個(gè)階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)，再把階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)變成年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，最后在職能部門和不同層次的組織機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行層層分解，變成月度、周、或者是日的不同層次不同崗位戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)。不同崗位的管理干部應(yīng)制定自己的目標(biāo)。比如說，公司高層經(jīng)理應(yīng)該制定戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)部門經(jīng)理要制定支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的部門目標(biāo)，而部門的下屬員工要制定自己的崗位目標(biāo)，并且還要把自己的崗位目標(biāo)變成每月、每周、每天的戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)。目標(biāo)的一個(gè)突出要求就是規(guī)范，所有的目標(biāo)都應(yīng)該用相同的語言或數(shù)字單位來表示，從而使目標(biāo)可以比較、分析、互相支持。制定戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)構(gòu)建與規(guī)劃階段性發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃年度策略目標(biāo)體系構(gòu)建目標(biāo)分解系統(tǒng)確定構(gòu)建目標(biāo)的執(zhí)行者確定目標(biāo)要求企業(yè)構(gòu)建的目標(biāo)規(guī)劃體系包含六大目標(biāo)系統(tǒng)

海爾的目標(biāo)制定體系品牌業(yè)績素質(zhì)目標(biāo)Text穩(wěn)定的目標(biāo)層層分解文化與業(yè)績目標(biāo)雙層性盡可能將目標(biāo)規(guī)范員工參與目標(biāo)制訂短期與長期結(jié)果與過程數(shù)字業(yè)績與素質(zhì)有形與無形TextText日清進(jìn)行目標(biāo)檢查TextText德魯克目標(biāo)管理六原則與海爾目標(biāo)體系TextText同欲分解雙層規(guī)范自主短期與長期結(jié)果與過程業(yè)績與素質(zhì)有形與無形絕對(duì)與相對(duì)TextText檢測(cè)Text海爾目標(biāo)體系43策略系統(tǒng)策略構(gòu)建：針對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行專業(yè)和技術(shù)方面的分析研究從根本上講，策略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的核心方法選擇，而實(shí)現(xiàn)策略則需要完成企業(yè)執(zhí)行策略的能力構(gòu)建，而能力從根本上是資源以及如何運(yùn)用資源的知識(shí)，而資源運(yùn)用是人力資源的判斷與招聘，因此從資源角度出發(fā)進(jìn)行分析，可以確定企業(yè)的策略安排。規(guī)范行動(dòng)模式：規(guī)范各個(gè)職能部門，各個(gè)生產(chǎn)車間，各個(gè)具體的工作流程和工作崗位上的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略是有品質(zhì)的，而這個(gè)品質(zhì)需要每一位員工在工作崗位上的工作規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)來保證的，所以執(zhí)行力需要把大的目標(biāo)變成策略性目標(biāo)，變成因素性目標(biāo)，最后要在策略層上得到體現(xiàn)。這種策略一種是職能策略，另一種是工作崗位的規(guī)范策略。策略計(jì)劃體系包含的兩層次內(nèi)容

執(zhí)行目標(biāo)策略的設(shè)計(jì)體系目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計(jì)崗位技術(shù)動(dòng)作設(shè)計(jì)工具操作規(guī)范設(shè)計(jì)流程是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)作用于目標(biāo)物體上的系列由人與機(jī)器完成的系列動(dòng)作。為達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的工作過程。過程本質(zhì)就是動(dòng)作。崗位：動(dòng)作、設(shè)備動(dòng)作知識(shí)能力分析45TextText目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)障礙分析Text方法設(shè)計(jì)形成流程優(yōu)化流程TextTextText達(dá)到目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的流程設(shè)計(jì)46運(yùn)作管理四個(gè)基本內(nèi)容目標(biāo)管理工作管理個(gè)人管理組織管理行動(dòng)設(shè)計(jì)的5w3H1V什么事情目標(biāo)是誰什么時(shí)間工作方式執(zhí)行者多少次投入多少資源：人均資源如何檢查根本是利益與價(jià)值泰勒的科學(xué)管理四原則與PDCA循環(huán)：將例外工作規(guī)范化的循環(huán)規(guī)范計(jì)劃行動(dòng)檢查泰勒的科學(xué)管理四原則科學(xué)的勞動(dòng)過程科學(xué)訓(xùn)練與培養(yǎng)工人將工人與科學(xué)勞動(dòng)結(jié)合密切勞工關(guān)系49Text過去二十年流程再造的趨勢(shì)與特征Text精簡動(dòng)作優(yōu)化流程Text提高效率降低成本TextText根據(jù)價(jià)值量確定流程與動(dòng)作根據(jù)價(jià)值復(fù)雜程度確定人員的技能與水平50行動(dòng)模式設(shè)計(jì)的5W3H1CWHATWHOESWHENWAY(method)WHOHOWmanyHOWcostHOWspeakvalue利益關(guān)系渠道51內(nèi)容接觸設(shè)計(jì)：建立消費(fèi)者行為分析的兩大方面本能文化欲望收入需求基礎(chǔ)行為基礎(chǔ)如何收集信息如何決策怎樣購買在那購買什么時(shí)間購買生活時(shí)間結(jié)構(gòu)52WHATWHOESWHENWAYWHOHOWMANYHOWCOSTHOWactionCONTROL&analysis開業(yè)儀式誰參加:政府采購;代表企業(yè)參加負(fù)責(zé)人是誰各項(xiàng)工作負(fù)責(zé)人是誰;多少人參加成本人均執(zhí)行流程的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)請(qǐng)柬的發(fā)送途徑是什么?目標(biāo)監(jiān)督與實(shí)施控制基本流程與途徑；接近顧客的途徑執(zhí)行案例分析：AUDI行動(dòng)模式設(shè)計(jì)的5W3H1C關(guān)鍵流程:找到城建市長邀請(qǐng)參加WHATWHOESWHENWAYWHO談什么辦公室主任負(fù)責(zé)人是誰各項(xiàng)工作負(fù)責(zé)人是誰;直接聯(lián)系:怎樣與他溝通,說服他參加.間接聯(lián)系:珠海與南寧兄弟城市關(guān)系;兩個(gè)市長有沒有關(guān)系;我們的員工與他們的餓領(lǐng)導(dǎo)有沒有聯(lián)系;我們分析:我們?cè)趶V西合作伙伴有沒有關(guān)系;Text如何構(gòu)建接近途徑:5T目標(biāo)targettitle自我

名義topictouchtools邀請(qǐng)的主題聯(lián)系的途徑：電話上門傳真工具55導(dǎo)言：三大現(xiàn)象與三大問題勝于易勝：中國超級(jí)執(zhí)行力統(tǒng)；執(zhí)行力基礎(chǔ)：中國缺乏把信送給加西亞的員工行于易行：善勝者求之于勢(shì)不責(zé)于人行于會(huì)行：沒有千里馬的千里馬軍團(tuán)行于必行系統(tǒng)：最后但也是最基礎(chǔ)的保證第五部分：行于會(huì)行樂于執(zhí)行：執(zhí)行文化的建立執(zhí)行力管理：構(gòu)建一個(gè)保證執(zhí)行的系統(tǒng)執(zhí)行力基礎(chǔ)：中國缺乏把信送給加西亞的員工行于易行：善勝者求之于勢(shì)不責(zé)于人行于必行系統(tǒng)：最后但也是最基礎(chǔ)的保證56人的選拔，人的使用，人的激勵(lì)資本的獲得，以及資本獲得的成本。價(jià)值創(chuàng)造性知識(shí)：管理與技術(shù)資源能力系統(tǒng)培訓(xùn)淘汰晉升行于會(huì)行系統(tǒng)57行于會(huì)行，建立全面溝通與培訓(xùn)體系了解是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在企業(yè)的發(fā)展中不斷地向領(lǐng)導(dǎo)者提出新的挑戰(zhàn)。全面了解企業(yè)還包括一項(xiàng)最重要而又最容易被忽視的細(xì)節(jié)，那就是了解領(lǐng)導(dǎo)者自己。溝通毋庸置疑，在執(zhí)行過程中，溝通是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。就好像前文中提到的游戲，第一個(gè)表演者總認(rèn)為自己的表演已經(jīng)到位了，別人應(yīng)該明白，事實(shí)上別人卻并不明白。假設(shè)在游戲中能允許重復(fù)地表達(dá)和語言的交流，最后的結(jié)果一定會(huì)少許多懸念，作為游戲而言不夠精彩，但在工作中，卻是舉足輕重的。所以管理者推行執(zhí)行文化時(shí)，不厭其煩是最有效的態(tài)度，而且能起到“磨刀不誤砍柴工”的效果。另外，溝通的過程中應(yīng)該盡可能地采用客觀的數(shù)據(jù)，而不是空洞的套話。因?yàn)槟呐率峭瑯拥奈淖忠矔?huì)因?yàn)閭€(gè)體的不同在理解上產(chǎn)生差異。資源和能力系統(tǒng)所要解決的問題資源系統(tǒng)和能力系統(tǒng)具不具備所需知識(shí)？能不能夠達(dá)到一個(gè)體系？如果不能夠完成，需要什么樣的資源體系？舉例汽車4S店在很短的時(shí)間招聘了很多人，但是這些人員缺乏汽車專業(yè)知識(shí)，那么企業(yè)就必須安排資金，為他們提供培訓(xùn)，在培訓(xùn)的過程當(dāng)中，我們要按照一種實(shí)戰(zhàn)性的培訓(xùn)進(jìn)行推動(dòng)，而不是簡單進(jìn)行理論的培訓(xùn)，這樣才能順利地開展各項(xiàng)工作。行于會(huì)行，資源和能力系統(tǒng)是執(zhí)行力體系的關(guān)鍵要素內(nèi)容能力定義：讓事物發(fā)生定向改變的力量Text資源：能源：炸藥知識(shí)Text60執(zhí)行力的3大關(guān)鍵資源領(lǐng)軍人物；執(zhí)行人員人的資源資金資源知識(shí)與工具資源操作模式操作工具61導(dǎo)言：三大現(xiàn)象與三大問題勝于易勝：中國超級(jí)執(zhí)行力統(tǒng)；執(zhí)行力基礎(chǔ)：中國缺乏把信送給加西亞的員工行于易行：善勝者求之于勢(shì)不責(zé)于人行于會(huì)行：沒有千里馬的千里馬軍團(tuán)行于必行系統(tǒng)：最后但也是最基礎(chǔ)的保證第六部分：行于必行樂于執(zhí)行：執(zhí)行文化的建立執(zhí)行力管理：構(gòu)建一個(gè)保證執(zhí)行的系統(tǒng)62建立系統(tǒng)的檢查監(jiān)督體系追蹤與檢查是執(zhí)行的核心工具。如何建立檢查體系如何降低檢查成本如何保證檢查的準(zhǔn)確性。針對(duì)目標(biāo)與能力的檢查體系針對(duì)能力與發(fā)展的激勵(lì)體系及時(shí)表揚(yáng)的意義與作用基本薪酬的作用給予執(zhí)行者超出尋常的獎(jiǎng)勵(lì)建立激勵(lì)完整的體系立足企業(yè)文化的建設(shè)考慮激勵(lì)。行于必行：建立針對(duì)目標(biāo)的獨(dú)立檢查與激勵(lì)體系63監(jiān)督系統(tǒng)監(jiān)督系統(tǒng)的作用企業(yè)任務(wù)的按時(shí)完成，必須要有一套有效的監(jiān)督系統(tǒng)。公司領(lǐng)導(dǎo)要通過構(gòu)建一個(gè)完整的監(jiān)督體系，保證監(jiān)督得到有效的落實(shí)和執(zhí)行。我們一定要注意，監(jiān)督和檢查不僅僅是為了要求員工去工作，還要求員工去提高工作能力和水平。因此，怎么進(jìn)行監(jiān)督和檢查，怎么構(gòu)建監(jiān)督檢查體系，怎樣能夠形成完整的檢查方法，這些都是我們?cè)谙到y(tǒng)當(dāng)中必須解決的問題。舉例海爾在目標(biāo)系統(tǒng)中，特別提出了書證材料的設(shè)計(jì)與安排。具體來說就是某一目標(biāo)完成后，有沒有一個(gè)能夠證明完成目標(biāo)的書面化的成果，并且可以被檢查。此外，海爾還安排構(gòu)建了一個(gè)目標(biāo)檢查系統(tǒng)，正式確定目標(biāo)的嚴(yán)肅性，安排專人進(jìn)行目標(biāo)檢查，建立規(guī)范的檢查系統(tǒng)與分析系統(tǒng)，從而動(dòng)員大家高度重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。行于必行第一：監(jiān)督系統(tǒng)是執(zhí)行力核心一個(gè)小小的改變：跟進(jìn)許多領(lǐng)導(dǎo)者常常宣稱，“我們的員工是我們最重要的資本”，但實(shí)際上，很少有領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)θ藛T配置工作給予足夠的重視。他們和他們的組織根本不知道自己需要設(shè)置什么樣的工作崗位——當(dāng)然也就更無從判斷自己應(yīng)該選拔什么樣的人才。人員的配置是領(lǐng)導(dǎo)者絕不能托付給他人的工作。跟進(jìn)、及時(shí)獎(jiǎng)懲與調(diào)整策略制定以后，很多公司都是由于沒有及時(shí)跟進(jìn)而白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)。在這一點(diǎn)上，我曾呆過的一個(gè)公司給了我切身體會(huì)。那個(gè)公司的行政工作以前并不受重視，對(duì)于一些工作任務(wù)的分配，總是會(huì)上沒入反對(duì)，會(huì)后沒人理睬。后來公司換了一名行政副總，他上任后，沒有雷厲風(fēng)行地出臺(tái)許多政策，只是做了一點(diǎn)小小的要求，他在會(huì)上把需要解決的問題落實(shí)到每個(gè)部門和責(zé)任人員，然后讓與會(huì)者在會(huì)議紀(jì)要上簽字，第二次會(huì)議的時(shí)候先談上次會(huì)議決定的執(zhí)行情況。有了這種跟進(jìn)模式，行政決議的執(zhí)行力度在企業(yè)內(nèi)部大大增加。及時(shí)跟進(jìn)

跟進(jìn)的效果出來以后，領(lǐng)導(dǎo)者要做的便是及時(shí)的獎(jiǎng)懲，以確立文化氛圍與基調(diào)。干與不干一個(gè)樣，干好與干壞沒區(qū)別的后果是什么，相信每個(gè)中國人都心里有數(shù)。

霍尼韋爾的總裁兼CEO拉里說：“要建立行之有效的執(zhí)行文化，其中最重要的基礎(chǔ)是將員工的業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)直接聯(lián)系起來，并使這種聯(lián)系變得透明。”檢查提出問題提出執(zhí)行方案提出檢查的方法王永慶的午餐會(huì)：小心得胃病領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)力提問與抽查67對(duì)比目標(biāo)分析偏差：負(fù)偏差：原因正片差：創(chuàng)新比較分析原則閉環(huán)原則責(zé)任落實(shí)原因落實(shí)方法落實(shí)體制落實(shí)不斷優(yōu)化原則針對(duì)目標(biāo)不動(dòng)搖，是一個(gè)目標(biāo)保證系統(tǒng)是一個(gè)系統(tǒng)修正系統(tǒng)，是一個(gè)追求卓越系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？問題根本解決了嗎所有的創(chuàng)新機(jī)會(huì)我都想到了嗎檢查的原則：海爾的檢查原則內(nèi)容兩大檢查兩大系統(tǒng)Text現(xiàn)場(chǎng)日清職能日清Text內(nèi)容Text發(fā)現(xiàn)問題系統(tǒng)解決問題Text69三大檢查手段：Text自查互查Text檢查專職檢查領(lǐng)導(dǎo)抽查70自查互查問題的獨(dú)立調(diào)查檢查與領(lǐng)導(dǎo)抽查海爾的檢查系統(tǒng)質(zhì)量管理事日清的核心內(nèi)容：為做好“日日清”工作，我公司編制了人手一冊(cè)的《質(zhì)量缺陷責(zé)任價(jià)值手冊(cè)》，詳細(xì)、具體地規(guī)定了各崗位的職責(zé)，各事項(xiàng)的獎(jiǎng)懲數(shù)額，并采用質(zhì)量價(jià)值券的形式，對(duì)發(fā)現(xiàn)問題者當(dāng)場(chǎng)發(fā)給紅券予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)問題責(zé)任者發(fā)給白券予以處罰，清理對(duì)將其填入“3E卡”，月終總兌現(xiàn)。71建立清晰的檢查程序：海爾四步

九程序：現(xiàn)場(chǎng)日清操作規(guī)范員工自清自清考核班長考核審核分廠審核公司審核車間主任審核分廠領(lǐng)導(dǎo)審核車間公司審核分廠Text員工自檢互檢上級(jí)巡檢與抽檢Text管理干部的日計(jì)劃表；生產(chǎn)車間的班前工作布置會(huì)計(jì)劃與布置解決問題的環(huán)節(jié)整改第一步第二步第三步第四步72現(xiàn)場(chǎng)巡撿日清：保證質(zhì)量的根本措施過去國際標(biāo)準(zhǔn)今天標(biāo)準(zhǔn)Text質(zhì)量產(chǎn)量物耗工藝安全TextTextText文明生產(chǎn)Text勞動(dòng)紀(jì)律過去國際先進(jìn)今天明天努力方向73海爾的日清已經(jīng)發(fā)生了很大變化。早期海爾從日清三個(gè)表出發(fā)，進(jìn)行全方位控制，后來在形式上逐步發(fā)生變化，形成目前的表格加現(xiàn)場(chǎng)日清欄體系建立檢查工具：

日清三張表與現(xiàn)場(chǎng)控制四個(gè)欄任務(wù)欄日清欄檢查欄表彰欄3E卡日清欄現(xiàn)場(chǎng)管理日清表74建立檢查形式：

6S大腳?。喝涨宓木唧w形式TextText整理整頓清掃清潔素養(yǎng)TextTextText安全Text拋棄不必要的東西簡潔順序按順序擺放零部件潔凈清潔紀(jì)律保持工作現(xiàn)場(chǎng)潔凈保持個(gè)人清潔遵守車間紀(jì)律75針對(duì)例外問題的職能日清：

針對(duì)額外難題的5W3H1S何項(xiàng)工作發(fā)生了什么問題問題發(fā)生在何地WHATWHEREWHENWHOWHY問題發(fā)生在什么時(shí)間誰是責(zé)任者甚么原因：技術(shù)與工藝原材料責(zé)任心同類問題還有多少HowmanyHowcost造成多大損失Howway如何解決有無安全問題與隱患SAFETY5W3H1S76內(nèi)容檢查體制的兩大系統(tǒng)Text抽查保證體制體制運(yùn)行檢查Text77工作價(jià)值與滿意標(biāo)準(zhǔn)建立能力導(dǎo)向的

問題控制與管理系統(tǒng)建立問題發(fā)現(xiàn)機(jī)制鼓勵(lì)投訴中心建立投訴登記反饋制度與等級(jí)處理制度建立能力管理與分析體系建立淘汰制度，加強(qiáng)問題解決能力78激勵(lì)系統(tǒng)行于必行：激勵(lì)系統(tǒng)的重要性整個(gè)海爾人的目標(biāo)體系執(zhí)行系統(tǒng)都是圍繞激勵(lì)系統(tǒng)展開的，從而使這個(gè)執(zhí)行力能夠得到有效的執(zhí)行。完成特定目標(biāo)后，員工將獲得哪些好處？企業(yè)將獲得多大好處？對(duì)于這些都要有一個(gè)清楚的分析，要激勵(lì)員工按照特定要求去完成工作。管理者的工作舉例Text激勵(lì)的四大系統(tǒng)年度與月度使用物質(zhì)激勵(lì)晉升激勵(lì)年度，或者幾年精神激勵(lì)負(fù)激勵(lì)每天進(jìn)行偶爾進(jìn)行80Text激勵(lì)