銷售管理培訓(xùn)-全本

時(shí)間管理一周的時(shí)間安排1、有十個(gè)客戶拜訪2、有30個(gè)不很重要但卻很急的傳真件要回3、有40個(gè)很急卻不很重要的電話要回4、有三個(gè)私人約會(huì)5、有兩個(gè)客戶發(fā)生棘手的問題要解決6、有兩次銷售人員的培訓(xùn)要做7、有兩個(gè)銷售人員發(fā)生問題要解決8、日常事務(wù)性的工作要做9、有一份地區(qū)性營銷計(jì)劃要在營銷本部開會(huì)討論10、你女朋友或太太在本周過生日工作價(jià)值矩陣

M1M3

直接價(jià)值間接價(jià)值高度重要高度重要高度緊迫低度緊迫

M2M4

高度緊迫低度重要低度重要低度緊迫價(jià)值性重要性什么是時(shí)間管理時(shí)間管理就是按照事情的輕重緩急安排時(shí)間并確依次處理的方式。以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理是時(shí)間管理的核心。艾維李查爾斯、施瓦布的三步藥方把每天要做的事情寫下來。確定優(yōu)先次序，從最重要的開始做。堅(jiān)持始終如一，天天這么做。管理時(shí)間并不意味著你忙個(gè)不停！輕重緩急之分所有重要活動(dòng)即那些具有積累的活動(dòng)。每做一件事情，距離你的目標(biāo)就近一步。第一類A：承諾了的事情永遠(yuǎn)優(yōu)先。第二類A：會(huì)影響重大目標(biāo)的或有長期價(jià)值的任務(wù)。第三類A：必須做的事。其余都是B類，但B類拖延時(shí)間過長，也會(huì)轉(zhuǎn)為A類。需要優(yōu)先管理，而不是危機(jī)管理，這些幫助你始終以結(jié)果為導(dǎo)向。激勵(lì)機(jī)制薪金制度激勵(lì)目標(biāo)規(guī)劃一、目標(biāo)設(shè)定：1、目標(biāo)要單純，具體而有吸引力，目標(biāo)要數(shù)字化，視覺化。2、目標(biāo)要有足夠的理由和想象力做支持。3、目標(biāo)要有一定的期限。4、長期目標(biāo)要遠(yuǎn)大，短期目標(biāo)要具體可行。5、目標(biāo)要公開二、目標(biāo)實(shí)施：（外內(nèi)和內(nèi)因）1、目標(biāo)要有行動(dòng)力。2、目標(biāo)要有監(jiān)督和激勵(lì)。通路設(shè)計(jì)波士頓份額矩陣明星現(xiàn)金牛？010相對市場份額發(fā)展維持收獲放棄10市場成長率0選擇渠道成員損益臨界成本SB046810銷售成本制造商銷售代理商公司銷售隊(duì)伍銷售水平10目標(biāo)管理

年度工作計(jì)劃表

總計(jì)：2．94億元

市場部銷售部服務(wù)部生產(chǎn)部

辦事處：銷售部經(jīng)理：市場部經(jīng)理：營銷總經(jīng)理：月至月

填表日期：年月日三個(gè)月滾動(dòng)銷售預(yù)測

銷售業(yè)績分析表

E欄說明：實(shí)際銷量相對1%的指標(biāo)的指數(shù)。

銷售業(yè)績下降：

1、銷售區(qū)域有限

2、促銷投入或方法不得當(dāng)

3、經(jīng)銷商的銷售隊(duì)伍轉(zhuǎn)移目標(biāo)

4、是否有競爭對手沖入市場

5、消費(fèi)者目標(biāo)的轉(zhuǎn)移

6、經(jīng)銷商是否增加其它產(chǎn)品和合作者

7、經(jīng)銷商整體生意額下滑

8、市場失控，影響經(jīng)銷商的正常運(yùn)作

9、……………銷售業(yè)績分析銷售業(yè)績上揚(yáng)：1、經(jīng)銷商低估了他們的生意2、競爭對手營銷出現(xiàn)失誤點(diǎn)3、非人為因素（天氣……）4、消費(fèi)者對本品牌的認(rèn)知度和購買度的提升5、…………安全庫存

概念：在一個(gè)資金周轉(zhuǎn)期內(nèi)，不會(huì)因缺貨而影響生意，也不會(huì)因積壓影響資金周

轉(zhuǎn)的貨品庫存。

零售商訂貨量=（上周庫存上周訂貨量本周庫存）1.25（120%）本周庫存

批發(fā)商訂貨量=（上月庫存上月訂貨量本月庫存）1.5（140%）本月庫存

修正量根據(jù)季節(jié)或促銷計(jì)劃等因素而制定，可為正數(shù)或負(fù)數(shù)

渠道沖突混亂市場具有以下特征:產(chǎn)品價(jià)格混亂,到處“打架”,零售價(jià)低于批發(fā)價(jià)，批發(fā)價(jià)低于出廠價(jià)。產(chǎn)品到處亂竄,摸不清產(chǎn)品的來源及流向。銷售大戶控制市場嚴(yán)重,企業(yè)對市場失控。經(jīng)銷商欠貨款嚴(yán)重,銷售人員疲于收款。有假冒偽劣產(chǎn)品出現(xiàn)。渠道沖突類型一、垂直渠道沖突1、廠家與批發(fā)商

批發(fā)商的短期利益行為與廠家長期利益目標(biāo)批發(fā)商的酬碼不斷加強(qiáng)批發(fā)商的后向一體化2、廠家與零售商

巨型零售商集中購買能力過大

零售商開發(fā)易辨的低價(jià)商品品牌

提供的新品牌缺少可容納的貨架

索取進(jìn)場費(fèi)、貨位費(fèi)、陳列費(fèi)、罰金、

退場費(fèi)等各種費(fèi)用

零售商的后向一體化二、水平渠道沖突三、多渠道沖突3、零售商與批發(fā)商零售商的購買能力大于批發(fā)商零售商同時(shí)也做批發(fā)批發(fā)商同時(shí)也做零售渠道沖突利弊分析

不同的市場發(fā)展階段？企業(yè)發(fā)展的不同階段？產(chǎn)品的生命周期？渠道控制方法事前預(yù)防事中監(jiān)控

市場人員巡查建立客戶渠道的反饋系統(tǒng)臨時(shí)第三方檢查事后懲罰

關(guān)鍵是其懲罰力度和執(zhí)行力度公平健康的市場環(huán)境是合格證商家的利益及積極性的首要條件渠道沖突的事先預(yù)防1.通過銷售管理體系控制銷售人員監(jiān)控運(yùn)輸系統(tǒng)監(jiān)控區(qū)域客戶代碼監(jiān)控開單系統(tǒng)監(jiān)控服務(wù)結(jié)算系統(tǒng)監(jiān)控2.通過銷售政策控制銷售區(qū)域劃分合理銷售目標(biāo)與利益分配合理由求做最大轉(zhuǎn)做最佳，控制市場容量綜合考核和評估指標(biāo)3.通過垂直一體化控制前向一體化控制股權(quán)控制評價(jià)項(xiàng)目及評分標(biāo)準(zhǔn)銷售支持內(nèi)容邀請重點(diǎn)經(jīng)銷商的負(fù)責(zé)人參與公司部分營銷決策，并給予榮譽(yù)顧問職位為商家提供合同以外的支持，如培訓(xùn)、提高分銷支持力度、增加廣告費(fèi)、增加模糊返利、促銷性折扣、年終獎(jiǎng)勵(lì)等年末時(shí)，正式評價(jià)合同執(zhí)行情況，評出全國15佳、各省（市）最佳、增長率之冠、銷售之冠、服務(wù)之冠、最親密伙伴等業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)銷商，并給予較高物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。價(jià)格管理競爭狀況的演變與影響

壟斷競爭完全競爭初級競爭無序競爭1234ABC廠家實(shí)力強(qiáng)弱少多關(guān)鍵因素：行業(yè)壁壘1、進(jìn)入與流動(dòng)障礙2、退出與收縮障礙價(jià)格戰(zhàn)的原則與結(jié)果－1一、如果你是市場上的領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)格戰(zhàn)的原則與結(jié)果－2對手降價(jià)是否跟進(jìn)1、產(chǎn)品差異／類同戰(zhàn)略2、能否有能力后來居上，后發(fā)制人3、是否有成本優(yōu)勢4、企業(yè)的長期目標(biāo)是什么降價(jià)后的高風(fēng)險(xiǎn)1.低質(zhì)量誤區(qū)2.脆弱的市場占有率而非忠誠度3.淺錢袋誤區(qū)4.利益成本降低后難以回升案例分析

“凌志”挑戰(zhàn)“奔馳”

“奔馳”應(yīng)當(dāng)降價(jià)還是提價(jià)？同樣的性格一半的價(jià)格“凌志”聰明的用戶“奔馳”地位的象征質(zhì)量：性能質(zhì)量、適用質(zhì)量和市場驅(qū)動(dòng)質(zhì)量（質(zhì)量是被設(shè)計(jì)進(jìn)去的，而不是被檢查出來的。）降價(jià)能否促銷代理商/零售商：

現(xiàn)有庫存怎么辦？“價(jià)格保護(hù)”

降價(jià)是否會(huì)降低利潤

一個(gè)產(chǎn)品降價(jià)是否會(huì)使總銷售額下降用戶：

價(jià)格是否會(huì)進(jìn)一步降低？“買漲不買落”

降價(jià)是否意味著質(zhì)量或服務(wù)下降

是不是有新產(chǎn)品問世，老產(chǎn)品會(huì)過時(shí)？“擁有成本高”價(jià)格控制措施明確價(jià)格的控制額度及執(zhí)行時(shí)間

零售價(jià)批發(fā)價(jià)預(yù)防措施

業(yè)務(wù)人員巡查建立客戶渠道的反饋系統(tǒng)臨時(shí)第三方檢查違規(guī)的懲罰方法制度是用來執(zhí)行的，而不是去講的。有效授權(quán)什么是授權(quán)所謂授權(quán)

表示你應(yīng)該授予權(quán)利，而不應(yīng)僅授予責(zé)任。在本質(zhì)上講權(quán)利應(yīng)該向下分散，而責(zé)任應(yīng)該向上集中。為什么要進(jìn)行授權(quán)？沒有一個(gè)經(jīng)理人必須也能夠真正做到事必躬親，而那樣做絕不是他的工作目的。授權(quán)是以讓管理者騰出時(shí)間從事管理功能的充分發(fā)揮。授權(quán)是高效率的在職訓(xùn)練。授權(quán)可增進(jìn)下屬的歸屬感。授權(quán)也是對下屬的激勵(lì)。對權(quán)利擁有的越多對權(quán)利使用的就越少，應(yīng)以無為而為之。是什么妨礙授權(quán)？1、不相信下屬的能力2、擔(dān)心下屬進(jìn)步太快會(huì)威脅到自己的地位？3、不會(huì)授權(quán)4、覺得還不知自己做的快5、在應(yīng)該如何做事方面過于僵硬和保守6、離不開權(quán)利7、只授權(quán)面包削，給自己留下蛋糕8、你對工作該怎么著手仍沒有把握，所以最好由自己作。9、擔(dān)心喪失對下屬的控制。10、沒有人能做得像你那樣好。11、將時(shí)間花在向別人解釋如何進(jìn)行一項(xiàng)工作，浪費(fèi)你的寶貴時(shí)間。12、確實(shí)無人可以授權(quán)記住：授權(quán)者一定要認(rèn)識到這是你取得進(jìn)步和提升的機(jī)會(huì)。如果公司內(nèi)沒有人能替代你的位置，你就無法得到提升。授權(quán)六不要不要插手干預(yù)員工的工作手段和方法，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果。不要中途替員工出主意。不要中途收回決策權(quán)。不要事事監(jiān)督，事事橫加制約，這會(huì)減低員工的士氣和信心。不要授予的權(quán)利過小或過大。不要私下授權(quán)，讓有關(guān)下屬了解被授與什么樣的權(quán)力和執(zhí)行什么樣的任務(wù)。不要棄權(quán)，而一定要做授權(quán)跟蹤。授權(quán)不是傳接力棒授權(quán)不是“倒垃圾”授權(quán)不是“演木偶戲”授權(quán)不是“處理瑣事”授權(quán)不是“推卸責(zé)任”授權(quán)不是授權(quán)技巧八步曲1、交代清楚所委的任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)2、描述這件任務(wù)的要求和預(yù)期績效。3、界定清楚時(shí)間，金錢和資源的限制。4、肯定員工明白你的用意以及讓他發(fā)表意見。5、和員工討論對這件任務(wù)的意見并提供給他們一些你的建設(shè)性的意見。6、幫助員工找出此項(xiàng)任務(wù)容易造成錯(cuò)誤的地方，并預(yù)先加以防范。7、建立一個(gè)考察程序回饋系統(tǒng)。8、進(jìn)行任務(wù)或評估。選擇授權(quán)對象在選擇授權(quán)對象時(shí)應(yīng)考慮：這項(xiàng)任務(wù)對誰具有挑戰(zhàn)性？誰能獲益最多？誰不能勝任?誰具有該任務(wù)所需的技能?完成這項(xiàng)任務(wù)需要過去的經(jīng)驗(yàn)嗎?安排某個(gè)人去獲取這樣的經(jīng)驗(yàn)，能否加強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的實(shí)力?如果時(shí)間與品質(zhì)要求允許的話，可以把這項(xiàng)任務(wù)作為團(tuán)隊(duì)成員的訓(xùn)練機(jī)會(huì)嗎?達(dá)成這項(xiàng)任務(wù)須具備何種個(gè)性特質(zhì)?誰具有這些個(gè)性特質(zhì)?所需的人數(shù)是否不只一人?如果是，如何使這些人協(xié)辦工作?這項(xiàng)任務(wù)是否應(yīng)由我的上司負(fù)責(zé)，要不要向上授權(quán)？被授權(quán)者目前的工作負(fù)荷是否夠重？你是否需要協(xié)助他調(diào)整他的工作？你將如何監(jiān)督工作進(jìn)度以及如何評估工作成果？溝通技巧

在溝通中

身體語言

（NON-VERBALCOMMUNICATION）占

%

表達(dá)方式占

%

詞語占

%溝通技巧

聆聽的方法

“聆聽”要注意.表面事實(shí).具體內(nèi)容.弦外之音.對方的情緒溝通的技巧前二者較易掌握，至于弦外之音，可從說話者的神情、眼神、動(dòng)作和變調(diào)中找到線索。至于留意說話者的情緒，可以知道員工對公司某些制度政策是否滿意。溝通技巧不能完全接收訊息的原因匆略對方的愿意，而只是不斷地推敲，將自己的意思強(qiáng)加在對方身上。即使猜對了表面意思，但因未會(huì)真正聽過對方的說話、注意過對方的表情，所以也許會(huì)匆略了重要的弦外之音。發(fā)訊息的技巧

1、對自己發(fā)出的訊息地清楚認(rèn)識。倘若發(fā)訊者對自己的訊息并非完全明白，說出來便很容易欠缺條理、語意紊亂。2、發(fā)訊的語言要淺易。避免收訊者因語言上的障礙，而將整個(gè)訊息歪曲。3、訊息量過多或過少也不適宜。人的腦袋就像一個(gè)樽子，容量有限。溝通的技巧4、重述一遍。倘若時(shí)間許可，為了保證收訊人完全明白你的意思，應(yīng)請收訊人重述一遍有關(guān)的資訊，以證明完全接收。溝通的技巧

雙程溝通開會(huì)時(shí)可以先討論彼此也感興趣的話題，增加各員工的投入感，然后才簡述會(huì)議目的。會(huì)上容許部屬提出問題，鼓勵(lì)彼此也發(fā)言的雙程溝通，可望增強(qiáng)會(huì)談的效益。管理概述管理哲學(xué)一、角色優(yōu)秀的球員并非是一個(gè)優(yōu)秀的教練沒有滿意的下屬就沒有滿意的客戶二、目標(biāo)：將企業(yè)的目標(biāo)跟個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，共創(chuàng)美好未來和你的下屬共同制定目標(biāo)和計(jì)劃關(guān)心下屬完成目標(biāo)的過程三、溝通：溝通是一種藝術(shù)，其運(yùn)用原理完全在于你的心管理就是給人戴高帽子，讓他高興去做在眾人面前夸獎(jiǎng)他，沒人的地方責(zé)罵他溝通中的內(nèi)容，語音語調(diào)及姿體語言的運(yùn)用。

讓你的下屬了解你的成長歷程，讓他知道你的今天就是他的明天。

四、信任：疑人不用，用人不疑水至清則無魚，人至察則無徒天下無不可用之人，只有不會(huì)用人之人五、授權(quán)：授于權(quán)力而非責(zé)任讓你的下屬背數(shù)字，你背責(zé)任給部屬踢一個(gè)漂亮球的機(jī)會(huì)給下屬成長機(jī)會(huì)，知人善任，以德服人六、協(xié)作：自己先站在風(fēng)雨中，才不會(huì)忘記給下屬打一把雨傘管理的首要前題是支持，其次才是監(jiān)控先做人，后做事，不會(huì)做人的的人永遠(yuǎn)被別人用七、管理做事要講究因時(shí)、因地、因人制宜。恩威并施，恩到模糊、威到清楚。以柔克剛，水性管理，管到好象沒有管。別去討下屬的人情，人情一討就沒了。不要輕易許諾給你的下屬。告訴你的員工你是多么地欣賞和感謝他們，切記要尊重他們。除告訴員工如何做之外，更要告訴他為什么要這么做，以增加他對工作的興趣。使下屬知道你對他們的期望，盡量明示給他們，避免產(chǎn)生誤解。八、團(tuán)隊(duì)相信工作順利完成，是群策群力的結(jié)果，而非你個(gè)人的力量所致。和你的下屬共同制定政策和規(guī)章。充分了解部屬的太極心態(tài)。討論題情理法在管理工作中運(yùn)用的程序。情理法以情為先＝面子所重在理＝臉情理講不通，才講法法是基礎(chǔ)，是原則，是用來執(zhí)行而不是去講的。領(lǐng)導(dǎo)的條件和角色人事管理通病對角色理解含混，欠缺當(dāng)主管的條件

欠缺工作考核技巧

欠缺領(lǐng)導(dǎo)及培訓(xùn)技巧

欠缺溝通技巧

欠缺授權(quán)技巧

不善于處理員工的投訴

不善于處理勞資沖突

沒有應(yīng)付抗變的能力

不善于執(zhí)行紀(jì)律處分

不懂如何建立工作團(tuán)隊(duì)辦事態(tài)度上的7種病源

對下屬的提問，敷衍了事

當(dāng)面斥喝，蔑視員工自尊

偏袒個(gè)別下屬，破壞氣氛

言出“不”行，經(jīng)常食言

不關(guān)心下屬或過猶不及

不懂得多加勉勵(lì)，令員工感到欠缺支持

態(tài)度輕浮，無大將之風(fēng)健康的主管必須兼具8重身份

資訊提供者（發(fā)放消息、分配工作）資訊接收者（聆聽投訴及意見）一組的領(lǐng)袖（剛強(qiáng)、果斷、肯承擔(dān)責(zé)任）核心分子（要解決范圍內(nèi)的一切瑣事）輔導(dǎo)員（在可能情況下，對員工作適當(dāng)?shù)年P(guān)心）授權(quán)者（分派工作）培訓(xùn)導(dǎo)師（在工作過程中培訓(xùn)員工）策劃者（調(diào)配資源，控制全局）主管應(yīng)具備的條件一、知識本行內(nèi)的認(rèn)識

身為主管或經(jīng)理，必須認(rèn)識行內(nèi)的知識。如產(chǎn)品種類，市場情況。自己公司的認(rèn)識

行業(yè)知識固然重要，自己的公司的運(yùn)作更重要。公司的目標(biāo)、政策、制度、守則是主管絕不可忘記的。主管應(yīng)具備的條件主管本身的專業(yè)認(rèn)識主管必須不斷吸收更多更新的管理方法，以跟上社會(huì)的步伐，做個(gè)跟上潮流的管理人。主管的角色1、主管是一位主管有承上啟下的作用。對上而言，他接受了上級的基本目標(biāo)和計(jì)劃。經(jīng)“過濾”后，把公司的目標(biāo)細(xì)分成一些個(gè)別的目標(biāo)；把公司打算實(shí)行的草案計(jì)劃細(xì)分為個(gè)別計(jì)劃。然后將這些“過濾”的目標(biāo)或計(jì)劃輸送到下級，并上一些對下屬工作有幫助的資料。中間人主管的角色2、主管也是資訊的下屬給你的資訊有三種是他工作范圍內(nèi)的資訊是對公司的意見是員工的私事接收者主管的角色

3.主管是一組人的

想做一個(gè)英明的主管，就要注意以下幾點(diǎn)上司是部屬的庇護(hù)者部屬做錯(cuò)事當(dāng)然要責(zé)備，但假如自己也錯(cuò)，就應(yīng)該坦誠承認(rèn)，有時(shí)甚至要向下屬道歉。應(yīng)該常常保持“省略”。這樣，下屬也會(huì)接受你那股沖動(dòng)，跟你一同去拼。絕不可對上司便阿諛奉承，對下屬就加以責(zé)備。領(lǐng)袖主管的角色4.主管要解決管理范圍內(nèi)一切5.主管也是一位對下屬的表現(xiàn)你一定要作正面的與反面的回應(yīng)，使你的下屬感受到你是注意他、支持他。6.主管也是一位授權(quán)的好處在于使員工對工作培養(yǎng)出歸屬感，你放手將工作交給他，無形中給于他一份責(zé)任感。問題輔導(dǎo)員授權(quán)者主管的角色7.主管也是訓(xùn)練員在管理職責(zé)中，員工的訓(xùn)練員有最大的影響。訓(xùn)練員角色的重要性，主要是社會(huì)日益進(jìn)步，以往的知識和經(jīng)驗(yàn)也過時(shí)。從前學(xué)過的技術(shù)可能已不足以應(yīng)付今日的需要，所以員工需要加以訓(xùn)練－隨時(shí)應(yīng)變。主管的角色8.主管是計(jì)劃者 當(dāng)然，主管的基本責(zé)任和角色是計(jì)劃者，組織者、決策者、控制者和監(jiān)察員。遇有任何突發(fā)事件，他也要運(yùn)用智慧去判斷事件的嚴(yán)重性和起事的原因。員工犯錯(cuò)，他也要用公正的眼光去裁判此人。對事對人，主管也擔(dān)當(dāng)了裁判管的角色。

在溝通之前，先探討

我想做的是什么？

我主要的目的是什么？

誰會(huì)接受到這信息？

接受信息的人對這項(xiàng)溝通主題，可能會(huì)有怎樣的態(tài)度？

他們對這件事情應(yīng)該知道多少？

溝通的電動(dòng)機(jī)是否合適？

溝通的內(nèi)容是什么？

我想表達(dá)的重點(diǎn)是否清楚？

使用的語氣與辭句，是否恰當(dāng)？

細(xì)節(jié)的資料是否足夠或會(huì)不會(huì)太多？

要求對方采取的行動(dòng)是否清楚？

是否能讓接受信息的人，了解我們期待些什么？

信息有沒有任何曖昧不清之處？

所提述的事實(shí)資料，有沒有經(jīng)過求證？

是否需要對方回饋？

用什么方式溝通最好？寫聯(lián)絡(luò)單、打電話還是當(dāng)面晤談？溝通先思考第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)技巧

當(dāng)主管的5項(xiàng)須知

須善于變通。

須尊重員工。

須對任務(wù)的意義和重要性作適當(dāng)解釋，好讓員工能自如地運(yùn)轉(zhuǎn)其中。

須令員工從工作中找到樂趣，其樂融融。

須唯才是用。

了解你的員工，知已知彼，對癥下藥銷售訓(xùn)練作為管理者如果你懂得…...銷售人員是企業(yè)最重要的資產(chǎn),銷售訓(xùn)練是銷售部門最重要的投資。教育和培訓(xùn)是整個(gè)企業(yè)自下而上的必要條件。合格的管理者必須是合格的培訓(xùn)者，他會(huì)把命令和布置工作也變成對下屬的培訓(xùn)。“示范”走訪

在走訪過程中，主管擔(dān)當(dāng)?shù)氖羌记墒痉兜慕巧?，而業(yè)務(wù)員則是觀察者。目的是向業(yè)務(wù)員示范正確的工作技巧與態(tài)度。

潛在危險(xiǎn)：走訪前，主管作出的解釋不夠或不清楚。業(yè)務(wù)員不清楚主管的走訪計(jì)劃，安排與意圖。從而忽略了觀察與學(xué)習(xí)的要點(diǎn)。因而使其后的全面討論與分析，意義不大。

培訓(xùn)機(jī)會(huì)：使業(yè)務(wù)員能夠在實(shí)際環(huán)境中，明白及學(xué)習(xí)到正確的處理方法或技巧；從而理解主管的工作要求。信心及士氣變可因此而建立。可審查到業(yè)務(wù)員的觀察能力與分