熔噴木漿非織造布公司績效管理規(guī)劃

泓域/熔噴木漿非織造布公司績效管理規(guī)劃

熔噴木漿非織造布公司

績效管理規(guī)劃

目錄

一、項(xiàng)目基本情況

2

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

4

三、堅(jiān)持綠色發(fā)展，提高資源利用效率

6

四、必要性分析

6

五、公司簡介

7

六、績效反饋及其重要性

8

七、績效反饋的原則

10

八、績效診斷的方法

12

九、績效診斷的含義

14

十、績效反饋面談的內(nèi)容及策略

14

十一、績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題

17

十二、績效評價(jià)的原則

20

十三、績效評價(jià)的目標(biāo)

24

十四、工作態(tài)度評價(jià)

25

十五、工作潛力評價(jià)

26

十六、產(chǎn)品市場因素

27

十七、企業(yè)特征要素

29

十八、法律法規(guī)因素

36

十九、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇

39

二十、薪酬水平及其外部競爭性的含義

42

二十一、發(fā)展規(guī)劃

46

二十二、人力資源配置分析

54

勞動定員一覽表

54

二十三、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

56

二十四、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策

58

項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目投資人

xxx有限公司

（二）項(xiàng)目地點(diǎn)

項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)。

（三）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。

（四）投資估算

項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資29979.79萬元，其中：建設(shè)投資23221.59萬元，占項(xiàng)目總投資的77.46%；建設(shè)期利息228.87萬元，占項(xiàng)目總投資的0.76%；流動資金6529.33萬元，占項(xiàng)目總投資的21.78%。

（五）資金籌措

項(xiàng)目總投資29979.79萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）20638.09萬元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額9341.70萬元。

（六）經(jīng)濟(jì)評價(jià)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：69600.00萬元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：53383.63萬元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：11880.23萬元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：31.43%。

5、全部投資回收期（Pt）：4.69年（含建設(shè)期12個月）。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：23976.59萬元（產(chǎn)值）。

（七）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號

項(xiàng)目

單位

指標(biāo)

備注

1

總投資

萬元

29979.79

1.1

建設(shè)投資

萬元

23221.59

1.1.1

工程費(fèi)用

萬元

20009.57

1.1.2

其他費(fèi)用

萬元

2539.84

1.1.3

預(yù)備費(fèi)

萬元

672.18

1.2

建設(shè)期利息

萬元

228.87

1.3

流動資金

萬元

6529.33

2

資金籌措

萬元

29979.79

2.1

自籌資金

萬元

20638.09

2.2

銀行貸款

萬元

9341.70

3

營業(yè)收入

萬元

69600.00

正常運(yùn)營年份

4

總成本費(fèi)用

萬元

53383.63

""

5

利潤總額

萬元

15840.30

""

6

凈利潤

萬元

11880.23

""

7

所得稅

萬元

3960.07

""

8

增值稅

萬元

3133.85

""

9

稅金及附加

萬元

376.07

""

10

納稅總額

萬元

7469.99

""

11

盈虧平衡點(diǎn)

萬元

23976.59

產(chǎn)值

12

回收期

年

4.69

13

內(nèi)部收益率

31.43%

所得稅后

14

財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值

萬元

24909.71

所得稅后

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

積極融入和服務(wù)國家戰(zhàn)略，以寧波舟山港為依托，以寧波都市區(qū)為核心區(qū)，聯(lián)動建設(shè)江海聯(lián)運(yùn)服務(wù)中心，打造覆蓋長三角、輻射長江經(jīng)濟(jì)帶、服務(wù)“一帶一路”的港口經(jīng)濟(jì)圈，

推動開放大市向開放強(qiáng)市升級。積極參與“一帶一路”和長江經(jīng)濟(jì)帶建設(shè)打造“一帶一路”戰(zhàn)略支點(diǎn)。積極參與義甬舟開放大通道建設(shè)，開通東南亞-寧波-新疆-中亞跨境海鐵聯(lián)運(yùn)班列，暢通“海甬歐”貿(mào)易物流通道。支持寧波舟山港集團(tuán)與“一帶一路”沿線港口開展合作，打造國際化的港口合作服務(wù)組織。引導(dǎo)企業(yè)赴沿線國家開發(fā)資源、共建園區(qū)、拓展市場等，推動中意寧波生態(tài)園、中東歐(寧波)產(chǎn)業(yè)園等合作園建設(shè)，謀劃建設(shè)中澳、中匈、中以等國際合作園。提升中國寧波-中東歐市長論壇國際影響力，爭取中國-中東歐國家投資貿(mào)易博覽會永久落戶寧波，爭辦“21世紀(jì)海上絲綢之路國際合作論壇”。加強(qiáng)“一帶一路”戰(zhàn)略研究和人文交流，建設(shè)海絲之路人才交流培養(yǎng)基地。到2020年，與“一帶一路”國家貿(mào)易總額達(dá)到380億美元，累計(jì)新增投資額25億美元，發(fā)揮長江經(jīng)濟(jì)帶龍眼作用。積極參與長三角城市群建設(shè)，依托滬杭甬、滬甬等發(fā)展軸，全方位主動加強(qiáng)與上海戰(zhàn)略對接，承接制造業(yè)轉(zhuǎn)移和高端服務(wù)功能溢出，積極共建科研院所、研發(fā)產(chǎn)業(yè)園和成果轉(zhuǎn)化基地，深化醫(yī)療、教育、旅游、環(huán)保等領(lǐng)域合作。加強(qiáng)與長江中上游和中西部地區(qū)合作，鼓勵本土實(shí)力企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略布局和投資，推動多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)發(fā)展和物流信息共建共享，打造中西部面向亞太的國際出?？诤唾Q(mào)易節(jié)點(diǎn)。

全面推進(jìn)區(qū)域合作與發(fā)展。深入開展“寧波周”、“寧波行”系列活動，推動浙商、甬商甬智回歸。辦好甬港經(jīng)濟(jì)合作論壇，加大臺資引進(jìn)力度，建設(shè)海峽兩岸交流合作平臺，拓展與港澳臺合作空間。加強(qiáng)與資源富集省份的合作交流，進(jìn)一步做好對口支援、幫扶工作，深入實(shí)施山海協(xié)作工程。

堅(jiān)持綠色發(fā)展，提高資源利用效率

推動行業(yè)節(jié)能減碳。圍繞碳達(dá)峰、碳中和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定節(jié)能減碳行動方案。制定紡粘、水刺、針刺等非織造布領(lǐng)域節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)評價(jià)指標(biāo)體系，降低行業(yè)能耗水平。支持企業(yè)建設(shè)能源管理系統(tǒng)，鼓勵使用清潔能源，應(yīng)用節(jié)能技術(shù)和設(shè)備，創(chuàng)建綠色工廠。

發(fā)展環(huán)境友好產(chǎn)品。提高天然纖維、再生纖維素纖維、木漿、聚乳酸、低（無）VOCs含量膠粘劑的應(yīng)用比例，推廣可降解一次性衛(wèi)生用品和可重復(fù)使用產(chǎn)品。開展可生物降解非織造布及制品認(rèn)證工作，加強(qiáng)環(huán)境友好產(chǎn)品推廣。

加強(qiáng)廢舊紡織品循環(huán)利用。提高循環(huán)再利用纖維在土工建筑、交通工具、包裝、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域應(yīng)用比例。推廣濾袋、繩網(wǎng)等產(chǎn)品回收利用技術(shù)，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)用紡織品回收利用量。

必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。

公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：xxx有限公司

2、法定代表人：黃xx

3、注冊資本：800萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2014-10-24

7、營業(yè)期限：2014-10-24至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

面對宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。

績效反饋及其重要性

反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價(jià)者與被評價(jià)者之間的溝通，就被評價(jià)者在評價(jià)周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康?，是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對評價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。由于績效反饋在績效評價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評價(jià)者和被評價(jià)者之間的直接對話，如果不將評價(jià)結(jié)果反饋給被評價(jià)的員工，績效評價(jià)將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）績效反饋是績效評價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績效評價(jià)與被評價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績效評價(jià)過程是評價(jià)者對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程，在這一過程中評價(jià)者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價(jià)者成為主動因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價(jià)過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評價(jià)者與評價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。

（2）績效反饋是提高績效的保證?？冃гu價(jià)結(jié)束后，被評價(jià)者接到評價(jià)結(jié)果通知單，但對評價(jià)結(jié)果的來由并不了解，這時(shí)就需要評價(jià)者就評價(jià)的全過程，特別是被評價(jià)者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評價(jià)者還需要對被評價(jià)者的績效提出改進(jìn)熱議。通過這個環(huán)節(jié)，被評價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績效的目的

（3）績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標(biāo)和個體目標(biāo)，當(dāng)這兩個目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價(jià)過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵手段，促使個體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競爭力。

績效反饋的原則

通過績效反饋，一方面要把績效評價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績效反饋過程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。

1、相互信任原則

績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。

2、經(jīng)常性原則

績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價(jià)和反饋，就會給組織帶來較長時(shí)期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價(jià)過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價(jià)結(jié)果。

3、對事不對人原則

在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評價(jià)的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評價(jià)員工的個性特點(diǎn)。員工的個性特點(diǎn)不能作為評價(jià)績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。

4、多問少講原則

在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來發(fā)問，20%的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做

5、著眼未來的原則

績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。

6、正面引導(dǎo)原則

績效反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績效評價(jià)結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價(jià)成績不理想，但自己得到了一個客觀認(rèn)識自己的機(jī)會，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實(shí)現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。

7、制度化原則

為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。

績效診斷的方法

診斷績效的方法通常有以下兩種：

1、三因素法

所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應(yīng)該做而沒有去做，這既可能是因?yàn)閱T工知識和技能不足，也可能是因?yàn)閱T工缺少動機(jī)等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)，施加不當(dāng)?shù)膲毫?；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會等。在環(huán)境方面，對績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來的困難等。

2、四因素法

四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識；技能主要指運(yùn)用知識和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對工作的評價(jià)和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實(shí)踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產(chǎn)生績效不良的原因達(dá)成一致意見。

績效診斷的含義

所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價(jià)，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程，它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動?？床坏匠煽兊牡胤?1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機(jī)會的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個層面的現(xiàn)實(shí)績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施?？冃г\斷和分析是績效改進(jìn)的第一步，也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。

績效反饋面談的內(nèi)容及策略

（一）績效反饋面談的內(nèi)容

績效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開，一般主要包括4個方面的內(nèi)容。

（1）工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況，是管理者進(jìn)行績效反饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績效面談時(shí)，管理者應(yīng)將評價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給員工，如果員工對評價(jià)結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋和說明。通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn)，找出績效未能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。

（2）行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時(shí)也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

（3）改進(jìn)措施?？冃Ч芾淼淖罱K目的是為了改善、提高組織和員工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針對員工未能有效完成的績效計(jì)劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績效不佳的原因，并設(shè)法幫助員工提出；具體的績效改進(jìn)措施。

（4）新的目標(biāo)?？冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié)，在回顧上一績效周期的同時(shí)，還要為下一個績效周期提出新的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績效周期的績效計(jì)劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo)，幫助員工一起制訂新的績效計(jì)劃。在實(shí)踐中，績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。

（二）績效反饋面談的策略

在績效反饋面談中，管理者應(yīng)針對不同類型的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。

（1）貢獻(xiàn)型員工（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。對于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標(biāo)和要求。

（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時(shí)好時(shí)壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱，也不能管得過死，應(yīng)當(dāng)通過良好的溝通和績效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問題留到下一次績效面談。

（3）安分型員工（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度），安分型員工工作態(tài)度端正.對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對上級和組織有很高的認(rèn)同度，但工作業(yè)績上不去。對于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績效改進(jìn)計(jì)劃作為績效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績效評價(jià)辦法給予評價(jià)，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。

（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），墮落型員工通常會想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績差開脫。對于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo)，通過面談使之澄清對工作成果的看法。

績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題

為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個方面的問題：

（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個緩沖帶，時(shí)間不宜太長，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。

（2）把重點(diǎn)放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績效，因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

（3）自始至終堅(jiān)持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責(zé)和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時(shí)地概括或重復(fù)對方的談話內(nèi)容，鼓勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實(shí)際情況，幫助其分析原因。

（4）管理者應(yīng)學(xué)會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應(yīng)學(xué)會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時(shí)已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認(rèn)錯誤，管理者就不要進(jìn)一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。

（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的績效面談，很可能會導(dǎo)致績效面談的效率低下。

（6）恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：

一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚(yáng)當(dāng)成激勵，在以后的工作中更加努力。

二是具體。在表揚(yáng)員工和激勵員工的時(shí)候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。

三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí)，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：

一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；

二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；

三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。

（7）形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識，對暫時(shí)還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專門的問題進(jìn)行二次面談。

（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無論績效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。

績效評價(jià)的原則

績效評價(jià)的結(jié)果將直接關(guān)系到績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價(jià)的過程中應(yīng)遵循以下基本原則：

（1）客觀真實(shí)原則?？冃гu價(jià)應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀地評價(jià)信息進(jìn)行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實(shí)說話”，評價(jià)結(jié)果要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。

（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當(dāng)在績效評價(jià)過程中予以遵守。同時(shí)，這些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價(jià)產(chǎn)生信任感，對評價(jià)結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。

（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價(jià)目的不同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級不同導(dǎo)致的差異化。一方面績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的評價(jià)目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績效評價(jià)具有針對性和激勵性。另一方面，績效評價(jià)在等級之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應(yīng)制定出不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如對管理者的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能一樣，因?yàn)閷芾碚叩囊蠛蛯T工的要求是不同的。

（4）行為導(dǎo)向原則?？冃гu價(jià)的內(nèi)容實(shí)際上就是對員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？冃гu價(jià)的內(nèi)容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價(jià)內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。

（5）可行性和實(shí)用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰冃гu價(jià)方案所需要的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力等都要為參與評價(jià)的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價(jià)方案時(shí)必須對限制因素、目標(biāo)效益、潛在的問題等進(jìn)行可行性分析，以便評價(jià)方案更加合理、可行。實(shí)用性主要包括兩方面含義：

一是指評價(jià)工具和方法應(yīng)適合不同評價(jià)目的的要求，要根據(jù)評價(jià)目的來設(shè)計(jì)和選擇評價(jià)工具；

二是指績效評價(jià)過程要從行業(yè)和部門的實(shí)際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點(diǎn)和要求，據(jù)此來設(shè)計(jì)組織的績效評價(jià)方案。

（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價(jià)既是對員工過去和現(xiàn)在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測。因此，只有將員工的績效評價(jià)定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。

（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評價(jià)是沒有任何現(xiàn)實(shí)意義的。沒有積極反饋的績效評價(jià)，是無法真正激勵和幫助員工改進(jìn)績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念相違背的，因此，組織應(yīng)把績效評價(jià)后的結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，使員工認(rèn)識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價(jià)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，同時(shí)，績效評價(jià)本身也具有相對的獨(dú)立性，構(gòu)成一個完整的績效評價(jià)系統(tǒng)?？冃гu價(jià)系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績效評價(jià)系統(tǒng)時(shí)，主要是要對這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進(jìn)行決策?？冃гu價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)方法、評價(jià)周期以及評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用5個方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績效評價(jià)系統(tǒng)中，評價(jià)內(nèi)容就是要解決“評價(jià)什么”的問題。在績效管理實(shí)踐中，績效評價(jià)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績評價(jià)、工作態(tài)度評價(jià)和工作能力（包括潛力）評價(jià)，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評價(jià)目標(biāo)或目的有所差異。評價(jià)周期即“多長時(shí)間評價(jià)一次”，可分為月度評價(jià)、季度評價(jià)和年度評價(jià)等多種類型，評價(jià)周期的選擇受評價(jià)內(nèi)容、工作崗位、組織特點(diǎn)等多種因素影響。評價(jià)主體就是“誰來評價(jià)”，根據(jù)掌握的績效評價(jià)信息的不同，評價(jià)主體除了評價(jià)對象的上級外，也可以選擇同級（同事）評價(jià)、下級評價(jià)、客戶評價(jià)以及本人自評等方式進(jìn)行，為了保證評價(jià)的公正客觀，對評價(jià)主體進(jìn)行事先培訓(xùn)是必要的。

績效評價(jià)系統(tǒng)的各個構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個完整的評價(jià)體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、部門和員工實(shí)際狀況選擇好每一個要素，績效評價(jià)的過程才是科學(xué)、有效的，評價(jià)的結(jié)果才能真正幫助員工改進(jìn)績效水平，為管理者提供有價(jià)值的決策依據(jù)。

績效評價(jià)的目標(biāo)

評價(jià)是對人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動?？冃гu價(jià)是指在績效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評價(jià)方法，由不同的評價(jià)主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程?？冃гu價(jià)是績效管理的基礎(chǔ)，沒有績效評價(jià)，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績效反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標(biāo)也將無法實(shí)現(xiàn)?？冃гu價(jià)包含兩個層次，

一是對于組織績效的評價(jià)；

二是對于員工績效的評價(jià)。在績效管理實(shí)踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān)，因此，對組織績效的評價(jià)，在某種意義上就是對組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評價(jià)。評價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測，并發(fā)揮導(dǎo)向作用?？冃гu價(jià)作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過績效評價(jià)，既要有利于員工的成長和發(fā)展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u價(jià)將著眼點(diǎn)放在對評價(jià)對象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評價(jià)時(shí)，評價(jià)者首先對評價(jià)對象在一段時(shí)間內(nèi)的績效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評價(jià)，這種評價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評價(jià)在系統(tǒng)分析評價(jià)對象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對評價(jià)對象將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測。因此，發(fā)展性評價(jià)更加注重如何確定評價(jià)對象可以改進(jìn)的知識和技能，從而達(dá)到開發(fā)其潛力的目的，這種類型的評價(jià)通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。

工作態(tài)度評價(jià)

工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等。人們通常會認(rèn)為，能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工作業(yè)績，但現(xiàn)實(shí)情況并不總是如此，有時(shí)好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績效評價(jià)中還要對員工的工作態(tài)度進(jìn)行評價(jià)，以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價(jià)，引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價(jià)引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進(jìn)員工達(dá)成績效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)咧g的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評價(jià)和能力評價(jià)的內(nèi)容不同，態(tài)度評價(jià)不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評價(jià)員工是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價(jià)往往采用過程評價(jià)的方式進(jìn)行，而工作能力評價(jià)則可以是過程評價(jià)，也可以是結(jié)果評價(jià)。

工作潛力評價(jià)

潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價(jià)是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的工作能力。在績效評價(jià)實(shí)踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進(jìn)行評價(jià)，這三方面的信息分別來源于能力評價(jià)的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認(rèn)證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價(jià)針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機(jī)會發(fā)揮出來的能力，因此，這種評價(jià)可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價(jià)值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，對于潛力的評價(jià)是很難和能力評價(jià)相脫離的，通過能力評價(jià)對員工潛力進(jìn)行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實(shí)際上就是把能力評價(jià)和潛力評價(jià)相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評價(jià)結(jié)果綜合記錄下來，并進(jìn)行動態(tài)修正；結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的需要，提出員工個人的能力開發(fā)目標(biāo)，有針對性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價(jià)的結(jié)果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進(jìn)行評價(jià)并進(jìn)一步提出新的目標(biāo)。

產(chǎn)品市場因素

大多數(shù)企業(yè)都同時(shí)存在于勞動力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。產(chǎn)品市場上的變化會通過市場傳導(dǎo)機(jī)制影響到勞動力市場，從而對企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平都會影響企業(yè)的實(shí)際支付能力。

（一）產(chǎn)品市場上的競爭程度對薪酬水平?jīng)Q策的影響

企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結(jié)構(gòu)，通常在現(xiàn)實(shí)中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力提高自己產(chǎn)品的價(jià)格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運(yùn)；而在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所欲地確定產(chǎn)品價(jià)格的。不過，定價(jià)過高也會招致其他企業(yè)加入競爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復(fù)存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策提供了強(qiáng)有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負(fù)擔(dān)通過較高的價(jià)格轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，企業(yè)支付高薪的基礎(chǔ)也就不復(fù)存在了。當(dāng)企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。

（二）企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平對薪酬水平?jīng)Q策的影響

在企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產(chǎn)品市場對于某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求增加，那么無論價(jià)格如何，企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)自身對利潤最大化的追求，企業(yè)自然會相應(yīng)提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應(yīng)在給定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價(jià)格不變，就不存在替代效應(yīng)），這必將帶來企業(yè)支付實(shí)力的增強(qiáng)和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產(chǎn)品市場對于某企業(yè)產(chǎn)品的需求增加可能是由多種原因?qū)е碌?。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手所提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)的差異性，來塑造消費(fèi)者對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好。又比如，盡管市場上存在多家同類產(chǎn)品競爭者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新型產(chǎn)品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲利。

企業(yè)特征要素

除了勞動力市場和產(chǎn)品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況等。

（一）行業(yè)因素

企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)決定了組織的基本生產(chǎn)屬性是勞動密集型還是技術(shù)密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)形態(tài)所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術(shù)等行業(yè)中，人均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對投資的要求就越高，這會對新企業(yè)的進(jìn)入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結(jié)構(gòu)；其二.高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因?yàn)橘Y本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識技能的人來運(yùn)用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報(bào)酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進(jìn)入和以競爭性市場結(jié)構(gòu)為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會勢力比較強(qiáng)的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會比較小，企業(yè)會因?yàn)椴槐嘏c工會糾纏而節(jié)約大量的時(shí)間和費(fèi)用。不過，為了防止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向來調(diào)整自己的薪酬水平。

（二）組織規(guī)模

研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關(guān)注降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補(bǔ)，因?yàn)閮?yōu)質(zhì)員工的流失會造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時(shí)還會產(chǎn)生雇傭新員工的成本和新員工的適應(yīng)成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機(jī)會成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。

二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關(guān)系，因而其員工的穩(wěn)定性也更強(qiáng)。大型組織會有更大的動力去培訓(xùn)自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會強(qiáng)化他們的收入能力。

三是由于組織規(guī)模越大，對員工的工作進(jìn)行監(jiān)督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認(rèn)為，企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風(fēng)險(xiǎn)，提高員工的努力程度.進(jìn)而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其即使在沒有嚴(yán)密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。

（三）企業(yè)所處的生命周期階段

處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)愿景是不同的，這會導(dǎo)致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在很大的差異。企業(yè)的生命周期通?？蓜澐譃閯?chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，只是希望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬水平受政府相關(guān)政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低于行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式，以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應(yīng)的承諾。在高速增長階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當(dāng)?shù)睦麧櫤徒?jīng)濟(jì)效益；企業(yè)開始選擇領(lǐng)先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質(zhì)人才，而高素質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報(bào)。在成熟平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員工享受與行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)員工相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退階段，意味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應(yīng)遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應(yīng)再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和認(rèn)同。從長遠(yuǎn)、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟(jì)”，接受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的快速轉(zhuǎn)移。再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段不同，企業(yè)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機(jī)，在選準(zhǔn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領(lǐng)先型薪酬策略。從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時(shí)激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值

雙企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業(yè)選擇實(shí)施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本，當(dāng)然也包括薪酬成本。實(shí)施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關(guān)注薪酬成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工，從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對于實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬是加強(qiáng)合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客服務(wù)；另一方面可以使員工過上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價(jià)值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀相一致，反映企業(yè)價(jià)值取向和經(jīng)營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。

（五）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況

企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為重要的因素之一，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對員工勞動報(bào)酬的支付能力。企業(yè)之間勞動生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動力價(jià)格和價(jià)值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動要素成本的價(jià)格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益不僅決定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內(nèi)部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業(yè)績相關(guān)的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營狀況中，財(cái)務(wù)狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關(guān)系。如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定；如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不好，薪酬負(fù)擔(dān)超過了企業(yè)的承受能力，那么，嚴(yán)重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。

法律法規(guī)因素

國家和地區(qū)制定的有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)、法定福利以及工資指導(dǎo)線制度對企業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。

（一）最低工資標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)薪酬水平的影響

最低工資是指勞動者在法定工作時(shí)間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報(bào)酬。最低工資一般由一個國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實(shí)際情況制定了最低工資標(biāo)準(zhǔn)，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國《勞動法》第四十八條明確規(guī)定，國家實(shí)行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。各地區(qū)在確定最低工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一般考慮城鎮(zhèn)居民生活費(fèi)用支出、職工個人繳納社會保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金、職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，同時(shí)實(shí)行政府、工會、企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實(shí)行統(tǒng)一管理。

（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響

員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠?，法定福利是指根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計(jì)劃，由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴(yán)重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國《勞動合同法》明確規(guī)定，企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金（即“五險(xiǎn)一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨(dú)生子女獎勵等。法定福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福利是企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由于法定福利中的法定社會保險(xiǎn)是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的，當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時(shí)，企業(yè)所需繳納的法定保險(xiǎn)也就越多，這就構(gòu)成了企業(yè)額外的工資負(fù)擔(dān)。因而，即使企業(yè)有實(shí)力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險(xiǎn)費(fèi)用也相應(yīng)地隨之增加，企業(yè)往往會適當(dāng)?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補(bǔ)在法定保險(xiǎn)方面的過高支出。

（三）工資指導(dǎo)線制度對企業(yè)薪酬水平的影響

工資指導(dǎo)線制度是在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，國家對企業(yè)工資分配進(jìn)行宏觀調(diào)控的一種制度。其實(shí)施方式為，有關(guān)地區(qū)結(jié)合當(dāng)年國家對企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標(biāo)，在綜合考慮本地區(qū)當(dāng)年經(jīng)濟(jì)增長、物價(jià)水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎(chǔ)上，提出本地區(qū)當(dāng)年企業(yè)工資增長指導(dǎo)意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導(dǎo)意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)效益提高的基礎(chǔ)上，合理確定本企業(yè)當(dāng)年的工資增長率。工資指導(dǎo)線制度對于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導(dǎo)企業(yè)工資適度增長、促進(jìn)勞動力市場均衡價(jià)格的逐步形成具有重要作用。工資指導(dǎo)線制度的實(shí)施并不是強(qiáng)制要求所有企業(yè)按照指導(dǎo)線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展與勞動者工資增長的關(guān)系，也是企業(yè)開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導(dǎo)線制度的實(shí)施對于薪酬水平偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平，則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)氐钠骄剑@將會引起社會的不公和其他行業(yè)職工的不滿。

薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇

雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時(shí)候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當(dāng)存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略?？晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。

（一）領(lǐng)先型薪酬策略

領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時(shí)企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較??；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報(bào)率較高；市場競爭對手較少等。當(dāng)采用領(lǐng)先型薪酬策略時(shí)，企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場水平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實(shí)現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時(shí)考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預(yù)測下年年底時(shí)的市場平均薪酬?duì)顩r并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%~10%，則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-~10%市場年初年底時(shí)間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖

（二）跟隨型薪酬策略

跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時(shí)又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)不是很突出，不能或不愿負(fù)擔(dān)過高的薪酬成本。

有時(shí)企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時(shí)滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅(jiān)持做好市場薪酬調(diào)查工作，以確保及時(shí)掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%，其薪酬水平的調(diào)整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年底時(shí)間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。

（三）滯后型薪酬策略

滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當(dāng)前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實(shí)施的薪酬政策，在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當(dāng)然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因?yàn)槿狈χЦ兑庠付捎脺笮托匠瓴呗?。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長期實(shí)施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補(bǔ)償?shù)?，則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)意識，并進(jìn)而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)。假如預(yù)計(jì)企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時(shí)在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。

薪酬水平及其外部競爭性的含義

薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時(shí)期內(nèi)一個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計(jì)算的員工總體薪酬的平均水平，包括時(shí)點(diǎn)的平均水平或時(shí)期的平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其

一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標(biāo)；其

二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動力市場中的位置，是一種相對量指標(biāo)。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點(diǎn)：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實(shí)踐當(dāng)中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進(jìn)行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因?yàn)橐粋€組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對組織的強(qiáng)烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質(zhì)員工，而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補(bǔ)。

二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起，有時(shí)組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評價(jià)來確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實(shí)來看，越來越多的企業(yè)開始采用強(qiáng)化外部競爭性的市場定價(jià)策略，但這又會破壞企業(yè)的職位評價(jià)體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價(jià)值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價(jià)的評價(jià)因素設(shè)置中加入對市場稀缺度的評價(jià)；第二種是職位評價(jià)結(jié)果乘以職位市場稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場稀缺度的權(quán)重與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及市場稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當(dāng)前，企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：

一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。

企業(yè)越來越重視競爭情報(bào)系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè)競爭情報(bào)的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。

二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會根據(jù)市場、競爭對手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。

三是實(shí)施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進(jìn)行比較，即實(shí)施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應(yīng)對國際人才競爭。

發(fā)展規(guī)劃

（一）公司發(fā)展規(guī)劃

1、發(fā)展計(jì)劃

（1）發(fā)展戰(zhàn)略

作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

（2）經(jīng)營目標(biāo)

目前，行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，公司將進(jìn)一步擴(kuò)大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場機(jī)遇，提高市場占有率；進(jìn)一步加大研發(fā)投入，注重技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進(jìn)一步加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)工作，積極開發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢；進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理機(jī)制，按照公司治理準(zhǔn)則的要求規(guī)范公司運(yùn)行，提升運(yùn)營質(zhì)量和效益，努力把公司打造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。

2、具體發(fā)展計(jì)劃

（1）市場開拓計(jì)劃

公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎(chǔ)上，根據(jù)下游行業(yè)個性化、多元化的消費(fèi)特點(diǎn)，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計(jì)劃如下：

a、密切跟蹤市場消費(fèi)需求的變化，建立市場、技術(shù)、生產(chǎn)多部門聯(lián)動機(jī)制，提高公司對市場變化的反應(yīng)能力；

b、進(jìn)一步完善市場營銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化以營銷人員為中心的銷售責(zé)任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性；

c、加強(qiáng)品牌建設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳途徑，擴(kuò)大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認(rèn)同感；

d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，積極開拓新市場，推進(jìn)省內(nèi)外市場的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，進(jìn)一步提升公司市場占有率。

（2）技術(shù)開發(fā)計(jì)劃

公司的技術(shù)開發(fā)工作將重點(diǎn)圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面展開。公司將在現(xiàn)有專利、商標(biāo)等相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進(jìn)行相應(yīng)的專利申請，通過對公司無形資產(chǎn)的保護(hù)，切實(shí)做好知識產(chǎn)權(quán)的維護(hù)。

為保證上述技術(shù)開發(fā)計(jì)劃的順利實(shí)施，公司將加大科研投入，強(qiáng)化研發(fā)隊(duì)伍素質(zhì)，創(chuàng)新管理機(jī)制和服務(wù)機(jī)制，積極參加行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，不斷提高企業(yè)的整體技術(shù)開發(fā)能力。

（3）人力資源發(fā)展計(jì)劃

培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊(duì)伍，是企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司對人才的需求將更為迫切，人才對公司發(fā)展的支撐作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。為此，公司將重點(diǎn)做好以下工作：

a、加強(qiáng)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才；

b、加強(qiáng)與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢和教育資源優(yōu)勢，開展技術(shù)合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術(shù)人員的整體素質(zhì)；

c、加強(qiáng)對基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，提高勞動熟練程度和自動化設(shè)備的操作能力，有效提高勞動效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

d、積極探索員工激勵機(jī)制，進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的人力資源管理體系，充分調(diào)動員工的積極性。

（4）企業(yè)并購計(jì)劃

公司將抓住行業(yè)整合機(jī)會，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的綜合競爭優(yōu)勢，整合有價(jià)值的市場資源，推進(jìn)收購、兼并、控股或參股同行業(yè)具有一定互補(bǔ)優(yōu)勢的公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭能力。

（5）籌融資計(jì)劃

目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開發(fā)、人才引進(jìn)、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃和需要，綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時(shí)間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時(shí)期的資金需求，推動公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場的直接融資功能，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展籌措資金。

3、面臨困難

公司資產(chǎn)規(guī)模將進(jìn)一步增長，業(yè)務(wù)將不斷發(fā)展和擴(kuò)大，但在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、組織設(shè)計(jì)、資源配置，特別是資金管理和內(nèi)部控制等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時(shí)，公司今后發(fā)展中，需要大量的管理、營銷、技術(shù)等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進(jìn)和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

（1）資金不足

發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力較大，難以滿足公司快速發(fā)展的要求。因此，能否借助資本市場，將成為公司發(fā)展計(jì)劃能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。如果不能順利募集到足夠的資金，公司的發(fā)展計(jì)劃將難以如期實(shí)現(xiàn)。

（2）人才緊缺

隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司在新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營管理方面，高級科研人才和管理人才相對缺乏，將影響公司進(jìn)一步提高研發(fā)能力和管理水平。因此，能否盡快引進(jìn)、培養(yǎng)這方面人才將對募投項(xiàng)目的順利實(shí)施和公司未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。

4、采用的方式、方法或途徑

建立多渠道融資體系，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)公司擬建立資本市場直接融資渠道，改變?nèi)谫Y渠道單一依賴銀行貸款的現(xiàn)狀，為公司未來重大投資項(xiàng)目的順利實(shí)施籌集所需資金，確保公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，加強(qiáng)與商業(yè)銀行的聯(lián)系，構(gòu)建良好的銀企合作關(guān)系，及時(shí)獲得商業(yè)銀行的貸款支持，緩解公司發(fā)展過程中的資金壓力。

（1）內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)高層次人才，應(yīng)對經(jīng)營規(guī)?？焖偬嵘媾R的挑戰(zhàn)

公司現(xiàn)有人員在數(shù)量、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能等方面將不能完全滿足公司快速發(fā)展的需求，公司需加快內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)高層次人才的力度，確保高素質(zhì)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才以及營銷人才滿足公司發(fā)展需要。

為此，公司擬采取下列措施：

（1）加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立有市場競爭力的薪酬體系和公平有序的職業(yè)晉升機(jī)制，吸引優(yōu)秀的技術(shù)、營銷、管理人才加入公司，提升公司綜合競爭力；

（2）進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的員工激勵與約束機(jī)制，努力營造團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，保持公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和積極性；

（3）加強(qiáng)年輕人才的培養(yǎng)，建立人才儲備機(jī)制，增強(qiáng)公司人才隊(duì)伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。

（2）以市場需求為驅(qū)動，提高公司競爭能力

公司將以市場為導(dǎo)向，認(rèn)真研究市場需求，密切跟蹤印染行業(yè)政策及最新發(fā)展動向，推動科技創(chuàng)新和加大研發(fā)投入，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開拓高端市場，不斷提升管理水平和服務(wù)質(zhì)量，豐富服務(wù)內(nèi)容，完善和延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升公司的核心競爭力和市場地位，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（二）保障措施

1、切實(shí)重視人才隊(duì)伍建設(shè)

有意識、有計(jì)劃地做好人才培養(yǎng)、人力資源建設(shè)等工作；以優(yōu)惠政策吸引人才，營造人才施展才能的環(huán)境。特別重視對頂尖人才培養(yǎng)和引進(jìn)，逐步形成以頂尖人才引領(lǐng)、具有開發(fā)能力的人才為骨干、具有專業(yè)技能人才為基礎(chǔ)的“寶塔”型人才結(jié)構(gòu)隊(duì)伍；建立獎懲分明、優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，保持科技隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力和活力；對已有的專業(yè)人員，要結(jié)合工作實(shí)際做好