2020年高級經(jīng)濟(jì)師(人力資源)考試真題及參考答案

2020高經(jīng)師人資）試題參答第一部單項選擇題共道題每道題分，共20分。）1、勝任素質(zhì)模型不適合應(yīng)用于（）A、晉升選拔

B、培訓(xùn)開發(fā)

、甄選面試

D、職位分析答案：D解析勝任素質(zhì)是與組織的工作情境有關(guān)的同時與一個人的高水平工作績效聯(lián)系在一起職位分析是幫助組織確定某個職位需要承擔(dān)的合理工作職責(zé)和任務(wù)以及具備哪些條件的人適合承擔(dān)這一職位。2團(tuán)隊13人組成從事的工作相輔相成還各自承擔(dān)原來的工作團(tuán)隊類型是（）A、自我管理

B、虛擬

、跨職能

D、問題解決答案：C解析跨職能類型附和矩陣組織形式短陣組織形式的特點(diǎn)為同屬于兩個部門有兩個領(lǐng)導(dǎo)，即在團(tuán)隊或項目中承擔(dān)相應(yīng)工作，又屬于原來的職能部門。3、人格講究時效，保持一定情感距離，做事為達(dá)目的不擇手段屬于（）A、自戀

B、情緒

、馬基雅維利

D、精神病答案：C解析馬基雅維利是意大利政治家和歷史學(xué)家以主張為達(dá)目的可以不擇手段而著稱于世，馬基雅維利主義也因之成為權(quán)術(shù)和謀略的代名詞。4、公司招網(wǎng)站設(shè)計員，設(shè)計網(wǎng)頁，測試方法屬于（）A、工作樣本測試

B、評價中心技術(shù)

C知識測試

D、心理測試答案：A解析作樣本測試就是在一個對實(shí)際工作的一部分或全部進(jìn)行模擬的環(huán)境中讓求職者實(shí)地完成某些具體的工作任務(wù)的一種測試方法其最大的測試優(yōu)點(diǎn)

是測試內(nèi)容與實(shí)際工作的相關(guān)度非常高。5、下列哪個不屬于競業(yè)限制人員（）A、董事長

B、核心技術(shù)人員

、會計五年

D、董事會秘書答案：A解析競業(yè)限制人員包括企業(yè)的高級管理人員高級技術(shù)人員以及負(fù)有保密義務(wù)的人員。董事長屬于企業(yè)的法定代表人，不屬高管層。6、勞動力參與率的說法正確的是（）A、對一個國家來講，勞動力參與率越高越好B、其他條件一定時，女性相工資率上升有助于女性勞動力參與率上升、勞動力參與率是指就業(yè)人口在勞動力年齡內(nèi)人口所占百分比D養(yǎng)老金福利水平提高使退休人員勞動力參與率上升答案：B解析：勞動力參與率是指就業(yè)人口與失業(yè)人口之和在一個國家或地區(qū)歲以上人口中所占的百分比。勞動力參與率與工資率成正相關(guān)關(guān)系。7、情感一般包括（）兩部分A、情緒和感受

B、心境和感情

、情緒和心境

D情緒和感情答案：D解析：情緒包括心境、激情和應(yīng)激。感情包括情感和情緒。8、企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系的情形是（）A、企業(yè)發(fā)送錄用信、勞動者同意錄用信條件

B、員工根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)安排，開始入職培訓(xùn)D企業(yè)對求職者進(jìn)行面試答案：B解析《中華人民共和國勞動合同法》第七條規(guī)定“用人單位自用工之日起即與勞動者建立勞動關(guān)系。用人單位應(yīng)當(dāng)建立職工名冊備查”。也就是說《勞動合同法從實(shí)際用工之日起開始對勞資雙方進(jìn)行調(diào)整而候選人表示接受錄用

但實(shí)際用工之前，雙方之間并非《勞動合同法》的調(diào)整，而是受《合同法》的規(guī)范。接受入職培訓(xùn)相當(dāng)于實(shí)際用工的開始，雙方因此建立了勞動關(guān)系。9、上市公司可以采用的長期激勵方法（）A、收益分享計劃

B、股票期權(quán)

、利潤分享計劃

D、一次性獎金答案：B解析長期績效激勵計劃包括現(xiàn)股計劃期股計劃及期權(quán)計劃收益分享計劃和成功分享計劃屬于團(tuán)隊獎勵計劃。一次性獎金屬于短期獎勵計劃。10核定社保繳費(fèi)基數(shù)，應(yīng)參照（）A、城鎮(zhèn)非私營單位就業(yè)人員平均工資B、城鎮(zhèn)私營單位就業(yè)人員平工資、城鎮(zhèn)非私營單位就業(yè)人員平均工資與城鎮(zhèn)私營單位就業(yè)人員平均工資兩者平均數(shù)D城鎮(zhèn)非私營單位就業(yè)人員平均工資與城鎮(zhèn)私營單位就業(yè)人員平均工資兩者加權(quán)平均數(shù)答案：D解析業(yè)人員平均工資計算口徑為城鎮(zhèn)非私營單位就業(yè)人員平均工資與城鎮(zhèn)私營單位就業(yè)人員平均工資兩者加權(quán)平均數(shù)。第二部案例題（共6道題）（一）2000年至2014年微軟去行業(yè)壟斷位。2014年改革,他首先基于移動互網(wǎng)與大數(shù)據(jù)展趨勢,制了移為先和為先略;其次,還重塑了組織文，知全能員工變?yōu)閺?qiáng)學(xué)習(xí)成長,最后取強(qiáng)制分級排績效考體系,重新建立了促進(jìn)合、幫助成長獎勵價為目標(biāo)的績體系。過幾年時間軟超越谷歌,位列第三。、微軟是如何進(jìn)行組織革的？

參考答案：答案一：1、組變革的序含以下四個步驟：①確定問題；②組織診斷；③實(shí)行變革；④變革效果評估。微軟的首席執(zhí)行官通過對組織存在問題的分析經(jīng)過確定問題和診斷從兩個方面進(jìn)行變革：①業(yè)務(wù)層的變革從組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始軟的Windows系統(tǒng)曾經(jīng)作為微軟公司的核心引擎，是企業(yè)營收的最根本模式但在競爭對手不斷實(shí)現(xiàn)操作系統(tǒng)的開放與免費(fèi)時微軟依然需要用戶付費(fèi)才能升級。所以，納德拉提出兩個方面的改革：第一，直面現(xiàn)實(shí)，不再把Windows作為微軟的核心增長模式；第二，在Windows之外找到新的增長引擎，并將新的增長引擎確定為“云為先”戰(zhàn)略，讓Azurewindows取代成為微軟新一代增長引擎。即將組織戰(zhàn)略確定為移動和云數(shù)據(jù)平臺。②組織層的變革重塑微軟的企業(yè)文化原來要求成為全知全能型轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與成長型。組織設(shè)計影響組織文化的形成微軟通過在薪酬績效等方面制度設(shè)計績效方面強(qiáng)調(diào)合作而不是嚴(yán)格的等級差異強(qiáng)調(diào)對創(chuàng)新努力的評價這樣有利于組織擁有一種冒險創(chuàng)新的氛圍薪酬方面減少薪酬體系的級別也有利于強(qiáng)調(diào)組織平等合作的文化氛圍。答案二：微軟為什么要組織變革？美國管理學(xué)家西斯史認(rèn)為組織面臨下列情況之一時，就必須進(jìn)行變革：決策失靈、溝不暢、組織能發(fā)揮率、缺乏創(chuàng)而微軟公司的變革是因為感受到了危機(jī)即企業(yè)創(chuàng)新能力下降組織內(nèi)部效率低

下，其在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在智能終端、搜索引擎、社交媒體、電子商務(wù)等領(lǐng)域全面落后于競爭對手，使這家曾經(jīng)無比輝煌過的企業(yè)感受到了前所未有的危機(jī)。微軟新任CEO薩提亞納德拉，于年2月走馬上任，他主要從兩個層面對企業(yè)進(jìn)行變革，一是業(yè)務(wù)層面，另外是組層面，即推動組織文化的變革。①業(yè)務(wù)面的變革從組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始軟Windows系統(tǒng)曾經(jīng)作為微軟公司的核心引擎，是企業(yè)營收的最根本模式但在競爭對手不斷實(shí)現(xiàn)操作系統(tǒng)的開放與免費(fèi)時微軟依然需要用戶付費(fèi)才能升級。所以，納德拉提出兩個方面的改革：第一，直面現(xiàn)實(shí)，不再把Windows作為微軟的核心增長模式，首先革自己的命；第二，在Windows之外找到新的增長引擎，并將新的增長引擎確定為“云為先”戰(zhàn)略，讓Azurewindows取代成為微軟新一代增長引擎。②組織面的變革重塑微軟的企業(yè)文化，即賦能他人。賦能他人可以超越狹隘自我，具備“同理心也就是你先要學(xué)會如何設(shè)身處地地替別人著想這里面包括對同事的同理心以及對用戶的同理心，以此點(diǎn)燃員工的工作激情和創(chuàng)新力。組織設(shè)計影響組織文化的形成微軟通過重塑賦能他人的企業(yè)文化進(jìn)而影響到組織在薪酬績效等方面制度設(shè)計績效方面強(qiáng)調(diào)合作而不是嚴(yán)格的等級差異強(qiáng)調(diào)對創(chuàng)新努力的評價這樣有利于組織擁有一種冒險創(chuàng)新的氛圍薪酬方面，減少薪酬體系的級別，也有利于強(qiáng)調(diào)組織平等合作的文化氛圍。、分析微軟通過組織變要達(dá)到么目？參考答案：答案一、組織變革的根本目標(biāo)是適應(yīng)未來組織展的要求增強(qiáng)組活力，實(shí)現(xiàn)組目標(biāo)，高組織的效，并最實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)

組織變革是組織為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化而對其自身進(jìn)行的調(diào)整和修正，因此組織變革應(yīng)做到使組織更適應(yīng)環(huán)境、管理者更適環(huán)境使員工適應(yīng)環(huán)境。微軟公司所進(jìn)行組織變革是因為外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化所進(jìn)行的組織戰(zhàn)略變革而對內(nèi)部組織文化的重塑和組織設(shè)計方面的調(diào)整則是為了適應(yīng)組織戰(zhàn)略調(diào)整后組織內(nèi)部與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配組織能夠支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成。答案二、組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福感組發(fā)展的的在重視人員組織的長合與參與程及質(zhì)詢精微軟公司通過業(yè)務(wù)層面和組織文化兩個層面的變革，其核心目標(biāo)是：①對人的尊重：認(rèn)為員工是負(fù)責(zé)、明智、關(guān)心他人的，有自己的尊嚴(yán)，應(yīng)該受到尊重。②信任和支持：主張建立新型、有效而健康的組織，形成信任、真誠、開放和支持的氛圍。③權(quán)力平等：不強(qiáng)調(diào)等級權(quán)威和控制。④正視問題：不把組織中的問題掩蔽起來，公開問題，讓員工們發(fā)表意見。⑤鼓勵參與：鼓勵員工參與決策的改革，發(fā)揮其主動性。、結(jié)合組織發(fā)展相關(guān)內(nèi)，簡述以采哪些組發(fā)展技術(shù)或施促進(jìn)革？參考答案：組織發(fā)展方法分為傳統(tǒng)的組織發(fā)方法和代的組發(fā)展方法（1）傳的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型：構(gòu)技術(shù)人文技術(shù)①結(jié)構(gòu)技術(shù)是通過有計劃地改革組結(jié)構(gòu)改變其復(fù)雜性規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。

②人文技術(shù)是通過溝通策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練、查反饋、質(zhì)圈、團(tuán)發(fā)展。（2）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法有全面質(zhì)量理和團(tuán)隊建種。（二）革國有企業(yè)資決定制，完善企內(nèi)部分制度，增強(qiáng)有企業(yè)活力提升國有企效率，當(dāng)前深化國企業(yè)改的政策背景某公司一家國委管理的國企業(yè)，正式員工2500人，計劃明年面啟動酬改革，該公是從科事業(yè)單位轉(zhuǎn)而來的有企業(yè)，事行業(yè)種設(shè)備的科、生產(chǎn)、售和服務(wù)，司職位置復(fù)雜，差性大，于公司的薪管理存諸多問，如核心崗的薪酬平在市場上乏競爭，不同層次位員工入水平距不合理，酬設(shè)置能體現(xiàn)員工能力和獻(xiàn)差異，干干少一樣，干干壞一個樣造成核崗位人員、層次人短缺。公司酬改革目的是分調(diào)動職工極性、動性和創(chuàng)造，激發(fā)業(yè)創(chuàng)造力和高市場爭力，革的核心思是向關(guān)崗、生產(chǎn)一崗位和缺急需的高次、高能人才斜，利用職薪酬體，以崗定薪崗變薪，調(diào)整不合收入分差距，立健全以崗價值為礎(chǔ)，以績效獻(xiàn)為依的薪酬管理度，合控制人成本，做到入能增減。、該公司薪酬體系改革遵循的則有些？參考答案：該公司薪酬體系改革應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要如下：①公平原則公平感是首要考慮因素公平性分為三個層次一是外部公平性即同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職位的薪酬應(yīng)當(dāng)基本相同為對他們的知識、技能與經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)也相似。二是內(nèi)部公平性，指同一企業(yè)中不同職位所獲薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)三是個人公平性涉及同一企業(yè)中占據(jù)相同職位的人所獲薪酬之間的比較。②競爭原則

競爭性原則是指在社會上和人才市場中業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有一定的吸引力，才足以戰(zhàn)勝市場中同行業(yè)同等規(guī)模的其他企業(yè)獲得企業(yè)所需的核心人才企業(yè)薪酬的競爭性不僅體現(xiàn)在較高的薪酬水平和正確的價值取向取決于靈活多變的薪酬結(jié)構(gòu)。③激勵原則單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作想建立一套科學(xué)合理的具有較強(qiáng)激勵性的薪酬體系就必須在內(nèi)部各類各級職位的薪酬水平上適當(dāng)拉開差距，以真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。④經(jīng)濟(jì)原則提高企業(yè)的薪酬水平固然可提高企業(yè)的競爭力和員工激勵性使企業(yè)在勞動力市場中獲得一定的優(yōu)勢但同時由于人工成本的提高企業(yè)在產(chǎn)品市場的競爭能力必定會有所下降所以在薪酬體系設(shè)計時應(yīng)力求使用有限的薪酬最大限度地激發(fā)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的市場競爭力。⑤合法原則企業(yè)薪酬制度必須符合國家及地方有關(guān)勞動用工及人事的有關(guān)法律、法規(guī),尤其要體現(xiàn)對勞動者的尊重、公正，避免不應(yīng)有的歧視。、從職位薪酬體系設(shè)計驟看，公司如何開職位薪酬體設(shè)計。參考答案：（）該公進(jìn)行職位薪體系設(shè)的步下：①明確業(yè)基本現(xiàn)狀戰(zhàn)略目企業(yè)現(xiàn)狀及未來戰(zhàn)略目標(biāo)是制定薪酬政策，進(jìn)行薪酬決策的重要前提條件。只有明確了企業(yè)現(xiàn)狀及未來戰(zhàn)略目標(biāo)才能確定適合本企業(yè)的薪酬水平能建立具有內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬體系。②工作析及工作評工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ)是在結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的前提下通過系統(tǒng)分析的方法明確企業(yè)內(nèi)部各職位的職責(zé)權(quán)責(zé)任職資格工作評價主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。

③薪酬查薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題主要是通過各種途徑收集企業(yè)所關(guān)注的競爭對手或同行業(yè)類似企業(yè)的薪酬水平及相關(guān)信息根據(jù)薪酬曲線得出本企業(yè)各職位薪酬所處的位置。④確定酬水平在薪酬調(diào)查結(jié)束后就應(yīng)結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境確定薪酬水平確定薪酬水平時企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略跟隨策略或滯后策略也可以根據(jù)職位特點(diǎn)不同，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行混合策略。⑤薪酬構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行平衡的一種結(jié)果完整的薪酬結(jié)構(gòu)中主要包括薪酬等級薪酬等級內(nèi)部變動范圍和相鄰薪酬等級間的關(guān)系等。⑥薪酬算與控制薪酬預(yù)算就是預(yù)先性的成本分析過程過薪酬預(yù)算可以提前估計出企業(yè)的人工成本，進(jìn)行相應(yīng)的控制。（）該公進(jìn)行薪酬體設(shè)計的程為①了解一個組織的基本組織結(jié)構(gòu)和職位在組織中的具體位置；②收集與特定職位性質(zhì)有關(guān)的各種信息，即進(jìn)行職位分析工作；③整理通過職位分析得到的各種信息，按照一定的格式把重要的信息描述出來并加以確認(rèn)，編寫包括職位職責(zé)、任職資格條件等信息在內(nèi)的職位說明書；④對典型職位的價值進(jìn)行評價，即完成職位評價工作；⑤根據(jù)職位的相對價值高低進(jìn)行排序即建立職位等級結(jié)構(gòu)這一職位等級結(jié)構(gòu)同時也就形成了薪資的等級結(jié)構(gòu)。、列舉說明各種職位評方法，據(jù)該司職位點(diǎn)，為其選適合的位評價法，并說明由。參考答案：

職位評價方法主要是找出企業(yè)內(nèi)各職位的共同付酬因素?fù)?jù)一定的評價方法，按每個職位對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其在企業(yè)內(nèi)部的相對價值。職位評價的方法主要有四種排序法分法要計點(diǎn)法因素比較法。①排序法是職位評價中使用較早的一種較為簡單，最易于理解的評價方法。通常以職位說明書和企業(yè)規(guī)劃為基礎(chǔ)比較每兩個職位之間的級別關(guān)系并根據(jù)職位相對價值的大小來確定職位等級。②分類法需要預(yù)先制定一套供參考的等級標(biāo)準(zhǔn)將各待定級別的職位與之對照，從而確定該職全的相應(yīng)級別。③要素計點(diǎn)法是一種比較復(fù)雜的量化評價方法也是先設(shè)計出一套供比較的評級標(biāo)準(zhǔn)尺度再將職位在各報酬要素上進(jìn)行分解最終得出該職位的相對價值。④因素比較法也是要找出適當(dāng)?shù)母冻暌氐鼰o須預(yù)先開發(fā)一“評比標(biāo)尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的標(biāo)桿職位作為評價時的參照物。結(jié)合該公司的特點(diǎn)適合采用的職位評價方法是要素計點(diǎn)法素計點(diǎn)法一種比較復(fù)雜的量化評價方法它的優(yōu)是更為精確評價結(jié)果容易被工所接受，時允許對職之間的異進(jìn)行微調(diào)而序法和分類只能適于規(guī)模較小企業(yè)，因素較法因員工不易理，員工其準(zhǔn)確性和平性容產(chǎn)生質(zhì)不適合該企業(yè)。（三）餐飲店系百老店，風(fēng)味小吃聞，一直持小規(guī)模經(jīng)，僅有員工名，2020以來新冠疫影響該店上率不足，各項成本斷攀升利潤大幅下，苦撐年，難以為，該店劃集中裁員8人，長讓經(jīng)理定具體實(shí)施案，根據(jù)長要求經(jīng)理制了該店中裁員實(shí)施案，主要內(nèi)是：一、裁時間節(jié)點(diǎn)。月10日前提出經(jīng)性裁員名單4月15日前店決定最裁員名單，月1日前向人事部書面報，5月30日前，成裁員二、裁名單（8人）。、張某，男性，1963年5月出生，2001年3月在本工作至今。

、李某，男性，1999年7月出生，2017年5月在本工作至今，體殘疾。、王某，女性，1982年6月出生，與店簽訂固定期限勞合同。、趙某，女性，1985年3月出生，丈亡故，一個5歲孩子由撫養(yǎng)。、孫某......、錢某......、劉某.......、年某.......三、待安排。每被裁人員的濟(jì)補(bǔ)償=N×0.5×除勞合同前個月的基本資和獎金之，其中N為員工在店工年限，N≤。、為避免進(jìn)一步裁員，店剩余工全降薪20%。、這家企業(yè)是否可以進(jìn)經(jīng)濟(jì)性員及序進(jìn)行員，說明理。參考答案：經(jīng)濟(jì)性裁員是由于市場因素或經(jīng)常不善企業(yè)為降低成本被迫采取裁員行為來緩解經(jīng)濟(jì)壓力但在實(shí)施經(jīng)濟(jì)性裁員時要告知員工企業(yè)裁員的必要性相關(guān)勞動法律法規(guī)的規(guī)定業(yè)在實(shí)施經(jīng)濟(jì)性裁員之前應(yīng)當(dāng)獲得政府及有關(guān)勞動行政管理部門對經(jīng)濟(jì)性裁員的認(rèn)可并在裁員前企業(yè)制定的裁員方案須交工會或職工代表大會討論，請代表充分發(fā)表意見，經(jīng)修改后通過。該公司經(jīng)濟(jì)情況符合經(jīng)濟(jì)性裁員的條件在裁員的操作程序方面并不符合法律規(guī)定即沒有向勞動行政管理部門報告也沒有經(jīng)過工會或職工代表大會討論沒有向員工說明裁員情目前的實(shí)施程序該企業(yè)不能進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性裁員。（答案二、根勞動合同法四十一條規(guī)定下列情形之一的企業(yè)可以實(shí)施裁員：①照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的；②生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難的；

③企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)重大技術(shù)革新或者經(jīng)營方式調(diào)整經(jīng)變更勞動合同后仍需要裁減人員的；④其它因勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀經(jīng)濟(jì)情況發(fā)生重大變化使勞動合同無法履行的。根據(jù)該企業(yè)在疫情期間較長時間沒有經(jīng)營收入導(dǎo)致生產(chǎn)發(fā)生嚴(yán)重困難符合《勞動合同法》第四十一條款2款規(guī)定，具備實(shí)施經(jīng)濟(jì)性裁員的條件。但在裁員的操作程序方面并不符合法律規(guī)定即沒有向勞動行政管理部門報告也沒有經(jīng)過工會或職工代表大會討論也沒有向員工說明裁員情況以目前的實(shí)施程序該企業(yè)不能進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性裁員。）、該店集中裁員方案存哪些錯，說理由。參考答案：該企業(yè)在裁員中存在四個方面的錯誤：（1）在根據(jù)《勞動合同法》第四十一條進(jìn)行裁員時，如果需要裁減人員二十人以上或者裁減不足二十人但占企業(yè)職工總數(shù)百分之十以上的人單位提前三十日向工會或者全體職工說明情況聽取工會或者職工的意見后裁減人員方案經(jīng)向勞動行政部門報告可以裁減人員該公司裁員人數(shù)超過了員工總?cè)藬?shù)的百分之十但該店即沒有向工會或全體職工說明情況也沒有向勞動行政部門報告，在裁員流程方面存在問題。（2）根據(jù)《勞動合同法》規(guī)定，用人單位裁減人員時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先留用下列人員：①與本單位訂立較長期限的固定限期勞動合同的；②與本單位訂立無固定期限勞動合同的；③家庭無其它就業(yè)人員，有需要撫養(yǎng)的老人或者未成年人的。本案被裁員工中，有屬于優(yōu)先被留用的人員，不應(yīng)當(dāng)作為被裁員的對象。（3）該企業(yè)給予員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償計算辦法有誤。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)挠嬎銟?biāo)準(zhǔn)為按勞動者在本單位工作的年限，每滿1年支付1個月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動者支付。個月以上不滿1年的按1年計算不滿6個月的向勞動者支付半個月工資的

經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)哪晗拮罡卟怀^年。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)脑鹿べY按照勞動者前十二個月的平均工資計算包括計時工資或計件工資以及獎金津貼和補(bǔ)貼等貨幣性收入動者工資不滿12個月的實(shí)際工作的月數(shù)計算平均工資。（4）給員工降低薪酬屬于變更勞動合同行為，根據(jù)《勞動合同法》規(guī)定，用人單位與勞動者協(xié)商一致可以變更勞動合同約定的內(nèi)容變更勞動合同應(yīng)當(dāng)采用書面形式該公司單方面決定的降薪行為如果員工對此存在異議雙方無法協(xié)商答成一致的，任何一方都可以向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。第三部論述題（共1道題）某公司未來五年規(guī)中提出“加強(qiáng)人才隊建設(shè)培養(yǎng)公司的心能力”，對公司人力源管理開發(fā)提出明的要求。試培訓(xùn)開發(fā)程的角度，論公司應(yīng)如何建有效培訓(xùn)開發(fā)體，分析才梯隊建設(shè)知道思和原則說明人才梯建設(shè)的法。參考答案：在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境下人力資源成為競爭的關(guān)鍵特別是企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底為人才的競爭也促使企業(yè)在發(fā)展過程中越來越重視人才的培養(yǎng)并通過實(shí)施人才梯隊建設(shè)來為企業(yè)發(fā)展提供充足的人力資源保障以下從組織培訓(xùn)與開發(fā)的角度，分析企業(yè)在人才培養(yǎng)中建設(shè)人梯隊，具體內(nèi)容如下：第一，行人才盤點(diǎn)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展需要為了保證人力資源的及時充足供應(yīng)對關(guān)鍵崗位制定接班人計劃，對相關(guān)崗位進(jìn)行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業(yè)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測掌握各崗位還需要多少人力然后對企業(yè)所需要的人力資源的供給情況進(jìn)行預(yù)測清楚人力資源有哪些來源最終解決企業(yè)的人力資源需求，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和變化。第二，建勝任力模和建立職資格體系勝任素質(zhì)研究的一個重要意義在于通過勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建使組織更容

易發(fā)現(xiàn)哪些職位或工作角度之間具有更為一致的勝任素質(zhì)要求而為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供更清晰的路徑而企業(yè)的繼任候選人與儲備人才甄選人才梯隊資源庫建設(shè)、人才培養(yǎng)、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據(jù)。勝任力模型傾向于與工作不直接相關(guān)的潛質(zhì)的評價任職資格體系側(cè)重于與該職業(yè)工作相關(guān)的能力評價所以勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設(shè)的依據(jù)和基礎(chǔ)。第三，才職業(yè)生涯劃。人才職業(yè)生涯規(guī)劃是使每個員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，促進(jìn)人才梯隊建設(shè)，保證企業(yè)未來人才需求和企業(yè)的可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，避免企業(yè)人才斷檔和后繼無人的情況出現(xiàn)。在開展職業(yè)生涯規(guī)劃過程中注意明確職業(yè)生涯開發(fā)與管理中的各方面責(zé)任：一是員工本人的責(zé)任員工要了解自己的職業(yè)發(fā)展動機(jī)和興趣明確自己當(dāng)前所處的職業(yè)發(fā)展階段以及具體的開發(fā)需求積極獲取關(guān)于自己的知識技能優(yōu)勢以及存在的不足的反饋并制訂有針對性的開發(fā)計劃來加以改進(jìn)努力與組織內(nèi)部和外部的各種相關(guān)工作群體保持接觸，擴(kuò)大視野和工作中的人際交往范圍；積極利用各種培訓(xùn)和開發(fā)機(jī)會來提高自身能力努力通過達(dá)到較高績效水平引起組織的關(guān)注。二是直接上級的責(zé)任直接上級是對員工