研討會：優(yōu)化企業(yè)組織系統(tǒng)匯編

如何優(yōu)化企業(yè)組織系統(tǒng)

--秋實(shí)HR沙龍

楊瑞林1、可以是企業(yè)、團(tuán)體2、可以是動詞：安排、整頓、統(tǒng)和、召集等3、人力資源角度的定義：組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)一、組織是什么？就是人力資源系統(tǒng)：人力資源管理系統(tǒng)（HumanResourcesManagementSystem，HRMS）包括人事日常事務(wù)、薪酬、招聘、培訓(xùn)、考核、員工關(guān)系處理以及人力資源的綜合管理二、企業(yè)組織系統(tǒng)★老板“忙”，中層“?！保鶎印懊ぁ?！★制度形同虛設(shè)，令不行，禁不止！★部門設(shè)計(jì)層次不清、分工不明、責(zé)權(quán)錯亂、效率低下！★業(yè)務(wù)和工作缺乏流程化、做事沒標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果難保證！★干好干好干壞一個樣，干多干少一個樣，沒有績效管理！★薪酬沒有標(biāo)準(zhǔn)，老板想給多少給多少錢，錢花了沒效果！★員工不穩(wěn)定，應(yīng)付差事，對企業(yè)沒信心，流失流動頻繁！★營銷思路不清，銷售沒增長，產(chǎn)品定位不準(zhǔn)，渠道開拓不力，缺乏競爭力！★質(zhì)量不穩(wěn)定、成本沒標(biāo)準(zhǔn)、交期難保證、現(xiàn)場很混亂、設(shè)備頻出故障、安全存隱患！★培訓(xùn)沒制度，效果不評估，新人靠不住，老人頂不上！★品牌意識差，靠關(guān)系靠價格開路！★企業(yè)文化少建設(shè)，沒有共同價值觀，管理缺乏系統(tǒng)性！三、HRMS的問題診斷一、自我介紹：我是XXX，在XXX公司工作，從事XXX工作二、我認(rèn)為我們公司存在以下人力資源系統(tǒng)的問題：1、2、3、三、導(dǎo)致這些問題的原因是：1、2、研討發(fā)言三次創(chuàng)業(yè)一次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)做積累做系統(tǒng)四、企業(yè)老板要經(jīng)歷的三次創(chuàng)業(yè)做成熟第一關(guān)：生存——保健康第二關(guān)：長大——可持續(xù)第三關(guān)：長壽——抗風(fēng)險(xiǎn)瓶頸期7再看天地實(shí)業(yè)必然要

經(jīng)歷的三個管理階段找到企業(yè)的管理定位創(chuàng)業(yè)期：人制為主——運(yùn)作技巧—不能規(guī)矩太多

強(qiáng)化角色，情感維護(hù)，身先士卒成長期：人制到法制—運(yùn)作規(guī)范—需要管理平臺建立標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率成熟期：法制到文制—運(yùn)作文化—需要文化創(chuàng)新文化牽引，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高融合力與競爭力天地實(shí)業(yè)當(dāng)前正是需要管理轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時期試問：你家企業(yè)處在什么發(fā)展階段？研討五、理想與現(xiàn)實(shí)企業(yè)領(lǐng)軍人用什么駕馭企業(yè)并實(shí)現(xiàn)夢想？理念（老板）班底（團(tuán)隊(duì)）系統(tǒng)（模式）團(tuán)隊(duì)成員又緣何與你同甘共苦共創(chuàng)未來？掙錢——績效考核薪酬設(shè)計(jì)前途——企業(yè)戰(zhàn)略職業(yè)生涯心情——組織設(shè)計(jì)企業(yè)文化9馬云如是說------造就一個優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對手，而是形成自身獨(dú)特的競爭力優(yōu)勢，建立自己的團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、文化！

——馬云4、定流程：各部門、崗位、人員工作程序和工作接口；工作有效運(yùn)行必須有管理平臺做支撐6、定薪酬：崗位評價、分類激勵、寬帶薪酬；2、定崗：定崗定編崗位描述3、定人：人才選、育、用、留、出生涯規(guī)劃1、定職：組織設(shè)計(jì)職能界定六、人力資源管理體系構(gòu)建—六定流程：沒有流程就會手忙腳亂；標(biāo)準(zhǔn)：沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒法評價；考核：沒有考核一切工作都無法落地。很多企業(yè)只做了定職、定崗、定人，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。5、定考績：各崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法和考核處理；試問：你家公司“六定”完成那幾“定”？討論14使命及愿景公司戰(zhàn)略與目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門策略與目標(biāo)部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位目標(biāo)定職、定崗、定流程

遵循的幾項(xiàng)原則

戰(zhàn)略目標(biāo)一致精干高效專業(yè)化分工與協(xié)作集權(quán)與分權(quán)結(jié)合執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)兼顧穩(wěn)定與適應(yīng)設(shè)計(jì)內(nèi)容：1、組織結(jié)構(gòu)梳理2、理清部門職責(zé)與權(quán)限3、理清公司主業(yè)務(wù)流程及各部門主流程15工作職責(zé)基礎(chǔ)信息入職條件

職位名稱、職位編號職位類別、職位隸屬關(guān)系等基本素質(zhì)業(yè)務(wù)知識、技能與經(jīng)驗(yàn)（基本與理想）工作領(lǐng)域、主要工作職責(zé)及目的工作權(quán)限、工作頻率工作依據(jù)職位說明書業(yè)務(wù)流程工作分析部門職責(zé)工作分析16定考核績效報(bào)酬績效溝通績效計(jì)劃績效考核績效輔導(dǎo)績效改進(jìn)考核KPA/KPI體系KPA/KPI體系績效改進(jìn)考核體系17部門KPA/KPI職位KPI部門職責(zé)職位說明書部門目標(biāo)職位目標(biāo)1、層層分解2、可控性3、結(jié)果與過程平衡4、20/80原理公司目標(biāo)與戰(zhàn)略公司級KRA/KPIKRA/KPI體系KPA—關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI—關(guān)鍵績效指標(biāo)定考核---確定指標(biāo)18職位薪酬能力薪酬績效薪酬職位評估決定職位等級及其薪酬任職資格認(rèn)證決定能力薪酬績效考核決定績效薪酬價值評估的薪酬模型定薪酬：基于價值評估的薪酬體系崗位評價：崗位等級劃分(分層)1責(zé)任因素500分1．1風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任1．2成本/費(fèi)用控制責(zé)任1．3指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任1．4內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任1．5外部協(xié)調(diào)責(zé)任1．6工作結(jié)果責(zé)任1．7組織人事責(zé)任1．8法律上的責(zé)任1．9決策的層次2知識技能因素300分2．1最低學(xué)歷要求2．2知識多樣性2．3熟練期2．4工作復(fù)雜性2．5管理能力2．6工作的靈活性2．7文字運(yùn)用能力2．8數(shù)學(xué)知識2．9綜合能力4工作環(huán)境因素100分4．1職業(yè)病4．2工作時間特征4．3環(huán)境舒適性4．4危險(xiǎn)性3努力程度因素200分3．1工作壓力3．2精力集中程度3．3體力要求3．4創(chuàng)新與開拓3．5工作緊張程度3．6工作均衡性20企業(yè)職類職種劃分職層職類管理類管理服務(wù)類銷售類技術(shù)類作業(yè)類

職種薪等管理崗位行政管理人力資源財(cái)務(wù)管理采購管理生產(chǎn)管理銷售工程師營銷內(nèi)勤機(jī)械設(shè)計(jì)研發(fā)設(shè)計(jì)品質(zhì)管理維保工技工司機(jī)倉管員發(fā)貨員保安文員保潔員決策層特12企業(yè)家12總經(jīng)理11副總經(jīng)理資資資核心層10總監(jiān)資資資資資資高高高9資骨干層8經(jīng)理主管高高高高高高一資一一高資資7一一一一一高一高高高6一二二二二二二一二二二一一一高高5二二二二一一高高操作層4基層管理二三三三三三三三三三三二二一一3三三三三三二二一2三三三二1三21職類職層職等管理類專業(yè)類市場類技術(shù)類作業(yè)類核心層12董事長．副董事長．總裁．副總裁．各產(chǎn)業(yè)企業(yè)正（副）總經(jīng)理1110資深職員中堅(jiān)層9企業(yè)公司總部各職能部長．副部長．各成員企業(yè)總經(jīng)理．各區(qū)域辦事處主任．產(chǎn)業(yè)企業(yè)各部門經(jīng)理等資深職員資深職員高級職員8資深職員資深職員高級職員7高級職員高級職員高級職員6高級職員高級職員高級職員骨干層5執(zhí)行層管理者執(zhí)行層管理者一級職員二級職員一級職員二級職員一級職員二級職員一級技工二級技工4基礎(chǔ)層3三級職員三級職員三級職員二級技工2三級職員三級職員三級職員三級技工1四級職員四級職員四級職員三級技工定薪酬---崗位價值評估定薪酬：五套薪酬方案綜合運(yùn)用

主要用于高級經(jīng)營管理層和核心技術(shù)層員工，通過協(xié)商以合同形式確定基本年薪；月基本工資參照職能工資制，與約定月薪差額部分以暗補(bǔ)解決；完成年初設(shè)定目標(biāo)后，以年終獎形式進(jìn)行事先約定的業(yè)績獎勵。協(xié)議年薪制

主要用于職能員工，根據(jù)職位評估確定其基本薪酬水平，；月基本工資分為固定、浮動兩部分，浮動工資與企業(yè)業(yè)績與績效考核掛鉤；年終獎按企業(yè)年終獎總額分配。職能工資制

主要用于銷售類員工，分為底薪與提成兩個部分；底薪依據(jù)員工能力和前期業(yè)績確定，提成依據(jù)企業(yè)銷售激勵方案確定。業(yè)績提成制

主要用于生產(chǎn)一線員工，分為固定、計(jì)件（時）工資兩部分；固定工資根據(jù)額定工時確定，超出部分按計(jì)件（時）確定。計(jì)時計(jì)件制

主要用于技術(shù)類員工，根據(jù)技能等級確定工資標(biāo)準(zhǔn)，分為固定和浮動兩部分，浮動工資與企業(yè)業(yè)績與績效考核掛鉤。技能等級制23

薪酬結(jié)構(gòu)固定工資浮動工資獎金與公司的整體績效相關(guān)與績效考核結(jié)果掛鉤對工作的不利因素進(jìn)行補(bǔ)償取決職位和任職者任職資格福利人性化收入崗位津貼不同職位拿不同的工資，同一職位不同的人拿不同的工資根據(jù)周期考核結(jié)果及整體業(yè)績決定基本工資的變動額度根據(jù)團(tuán)隊(duì)、個人的績效和特殊貢獻(xiàn)給予的一次性獎勵法定福利