20效率法則的組織人力資本管理制 8500字

構建基于“80/20效率法則”的組織人力資本管理制8500字構建基于“80/20效率法那么〞的組織人力資本管理制

內容提要：“80/20效率法那么〞說明，少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法那么運用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。倡議采取五項措施：〔1〕精挑細選，發(fā)現“關鍵少數〞成

員；〔2〕千錘百煉，打造核心成員團隊；〔3〕鍛煉培訓，提高“關鍵少數〞成員的競爭力；〔4〕有效鼓勵，強化“關鍵少數〞成員的工作動力；〔5〕優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數〞成員團隊。

關鍵詞：人力資本人力資本管理80/20效率法那么

運用“80/20效率法那么〞管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權或無力構建基于新規(guī)那么的新制度，則，在現行制度下部分地使用“80/20效率法那么〞，也有助于組織目標的實現。

是什么法那么有如此神效？

80/20效率法那么〔the80/20rinciple〕，又稱為帕累托法那么、帕累托定律、最省力法那么或不平衡原那么。這里的“帕累托〞，與經濟學中馳名的“帕累托效率〔ParetoEfficiency〕〞[①]中的“帕累托〞是同一個人——維爾弗里多·帕累托〔Vilfredoareto，1848—1923年〕，意大利經濟學家和社會學家?！布s翰·伊特韋爾等，1992〕

早在19世紀末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發(fā)現，大局部財富流向小局部人一邊。還發(fā)現某一局部人口占總人口的比例，與這一局部人所擁有的財富的份額，具有比擬確定的不平衡的數量關系。而且，進一步研究證實，這種不平衡模式會重復出現，具有可預測性。經濟學家把這一發(fā)現稱為“帕累托收入分配定律〞，認為是“帕累托最引人注目的奉獻之一〞。既然是“引人注目〞的成果，那為什么沒有像“帕累托效率〞那樣在以后的時空里繼續(xù)發(fā)光，到達“光榮奪目〞的境界呢？A·P·柯曼〔A..Kirman〕認為，在帕累托討論“收入分配定律〞的?講義》中有一個顛倒原意的“印刷錯誤〞?！白阅且院?，關于帕累托實際說的意思一直是一筆大糊涂帳。〞[②]也許，這就是導致這顆“珍珠〞黯然失色的主要原因。

這里，既不打算刨根問底，也不準備追求“形而上〞的邏輯，而是方案把管理學家發(fā)揚的帕累托的思想及其在帕累托思想之上增添的光芒，展現在讀者面前，以期照亮人力資本及其他資源或要素管理者新的思想路徑。

管理學家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結果：如果20的人占有80的社會財富，由此可以預測，10的人所擁有的財富為65，5的人享有的財富為50。管理學家看重的是這一結果體現的思想，即不平衡關系存在確實定性和可預測性。〔里查德·科克，2022〕

以80對應20的典型不平衡關系相稱的“80/20效率法那么〞，反映的正是帕累托的上述思想。這一法那么，具有強勁的解釋力，因而獲得了普遍性的意義。對于“80/20效率法那么〞，里查德·科克有一個精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關系。典型的情況是：80的收獲來自20的努力；其他80的力氣只帶來20的結果。〞[③]在經濟、社會和日常生活中，合乎“80/20效率法那么〞的現象，可以說俯拾即是。試舉幾例：

—貿易公司20的產品或客戶，帶來80的收益；

—“圖書大廈〞20的圖書的銷售量，占全部圖書銷售量的80；

—一個學院或一個系，不到20的教師，領走80以上的教學科研津貼；

—在一個地區(qū)，20的罪犯，犯下了80罪行；

—一個城市里80的交通事故，歸咎于20的冒失司機；

—一個國家80的醫(yī)療資源，為20的人口所利用；

—門診大夫80的時間，診治占總數20的疾病；

—女士80的時間所穿的衣服，不到她全部服裝的20；

—家里20的地板有80的磨損；

—世界上20的人口，消耗了大約80的資源；

—20的企業(yè)所生產的價值，占一國或全球范圍內全部企業(yè)生產價值的80。

總之，這個法那么告訴人們一個道理，即在投入與產出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。

表明了什么是“80/20效率法那么〞，接下來討論如何把這一法那么所內涵的理念和規(guī)律運用于組織人力資本管理活動之中。這一問題要從認識和行動兩方面來考慮。

在認識

方面，管理者必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。使用權主體只能間接控制，無法直接支配。運用權主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供應決定?！餐踅?，2022.5；2022.12〕

其次，人力資本是最重要的生產要素。不僅因為生產的可持續(xù)開展對人力資本要素需求的比例不斷擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。

第三，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。在一種“游戲規(guī)那么〞下默默無聞的“平庸之輩〞，在另一種規(guī)那么下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才?！坝螒蛞?guī)那么〞就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)那么。制度是資本，是生產力的發(fā)明者。通過構建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產力。

第四，“80/20效率法那么〞適用于人力資本管理。實踐說明，一個組織的生產效率和未來開展，往往決定于少數〔比方20〕關鍵性的人才。對一個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括下列人員：

〔1〕CEO、CFO[④]等高級的管理人員；

〔2〕開發(fā)、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或工程負責人；

〔3〕高級研究與開發(fā)〔R&amD〕人員；

〔4〕具有發(fā)明創(chuàng)造高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；

〔5〕其他極具開展?jié)摿Φ母咚刭|員工。

認識是重要的，但不是目的。認識的目的在于行動。知道什么樣的人對組織具有關鍵作用不費吹灰之力。但是，要發(fā)現、培養(yǎng)、鼓勵、使用、保持、優(yōu)勝劣汰這“關鍵少數〞，如果路數不對、辦法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也無濟于事。

下面五項行動倡議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。

之一：精挑細選，發(fā)現“關鍵少數〞成員。

所謂發(fā)現“關鍵少數〞成員，實際上是要發(fā)現“關鍵的〞人力資本。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現〞，更何況是對特定組織具有關鍵作用的人力資本？為了找到適宜人選，許多組織不僅要支付發(fā)現本錢，而且還得冒因“招聘失敗〞而導致價值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付本錢或所冒風險越大。招聘CEO、CFO等“最關鍵〞的高級管理人員，可以委托專業(yè)“獵頭公司〔HeadHunter〕〞進行。為此需要付出的效勞費可達所獲人才年薪的25，甚至35。盡管費用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、廉價。2022年6、7月間，國內媒體“爆炒〞了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高校〞，不到三個月因疑心“博士身份有假〞及“溝通困難〞等原因被解聘的新聞。[⑤]假定校方〔山東外事翻譯學院〕和“哈佛博士〔陳琳〕〞動機純粹，則，這件事可以看作是“招聘失敗〞的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭〞效勞的本錢。CEO、CFO等下列層次“關鍵少數〞，主要以組織中的人力資源部門在內部市場和外部市場“發(fā)現〞為主。有多種辦法與技術可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的辦法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面談需要經過準備、實施、評估三道程序。面談的辦法有非結構化、半結構化和結構化等多種類型。

然而，即使經過了多道程序、使用了多種辦法與技術精挑細選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個滿意如意。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比擬有效地降低甄選失誤的本錢。保證“關鍵少數〞的甄選質量，除了依賴正式規(guī)那么，還需要注意防止認識上的誤區(qū)。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語說得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之璧，不必采于昆侖之山。〞〔南朝宋·劉義慶?世說新語·言語》〕廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關鍵少數〞的正確選擇。此外，千軍易得，一將難求，為求得一員大將，還需要睜開“伯樂眼〞，靜心守侯，等待“千里馬〞的到來。這就像一句古詩描寫的意境：“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。〞〔宋·辛棄疾?青玉案·元夕》〕

之二：千錘百煉，打造核心成員團隊。

發(fā)現“關鍵少數〞成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數〞整合起來，從當選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團隊〔teams〕。建立團隊，就是要把“每個人的能力、經驗、態(tài)度和價值交織在一起，發(fā)明出一個內容豐盛的結構。〞[⑥]團隊結構具有緊密、完整、協(xié)調特征，通?？梢援a生大大優(yōu)于離散個體或渙散群體之和的效率或力量。因而，在日趨劇烈和國際化的競爭環(huán)境中，團隊正逐步成為經濟和社會活動主流的工作方式。

一個組織的存在與開展，取決于多種內生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。

首先是團隊決策。這是成功的第一步?！耙谎蕴猫?、“家長制〞、“一把手說了算〞，是小農經濟性質的決策方式。這種方式，不止流行于方案經濟時期。時至今日，在競爭機制、價格制度和權力平衡結構尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的“大眾團體〞中，甚至在一些學術團體中，仍然普遍存在著決策權高度集中的現象。決策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產流失的概率必然大大增加。

眾所周知，政府曾經在保持原有產權結構不變的情況下，對國有企業(yè)實行“放權讓利〞、“擴大自主權〞政策。政策所導致的直接變化，就是企業(yè)決策權的擴大和集中；許多大型企業(yè)書記、經理或懂事長、總經理職務由一人擔任。由于產權制度不配套，致使由個人所壟斷的決策權被濫用。許多人以權謀私，追求權力“租金〞最大化；更有人把企業(yè)資產轉往境外，造成了國有資產的大量流失。目前，高等學校正在發(fā)生類似過去國有企業(yè)“放權讓利〞、“擴大自主權〞模式的改革。在產權結構不變的情況下進行這樣的改革，隨著校長、院長、系主任在招生、專業(yè)設置、教職工崗位聘任等方面權力的擴大，難免不會發(fā)生濫用權利、以權謀私行為。明晰產權邊界，建立權力結構平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。

同樣，在生產要素交易、生產作業(yè)、產品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。技術、工藝與產品創(chuàng)新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分工高度專業(yè)化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質人力資本，建立高效率研發(fā)〔R&amD〕團隊，強化合作博弈機制，是組織實現創(chuàng)新的必然選擇。

之三：鍛煉培訓，提高“關鍵少數〞成員的競爭力。

核心競爭力是組織在劇烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，外表上看，是體現在產品開發(fā)、性能改良和生產本錢節(jié)約等一系列過程中的當先技術與工藝，但實際上，應該是發(fā)明、掌握和〔或〕運用技術與工藝的人，即組織中“關鍵少數〞成員所具有的人力資本。

人力資本有自學習功能和使用的價值增值性。但是，人力資本的自學習活動，并不一定沿著組織所希望的方向開展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織開展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與開展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關鍵少數〞成員組織專用性人力資本的競爭力。

專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的“鍛煉〞和專用性技能的“培訓〞兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓過程中，應該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應〔Pygmalioeffect〕〞[⑦]的作用，即要相信、激勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說：你行！你能做到！你一定會成功！事實證明，此法可以大大鼓勵員工取得顯著的培訓績效。

在鍛煉與培訓過程中，更應該注意本錢-收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產權關系確定、邊界明晰、使用權和收益權的實現有保證，就可以放任“馬太效應〞，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權、收益權實現沒有十分把握，則，就應該在強化人力資本產權關系的同時，注意采取分散投資策略，防止“把雞蛋放在一個籃子里〞——把鍛煉與培訓的時機集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司〞的目標，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。

投資“關鍵少數〞成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權實現機制，避免人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資〔與接受組織安頓的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約〕，履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最正確選擇。

之四：有效鼓勵，強化“關鍵少數〞成員的工作動力。按照人力資本產權理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內以一定代價使用員工人力資本的權利。獲得了使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體〔載體本人〕直接控制、具體操作，任何載體之外的權利主體〔包括所有權主體〕，只能間接利用。要想比擬充沛地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的鼓勵，產生努力工作的動力。

鼓勵源于需要。當行為主體的需要未滿足時，就會出現心理緊張，進而在身體內產生內驅力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告打消。[⑧]然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產生。需要的層次越高，滿足的難度越大，鼓勵的因素越復雜。

“關鍵少數〞成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕·馬斯洛〔AbrahamMaslow〕的需要層次理論〔HierarchyofeedTheory〕，[⑨]應該是到達最高和次高層次的需要——自我實現需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或時機，才可能產生有效鼓勵。這些條件或時機主要包括：

〔1〕獲得榮譽、提升地位、受到尊重；

〔2〕分享決策權、管理權；

〔3〕進修、提高業(yè)務水平；

〔4〕確定的、令人稱心的個人職業(yè)開展方案；

〔5〕發(fā)揮潛能、實現個人價值。

之五：優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數〞成員團隊。

對組織中的“關鍵少數〞成員和由“關鍵少數〞成員構成的團隊，要實行動態(tài)管理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。

保持組織員工的流動性十分必要。有二位美國學者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學家勒溫〔K.Lewin〕。他提出了“場論〞，認為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環(huán)境E〔個人的“場〞〕的函數：=f〔P，E〕。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互“適應〞到“不適應〞的開展過程。由于個人無法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會因為少數個人而發(fā)生改變，因此，當適應程度下降至不適應程度時，新的環(huán)境無論對于個人還是組織都是最正確選擇。另一位是卡茲〔Katz〕。他在大量調查統(tǒng)計的根底上提出了“組織壽命學說〞。他發(fā)現，1.5—5年是科研組織的最正確年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔〞之間交流有限；之后，“老相識〞之間“老話〞連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的方法就是人員流動。數年流動一次，一生流動7—8次是合理選擇。[⑩]

“流水不腐，戶樞不蠹〞。以績效考核為依據，對“關鍵少數〞成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例〔比方5—10〕淘汰制，同時，不斷發(fā)現、引進優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件。

參考文獻：

1．約翰·伊特韋爾等編：?新帕爾格雷夫經濟學大詞典》，中譯本，第三卷，經濟科學出版社，1992年6月第一版。

2．里查德·科克著，李漢昭編譯：?帕累托80/20效率法那么》，海潮出版社，2022年12月第1版。

3．王建民：?人力資本產權研究》，博士后研究報告，2022年5月，收藏于中國博士后科學基金會和國家圖書館。

4．王建民：?人力資本生產制度研究》，經濟科學出版社，2022年12月第1版。

5．[美]蓋伊·拉姆斯登和唐納德·拉姆斯登著，馮云霞等譯：?群體與團隊溝通》〔第3版〕，機械工業(yè)出版社，2022年10月第1版。

6．[美]斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏等譯：?組織行為學》〔第7版〕，中國人民大學出版社，1997年12月第1版。

7．[美]GaryDeler著：HumaResourceManagement，8thEdition〔?人力資源管理》，英文第8版〕，清華大學出版社影印出版，2022年9月第1版。

8．張德主編：?人力資源開發(fā)與管理》〔第二版〕，清華大學出版社，2022年10月第2版。

[①]帕累托在其著作?政治經濟學講義》和?政治經濟學教程》中為“帕累托效率〞下的定義是：對于某種經濟的資源配置，如果不存在其他生產上可行的配置，使得該經濟中的所有個人至少和他們在初始時情況一樣良好，而且至少有一個人的情況比初始時嚴格地更好，那末這個資源配置就是最優(yōu)的?！矃⒁娂s翰·伊特韋爾等編：?新帕爾格雷夫經濟學大詞典》，中譯本，第三卷，第868頁，經濟科學出版社，1992年6月第一版。〕

[②]參見約翰·伊特韋爾等編：?新