組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是為了業(yè)務(wù)高效運(yùn)營(yíng)_第1頁(yè)
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組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是為了業(yè)務(wù)高效運(yùn)營(yíng)新的一年,扎堆煥新組織架構(gòu)成為趨勢(shì),融創(chuàng)、德信精簡(jiǎn)提效,綠城、華潤(rùn)收編整合。其中德信組織架構(gòu)調(diào)整:原8大區(qū)域公司合并為6大區(qū)域公司。此次德信進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整,主要出于相應(yīng)的戰(zhàn)略考量:在開(kāi)年前進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整,是順應(yīng)市場(chǎng)所做出的及時(shí)反應(yīng),完成組織自我凈化和升級(jí)。公司打算年后做組織架構(gòu)調(diào)整,說(shuō)現(xiàn)在二級(jí)部門太多,要從現(xiàn)在9個(gè)二級(jí)部門調(diào)整成4個(gè)二級(jí)部門。通常來(lái)說(shuō),變是因?yàn)橛龅搅藛?wèn)題,而變更部門組織架構(gòu)是現(xiàn)有組織架構(gòu)對(duì)于目前問(wèn)題的解決起來(lái)較為困難,重新劃分組織架構(gòu)后,對(duì)于信息的傳遞,項(xiàng)目的推動(dòng),問(wèn)題的解決會(huì)有大的幫助。一般來(lái)說(shuō),變并不是什么壞事,因?yàn)樗菫榱私鉀Q當(dāng)前的問(wèn)題,但是盲目的變就不好了。盲目變,只會(huì)讓后邊的落地阻力加大。因此,在變之前,HR必須厘清來(lái)龍去脈,而不是被動(dòng)的接受,否則公司從上到下都是盲目的。樹(shù)上有沒(méi)有果實(shí)不清楚,先用棍子捅一下試試看,這種心理可要不得,試問(wèn)哪個(gè)企業(yè)能經(jīng)得起這樣折騰?戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)也會(huì)反作用于戰(zhàn)略,在開(kāi)展組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí),首先要明確組織結(jié)構(gòu)的根本目的是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。戰(zhàn)略作為目標(biāo),是企業(yè)前進(jìn)的方向,而如何組織內(nèi)部資源和能力,準(zhǔn)確、高效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)前進(jìn)的方向,是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整需要思考的核心命題。我能想到的是把同類的部門做合并,可合并后新部門會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)或者三個(gè)原來(lái)二級(jí)部門的負(fù)責(zé)人,這要怎么調(diào)整?作為HR,先考慮為什么調(diào)整,想起到哪些作用,再考慮怎么調(diào)整落地,否則依然是事務(wù)性思維,對(duì)企業(yè)的幫助非常有限。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的首要目的,就是讓業(yè)務(wù)高效經(jīng)營(yíng)。職能部門設(shè)置與否,設(shè)置多少合理?不是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算的,應(yīng)該是客戶和市場(chǎng)說(shuō)了算的。這也是HR思考的維度。在落地時(shí),我們不僅完成部門重組,更要跟蹤對(duì)業(yè)務(wù)的影響。很多HR考慮的是團(tuán)隊(duì)如何融入的問(wèn)題,而忽略了業(yè)務(wù)如何提升這個(gè)核心。從現(xiàn)在9個(gè)二級(jí)部門調(diào)整成4個(gè)二級(jí)部門,為什么不是5個(gè)或者6個(gè)?到底幾個(gè)最合適?HR有沒(méi)有考慮過(guò)?層級(jí)扁平,有利于信息在組織內(nèi)部的高效流轉(zhuǎn),提高整體運(yùn)行效率,但也會(huì)導(dǎo)致管理幅度過(guò)大,造成失控。美的進(jìn)行事業(yè)部改革時(shí)的指導(dǎo)原則“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”,非常值得借鑒。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,部門重組,是企業(yè)的大事。在分析之前,我們首先要了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)置六大方法。一、分層分類劃分組織結(jié)構(gòu)確定層級(jí),將總部需要加強(qiáng)的組織能力建設(shè)和職責(zé)強(qiáng)化的模塊,在總部設(shè)置相應(yīng)的部門或職能??偛繜o(wú)需加強(qiáng)的職能,盡可下放至下屬單位。當(dāng)然,不同的集團(tuán)管控模式,配套的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案,也應(yīng)有所區(qū)分。部門分類有幾種模式,二分法為“業(yè)務(wù)部門和職能部門“,三分法為“業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門、職能部門”,四分法為“業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)推進(jìn)部門、業(yè)務(wù)支持部門、職能部門”。HR完全可根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)相應(yīng)的分層分類組織結(jié)構(gòu)。不同區(qū)域分類也影響組織結(jié)構(gòu),比如市場(chǎng)區(qū)域,不同的地理位置,要區(qū)分開(kāi)“華北中心、華南中心、西北中心”。二、依據(jù)能力劃分經(jīng)營(yíng)實(shí)體具備獨(dú)立生存能力或研產(chǎn)銷能夠?qū)崿F(xiàn)閉環(huán)的團(tuán)隊(duì),可獨(dú)立設(shè)置經(jīng)營(yíng)實(shí)體,以事業(yè)部、分子公司的方式存在。無(wú)法獨(dú)立生存的,可以以業(yè)務(wù)部門或孵化團(tuán)隊(duì)的方式設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。三、依據(jù)職能劃分部門具備獨(dú)立職能且工作量較大時(shí),可設(shè)置相應(yīng)部門。如內(nèi)審部門,企業(yè)規(guī)模較小時(shí),內(nèi)審部門可按照“虛擬部門”的方式合署辦公,即掛靠在某一實(shí)際部門,實(shí)現(xiàn)“一套人馬,兩塊牌子”。企業(yè)規(guī)模較大,需要完善內(nèi)部風(fēng)控職能時(shí),可將內(nèi)審部門獨(dú)立設(shè)置。四、新老業(yè)務(wù)劃分組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的部門設(shè)置層面盡量割裂開(kāi),因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式不一樣,對(duì)于能力和資源的要求也不一樣,所以新業(yè)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)上建立單列設(shè)置。無(wú)論是孵化團(tuán)隊(duì)還是新興事業(yè)部,都應(yīng)給予充分的經(jīng)營(yíng)權(quán)利,鼓勵(lì)試錯(cuò),鼓勵(lì)突出重圍。五、人員能力劃分組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是針對(duì)事的分工,需要人來(lái)統(tǒng)領(lǐng)才能真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值,所以對(duì)于不同部門的管理者也提出了要求。管理者能力強(qiáng)一些時(shí),可以將部門的職責(zé)范圍擴(kuò)大一些,設(shè)置不同職能中心。管理者能力弱一些時(shí),則需將中心拆散,變?yōu)楠?dú)立的職能部門。六、業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)不同類型的業(yè)務(wù)模式對(duì)組織結(jié)構(gòu)會(huì)有所影響。華為系統(tǒng)解決方案業(yè)務(wù),需要后端的研發(fā)和交付給予支持,所以采取矩陣式運(yùn)作的方式。由于解決方案對(duì)于營(yíng)銷和技術(shù)有平臺(tái)的要求,所以對(duì)應(yīng)有BG和系統(tǒng)解決方案大部制的設(shè)計(jì)。今日頭條主要負(fù)責(zé)C端運(yùn)營(yíng),用戶的喜好瞬息萬(wàn)變,所以采取中臺(tái)+FT團(tuán)隊(duì)的方式拓展,中臺(tái)負(fù)責(zé)為所有前端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供支持,F(xiàn)T團(tuán)隊(duì)以積木式結(jié)構(gòu)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整部門重組沒(méi)有想象的那么復(fù)雜,本質(zhì)上都是組織的分工,通過(guò)將不同的責(zé)任模塊進(jìn)

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