口罩用高性能熔噴非織造布項目管理報告

泓域/口罩用高性能熔噴非織造布項目管理報告

口罩用高性能熔噴非織造布項目管理報告

xxx有限公司

目錄一、收集需求 4二、創(chuàng)建工作分解結構 7三、實施質量保證 13四、規(guī)劃質量管理 26五、建設項目團隊 29六、組建項目團隊 45七、產業(yè)環(huán)境分析 51八、強化科技創(chuàng)新，穩(wěn)固產業(yè)發(fā)展基礎 52九、必要性分析 53十、公司概況 53公司合并資產負債表主要數據 54公司合并利潤表主要數據 54十一、項目基本情況 54十二、進度實施計劃 56項目實施進度計劃一覽表 57十三、經濟效益分析 58營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 58綜合總成本費用估算表 60利潤及利潤分配表 61項目投資現金流量表 63借款還本付息計劃表 66十四、投資計劃 67建設投資估算表 69建設期利息估算表 70流動資金估算表 71總投資及構成一覽表 72項目投資計劃與資金籌措一覽表 73

收集需求項目目標的4個要素中，最核心的就是范圍目標，它定義了整個項目需要交付的結果，可以說是項目所有活動的參照點。但什么因素決定了項目的范圍呢？產品所具有的功能其實都是為了滿足客戶的某種需要，這種需要最終左右了項目應該做什么和不做什么。我們把這種需要稱為需求。需求表述了客戶打算利用項目成果來做什么，而項目的產品范圍則定義了什么樣的產品可以實現客戶的需要?？蛻粜枨笫恰耙颉保a品范圍是“果”，需求和范圍之間存在著一個轉化過程，兩者之間是有區(qū)別的?？蛻舨皇莾H僅為了擁有而購買產品，而是通過產品來實現某種目的?！靶枨蟆笔恰胺秶敝?。不同行業(yè)，需求和范圍在項目管理之中有不同的側重。在某些傳統(tǒng)的行業(yè)中，促使項目建立的客戶需求是相當明確的。例如，建一棟樓的目的是滿足客戶居住的要求，這是千百年來都不變化的需求。而用戶更關心的是造什么樣的房子，這就是范圍的概念。在另外一些新興的行業(yè)中，特別是一些IT或者軟件類型的項目，項目的需求都是解決一個新的問題，或者是創(chuàng)造出一種新的需要。這個時候連解決什么問題都說不清楚，又怎么能準確把握交付什么樣的產品就能解決問題呢？前者就是我們說的“需求”，后者就是所謂的“范圍”。這類項目有一個共同的特征：項目是在需求還只是一個概念的情況下開始的，需求是很不清晰、很不準確的。項目的第一個活動就是搞清楚用戶需求，然后在正確需求的基礎上確定項目的產品范圍及工作范圍，并作為后續(xù)項目活動的基準。這個活動看起來雖然簡單，但卻有幾個重要的環(huán)節(jié)需要注意：首先，要明確需求收集活動的目的是什么。很多人會誤以為需求收集就是搞清楚用戶要的是什么產品。定義產品就是確定產品范圍，它是在確定需求之后的活動。我們應該在這個階段集中力量搞清楚以下問題：?用戶為什么需要這個產品？?用戶打算拿這個產品解決什么問題？?這個產品給用戶帶來了什么價值？整個需求活動都是圍繞著用戶來進行的。其次，當我們搞清楚了用戶的需求后，就需要確定創(chuàng)建什么樣的產品來滿足用戶需求。這就是需求分析活動的目的，其結果就是定義產品的規(guī)格說明書。事實上，很多成熟行業(yè)的項目都是從相對詳細而準確的產品規(guī)格開始的，產品規(guī)格定義了產品范圍。在IT或者軟件行業(yè)中，其第一個活動則早于產品規(guī)格而是從收集需求開始的，由需求確定規(guī)格，也就是產品范圍。范圍是項目其他活動的源頭和基礎，所以需要采取措施控制好這個源頭。在某些項目中，存在比“范圍”還要提前的“需求”活動，則更需要控制好“需求”?！靶枨蟆笨刂坪昧?，由它衍生出的“范圍”也就控制好了。但有的時候項目需求變化了，項目范圍可能變化也可能不變化。最后，需要特別注意的是：獲取項目需求和定義產品規(guī)格（范，圍）所要求的技能是不同的。獲取項目需求的人員必須對要解決的問題，也就是業(yè)務領域很熟悉，而定義產品所要求的技能則是技術能力。很少有人在兩個領域都是專家。如果只具備一種技能的人做了兩個要求不同的事情，很可能某一件事達不到要求。一個懂技術但不懂業(yè)務的人員去收集客戶需求，容易導致需求質量不高，這一問題在現實中經常出現。了解項目需求、確定項目范圍確實有一定的先后關系。很多項目在明確需求之前就簽訂了項目的實施合同，這個時候項目就承擔了一定的風險，因為如果識別的需求和當初估計差距較大，就會導致項目產品和工作范圍超出預期。有些大型項目會把需求定義工作和需求實現工作兩部分活動分開。在第一階段，請專門的咨詢公司進行需求定義，然后利用定義好的需求進行第二階段招標，選擇合適的需求實現伙伴。這種做法無疑能夠保證兩部分不同要求的工作都可以達到相應的要求。創(chuàng)建工作分解結構工作分解結構，是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準確地確定它們的進度、成本以及質量要求。說得通俗一點，WBS就是將項目進行分解的一種方法。它使得項目目標從抽象的表述轉化成了詳細、明確且實在的工作內容。這些工作內容就變成了項目目標的具體體現。這樣來說，WBS有3個主要目的：?在制定WBS的過程中，進一步加深對項目的認識和理解。?項目目標被分解成小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務，消除項目的神秘感。?作為后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎。工作分解結構最常用的表示方法——列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創(chuàng)建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進行編碼，其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應關系。當然這主要是針對大型項目來說的，小項目可以不做編碼。WBS是一個典型的樹狀分層結構。最上面一層代表整個項目，通常稱之為0層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創(chuàng)建WBS：類比法、自上而下法、自下而上法。類比法，顧名思義就是利用一個類似項目的WBS作為構建本項目WBS的起點。很多專業(yè)領域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標準。自上而下法被認為是最常規(guī)的創(chuàng)建WBS的方法。它從項目最大的單位開始，逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數，細化工作任務。對于經驗豐富的項目經理和項目組來說，由于他們具備廣泛的技術知識和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容當中。這3種方法各有特點和其特定的適應性。一個高質量的工作分解結構對項目的后續(xù)工作至關重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點。步驟一：建立0層，也就是以整個項目作為分解的基礎。對單個項目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項目來說，這樣做便于項目分解結構的合并操作。步驟二：建立項目的可交付成果列表。步驟三：對每個可交付成果進行分解，得到細分的子可交付成果。這一過程可以循環(huán)下去，直到得到適當的顆粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結構，它代表了項目最后完成的所有產出物及其分解。步驟四：對每個子成果進一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經歷了這些活動，我們就可以構造一個子成果。步驟五：某些子成果的簡單相加就可以構成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關聯活動。橫向關聯活動包括子產品的集成活動、驗收活動等。最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀整個WBS，我們可以看到以下一些特點：第一，項目分解從可交付結果開始進行逐步分解，這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結果就構成了項目的產品范圍。它意味著項目最終或者進行過程中都會產生哪些工作產品，這些產品最終會轉化成交付給客戶的交付結果。這種分解方式體現了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待項目的關注點是不一樣的，前者關心如何完成項目，后者關心完成的是什么，是不是所期望的。從表現來看，前者在意實施活動，后者在意實施結果?，F實中大多數項目的WBS是由項目實施方來完成的，所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進行分解的。這一方面體現了實施方作為實施領域的專家對活動細節(jié)的理解，另一方面反映了其對目標效率因素的關注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項目出現問題的根源之一。因為客戶方關心“我能得到什么”，而實施方只關心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強調以交付結果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實施活動為主線進行分解所產生的問題。第二，WBS的葉子節(jié)點幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項目的全部工作。這些活動就構成了項目的工作范圍。后續(xù)的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應的資源，以及如何優(yōu)化資源的分配來提高項目實施效率。第三，在進行分解的過程中，存在4種構成模式：第一種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由名詞構成。第二種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由動詞構成。第三種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點由名詞和動詞共同構成。第四種：父節(jié)點是動詞，子節(jié)點全部由動詞構成。雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創(chuàng)建一個高質量的WBS并不容易，往往需要反復多次進行。同時，實現一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領域方面的專業(yè)技能。也就是說，工作分解結構的質量與完成這項工作的人對該項目所處工程技術領域的理解和經驗高度相關。有時甚至可以說，WBS的創(chuàng)建是一項創(chuàng)造性工作。它凝結了項目實施人員對項目范圍的充分理解，也包含了大量的來自過去實踐的經驗總結。所以，如果一個組織實施的類似項目很多，完全可以總結出一個WBS模板。這個模板實際上是企業(yè)過去經驗的總結，代表了企業(yè)的核心能力。前述的3種構建WBS的方法中，最有價值的是類比法。下面是創(chuàng)建WBS的基本原則?WBS中的產品范圍應該包含所有的中間和最終工作產品。?WBS中的工作范圍應該包含所有的項目任務和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務都不會被分配相應的資源，其實施也無法得到保證。?分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規(guī)則。?在WBS的每一個節(jié)點上，可以建立賬目編碼系統(tǒng)來唯一標識和確定每一項工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準確度，減少管理成本；另一方面，這個編碼可以和進度及成本管理產生對應關系，特別有利于對項目進行非常準確而詳細的成本預算及核算管理。?在WBS的某一層節(jié)點及其以下所有單元，可以作為獨立的單元來單獨管理，被稱為“工作包”。每一個工作包可以分配相應的責任人，并建立責任分配矩陣。工作包范圍內的所有結果或者活動由該責任人負責。工作包的設定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒有硬性的規(guī)定。WBS事實上是項目管理活動和工程活動的連接點，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關聯。后續(xù)的項目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進行的。?項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。?項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。?項目的范圍變更必須基于WBS進行。實施質量保證（一）項目中的質量管理活動從質量保證的概念中我們發(fā)現，人們對質量管理的認識已經從，“關注產品本身”提升到“關注產品被制造的過程”上來。也就是說，好的過程確保了好的產品，這一點也重復驗證了前述的“過程起到了經驗傳承的作用”。對過程的保障就是對產品的保障，其根源也在于“過程就是制造好產品的經驗”。在項目中，質量保證活動都是圍繞著項目執(zhí)行過程展開的，但包括了兩個方面的內容：?確保約定的過程被遵循，也就是質量審計活動。其活動內容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現偏差，需要及時糾正。?在實施過程中，根據所出現的問題尋找過程改進的機會，改進質量。上述兩部分內容相輔相成，其本質還是不斷去完善過程來產生“好產品”。但項目本身的實踐經驗傳播和繼承并不局限于項目內部，而是和組織級的活動有關。這既包括在制定質量計劃的時候參照組織過去的經驗，也包括把自身的實踐經驗貢獻給組織。（二）質量審計質量審計的目的是確保項目遵循所約定的實施過程、規(guī)范和標準。這一方面是為了確?，F代化大規(guī)模生產活動的有序進行，另一方面也意味著被認可的經驗得以傳承。對組織來說，有序的生產活動顯然更有效率，但獲得這種結果的前提是個體遵循約定的制度和過程。質量審計活動就是對生產活動進行檢查，以確保制度被遵循。般來說，這種檢查集中在過程符合度上。質量審計大多是由獨立的質量保證人員來實施的，可以是內部人員，也可以是外部人員，但必須遵循獨立的原則。審計中所有發(fā)現的不符合項目都會被記錄下來，項目經理應該在后續(xù)工作中盡快糾正這些不符合項目。質量審計是建立質量保證體系的必要組成部分，因為只有確保流程被實施，其項目活動的行為才具有一定的可預測性。大多數企業(yè)在初次建立質量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有開展質量保證活動之前，大多數工程技術人員都會有一個相對自由的做事習慣，并且都認為自身的做法是最有效率的。但現在卻被要求去遵循一個預先約定的流程，同時還被定期地監(jiān)督和檢查，這顯然會遭到他們本能的抵觸。質量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習慣的轉化。在這個過程中，質量保證人員和一線的項目實施人員經常會產生矛盾和沖突。這也是大多數企業(yè)在建立質量保證體系過程中遇到的難題之一。事實上，大多數阻力都是來自這樣一個問題：“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經驗？”這個疑問經常困擾著流程的遵循者和流程實施的監(jiān)督者，特別是在企業(yè)建立流程體系的初期，其流程制度并不一定完全是自身經驗的總結，而很可能來自其他企業(yè)或者收集來的資料。在這種情況下，流程的優(yōu)勢被大打折扣，而引來的副作用卻被放大。大多數企業(yè)在建立質量保證體系的初期經常把質量保證人員定位為“警察”，用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來說，這種比喻并沒有錯，但卻讓一線的實施人員和質量保證人員形成了一種對立關系，并沒有對工作產生積極的作用。質量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目應該遵循的流程，還是在執(zhí)行中通過監(jiān)督發(fā)現流程執(zhí)行中的問題，其都是為了更好地實現項目目標，所以我們可以把質量保證人員看做項目的顧問和咨詢人員，兩者之間不是對立的關系，而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現問題不是為了懲罰，而是為了尋找更好的機會，這樣流程反而會被執(zhí)行得更好。（三）質量改進檢查項目實施是否遵循流程的審計活動，不是為了“揭短”，而是為了尋找改進的機會。但機會從何而來呢？缺陷的預防是通過預定義的過程來實現的，即使如此，通過質量控制活動仍然可以發(fā)現很多產品缺陷，這些缺陷的產生可能是由于以下兩類原因：?預定義的過程是可以預防的，但是操作者沒有遵守。?預定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒有對它進行預防。對于前者，我們需要做的是對操作者進行更好的培訓，或者對過程的遵循加強監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進的機會。所有人都不喜歡犯錯，但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”，從而避免犯錯誤。有經驗的人成功率高，是因為他們已經固化了正確的行為習慣。但這一優(yōu)勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說，它需要的是一個屬于組織一級的能力。具體來說就是：組織通過定義的執(zhí)行過程使得所有人都可以達到有經驗的人的執(zhí)行結果和能力。這里并沒有簡單地把出現的缺陷當做一個負面影響來處理，而是把它看作一個可以被改進的機會。出現問題并不可怕，可怕的是重復出現以前出現過的問題。對出現的缺陷除了進行返工外，還需要判斷缺陷的來源。如果是實施的問題，則需要改進實施。例如，加強培訓，提高人員質量意識，引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題，則進入過程改進的環(huán)節(jié)當中。（四）尋找關鍵性的少數——質量工具：帕累托分析人們通常有這樣的直覺：對一件事而言，所有的原因大致一樣重要；對于一個商家而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關注；對于一個企業(yè)而言，某一范圍內的所有員工大致有同等的價值；所有的生意、每一種產品、每一分利潤對企業(yè)而言都一樣好推而廣之，所有的機會都有近似價值，我們應平等以待。可是，意大利人帕累托給了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣的結論：20%的人口享有80%的財富，某一族群占總人口的百分比與該族群所享有總收入或財富之間有一項一致的數學關系，而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復出現。因此，80/20成了這種不平衡關系的簡稱，后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點不在于百分比是否精確（實際上精確的80/20關系出現的概率很?。?，而在于告訴我們：以一個關鍵的小的誘因、投入和努力，通?？梢援a生大的結果、產出或酬勞，這是一個可預測的事實。在經濟生活和人們的日常生活中到處都有80/20現象：20%的產品和20%的顧客，承擔了企業(yè)約80%的營業(yè)額；20%的產品和20%的顧客，通常帶來企業(yè)80%的獲利；20%的朋友，占據了你對外交往80%的時間；80%的人、80%的時間，使用的是電腦或電器20%的功能；而在產品發(fā)現的缺陷中，80%的問題來源于20%的起因……帕累托所發(fā)現的80/20原則強調了這樣一個原則：“關鍵性的少數，其重要性大于次要的多數?！卑延邢薜馁Y源投入到那些關鍵而重要的事情上，其回報投入比要高得多。在質量改進環(huán)節(jié)中，需要利用80/20原則首先關注那些產生了80%問題的20%因素。其做法是，統(tǒng)計分類事件發(fā)生的頻率分布，并且按照發(fā)生次數由高到低排列，這樣可以看出哪些情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發(fā)生的頻數（次數），Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計頻率。X軸表示影響項目質量的各個因素或項目，曲線表示各種影響因數的累計百分數。具體步驟如下：（1）確定要統(tǒng)計的因素的分類依據。（2）收集一定時間內影響項目質量的各因素的數據，統(tǒng)計各因素的頻數，并計算其頻率和累計頻率。（3）根據影響質量的各個因素發(fā)生的頻率，從左向右依次排列在X軸上，各種影響因素在X軸上的寬度一致，以直方柱的高度表示各因素出現的頻數。（4）將計算的各因素的累計頻率逐一標注在相應的坐標點上，并將各點連成累計頻率曲線。（5）一般將累計百分數分為三類：累計百分數在0～80%為A類，此區(qū)間內的因素為主要影響因素；累計百分數在80%～90%的為B類，此區(qū)間內的影響因素為次要因素；累計百分數在90%～100%的為C類，此區(qū)間的因素為一般因素，不作為解決的重點。所以，帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。80/20原則其實并不僅僅就是個質量工具，它也是一種工作和生活中的指導性原則，和其他一些管理理論相互呼應。例如：?在資源有限的情況下，對目標排列優(yōu)先級，這就要求識別出對項目最有價值的那些目標并優(yōu)先保障。?約束理論中，強調識別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它，也反映了尋找最關鍵要素的指導思想。?在系統(tǒng)模式中，尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解，尋找關鍵的思路。（五）尋找問題的根源一質量工具：魚骨圖通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題，下一步就是尋找這些問題產生的根源。我們可以借助一個工具——魚骨圖，也稱因果分析圖，又因為其發(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結果聯系起來，并且對觀點進行有效分類。一個經常采用的分析過程是從“人、機、料、法、環(huán)”五個因素作為起點開始進行“頭腦風暴式”的原因查找：?“人”，是指過程實施的人員。?“機”，是指操作過程所需要的工具或者機器設備。?“料”，是指原材料，也就是項目的輸入。?“法”，是指操作方法或者操作過程。?“環(huán)”，是指實施活動所處的環(huán)境，包括工作環(huán)境，也可以指管理、市場等外部因素。這5個方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個出發(fā)點，其目的是給出一個指引。魚骨圖強調的是發(fā)散性思維。也就是說，先不管這是否就是主要因素，只要是對問題的產生有影響，都可以在第一階段中進行羅列，羅列的同時進行分類。從5大類開始，利用類似魚骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步細分。但總體來說，魚骨圖是通過發(fā)散來匯聚所有可能導致問題出現的原因，強調的是“廣”而“全”。實際操作上，魚骨圖往往僅是尋找問題根源的第一步，這種廣撒網的方式無法給出有針對性的解決辦法，因為資源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后，需要給出每一類因素對問題產生所占的權重。也就是說，還需要判斷哪一類因素是最先要解決的，然后針對這類因素進行深入挖掘，即先“廣”后“深”。（六）追根溯源——質量工具：五個為什么有一項統(tǒng)計，對一個問題連續(xù)追問五個為什么，就可以得到該問題產生的根源。相對其他質量工具來說，這并不是一個正規(guī)化的方法，而更像是一種處事態(tài)度，但在實踐中卻非常有效。操作時，連續(xù)追問五個為什么看起來簡單，但有一個技巧需要掌握。例如，雖然大多數人知道看書是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問：問：為什么不看書？（第1個Why）答：沒有時間。問：為什么沒有時間？（追問，第2個Why）答：工作忙。問：為什么工作忙？（追問，第3個Why）答：因為老板分配的工作多（這個回答阻止了繼續(xù)追問的可能性，因為問題根源被轉移了）上面的示例具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問會在最后那個回答后終結，因為回答者把根源轉移到他人身上。也就是說，為什么會出現這個現象，是因為“別人”造成的，“我”無能為力。發(fā)問者在遇到這種情況時要特別注意，這說明：?已經接近問題根源，因為回答者開始試圖轉移視線。?可能問題真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找，可以照此繼續(xù)追問他如果是上面第一種情況，我們說問題的根源基本上很接近了，但這個時候需要某種技巧處理這種轉移視線的回答。例如問：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問題重新轉移回來）答：可以。問：那為什么不想辦法提高工作效率呢？（繼續(xù)追問）答：自己以前沒有意識到，只從外部找原因。（找到問題根源）在追問“為什么”的過程中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常常把責任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對，特別是很多情形下，這也是一種客觀現實。一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的內部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時你的處事態(tài)度有兩種：一種是只關注外部那些不可控的因素，但這只會為事情不成功尋找理由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會擴大，可控因素的范圍會縮小，事情成功的可能性也就越來越小了。另一種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關注自己所能影響的，這樣就會繼續(xù)努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的爭取，實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴大。由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異：前者稱為消極的，因為其總在關注事情不利的一面；后者稱為積極的，因為其即使存在不利因素，但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成，但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不努力肯定不會成功。道理很簡單，但體現在日常行為上面，上述的5個為什么追問往往受阻于人們的消極態(tài)度。（七）過程改進尋找到產生問題的根源，通過制定或者改進流程來消除，這一過程被稱為PDCA循環(huán)，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：?P——計劃，包括方針和目標的確定以及活動計劃的制訂。?D——執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運作，實現計劃中的內容。?C——檢查，就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。?A——行動（或處理），對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現。對于沒有解決的問題，應提到下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：?周而復始：PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，以此類推。?大環(huán)帶小環(huán)：類似行星系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。?階梯式上升：PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。?統(tǒng)計的工具：PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法作為推動工作、發(fā)現問題和解決問題的有效工具。典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A，而八個步驟是：?分析現狀，發(fā)現問題。?分析質量問題的各種影響因素。?分析影響質量問題的主要原因。?針對主要原因采取措施。?執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。?檢查，把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比。?標準化，把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。?把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環(huán)中解決。顯然，PDCA循環(huán)強調改進是一種試探性的行為，結果被確認達到了目標，才會被引入流程中來固化。事實上，一次流程改進活動融合了前面所講的幾個活動，包括識別改進機會、確定改進范圍、定位問題根源、制定改進方案并實施等。最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學管理，其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚光大。早期強調的是：貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效率的標準化過程。但隨著發(fā)展過程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉移到了確定最優(yōu)過程本身上來。既然過程是過去最佳實踐經驗的集合，那也就意味著隨著經驗的累積，過程本身也會不斷改進。強調遵循過程是一方面，更重要的是所遵循的過程確實是最佳經驗。所以建立過程不斷被優(yōu)化和改進的機制就成了過程管理的核心。但經驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內容，必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。規(guī)劃質量管理（一）質量活動和質量成本質量活動包括?事前預防，通過一系列的預防措施，盡可能一次性把工作做對，減少錯誤的產生。?事后檢查，利用質量控制活動對完成的工作成果進行檢查。這部分工作也被稱作質量控制或評價。?出錯后的補救活動。這3種類型的活動構成了質量活動的主要內容，它們的執(zhí)行都是需要成本的。其中，預防活動稱為P成本，檢查活動稱為A成本，補救活動稱為F成本。3種成本構成了質量成本的PAF成本模型。（二）質量經濟性質量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來之后，它可能是被客戶或者是內部的質量控制活動所發(fā)現，但只要發(fā)生這種情況，這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產生的，很難事先估計。質量的一致性成本發(fā)生在偏差被發(fā)現之前，也就是說，還不知道是否會“做錯事”，但必須假設可能會出錯，從而預先作出一系列的預防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施，是可以事先計劃的。事實上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關聯的，一致性成本是主動因素，而不一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大，那么其質量也會較高，不一致性成本會相應較低；在一致性成本上投入較低，其質量會較差，從而不一致性成本就會相應升高。項目的質量成本是兩者之和。顯示了一個最佳平衡的原則，控制一致性成本在一個適當的比例可以取得最佳的效益和成本之間的平衡。但在現實操作中，這一點并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況：過高的質量會帶來高成本，因為有高昂的一致性成本；但過低的質量并不意味著低成本，因為其后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質量是先期高投入產生的，而低質量則是先期低投入產生的，但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有把握產生最恰當的一致性控制成本時，偏向過高的好處總是大于偏向不足。在一個成熟的產業(yè)中，工藝和技術都比較穩(wěn)定，其一致性質量成本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對質量活動評估的重要參考數據。（三）制訂項目質量計劃正如在前述質量管理的基本原理中所介紹的那樣，項目的質量計劃就是確定項目所要實現的質量標準，以及通過什么樣的過程去達到這些標準。這份在項目初始階段生成的“項目質量計劃”，其內容應包括：?項目和產品需要達到的質量目標。?實施項目質量管理的各項資源分配、人員的職責和權限。?為了達到質量目標，項目所應遵循的過程和規(guī)范。?在相應的階段對產品所實施的質量控制活動。?確保過程和規(guī)范被遵循的質量審計活動。?在項目的進程中所實施的質量改進活動和機制。?達到質量目標的度量方法。?為達到質量目標必須采取的其他措施。編制質量計劃的方法通常有質量費效比法、質量標桿法、質量流程圖法、質量實驗設計法等。質量費效比法，就是利用前述的質量經濟性原則，分析質量的投入成本和所獲取收益之比，選擇那些對項目最有價值的質量活動。能夠采用質量費效比法來制訂質量計劃的項目，必須具備大量的歷史數據可供參考，且這些數據所反映的活動過程是高度可重復的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質量活動。質量標桿法，是尋求本行業(yè)中的最佳實踐。在很多類型的項目中，由于產業(yè)本身的成熟度問題，還無法得到準確的量化數據來反映質量成本和效益之間的關系。而同時，精確地獲取和分析數據也會產生較高的代價。這個時候，通過在組織中或者行業(yè)中尋求橫向對比，直接吸取和繼承別人的優(yōu)勢，就可以比較容易地實現目的。質量標桿法依賴于在行業(yè)內部建立基準比較的機制，也就是說必須可以獲取行業(yè)內的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨立的咨詢組織，可以在整個行業(yè)內部建立標桿基準進行比較。質量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標注出質量形成和產生的工作環(huán)節(jié)，包括質量產生活動、質量控制活動、壞質量修復活動等。質量實驗設計法，是指在一些大型項目中，為了確定哪些因素會對質量產生影響，在確定質量計劃之前進行某些實驗活動，來識別和確認那些對質量產生影響的因素，以便于更好地建立質量計劃。（四）項目的質量目標項目的質量目標包括對交付產品的質量要求和實施過程的質量要求兩個方面。產品的質量要求是指那些衡量產品的質量屬性，這一般和產品的工程技術領域高度相關，但是也可以從一般性的原則出發(fā)來考慮。建設項目團隊建設項目團隊過程是項目管理里唯一具有“管人”概念的過程。對“人力”這一特殊資源有兩種看法：一種看法認為，人力只是所需資源的某一類，只關注數量而忽視人本身的獨特性；另一種看法認為，伴隨著人力資源管理理論的發(fā)展，強調人的本性和人與人之間社會聯系的獨特性，充分挖掘人的才能。這兩種思路并不相互排斥，—般來說，前者廣泛應用在宏觀層面。在高層管理中，領導者無法仔細甄別每一個具體人的特征，只能依賴群體特征制定政策和制度。而在微觀層面，則應更多關注個體及個體差異，采取不同策略應對。影響和利用員工的工作動機，可以激發(fā)員工努力工作，也稱作激勵。為什么員工需要激勵呢？對于機器和設備，只要給足所需要的資源，它們就會不折不扣地完成“本職工作”。但人除了能像機器一樣提供“勞動力”外，還有思想和情感。這是不同于機器的一個優(yōu)勢但也會是一個劣勢。驅動人工作的要素，最直接的就是工資或薪水。某些管理學的研究方向也曾把組織系統(tǒng)想象成一條生產線，把人看成生產線上的一個環(huán)節(jié)，只要提供工作動力（工資），就可以重復而穩(wěn)定地工作。這種假設在某些領域，例如制造業(yè)是個不錯的簡化模型。但在一些更多依賴智力活動的行業(yè)，則必須考慮感情因素對工作績效的影響。實際上，驅動人努力工作的動力要比我們的簡單假設復雜得多。人力資源管理理論中有很大一部分是探討影響人們工作動機的因素，現匯總如下：?討論“基本人性”的麥格雷戈X理論一Y理論和沙因的四種人性假設。?需要型理論，包括馬斯洛的需要層次理論、ERG需要理論、麥克利蘭的成就需要理論。?滿意度理論，包括赫茨伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論。?行為理論，包括期望理論、強化理論。（一）麥格雷戈X理論一Y理論麥格雷戈認為，基于人性的理論存在兩種截然相反的假設基礎分別被定義為X理論和Y理論。X理論主要體現了集權型領導者對人性的基本判斷，這種假設認，為：?一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。?人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。?人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創(chuàng)造性。?人們通常容易受騙，易受人編動。?人們天生反對改革。基于X理論對人的認識，持這種觀點的領導者認為，在領導工作中必須對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，對員工應當嚴格監(jiān)督和控制，在領導行為上應當實行高度控制和集中管理，在領導模式上采取集權的領導方式。Y理論對人性的假設與X理論的假設完全相反，主要觀點是：?一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛工作，從工作中獲得滿足感和成就感。?外來的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實現目標的有效方法下屬能夠自我確定目標、自我指揮和自我控制。?在適當的條件下，人們愿意主動承擔責任。?大多數人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。?在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮?；赮理論對人的認識，領導者應該對職工采取民主和放任自由型的領導方式，在領導行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權的領導原則，將下屬目標和組織目標很好地結合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。X理論一Y理論的選擇決定管理者處理員工關系的方式。但是迄今為止，還沒有足夠的證據證明哪一種假設更為有效。實際中既有因采取X理論而取得成效的例子，也有因采取Y理論精華而得到發(fā)展的例子。（二）需要層次理論需要層次理論是研究人的需求結構的一種理論，為美國心理學家馬斯洛首創(chuàng)。他在1943年出版的《人類動機理論》一書中提出了需要層次理論。馬斯洛的需要層次理論可以說是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。這個理論的構成根據3個基本假設：?人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需求不能充當激勵工具。?人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現）。?當人的某一級的需要得到最低限度的滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內在動力。基于此，馬斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實現需要五類，依次由較低層次到較高層次。?生存需要，顧名思義，是尋求生存的基本要求。這類需要的級別最低，人們在轉向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類需要。一個人在饑餓時不會對其他任何事物感興趣，他的主要動力是“活著”。管理者應該明白，如果員工還在為生存而忙碌，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。人們是為報酬而工作，只關心收入、工作的環(huán)境條件等，所以激勵手段包括：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等。?安全需要。這里的“安全”一詞更多的是指生存的穩(wěn)定性和對意外傷害的規(guī)避等。例如，當一個人找到一份工作可以滿足基本生存的需要之后，他會進一步想到工作是否穩(wěn)定，是否有足夠的福利等來保障穩(wěn)定的生活、抗御外來意外的傷害。安全需要沒有被滿足的員工，一般較少冒險，更愿意承擔把握性大的工作，對工作本身并不挑剔。?社交需要。這是與前兩者截然不同的另一層次。可簡單表述如下：人們尋求被接納的社會環(huán)境，工作被作為尋找和建立和諧人際關系的機會。在這種需求下，員工十分希望工作場所和同事之間有著“家”一樣的感覺。管理者此時可以采取一些強調集體氛圍之類的團隊建設活動，以增強員工的集體感和主人意識。?自尊需要。員工非常關注他人對自己的認可與尊重是他們自尊需要的體現。這是他們在被接納成為團隊一員（社會需求）之后的進一步要求。有尊重需要的人希望別人認可他們的實際能力，按照自我評估的要求接納他們。他們關心的是成就、聲譽、地位和晉升機會，這需要得到別人的認可。當需求得不到滿足時，他們會變得沮喪。而徒有虛名的名譽地位也會對他們的心理構成威脅。因此，可以采取公開獎勵和表揚等方式，包括頒發(fā)榮譽獎章、在公司的刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等激勵方式，布置工作要特別強調工作的艱巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人們對自己工作的自豪感。?自我實現需要的目標是自我實現，也稱發(fā)揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。這類人有較強的解決問題的能力，自覺性高，善于獨立處事。他們可能已在某個時刻部分地滿足了其他的需要，希望得到更充分的發(fā)揮來顯示自己的才華。當然，他們可能會由于過分關注這種最高層次的需要的滿足，而自覺不自覺地放棄滿足較低層次的需要。自我實現需要占支配地位的人在受到激勵后，會在工作中運用最富于創(chuàng)造性和建設性的技巧。他們認為，無論哪種工作都可以進行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。（三）激勵因素一保健因素理論激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又稱為雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他30多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵因素》、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對200名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒能持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒會持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果發(fā)現，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的：使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，把后者叫做保健因素。保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督體系、人際關系、工作條件、工資、福利待遇等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，只是消除了不滿意，并不會產生積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來積極、滿意和激勵作用的因素叫做“激勵因素”，這是些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、被賞識、挑戰(zhàn)性的工作、更多的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。這些因素能對人，們產生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統(tǒng)的激勵因素即使達到最佳狀態(tài)，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦產生不滿意以后，就不能產生更積極的效果。只有激勵因素才能使人們有更好的工作成績。赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進行了多次調查，他們發(fā)現，由于調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別。但總地來看，激勵因素基本上歸屬于工作本身或工作內容，保健因素基本歸屬于工作環(huán)境和工作關系。赫茨伯格也注意到，激勵因素和保健因素會發(fā)生若干重疊，如賞識屬于激勵因素，起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能產生消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的實現”這兩點聯系起來。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意到工作內容因素的重要性，揭示它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵程度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿。但它的作用往往又是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意他們在精神層面的需要，滿足他們這方面的需求，如注意合理的工作安排，給人以成長、發(fā)展、晉升的機會等。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。（四）斯金納的強化理論強化理論由美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出。斯金納生于1904年，1931年獲得哈佛大學心理博士學位，1943年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。1968年他曾獲得美國全國科學獎章，是第二個獲得這種獎章的心理學家。斯金納在心理學的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境，當行為后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用正強化或負強化的辦法影響行為的后果，從而修正其行為。這就是強化理論，也叫做行為修正理論。斯金納所倡導的強化理論是以強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上能決定這種行為今后是否會重復發(fā)生。根據強化的性質和目的，可分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。斯金納的強化理論和佛羅姆的期望理論都強調行為與其后果之間的重要關系，但佛羅姆的期望理論較多地涉及主觀判斷等心理過程而強化理論只討論刺激和行為的關系。強化理論具體應用的一些行為原則如下：?經過強化的行為趨向于重復發(fā)生。所謂強化因素，就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種后果。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性。?要依照強化對象的不同采取不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經歷不同，需要也會不同，強化方式也應不一樣。如有的人重視物質獎勵，而有的人更看重精神鼓勵，就應區(qū)分情況采用不同的強化措施。?小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時才能進行評估和采取適當的強化措施。同時還要將目標進行分解，細分為許多小目標，這樣不僅有利于目標的實現，而且能提高目標的新穎性和增加目標的持續(xù)性，更有利于激勵的長效實施，達到充分調動人們積極性的目的。?及時反饋。指通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，應在行為發(fā)生后盡快采取適當的強化方法。員工在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋也能起到正強化的作用；如果領導者對這種行為不予注意，行為重復發(fā)生的可能性就會減少甚至消失?？梢娂皶r反饋對有效實施強化手段有積極作用。正強化比負強化更有效，所以在強化手段的運用上，應以正強化為主。強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。因為一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發(fā)生。如果能在事前通過理論分析使后果按預期發(fā)生將有利于管理，同時也為員工能在有利于發(fā)揮才干的備選方案中進行選擇提供良好條件。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和對行為的改造上。（五）人為什么需要工作：激勵理論總結及實踐應用如果我們對上述繁雜的激勵理論做個總結，可以發(fā)現這么一個規(guī)律：?驅動人們工作的動力因素可以分為物質和精神兩大類。?動力可以來自自身，也可以來自外部環(huán)境。我們分析3種需求理論，其中生存和安全需求都屬于來自外部的物質滿足，社會、合群和被認可的需求則屬于來自外部的精神滿足而自我實現和權力需求屬于來自內在的精神滿足。可以簡單地認為這是一個從低級被動到高級主動的需求變化。這些需求因素在什么條件下可以起作用呢？赫茨伯格的雙因素理論給了很好的總結，簡化來看，激勵因素總是和精神層面的需求有聯系，而保健因素則依賴于物質需求的滿足。但作為管理者去施加這些因素的時候，對被激勵者來說是來自外部的被動作用。事實上，在最高層次的自我精神滿足方面，管理者提供的是一個可以讓被激勵者自我獲得需求滿足的平臺。也就是說，給他提供自我發(fā)展的空間和平臺，這就是更高層次的激勵。期望理論是這種高層次激勵的一種表述。進一步分析可以發(fā)現期望理論包含兩個層面的需求滿足：第一，對人潛在能力進行認可，這也包括對其過去成績的肯定；第二，為人獲取更高的需求滿足提供發(fā)展空間。兩者共同產生作用。但顯然，期望理論起作用的基礎是更低層次的保健因素已經被滿足。強化理論關注的是激勵因素的運用時機。它強調在行為過程中就可以實施正負激勵因素來強調所期望的行為。顯然在運用強化理論的時候，更多的是物質層面的短期行為。被動性的精神鼓勵也有作用但對最高層次的自我激勵因素則幾乎不起作用。公平理論強調實施激勵或者懲罰措施對所有人的標準都要一致。但在實踐中我們發(fā)現維持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是說公平是一種底線。具體到實踐操作層面上，給予被激勵者物質獎勵比較容易操作，見效也比較快，對實施者的要求也低，所以物質獎勵是最常用的一種手段。但如果長期使用物質激勵，其缺陷也顯而易見：?考慮到“人的適應性”，其作用會逐步遞減。所謂“人的適應性”，是指邊際效應遞減原理。一個餓了的人，你馬上給他一個蘋果，這個蘋果對他來說效用就非常大。他吃完這個蘋果后，你繼續(xù)給他第二個，仍然會有效用。但顯然其作用小于第一個。以此類推，到第五個的時候，可能已經完全不起效用了。?直接提高了成本，這在很多財務基礎不是很雄厚以及初創(chuàng)的公司里都不容易操作。?會逐步改變人員的工作動機，從而產生負面影響。物質激勵用得過度會導致員工產生依賴性。心理學有這么一個經典的例子：一群小孩在一個老人家門前踢球，老人覺得很吵，就讓小孩們離開。但小孩們不聽老人的，繼續(xù)吵吵鬧鬧地玩耍。老人就想出一個辦法。第二天小孩們繼續(xù)來踢球時老人就給了每個人1元錢。小孩們很高興，第三天繼續(xù)來踢球，老人又給了他們每人2元錢。小孩們看到踢球還能掙錢，第四天就又來了。這時老人就不給小孩們錢了，小孩們非常生氣，就去別處玩了。?不利于創(chuàng)造性工作的發(fā)揮，因為創(chuàng)造性工作的動力來自成就感。我們發(fā)現物質激勵作用的效果和所付出的成本相對比，其優(yōu)勢并不大，所以大多數真正有持續(xù)性的激勵手段都在于如何有效利用精神需求來實現目標，而激勵的藝術性也體現在這點上。精神層面的激勵是一個優(yōu)秀管理者必須掌握的軟技能之一，其最終達到的效果是：不需要太多的物質手段就可以讓員工努力工作。筆者在實踐中總結出兩點基本原則供讀者參考：第一，讓員工感覺到他是在為自己工作。企業(yè)和員工之間是雇傭關系，員工在一個企業(yè)中工作一定是有所圖的，企業(yè)僅僅通過強調“員工對企業(yè)奉獻”來實現精神上的激勵，基本上不可行。反之，應強調管理者把企業(yè)目標和個人目標相對應，也就是說：“通過實現企業(yè)目標，個人可以得到什么？”特別強調員工個體的收獲，才真正符合大多數普通人的工作動機。第二，作為強勢一方的企業(yè)應主動示好。企業(yè)和員工之間很容易形成對立關系，企業(yè)總希望員工先奉獻，然后才會給予付出。但員工總覺得企業(yè)在想辦法榨取自身利益。兩者之間久而久之就成了“互相算計”的對立關系。這就好像兩個陌生人，如果都在假設對方對己不利，就誰也不會首先伸手和對方握手。但只要有一方主動示好，或許一切猜疑就都在無形中化解了。然而在企業(yè)和員工這兩者關系上，企業(yè)是強勢的，員工處于弱勢。在這種情況下，強勢者主動放下姿態(tài)示好往往是破冰的關鍵一步。先示好，就意味著企業(yè)要先行投入，但換來的就是員工心甘情愿地為一家好雇主奉獻。組建項目團隊項目實施所需要的最重要資源就是人力，但是將一群人召集來并形成富有戰(zhàn)斗力的團隊需要一個建設過程。這個過程包括如下幾個方面：?獲取所需要的人員。一般來自兩方面：組織內部調配和外部招聘。無論哪種情況，都需要仔細地選擇，以期和工作性質的要求盡可能匹配。?將一群人打造成一個團隊，需要遵循某種團隊形成的規(guī)律。?高績效的團隊需要各種角色的成員。（一）為項目選擇合適成員組建項目團隊最主要的目的是為項目選擇合適的人員，項目人員要求和項目各個工作職位性質高度相關，一般來說都遵循匹配的原則。在具體操作中，一般需要考慮以下因素：第一個考慮因素：和工作相關的基本知識和技術，這是首要的基本條件。雖然這一條件是通過大體一致的教育、培訓等來獲得，但能力的大小仍會有差異。第二個考慮要素：經驗。這個因素決定了個人在非理想情況下解決問題的能力。教育和培訓只能幫助人們完成基礎的知識累積，個人的實際工作時間越長，他所積累的處理問題的經驗也就越多。經驗要素除了自我積累外，還可以通過組織學習、經驗共享來快速獲取。第三個考慮要素：人際關系及合作能力。主要通過觀察個人是否易于或主動愿意與他人相處，了解其思維和行為方式是否有利于合作。前兩個要素無疑是針對個體完成工作的能力要求提出的，而第三個要素則是針對團隊工作提出的?，F代項目很強調合作，團隊的協(xié)作效率直接影響整個團隊績效的高低，特別是對某些關鍵性的協(xié)作崗位更需要關注。第四個考慮要素：領導能力。這里所指的領導能力主要是，除了有效完成本職工作外，還可以幫助或帶領他人。和前面3個要素只關注完成工作本身的要求不同，它更關注團隊的長遠目標：提高團隊能力。第五個考慮要素：工作動機。由受聘者回答為什么選擇這份工作，是以滿足生存和物質需要為主，還是因為興趣，或者為了提升自身能力等。一般來說，工作動機和人的需要層次相關，這一點請參考后續(xù)的激勵理論。工作動機和員工在日常工作中的態(tài)度相關聯。態(tài)度是驅動員工工作的本質動因。它決定了員工的工作目標是否和企業(yè)一致，是僅僅達到要求，還是超出期望。大多數項目經理選擇人員時可能更關注人員的綜合素質和基本能力，但缺乏本質動因的話，意味著所有這些不會真正產生價值。我國古代有一句諺語：“先知先覺，可用也；后知后覺，亦可用也；不知不覺，不可用也。”說的就是這個道理。GE的前總裁杰克?韋爾奇也說過：原意就是：要么領導，要么跟隨，否則離開。上面5項基本要求是一個遞進關系，選擇人員就可以從這5方面進行系統(tǒng)的考察。不同的工作崗位，5方面要素的排列順序也不一樣。前兩項是基本要求，但可以創(chuàng)造條件改進和提高。而后面三項，卻和一個人的性格和行為習慣有關。雖然也會在適當條件下發(fā)生改變，但至少在短期內發(fā)生改變的代價較高。從某種程度上說，選擇人員時也需要平衡，這取決于關注的內容，也和項目本身性質有關。人們在選擇項目人員上還經常存在一個誤區(qū)，總希望項目成員各方面都優(yōu)秀。這往往可遇而不可求，即使碰巧能有所滿足，人力成本也會高出平均水平。所以在大多數情況下，項目組在無法得到所謂“最佳”人力資源的情況下，需要在一些要求上進行取舍。這種取舍根據項目的特征會有所不同。有些要求對項目帶來短期利益，經驗、專業(yè)知識和技能會成為側重點；有些要求產生長期效益，學習能力、團隊能力等會顯得更加重要。一般來說，事務性工作會看重產生短期效益的技能，而創(chuàng)造性工作更重視那些長期要素。人力資源管理的很多理論會有助于項目組選聘合適的項目成員這些內容請參考后續(xù)章節(jié)。（二）團隊形成的規(guī)律在組建項目團隊中，需要關注的第二個問題就是“從聚集一群人到成長為一個可以戰(zhàn)斗的團隊”之間所需要的過程。Tuckman和Jensen的研究結果表明，團隊形成要經過一系列的階段和過程。一般來說，團隊從建立到產生績效需要經歷4個不同的階段：形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、表現階段。1、形成階段團隊成員帶著一個共有的目標聚集在一起，每人懷著既興奮又緊張的心情懂景未來，渴望有美好的前景；但也同樣會生出很多的疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。在這個階段，團隊有很高的士氣，團隊成員也抱有很高的期望。雖然大部分人可能是沒有合作過的，但相互之間仍然充滿了信任，迫切希望及早投入到工作當中。實際上，只要一開始工作，團隊很可能進入一個危險的震蕩階段，這是一般項目團隊必須經歷的時期。2、震蕩階段盡管所有人都熱情高漲，但是理想總要被現實所打破。團隊成員之間的技術水平、工作習慣和方式上的差異，對目標訴求的不同，都會在工作中表現出來。團隊成員內部的矛盾和沖突會日漸凸顯，高漲的團隊士氣會迅速地降低，抱怨、不信任、推卸責任和難以協(xié)作等情緒和現象滋生，有些人甚至會選擇逃避而離開團隊。這是一個理想被現實打破的階段。震蕩階段幾乎是不可避免的，這個階段處理得不好會導致團隊最終瓦解。能不能渡過這一難關，正規(guī)階段的作用十分重要。3、正規(guī)階段正規(guī)階段最主要的目的是建立團隊規(guī)則。團隊規(guī)則的內容包括團隊的任務目標、工作流程、任務分配和職責等。經歷震蕩階段的團隊士氣低落，人與人之間充滿了不信任。職責不清導致互相推諉或推脫責任。這種情況也有好的一面，因為這正是建立團隊規(guī)則最好的時機。要讓大家明確，只有建立人人能遵守的規(guī)則和制度才能實現有效協(xié)作，維護團隊的一致性。在團隊規(guī)則的指引下，團隊成員明確自己的任務和責任，也懂得如何和他人進行有效的協(xié)作。經過一段時間的磨合，逐步形成默契。漸漸地，團隊的績效有所體現，團隊士氣也有所恢復，從而達到正規(guī)階段最主要的目的。4、表現階段進入表現階段的團隊是一個基于明確規(guī)則高效運行的團隊。這個時候的團隊目標就是完成任務，實現績效。大多數團隊在完成初期的幾個階段之后進入表現階段，意味著一支富有戰(zhàn)斗力的團隊形成了。從上面的分析可以看出，整個團隊形成的過程就是團隊的核心聚集力從一股熱情轉移到團隊規(guī)則上來的過程。在這4個階段中，最重要的是正規(guī)階段。因為，震蕩階段是不可避免的。而把團隊從崩潰的邊緣拉回到正常的軌道，并逐步樹立起信心和建立起績效依靠的是正規(guī)階段所形成的團隊規(guī)則和基于規(guī)則的默契協(xié)作。產業(yè)環(huán)境分析堅持深化改革。堅持全面深化改革體制機制，以制度創(chuàng)新為核心，積極推進供給側改革，著力破除阻礙我市工業(yè)轉型升級體制積弊、激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力，激發(fā)發(fā)展新動力。堅持創(chuàng)新驅動。堅持以創(chuàng)新促轉型、以創(chuàng)新帶升級，加大創(chuàng)新支持力度，優(yōu)化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境，切實提高自主創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、引進消化吸收再創(chuàng)新能力，將創(chuàng)新打造成工業(yè)提檔升級源動力。堅持項目帶動。堅持投資拉動擴大工業(yè)經濟總量，加強對產業(yè)拉動力強、稅源潛力大、環(huán)境友好型項目的篩選和扶持，加強對智能化、綠色化技術改造項目的支持，夯實工業(yè)轉型升級基礎。堅持對外開放。堅持全面推進全方位、多層次、寬領域對外開放，著力構建開放型工業(yè)經濟體系，積極營造優(yōu)質、高效發(fā)展環(huán)境，充分利用“兩種資源、兩個市場”，培育工業(yè)發(fā)展新活力。堅持兩化融合。堅持以工業(yè)化帶動信息化、以信息化促進工業(yè)化，充分發(fā)揮新一代信息技術集聚要素、提質增效升功能，著力推動信息技術與工業(yè)深度融合，積極培育“互聯網＋工業(yè)”的升級發(fā)展新模式。堅持綠色共享。堅持倡導綠色低碳生產模式，支持工業(yè)企業(yè)開展節(jié)能環(huán)保改造，研發(fā)環(huán)保型產品，促進經濟效益與生態(tài)效益的有機統(tǒng)一，實現發(fā)展成果人民共享。強化科技創(chuàng)新，穩(wěn)固產業(yè)發(fā)展基礎加強共性基礎技術研究。開展非織造布紡絲、成網、成型基礎研究，提升特種纖維成網和可生物降解聚合物紡絲成網技術穩(wěn)定性，推動納米、微米纖維非織造布技術產業(yè)化。加強多軸向經編、大尺寸成型、三維編織、2.5維織造等工藝技術研究，破解立體成型連續(xù)化、自動化、數字化技術難題，開發(fā)紡織柔性材料功能化、綠色化整理技術和復合技術。開展強鏈補鏈聯合攻關。梳理重點產品產業(yè)鏈圖譜，支持龍頭企業(yè)組織上下游企業(yè)協(xié)同開發(fā)，開展非織造布專用聚丙烯切片、可生物降解材料、專用纖維、專用助劑以及織造成型裝備開發(fā)，提升產業(yè)鏈穩(wěn)定性和質量效率。完善多層次科技創(chuàng)新體系。打造新型創(chuàng)新平臺，加強原創(chuàng)性引領性技術研發(fā)，加大在應急救援、醫(yī)療健康、航空航天等領域的應用拓展。建設區(qū)域性創(chuàng)新中心，開展細分領域關鍵技術攻關和市場應用。鼓勵企業(yè)加大研發(fā)投入，加強產業(yè)鏈協(xié)作，建設行業(yè)重點技術研發(fā)基地，加快科技成果轉化應用。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：盧xx3、注冊資本：1460萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-6-177、營業(yè)期限：2016-6-17至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12286.209828.969214.65負債總額5280.144224.113960.11股東權益合計7006.065604.855254.55公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入37072.5529658.0427804.41營業(yè)利潤8913.447130.756685.08利潤總額8074.586459.666055.93凈利潤6055.934723.634360.27歸屬于母公司所有者的凈利潤6055.934723.634360.27項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）項目地點項目選址位于xx（待定）。（三）項目實施進度項目建設期限規(guī)劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資33175.99萬元，其中：建設投資26281.90萬元，占項目總投資的79.22%；建設期利息353.68萬元，占項目總投資的1.07%；流動資金6540.41萬元，占項目總投資的19.71%。（五）資金籌措項目總投資33175.99萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）18740.24萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14435.75萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：73500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：62600.26萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7946.60萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：16.94%。5、全部投資回收期（Pt）：6.11年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：31835.30萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元33175.991.1建設投資萬元26281.901.1.1工程費用萬元22147.441.1.2其他費用萬元3476.061.1.3預備費萬元658.401.2建設期利息萬元353.681.3流動資金萬元6540.412資金籌措萬元33175.992.1自籌資金萬元18740.242.2銀行貸款萬元14435.753營業(yè)收入萬元73500.00正常運營年份4總成本費用萬元62600.26""5利潤總額萬元10595.47""6凈利潤萬元7946.60""7所得稅萬元2648.87""8增值稅萬元2535.51""9稅金及附加萬元304.27""10納稅總額萬元5488.65""11盈虧平衡點萬元31835.30產值12回收期年6.1113內部收益率16.94%所得稅后14財務凈現值萬元2553.23所得稅后進度實施計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容1234567891011121可行性研究及環(huán)評▲▲2項目立項▲▲3工程勘察建筑設計▲▲4施工圖設計▲▲5項目招標及采購▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7設備訂購及運輸▲▲▲8設備安裝和調試▲▲▲▲▲9新增職工培訓▲▲▲10項目竣工驗收▲▲11項目試運行▲▲12正式投入運營▲（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產并發(fā)揮其社會效益和經濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。經濟效益分析（一）營業(yè)收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業(yè)收入73500.00萬元；具體測算數據詳見—《營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入44100.0051450.0062475.0073500.002增值稅1372.251663.072099.292535.512.1銷項稅5733.006688.508121.759555.002.2進項稅4360.755025.436022.467019.493稅金及附加164.68199.56251.92304.273.1城建稅96.06116.41146.95177.493.2教育費附加41.1749.8962.9876.073.3地方教育附加27.4533.2641.9950.71（二）正常經營年份